目标管理研究

【摘要】在计划的实施方法中，目标管理是一种卓有成效的手段，上下级共同制定目标，根据目标要求分配相应的职责和权力，根据目标对其工作情况进行考核，最后对该员工进行奖惩，在这样的目标管理过程中，如果产生了先进的管理经验和方法，应该在下次目标管理过程中加以使用，如果有了教训，应该在今后的目标管理过程中加以避免。

【关键词】目标管理；成果评价；信息反馈性

一、目标管理的思想

目标的定义是个人或者组织预期在未来达到的状态。目标应该是可以量化的，这样便于对目标的执行和控制。如某个人的目标是三年后自己的收入达到月入万元。某个生产车间的每天生产目标是50个产品。

1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。任务和目标是密不可分的。企业中先有目标再有任务的。上级根据这些目标来检查下级的工作任务完成情况。目标是进行分层的，即有了企业的总目标，然后会对目标进行纵向和横向的分解，每个部门，每个层次目标的实现最终保证企业总目标的实现。

2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此责任来作为指导业务和衡量各自贡献的准则。制定目标时，上下级应该一起行动，共同制定目标，而不是强迫下级去制定目标。

（1）这个共同制定目标指的是共同制定下级的目标，该目标经过论证后应该是可以被下级接受的，可以考核的，且具有一定挑战性的。（2）某个目标的制定和完成需要上下级共同的努力，因此有必要上下级共同商讨目标的可行性，并确定要完成该目标需要得到哪些任务的支持。且要确定彼此的工作任务。

3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。企业总目标的实现有赖于各个分目标的实现，企业总目标被分解分配在各个部门，各个职位，各个人员中。目标的分解表现为纵向的层次性和横向的联系。高层管理人员会制定企业的长远目标，各个部门根据该目标分别制定各个部门的目标，部门中的每个人员也会根据部门的目标制定职位目标和个人目标。在同部门内或者各个部门之间，某一个目标的实现可能依赖于其他目标的完成情况，即目标存在因果关联性。或者某个目标的实现需要其他成员或者部门的支持和协作，此时又体现为横向的协作性。

4.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级指挥和控制。管理人员和工人是依靠已经确定的目标进行自我控制和自我指挥。之所以会达到这样的效果原因是：无论是员工还是工人，他们的目标都是自己参与完成制定的，该目标一定是在该人的能力范围之内，由于目标的制定过程中充分发挥了该人的主动性和创造性，基于对自己决定负责的态度，也会对该目标的完成情况进行自我控制和自我指挥。

二、目标的性质

目标以任务的形式分散在每一个工作岗位上，每个任务的完成保证了企业总目标的实现，每个目标和任务成为对每一个岗位进行成果评价、绩效考核、实施奖惩的依据。目标具有：（1）层次性；（2）网络性；（3）多样性；（4）可考核性；（5）可实现性；（6）富有挑战性；（7）伴随信息反馈性。

1.层次性

目标的层次性是伴随着管理者的管理层次而出现的。在组织中，管理层次可以分为高级管理人员、中层管理人员、基层管理人员。高层管理人员制定的目标是企业长远发展的规划，该规划涉及的时间长、范围广，是企业最高层次的目标。中层管理人员制定的是每个部门的目标，涉及的范围仅限于本部门的业务活动，对目标的具体实现步骤会采用一种近细远粗的措施。基层管理人员制定的是自己所管辖范围的目标，一般是日常业务完成的目标。高层长远目标的实现有赖于每个阶段中层目标实现的支持。中层目标的实现有赖于短期日常目标的实现。目标从高层到低层会表现为一种层次性、相关性、依赖性。

2.网络性

岗位的相关性决定了目标的网络性，各个职位的目标是因果相关或者是协作相关的。所谓的因果相关指的是某一个目标的实现有赖于其他目标的实现，这也是一种线性关系。比如销售部门目标的完成有赖于生产部门是否可以完成生产目标，销售部门的工作必须在生产部门工作的基础上来进行。同样的，财务部门的工作也肯定需要以销售部门的工作结果为基础。只有销售部门完成了他们的销售目标，财务部门才可以实现他们的财务目标。从生产部门、销售部门、财务部门的目标关系来看。目标是具有因果联系的，即目标是线性的。某些部门之间的目标是存在协作性的，即某一目标的实现有赖于其他目标的支持，比如财务部门每个月都进行工资发放，但是如何确定应该发放工资的员工姓名，这就需要人事部门提供人员变动名单。此时，财务部门的日常工作目标就有赖于人事部门工作目标的支持。

3.多样性

对于每个管理者来说，某一时期的目标不是唯一的，而是多个的，这些目标之间可能不存在明显的联系。对于生产车间的管理者这样的基层管理者来说，生产目标是他要完成的任务，同时他还有领导目标，即在日常的管理者，通过各种激励奖惩措施，保证员工的工作积极性和主动性。如果该车间购买了新的生产机器和设备，该车间管理者还应该对新机器设备的使用对员工进行必要的培训，此时就产生了培训目标。同样的，该管理者还应该存在与其他部门的协作目标。过多的管理目标可能会使得管理者无法将精力和注意力集中在重要的地方，对于管理者来说，管理目标虽然很多，但是管理者应该可以根据目标对企业的贡献的大小对目标的重要性进行排序，应该重点实现最重要和紧急的工作目标。那些不重要和不紧急的目标则可以排在重要和紧急的工作目标之后。

4.目标的可考核性

目标应该以一种量化的形式表现出来，比如，某企业生产部门的目标应该为本月生产量要比上个月增长20%，而不应该是“本月的生产目标比上月多”这样模糊的语言。之所以要求目标必须量化，是因为目标的量化可以作为今后考核的依据。实施目标管理的企业，每个工作人员都要根据目标进行自我指挥和自我控制，对于普通的生产车间的员工来说，他如何得知每天的工作任务是否完成呢？无疑量化的目标是进行自我成果评价的最重要的依据。比如，该员工的每天生产目标是50件合格产品，如果此人今天只生产了49件产品，且还有一件报废品，那么当日的生产目标这个员工是没有完成的。同样，量化的目标也是管理者对其他员工进行评价和奖惩的重要依据，具体考核的过程与员工进行自我考核的过程是相同的。

5.目标的可接受性

根据期望理论可以推断如下的结论，如果一个工作目标远远超过了员工的工作能力，员工对这个目标就会沮丧、悲观和缺乏信心。因此当应用目标管理的时候，管理者应该注意上下级共同商议可以被下级接受的目标，这个目标应该在员工的工作能力范围以内的，这样才会对员工产生比较大的激励力。比如，如果某个管理者要求员工在一天内完成比以前日产量要多三倍的工作量，这样的要求不仅员工无法完成，也可能会给企业带来不必要的损失，比如残次品增多，原材料浪费等。

6.目标的挑战性

如果工作目标可以被员工轻而易举的完成，那么这个工作目标对员工来说也是缺乏挑战性的，员工也无法通过这个工作目标的完成来取得工作能力和知识的提升。所以，企业的管理者应该给员工分配略微超出员工工作能力的工作目标。员工必须付出努力和学习才可以完成该工作目标。当然，目标的挑战性和目标的可接受性是统一的，也并不是对立的。在目标的设立中，应该采取跳一跳，摘桃子这样的目标设定方法。

三、目标管理的过程

目标管理是一个涉及企业全部部门和人员的管理方法，它采用层层控制的手段，使得企业的总体目标和每个岗位的岗位目标都得以实现，是一种有效的计划实施方法，目标管理的过程也是有一定固定步骤可以遵循的，现在进行描述：

1.制定目标

为了便于理解，执行和考核，目标必须是明确而具体的，目标的内容应该包括期限、质量、数量、成本等衡量标准。这样的目标方便员工进行自我控制、自我指挥，便于员工明确努力的方向，便于管理者根据明确具体的标准对员工进行工作成果的评价和考核。

2.明确各个岗位的作用

总目标以一种分解的形式分布在各个岗位上，各个岗位工作目标的完成保证了总目标的完成，有必要根据目标的要求为每个工作岗位分配相应的权力，使得该工作岗位可以调动相应的人财物去完成分目标的要求。也应该为每个工作岗位选拔相应的人才，这些人才应该是具备完成相应分目标的能力知识和精力的。

3.执行目标

在每个岗位的员工都被明确了应该完成的工作目标，且被分配了相应的权力之后，管理者和员工就应该运用权力去完成这些工作目标。由于这些目标是员工自己参与制定的，且完成工作任务的人财物等方面条件具备，员工必然会对工作充满信心和责任心，积极主动有创造性的去完成应该完成的工作任务。

4.成果评价

成果的评价包括三部分，第一是上下级的互相评价，这一种评价方式有利于交换工作意见和信息，有利于积累工作方法方面的经验，有利于互相监督和督促。第二是同级之间的评价，由于同级之间工作上存在业务往来，所以每个工作环节应该根据自己的感受来对同级人员的协作情况进行评价，无论是本环节还是其他相关环节都属于组织的任务，都应该认真努力的完成；第三种是自我评价，由于目标是自己参与制定的，工作是自己主导执行的，工作标准明确而具体，因此可以根据工作标准对自己的劳动成果进行评价。上述三种评价方式应该按照不同的权重进行加权平均，最后得出评价结果，评价结果应该作为进行奖惩的依据。

5.实行奖惩

根据上个步骤得出的考核结果进行相应的奖惩，奖赏和惩罚涉及到物质和精神两个方面，物质的方面包括工资和奖金的变动，精神上的奖惩则涉及工作条件的变化、工作的变化、地位的变化、表扬或者批评等。在进行奖惩的时候一定要注意奖惩要及时、公正而合理。只有及时的奖励和惩罚才能起到比较好的激励效果，而过期的奖惩则失去了相应的维持积极行为或者打击某种不良行为的作用。

参考文献

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