目标管理:通过目标实现管理

A公司是前几年才进入汽车行业的新兵，推出第一款经济型轿车的售价为4.98万，由于性价比高，深受中等收入家庭的青睐，两年中累计销量达5万辆。这款车型的热销引起了同行的关注，竞争对手个个摩拳擦掌打算分食经济型轿车这杯羹。该公司战略市场部门向决策部门提交的调查报告称，一年后该车的售价定在4万元之内才具有竞争力。为了提早应对竞争对手的市场份额围剿行动，公司决定实施代号为“398计划”，意思是一年后该车销售价格定为3.98万元，降价1万元销售。原来一辆车的毛利润仅为10%，公司决定售价下降1万，但毛利润依然维持在10%。换句话说，售价降低20%，如果成本不变，那么多卖一部车，公司就会亏近5000元人民币。看来，A公司是想通过“398计划”进一步打造产品性价比，在确保合理利润的同时巩固和扩大市场份额。

许多人为这一计划能否实现担忧，他们认为价格降了这么多，肯定会亏损。在“398计划”启动会上，公司总裁给出了一个等式：目标利润=顾客可以接受的价格-预算成本。既然“顾客可以接受的价格”是来自于市场调查，已经确定了这样一个数字；而“目标利润”也是不可以更改的目标，那么唯一可以改变的是“预算成本”。通过计算，“预算成本”在原来成本基础上下降9000元。

该公司迅速成立了以常务副总裁为总成本负责人的组织机构，下设研发设计、采购供应、生产制造、销售管理和物流配送等5个分环节控制责任人。公司分别为总成本负责人和分环节控制人设立了成本下降目标，并纳入月度考核方案，考核结果与绩效工资挂钩。

采购供应部分环节成本控制责任人是公司供应部邱总监，他认为上游零部件供应商的供货价格就像干毛巾一样拧不出水来了。有一次在午餐会上，邱总监对于公司成本控制考核颇有微词，不小心让总裁听见了。“你可不可以现在拨通一个供应商的电话？让我告诉他如何做？”总裁以询问的方式要求邱总监。邱总监十分无奈拨通了轮毂供应商岳总的电话，交给公司总裁让他们彼此交流。

“我是A公司的总裁王某某，由于我们实施全面预算管理，我们向贵公司采购价格的预算已下调了7%，两个月后我们将按照新的价格执行。”总裁语气坚定地说。“当然，我们供应部总监邱总会带领我们公司工业工程技师到贵公司进行节能降耗专项辅导。”说完后，总裁要求邱总监：“请你们深入供应商生产现场，限定在两周内与供应商一道找到成本控制的解决方案。供应商降低成本的幅度要超出我们价格调整的幅度。”于是，供应部邱总监在接下来的工作计划中就安排了进驻供应商现场优化成本的行动方案，直到实现供应商主动将供货价格调低7%才告一段落。

再看看其他成本控制环节。研发设计部技术工程师麦工负责电子线路设计部分的成本降低工作。他的上司要求他在10个工作日内带领两名工程师研究成本降低74元的设计方案。麦工率领的研发小组发现电子线路中最贵的是紫铜，如果减少紫铜的用量，那么降低成本的目标就可以实现。功夫不负有心人，他们只花了7天就攻克了这个技术难题。制造环节、物流环节和销售环节的成本控制目标达成同样都是采取这种目标管理和绩效考核的方法，从而使总成本的控制目标在9个月中全部得以实现。

从以上案例中我们不难发现，原来目标管理不是对“目标”进行管理，而是通过“目标”实现“管理”。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳绩效的现代管理方法。A公司实施“398计划”，总成本在原有基础上下降了9000元只是表象，其实A公司真正得到的是精益生产管理和降低成本的方式在公司的全面推广。

试想想，如果A公司用过去经营方式能够实现售价降低一万元毛利润依然保留10%的战略目标吗？当企业公布一个挑战性目标的时候，有些员工习惯用过去做事情的方法推测今天的目标是否合理，这种思考问题的方式本身就站不住脚，因为新的目标要用新的方法来完成。这就是“目标管理法则”，提炼成一句话：不是方法决定目标，而是目标决定方法。

只要目标正式确定下来，“目标管理法则”告诉人们，不接收完不成。不是目标不能达成，而是方法没有找到。对于个人来说，要围绕目标去寻找行动策略；对于组织来说，我们不是对目标本身进行管理，而是通过目标实现管理。