绩效考核体系构建中的问题与对策

摘要：绩效考核体系的建立与有效实施是企业发展战略的重要组成部分，建立科学的绩效考核体系是当前企业向现代管理发展的一项重要内容，本文对企业绩效考核存在问题及原因进行了多视角分析，通过对改进绩效考核体系的基本做法进行了论述，力图找出提升企业竞争实力的对策和方法，从而达到提高企业管理效率，调动员工工作积极性的目的。

关键词：绩效考核；体系；构建；问题；对策

一、当前绩效考核存在的问题

绩效考核是指管理者用来确保员工的工作过程和工作结果与企业目标保持一致的手段及过程，也就是说要通过绩效考核将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，使员工的行为符合企业要求，通过不断改进员工的个人工作绩效来提升企业的整体绩效。绩效考核系统的建立并有效实施是企业发展战略的重要组成部分，对提升企业科研竞争实力具有重要作用。随着企业管理体制和分配制度改革的不断深化，以及国际化竞争的参与和科学发展观的贯彻落实，原有绩效考核模式不够规范、科学，已不能适应新形势的发展需要，绩效考核工作表现出后劲不足的征兆，为今后企业的可持续发展和参与国际化竞争埋下隐患。

1、存在宽厚性误差、使绩效考核流于形式

绩效考核存在宽厚性误差，即评定结果是负偏态分布，大多数员工绩效考核结果均被评为优秀。由于有些部门负责人缺乏管理意识，以至于只报喜不报忧，存在一个部门的员工考核结果全部为优秀的情况；还有的部门负责人不愿得罪员工，为维持一团和气，即使对员工工作不满意，也都评价为优秀，使考核没有针对性，流于形式，对员工的工作指导意义不大。我单位在勘探开发难度加大、非常规开发与建设工作全面启动的严峻形势下，部分骨干科技人员任务十分繁重，然而绩效考核的现状是科研人员承担工作任务虽不同，但考核分配基本相同，干多干少都一样，严重挫伤骨干技术人员工作积极性。

2、缺乏科学的绩效考核指标体系

绩效考核指标体系是围绕总体战略目标制定的，与企业总体经营目标是一致的，而当前的考核指标设计不系统、不科学，缺少上级关键指标的关联，考核工作多偏重于定性考核，缺乏量化评价标准，在考核的项目设置和评价方面存在诸多缺陷。首先，定性指标受到考核者的主观因素影响比较大，很多情况依靠考核者的自身能力、经验等因素进行判断，考核时考核者大多凭印象打分，考核项目太概括，不能给出具体的、准确的评价，只能给出一些笼统的概括性的描述；其次，定性考核获得的资料信息少，横向比较起来困难，使管理者给相同表现的员工不同的绩效等级成为可能，导致员工常常质疑绩效考评的结果。由于缺乏科学的绩效考核指标体系，不能全面、公正、客观地反映部门及员工的工作实绩，使考核流于形式，难以收到应有效果。

3、缺乏沟通、尚未建立绩效考核反馈机制

绩效沟通是管理者与员工就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效考核的意义是为了提高员工绩效、部门绩效和企业绩效，绩效考核沟通是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行的双向沟通，唯有如此，绩效考核才能真正得到有效的落实。但以往我单位的绩效考核模式，忽略了反馈与沟通，这样考核下来员工无法得到关于自己工作绩效的反馈信息，实现提高组织和员工绩效的目的也就无从谈起。

4、绩效考核结果的运用不够完善

绩效评估结果的运用是绩效考核体系运作中最重要的一环，对绩效考核具有引导、改进、激励的作用。在结果运用上，我们的做法往往是重奖惩而忽视改进， 将员工绩效考核的结果仅作为奖惩的依据，忽略了绩效考核结果运用的其他功能，未能立足于员工自身的发展需要，将该结果作为制定员工发展计划的基础和员工培养的依据。

二、绩效考核体系的构建

企业实施绩效管理不是一蹴而就的事情，必须建立一套有效的绩效考核体系。要解决长期积累下来的绩效考核中存在的问题，强绩效考核的针对性和导向性，提高考核的杠杆和引领功能，完善联动机制，必须遵守“稳中求进、突出效益”和“具体化、可度量、可实现”的原则构建绩效考核体系。

1、绩效考核评价指标的确定

绩效考核评价指标的确定要以岗位职责、工作目标及企业各项制度为主要考核依据，以工作岗位、工作业绩和工作态度的考评为主，突出关键业绩指标，围绕工作目标和工作重点建立绩效考核评价指标。员工绩效考核评价指标是根据员工基本工作任务完成情况和工作饱满度，按照完成工作量、工作质量、工作态度、工作能力、精神文明建设、劳动纪律与安全六个指标进行综合考核；部门绩效考核的评价指标根据年度基本工作任务情况，按照工作任务完成、所完成的工作质量、工作业绩和成果、部门管理、HSE执行、精神文明建设六个共性目标进行综合考核，主要从工作任务分解和计划安排、人员分工和任务落实、执行劳动纪律、部门间协作及部门人员的团结等内容进行考核评价。

2、绩效考核评价结构的建立

为了确保绩效考核的客观性、全面性、准确性，建构绩效考核评价结构体系是十分必要的，针对单位实际情况，采用自我评估、上级评估、同事评估和下级评估等形式共同进行考评，从而形成360°“全方位”有机联系、互为印证的考核评价结构形式。360°考评结构体系的构成：

①自我评估：是指被考评者针对自己在工作期间的绩效表现，按照考核标准进行个人自我评估。当员工对自己做评估时，通常会减少被考评者对考评工作的抵触情绪，使自己在自我考评中也能体会出自己的差距，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。

②上级评估：是指被考评者所在的工作部门、单位领导以及技术专家根据单位的工作目标对其进行考核，这样做可以增加考评工作的严肃性和目标性，并善用绩效评估的结果做为指导。上级评级有利于人才发现，是发展被考核者潜能的重要武器。

③同事评估：是指被考评者所在的部门或课题组成员对其进行的考核，由于被考评者与所在的课题组或班组日常接触非常频繁，对被考评者的工作状态比较了解，从而使考评更加具有客观性、真实性。而且同事之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。

④被服务对象评估：是指被考评者所在的工作单位除了被考评者本人、上级领导、所在部门或课题组以外的员工，对被考评者的技术支撑、后勤服务水平进行考评。

⑤下级评估：是指由下级员工来评价上级领导，这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强。若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。

3、绩效考核方式与方法

采用定性与定量相结合的方法对部门和员工开展绩效考核，强调更多的使用定量化的绩效考核指标，以利于确定清晰的标度，从而提高考核的客观准确。员工绩效考核方法是员工根据考核评价标准，每季度为一个考核周期对个人工作进行回顾与总结，并向部门负责人提交《员工季度工作写实记录表》。部门负责人通过部门内部考核互评会，个人述职后出具考核意见。部门绩效考核方法是通过召开考核会议，每季度为一个考核周期，由各部门负责人向考核领导小组汇报部门季度或年度工作完成情况，再由互评组、考核小组、考核领导小组对相关指标完成情况进行打分。

三、绩效考核的应对策略措施

1、调动群众参与、做好绩效考核的调查研究工作

在构建绩效考核体系时要调动群众参与，广泛征求和听取员工的意见，宣传实施绩效管理与单位、部门员工利益间的关系，以求得员工对管理创新工作的支持，从而形成上下共识。我单位在充分征求职工代表意见的前提下，对绩效考核办法进行调整及优化，并经职工代表大会联席会议投票表决予以通过。加强绩效考核体系的创新，调查研究工作非常重要，借鉴采用一些成功的做法是十分必要的，在完善我单位绩效考核体系的同时，我们向石化系统内的兄弟单位取经，借鉴其绩效考核中好的做法，避免在管理创新中走弯路，减少由于绩效制度中的不合理因素带来的失误。

2、强化组织保障、为绩效考核工作的顺利开展保驾护航

实施绩效考核体系，必须强化组织保障。成立考核领导小组、考核工作小组及考核互评小组，明确了各小组的职责，并通过一级抓一级，层层抓落实的原则，将具体工作落实到个人，为绩效考核工作的顺利开展提供了组织保障。其中考核领导小组负责绩效考核工作的组织领导，审核各部门的考核内容及指标，审定考核管理办法，对各部门提交的考核结果进行审核；考核工作小组负责绩效考核工作的具体实施，督导各部门负责人按考核总体安排开展工作，向考核领导小组提交各部门考核结果，公布各部门考核结果，日常管理工作由人力资源部负责；考核互评小组负责对各部门进行考核，组织本部门员工的考核，并将考核结果提交人力资源部。在考核实施过程中，由考核领导小组、考核工作小组、互评小组分别按照权重比例30%、40%、30%出具考核意见，三者结合能有效确保考核结果公平、公正，为考核管理工作的顺利开展保驾护航。

3、注重日常考核、量化有据可依

日常工作表现实际是岗位工作中最重要的部分，因此，我单位对日常考核的关键绩效指标进行了细化和量化，争取做到绩效管理更规范、更严格，考核更科学、更公平。日常工作的考核由相关职能部门将其设计成考核评价指标，选择合理实用的计分方式进行量化，对各项工作进行细化分解，落实到每一项具体工作，制定量化加分扣分制度。通过日常工作细化、量化考核，让领导能准确全面掌握各项工作的开展情况落实工作情况，有效推动了全院各项工作的创新发展。

4、利用“强制分布”手段、确保考核结果的有效性

在一个部门里，员工的绩效是按一个正态的曲线分布，优秀的员工也就占5%到10%。不管你这个部门的绩效多么突出、多么优秀，在排行里仍然会有约5%到10%的人是不达标。为了避免这种现象，就需要对结果进行平衡，即使真的全是非常优秀的话，实行强制性的考核结果分配，也可找出那个最优秀的和最不优秀的。在进行绩效管理体系设计的时候，采用了强制分布法，强制分布的优点就在于使工作目标更具挑战性、更具激励和鞭策性、避免出现宽厚性错误误差。对考核结果按照比例进行分配，并不表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好，事实上，还是有一些员工的绩效是需要改进的。

5、重视绩效沟通、建立反馈机制

绩效沟通是绩效管理的核心，要使绩效考核取得理想的效果，绩效沟通犹为重要。首先，应树立沟通的理念，管理层要明确绩效沟通员工绩效管理中的核心地位，把绩效沟通作为提高员工工作绩效的一项重要工作来做。其次，建立沟通制度，召开各级人员座谈会，了解员工的思想动态以及对考核标准的意见和建议，了解对各自的考核分数的认可。在绩效反馈时，部门考核结果由分管领导将考核结果反馈给部门负责人，同时指出部门季度工作的问题与不足，各部门需形成下一季度具体的绩效提升计划，以建立绩效考核与绩效改善两者之间的良性循环；个人考核结果由部门负责人要对重点员工进行沟通交流，双方就前一阶段工作中取得的成绩及存在的问题进行探讨，员工可通过绩效反馈，了解自己对单位工作目标贡献程度以及管理者对自己的评价和期望，共同制定绩效改进计划。

6、加强绩效考核结果运用，实现激励与约束相结合

绩效考核能否成功实施，关键在于绩效考核的结果如何运用。如果运用不合理，那么绩效考核对员工绩效改进和能力提升的激励作用就得不到充分体现。因此，我单位加强绩效考核结果的运用，通过各种资料、相关信息的收集、分析和评价等流程，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。一般有以下几种情形：

（1）考薪挂钩：将绩效考核的结果作为员工绩效奖金发放调整的依据。

（2）选拔依据：部门考核结果作为单位组织人事部门对干部选拔与聘用的重要依据。

（3）考职挂钩：把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位。

（4）培训与开发：部门负责人依据考核结果能够获得比较准确的信息，分析出员工绩效不理想的所在，明确培训需求。

通过绩效考核体系的建立，可以清楚地了解到每个部门的工作任务完成情况、工作质量、工作业绩等情况，用数据说话， 有效抑制了平均主义，大大激发了员工的工作热情，工作效率不断提高，确保上级下达的各项科研生产任务的全面完成，促进单位的持续、稳定、和谐发展。

参考文献：

[1] 谭中阳.陈爱屋.刘嫔 编著.《新编绩效考核量化管理全案》.清华大学出版社.2013年8月