与青年科技人员谈谈生产管理

此文是叶云水老师在去年第四届全国青年印制电路学术年会的演讲文章，

重点谈了搞好生产管理的几大关键要素，以及作者自己的一些体会。

强调“严格与关怀相结合”是人员管理的成功之道。

谈生产管理我们首先应认识，它与人事、财务不同，不是纯生产单一性管理，而是综合性的系统管理。生产管理好坏，它涉及面广，包括工程准备管理、工艺技术管理、设备维护管理、品质管理、水电气等资源管理、物料消耗管理、生产计划管理、工序管理、污水处理管理和人事、成本管理等。狭隘的生产管理概念，就生产管生产是管不好的。

为了使生产的综合性和系统性有效发挥，许多PCB企业架构设置中，设立工厂与各职能部门体制。 工厂厂长不仅分管生产部，服务于生产的相关部门也由工厂厂长分管。至于品质管理部门有些企业也划由工厂管理，但有些直属总经理管理。我的看法，如果一个企业品质管理尚未走上正常轨道，则直属总经理领导比较好。

由于时间关系，今天我不想谈生产管理的具体内容与技巧，重点与大家谈谈要想搞好生产管理的几大关键要素，以及自己的一些体会。

第一，企业定位与做好产能分析是搞好“生产管理”的基础

我接触过不少PCB中小企业老总，这两点往往反应比较模糊。我曾去广东一家港资厂，他们的高层并没有企业定位的概念。产品结构定位是双面、多层？还是一定比例双面、多层？数量定位是大批量？中小批量？还是样板？他们没有这种定位意识！他们的习惯思维就是市场部接什么单，生产部就做什么单。

市场开拓也没有定向，来什么接什么！来多少接多少！以至于每个月客户很多，品种无数！真正的大客户不超过五家，而5～10张板料的品种占80%以上。这样的市场定向，生产部门怎么招架得住，又怎能谈得上搞好生产管理，完全处于应付状态！

我发现这家企业市场部定价标准只与难度有关，而与数量无关。这也就是造成订单品种多、杂，数量碎、少的原因。这种状况不仅使生产管理混乱，而且经济效益也很低劣！几乎月月亏损。

像这家港资厂的情况不是个别的，其实出现这种情况往往与没有认真做产能分析有关。我认为一个PCB企业开厂伊始，就应该做好产能分析。而在做好产能分析的同时就要明确规范生产方面的几大内容：

1. 明确各工序、各类产品的产能目标，以确定订单结构与总产量；

2.为达到各类产品的最大产能，对不平衡工序测算外发加工量，以便于控制管理成本；

3.测算、制定生产设备故障率指标，测算、制定工艺故障率指标，以强化设备维护部门和工艺技术部门的工作责任制；

4.激励工程准备和工艺技术部门有计划、有步骤改善工艺能力，以使产能最有效发挥；

5.规范市场订单，包括品种和数量，限制零星订单，以防阻碍产能的最有效发挥；

6.建立、健全各部门目标责任考核制。包括工程准备部门MI完成时间；工艺技术部门解决工艺故障时间；设备维护部门解决设备故障时间；生产工序计划脱期时限等。考核必须与个人及部门经济利益挂钩，对现场管理不落实的事，必须追究责任人和部门的责任。

《执行力》很重要一个理念就是要重视《细节管理》，做好产能分析就是生产管理中《细节管理》的第一要务，也是每个企业产品结构定位与数量定位的基础。

执行力不仅是一个战术层面上的问题，也是一个战略层面上的问题，它是一个系统工程，更是一门学问，它必须充分融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标、文化等各个方面。

第二， 企业领导层必须要充分认识，牢固树立“市场是龙头，客户是上帝”的理念是搞好“生产管理”的灵魂

“市场是龙头，客户是上帝”不是一句口号或者空话，而要真正摆正市场与生产的关系，必须将这一理念落实到生产管理部门每个干部、员工的实际行动中。是否真正落实主要体现在三个方面：一、保证品质，没有退货；二、保证交货期，没有投诉；三、品种、数量不短缺。

我工作过好几个工厂，在这一行我也有许多朋友，听到的、见到的很多。生产管理部门能否树立这一理念，往往取决于三种情况：一、取决于生产管理部门的领导和市场销售部门的领导哪一位更强势；二、取决于生产管理部门的领导是否有全局观念；三、取决于企业老总“市场是龙头，客户是上帝”的意识强不强。

许多实例证明，凡是“市场是龙头，客户是上帝”的理念树立得好的，生产管理水平一定会逐年提升，客户订单不用愁，工厂生产蒸蒸日上！如果相反的话，则好的局面，要不了多久也会被糟蹋掉的！

即使企业整天花钱搞研发，获得多少项专利，技术领先同行多少等等神马都是浮云。跟着市场走，获取客户的欢心，那才是王道。有了这两个，就给力了！

第三，企业必须重视构建执行力文化和团队精神的发挥，它是搞好“生产管理”的必要氛围

PCB加工工序多，生产环节多，前后工序影响因素多，涉及专业技术面广。PCB的生产管理正如上面阐述的不是纯生产单一性管理，而是综合性的系统管理。为了使生产的综合性和系统性能有效发挥，我们说PCB企业不仅要强调执行力，而且还必须特别强调团队意识的培育和团队精神的发挥。只有这样，生产部门最终才能按质按量保证交货。

部队没有纪纪律就缺乏战斗力。生产管理如果执行力不强，团队精神发挥不好，工序之间、部门之间就会一盘散沙，过去国有企业“扯皮、踢球、将军、顶牛”的歪八字作风又会盛行，这样又谈何生产管理呢！

我有一次在深圳一家PCB企业，参加总经理召集各部门经理参加的生产会，会上老总检查某生产脱期的责任和原因。负责生产的经理说，因为镀金线坏了所以出不了货。负责设备维修的工程部主管又说，因为缺零配件所以没法修。而采购部经理表示他会尽快解决该零配件的采购。兜了这么一圈，态度都很好，但谁都没有责任，谁都不解决问题。落实只在两个字：“尽快”。生产是有时限性的，像“尽快”、“争取”这样的答复能有用吗？所以说没有团队精神和执行力文化的氛围，还能谈什么生产管理呢！

严格意义上的生产管理包括九个模块：士气管理也位列其中，却往往被大家所忽略。其实一个团队的士气如何，会直接决定了所产生的成效。因此，管理者要学会调动团队的工作热情，营造和谐的工作气氛，这样才能事半功倍。

第四，“以人为本”从领导开始贯彻，并且持之以恒，是搞好“生产管理”的必要前提

我们现在把“以人为本”这句话已经变成“官话”，“套话”，什么场合都能听到。但是，具体怎么做？怎么贯彻？怎么落实？可能很少有人会去思考、去琢磨。一个企业不“以人为本”，哪来凝聚力？哪来员工的积极性？上下干部、员工不能以厂为家，他们的主观能动性怎么能有效发挥？企业不“以人为本”， 干部、员工就不可能发自内心与企业同心同德，像这样的企业生产管理怎么能搞得上去？

我听说广东有家港资生产PCB配件的工厂，老板请了位CEO，这位CEO上任后，一不调查研究该企业干部、员工的精神状态，二不了解该企业内部运行体系的问题。既不抓市场开拓，又不关心新产品研发，又没能用心过问现场生产管理的问题，而他花了很多时间亲力亲为搞报销发票的审核。也许这位CEO想节约开支，堵塞漏洞，但结果搞得上下怨声一片。市场人员没有跑单的积极性，生产管理乱糟糟。最终自己也被老板炒了。

另外还有一家广东中小规模PCB厂，老板也请了位CEO，我曾在香港与他见过一面，也聊了个把小时，给我印象是年轻有朝气、有干劲、有魄力，血气方刚，唯一的遗憾是他没搞过PCB。隔了个把月，他到上海来找我，和我说该厂很多经理能力不行，他准备请他原先单位的同事来撤换，我当即劝他不能这样做，我告诉他PCB制造技术性比较强，人际的配合也很重要，不能大面积动人，尤其不适宜大面积动经理层干部，否则会造成人心不稳。但他听不进去，血气方刚很自信。回去不到两个月，我就听说这家厂干部队伍人心惶惶，好多经理与工程师陆续跳槽。又隔了段时间，在上海PCB展览会上我遇到一位负责国内接单的年青人，他告诉我，香港市场部基本都换上这位CEO的人，来的人因为都不懂PCB，单也少了很多，他感到没劲，也准备离开。就这么个原先赚钱的厂，被折腾没多久，就亏损累累。虽然老板最终也请他离开了，但是听说这家厂后来还是一蹶不振。

这位年轻CEO虽说血气方刚有魄力，但他失败的根源，也是缺乏以人为本的理念，常言道“得人心者得天下”，而他恰恰是“有失人心”，不能在企业里凝聚人心，连正常运作都困难，又怎能谈得上生产管理呢！

上述两个实例告诉我们，企业中人是最重要的成败因素，没有凝聚力，没有全员的积极性，什么生产管理、科研开发和市场拓展都是一句空话。所以今天谈生产管理是否先进、科学，一个根本的前提就是企业一定要首先有一个“以人为本”的企业文化。在这方面我的实践体会一句话：“严格与关怀相结合”是人员管理的成功之道！

上面是我对线路板“生产管理”的一些感悟和体会，不一定正确，供大家思考，错误之处请批评指正！

作者简介：

叶云水：曾任南京依利安达公司总经理，现任香港迎富集团营运总裁，负责东莞茂泰、深圳茂泰高科等企业的运作。经过多年PCB企业治理的经验，他提出现代企业治理的循环模式，崇尚“以人为本”和“市场为导向”的理念，认为现代企业要想逐步发展壮大必须具备以下五大要素：企业定位、发展目标、合理用人、人的素质、团队氛围，这五要素之间相互联系、相互促进、相互推动。同时在企业内倡导“系统+情感”的企业文化，强化了企业执行力，使企业从上至下始终保持旺盛的斗志，使一度亏损的南京依利安达在6年多时间里将产量翻了30多倍，营业额翻了17倍之多。