从美国西南航空内部控制 看中日航空业困局

美国西南航空的成功，不仅在于和谐的企业文化、明确的制度管理和稳健的财务策略相结合的内部环境基础，也在于权变、协调的独特战略方向，以及对成本控制和成本效益的专注追求

美国西南航空(SouthwestAirlines)创建于1971年，是美国第五大航空公司，从载客量来看，则是世界第3大航空公司，创下了1973年以来连续30多年盈利的业界奇迹，也是唯一一家连续盈利时间最长的航空公司，连续4年(1997-2000年)被著名的《财富》杂志评为全球最受赞赏的公司之一。

与之形成鲜明对比的是中日航空业的困局。我国五大航空上市公司――中国国航、东方航空、南方航空、海南航空和上海航空，最近几年动辄亏损并接受国家注资扶持。日本航空市场更显萧条，以被视作“支撑国民荣誉感”及“日本株式会社”战后经济繁荣的骄傲象征，以日本乃至整个亚洲规模最大、世界第三大的日本航空公司(Japan Airlines)为例，最近5年里竟有4年出现亏损，今年甚至爆出日本历史上金融业外最大的破产重整案件并被东京证交所摘牌。

究其差异，可以发现美国西南航空十分注重内部控制管理，与大型软件公司联手打造内部管理和控制系统，有着成熟的做法和先进的经验，从而为达成持续获利目标保驾护航。以下从内部控制的角度，总结美国西南航空的成功经验，反思中日航空业的困局，探讨航空业内部控制的改进方向。

西南航空的内部环境好在哪里

首先，西南航空具有和谐的企业文化。

美国西南航空的企业文化是“员工第一，顾客第二，只有快乐的员工才有满意的顾客”，在此基础上形成了三项基本的经营哲学：第一，工作应该是愉快的，可以尽情享受；第二，工作是重要的，但可别把它搞砸了，第三，人是很重要的，每个人都应受到尊重。美国西南航空在纽约证券交易所(NYSE)的股票代码是LUV，它象征着“爱”。为了找到公司真正需要的人，他们采取同行招聘的方式(例如飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员)，让员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而集体奖励的方式、灵活的工会合同、优厚的员工待遇和较高的员工期权拥有率，亦构成有效的激励机制。

美国西南航空的员工不仅是以公司所有者的方式去思考，他们事实上也确实是公司的所有者。美国西南航空对于工作一年以上的员工实施分红制度，从1973年开始盈利起，通常每年会分配相当于公司25％-30％的净利润给员工。同时，美国西南航空的员工拥有公司大约10％的公开发行股票，是整个航空领域持股比例最多的投资者，持有公司股票的员工比例更是高达90％。美国西南航空认为裁员是短视行为，对公司文化的伤害最大。即便“911事件”后一度每天亏损三四百万美元，仍然坚持不裁员。美国西南航空的员工流动率平均每年低于5％，相对于美国其他同行来说，这个比例是最低的。

作为一家大型公司，美国西南航空保持扁平的组织架构，降低集权风险，把“打破”作为自己的口号。公司内部结构呈倒置的金字塔型，管理层在底层为前线35000名工作人员提供各种支持，员工随时可以掌握公司任何和旅客以及竞争形势有关的资讯，并参与决策和控制，不仅各级管理的效率提高，而且能根据市场变动及时进行调整。

高层主管倾听员工的意见，是美国西南航空的一项惯例。美国西南航空规定，如果有员工提出一项建议，有关部门主管必须尽快弄清楚是否可行，并及时做出回应。如果公司没有采纳这一建议，必须向员工解释清楚，给出拒绝的充分理由。绝大多数员工随时可以拿起电话，和公司副总裁级的人员直接沟通。而总裁会在周末的凌晨，和地勤人员一起清洁飞机。当员工认为自己受到应有的人性化对待并且受到关怀和尊重时，他们也会为乘客加倍提供热诚周到的服务，并充分尊重他们，让乘坐美国西南航空飞机成为一种乐趣，这亦是美国西南航空吸引大批忠诚旅客的主要原因。

其次，西南航空具有明确的制度管理与稳健的财务策略。

美国西南航空非常强调制度的作用，新员工在接受正式的培训之后，基本上不再需要他人的教导和提醒，就能很明确地知道自己在何时、何地，该以何种姿态做何种行为。在技术导向管理的模式下，地区总经理只抓与市场直接有关的行政工作，总工程师和总飞行师受到倚重。在财务策略方面，美国西南航空具有稳健的资产负债表，负债经营率较低，同时利润净增长率最高，资信等级最高，是全球少数几家拥有投资级信用的航空公司之一。这也使它有足够的营运资金去把握一些重要的商机，并减少财务压力。美国西南航空对于过度扩张保持着足够的警惕，每年经过严格挑选，只新增几个城市，实现平稳增长。

中日航空企业的短板在哪里

相对而言，我国的航空公司忽略制度、倚重经验的“人治”管理，仍然普遍存在。产权不明晰、政企不分、绩效考评制度不健全、机构设置不合理等因素，仍然严重制约着我国航空公司的发展。总经理行政技术一把抓的行政导向管理，也给内部成本控制带来严重的负面影响。为了争夺短期市场份额，东方航空、南方航空和中国国航三大航空集团不惜债台高筑，大规模购置飞机，都经历过不得不寻求国家注资的困境，显得进取有余而稳健不足。

类似的问题，也存在于日本航空公司。日本政府一直对亏损的日本航空公司采取无限制的“输血式”搭救，使得日本航空公司很少关注内部管理变革以及成本控制等基础性问题，其顺应市场要求的创新动力受到抑制与弱化，造成“政府不断救助，企业不断变成僵尸”的恶性循环。

历史上，20世纪80年代日本资产和股票泡沫破裂时，在外国度假地、酒店业的风险投资曾给日本航空公司带来巨大伤害。如今日本航空集团下属公司及关联公司有380多家，被喻为日本航空运输业的“大象”。过度扩张和过度投资的结果，使同质化经营严重、成本过高和效益低下。日本企业再生支援机构(ETIC)对日本航空公司提出的破产重整计划，就要求其将现有的子公司减少至57家，出售酒店和旅游板块，扩大下属低成本航空公司的规模。

西南航空是如何控制成本的

美国西南航空的低价策略，实质上是成本领先战略(Overall costleadership)，需要借助严格的成本控制与管理。特别是短程飞航服务因为起降次数频繁，在登机门上下旅客的次数与时间较多，营运成本自然要比提供长途飞航服务高。在这种情况下，谁能提供成本最低的短程服务，谁就占有优势。

第一，成本驱动：航班分析。

航班不但是影响收入的巨大杠杆，也是影响成本的主要因素。据统计，航空公司85％的成本是由航班

驱动的。美国西南航空的飞行员与空服员是按航次计薪的，并以密集的班次著称，如飞机平均每天有8次飞行，使用时间是12小时。美国西南航空还会在一些热门航线上，比其他的竞争者开出两倍或者更多的航班。这背后的理念就是：“飞机停在停机坪，是赚不了钱的”，飞机只有在空中才能赚钱，一天能飞更多的班机就能赚更多的钱，而且能降低更多的单位成本。

有效的成本结构，不仅要求机型大小与需求规模相适应，而且要求机型与飞行距离相匹配。众所周知，大型飞机在飞行距离较短时有两大弊端：一是油料使用不经济t二是与飞机运转有关的成本增加。美国西南航空不买大型客机，采用单一机型波音737提供短程运输服务，无疑是理性的选择。

第二、航油和航材成本管理。

2001年11月，油价从每桶17美元左右开始攀升以来，美国西南航空公司一直在稳步扩大对冲计划。无论海湾战争，还是“911事件”，尽管国际原油价格经历了多次剧烈震荡，但美国西南航空公司不理会短期的油价起伏，通过套期保值业务，成功锁定航油成本，从而可以专注于主营业务。例如其航油成本甚至已锁定到2011年：2008年平均成本是每桶51美元，2009年也是51美元，2010年为63美元，2011年是64美元。

航材使用得当，则寿命长，平均成本就小；备件在不同时期内该有多大库存，则直接决定资金占用情况。因此，航材保管人员的专业技术水平是十分重要的。美国西南航空不仅有完全电脑化的先进的管理模式，而且在提高人员技术水平上也是不遗余力，极尽所能地延长航材寿命，保证最为经济的航材动态库存。

第三、人工成本效益管理。

据统计，航空公司业的员工工资水平是各行业中最高的。特别是外国航空公司的工会势力强大，2001年联合航飞行员与公司签的合同创造了全世界飞行员收入的最高纪录。国际劳工组织的研究表明，全世界劳动力成本占运营收入比例最低的地区是北美，美国西南航空更是其中的佼佼者。

中日航空业的成本陷阱

反思我国上市航空公司，2008年的全行业亏损，错把锁定燃油成本的套期保值变成纯粹投机是不容回避的重要原因。如中国国航买卖内嵌“结构性期权”的复杂性衍生产品，油料套期保值业务损失74.72亿元，占总亏损91.49亿元的比例高达82％。

此外，我国国内市场大多数航线在3个小时的航程内，用小飞机来运营比较理想，但现实中大飞机用在两小时以下航线上的情况并不少见。仍以中国国航为例，它现有9种机型，其中4种宽体飞机，3种窄体飞机，2种支线飞机，如果能把机型数量降下来，在飞行员培训、发动机和其他航材储备方面将节约很多成本。尽管国内航空公司的工资水平比美国西南航空低得多，但由机利用率低，还要为飞机支付更多的租赁费用，总成本反而处于劣势地位。

日本航空公司的劳动力成本是行业内最高的，养老、工资开支不断增加，再加上外部高企的油价和内部众多相对旧、大、效能低的飞机，这些都成为日本航空公司沉重的负担。日本企业再生支援机构提出的破产重整计划，就要求日本航空公司裁减1／3的员工，约达1.57万人，削减30％的养老金。而经营效率上，日本航空公司比日本全日空(ANA)等竞争对手要低得多。

综上所述，反思和破解中日航空业的困局，需从内部控制入手。内部控制的关键是控制环境、目标确定和控制活动，其中内部环境提供基础、目标设定指明方向，控制活动落到实处。美国西南航空的成功，不仅在于和谐的企业文化、明确的制度管理和稳健的财务策略相结合的内部环境基础，也在于权变、协调的独特战略方向，以及对成本控制和成本效益的专注追求。

(作者单位：上海财经大学会计学院)