组织中的软暴力因素分析

[摘要]软暴力因素分散在组织结构、制度体系，尤其是凸显在组织内的非正式组织、人力资源的使用和开发这些层面。从1965年沙因提出的“组织承诺”到阿基里斯提出的“组织防卫”都有对此问题的研究。文章主要从组织的纵向角度、职能以及融合和向心等维度来进行分析软暴力的各种形式以及如何抑制软暴力。

[关键词]组织；软暴力；因素分析

沙因在组织心理学一书中说组织角色需要的只是个人部分特定的活动，但参加工作的是整个人，所以组织需要面对的是个人与组织的计划并不完全相适应的态度、情感。因为不同的组织预期，当人们共同工作时，就会产生不同的合作方式，处理不同的人际关系和工作内容，这也直接决定了成员对组织有多少的忠诚度，而在现实的组织运作过程中，会出现阿吉里斯所讲的悖论，即“不利于提高组织效率的行为却有利于组织成员的生存”，这使组织软暴力恒生。

1自上而下的软暴力

“软暴力”在百度百科中被解释为：一切区别于肢体暴力造成伤害他人的行为，它潜在的危害常常被忽视，有时候会被界定为一种 “习惯”，可以把它解释为是一个组织成员感觉被忽视、不被尊重的过程。从这个角度来讲，任何组织中都存在着软暴力，甚至这种“习惯”已经成为某些组织文化的一部分。

组织运行的过程是协调的过程，包括了人、财、物以及一般环境和具体环境的复杂互动，在这个过程中，组织的直接目的首先是投资回报收益，其次着眼长远发展。当然，长远发展的前提仍然是建立在直接目的基础之上，并与组织成员分享组织的使命以及组织愿景。这是组织发展要经历的程序，但因为成本控制的原因，会给组织成员造成很大的负担（包括物质上的和精神上的），除了这个因素，还有权力结构也加重了这种负担，这与艾赅博和百里枫在《揭开行政之恶》中探讨到的“公司文化相对主义”是一致的，在商业组织里同样存在各种“恶”，而且愈演愈烈，正如安德烈・德尔贝克所说，我们已经赋予“恶”过多的权力。从这个层面来讲，这些软暴力因素包括以下六种。

第一，故意拉大成员的收入差距。这是组织制造紧张感最常用的方法之一，关键问题是它是否是组织认为的激励因素，或者仅仅是扩大了组织内的贫富差距，而不是基于工作分析和职位评价进行定薪等政策的制定。

第二，工作成果不被认可。对于关键行为（积极的）的模式只能导致行为的淡化直至消失。

第三，不能得到相关培训或只能得到有限的培训。培训政策的制定和实施带有明确的倾向性，不具备全员提升的前提。

第四，晋升缓慢或无法晋升。晋升是激励因素中刺激作用相对较强的指标，尤其是对有高成就需要的但目前还没有在管理岗位的成员来讲。

第五，漠视小团体、小帮派的滋生。组织在这里却扮演了“助推器”和“催化剂”的作用，加大成员之间的猜疑甚至明争暗斗，而不是从中进行协调，增加了组织的内耗。

第六，威胁。威胁是使员工丧失职业安全感的最直接也最暴力的手段，是所有软暴力中对员工的精神造成最大问题的手段，这种威胁不一定表现在口头或行动中，而是衍生自屈从于组织的权威，这种威胁一方面来自过分强调技术理性的价值；另一方面则来自于个人对权威的服从。

2自下而上的软暴力

在各类研究组织与成员互动过程的资料中可以显示，从主体地位上来讲，组织和组织成员的主体地位明显是不对等的，但这并未阻止自下而上的软暴力，特别是非正式组织的存在，使这种活动的影响面和持续性都有所增加。这个层面的软暴力因素包括以下三种。

第一，抵制相关政策（制度）的执行。政策无法落实或执行不力，特别是组织中有影响力的非正式组织（得不到认可或得不到关注）会成为主要力量，而分化的成本又非常高，导致内耗增高。抵制形式并不一定由罢工的形式出现，常见的形式有消极怠工；不认同者被孤立或排斥；上有政策、下有对策等。

第二，制造或传播小道消息。畅通沟通来自于顺畅的组织结构，一旦这种机制被打破，组织的信息流动就会受阻，还表现为信息的内容失真、信息的传播方式非正常化、信息的反馈渠道闭塞等。

第三，扩大小团体的影响力（孤立团队内成员或排斥其他非团体成员）。这种影响力会削弱组织权威的影响，或者组织权威的缺失是造成这种影响力增强的最大原因。

3软暴力的抑制

对于软暴力的抑制涉及组织伦理的研究，我们可以借鉴Verizon Communication建立的HR Balanced Scorecard，他们从Strategic、Customer（here mean the HR departments internal customers――that is Verizon employees）、Financial、Operational Perspective这四个角度进行平衡，VC通过这四个指标来衡量整个HRM过程，我们将组织伦理与他们联系起来，缩小了研究范围，同时增强了分析的针对性。无论从哪个角度入手，我们可以看到自上而下的软暴力的妥协是解决问题的第一步。组织的做法可以是以下八种。

第一，破除针对性别和少数派（可以是组织中不被大多数认可的任何因素）的歧视。同工同酬已经不是我们要讨论的范围，歧视更多的存在于诸如晋升、重大决策等领域。

第二，高潜能成员的培养。高潜能是员工潜力被挖掘的可能性大小的判断，是一个成员的主观意愿和组织培养相结合的过程。这一部分人群是组织保持竞争力的生力军，是人力资源开发和管理中投资回报最高也最快的群体。

第三，成员领导力的培养。领导力是和成熟度呈正相关的一个概念，对于成熟度高的成员，领导力的培养将成为可能，而这也是成员作为可否晋升的最直接的标准，是有领导力潜力的员工的最佳诱因，并且从根本上可以解决“外来和尚念经”的问题。

第四，成员职场与生活的平衡。成员首先是一个一系列社会角色的组合，所以无法完全割裂职场与生活。而组织则是这个过程最好的平衡器，根据工作分析重新定位职位的特点和功能，从而让弹性工作时间、工作丰富化成为可能。

第五，成员培训机会的均等。成员的发展除主观努力之外，更重要的是组织是否能够为其提供良好的发展平台。机会均等是平等的衍生，并不是“所有人都平等，但是有些人要更平等一些”的机制，机会均等才能够提高员工的自我效能感，也就是高社会地位角色决定了员工对付出――回报的价值判断，不管处在组织的哪个等级，员工都有高社会地位角色的认知，即无论从事什么工作，都不会被区别对待的认知。

第六，成员成就被认可。别人对我们的偏见或许也会反过来影响我们的行为，如果员工的工作不被认可，也会激发成员对组织的偏见行为，从而使员工关系陷入一个恶性循环，而这个工作对于组织来说是相对比较节省成本的，特别是将这种认可放在精神领域，但不可否认的是，这种认可对于员工行为的塑造是大有裨益的。

第七，成员的职业安全感。虽然职业流动已经不可避免地代替了早期的“一碗饭吃到底”的情况，但是职业安全依然是员工在进行职业生涯规划时考虑的重要问题，这个安全包括薪酬、福利待遇、职位的稳定性等，简而言之就是成员是否能对自己的职业有明显的“可控”性的把握，这也是“留人”中需要考虑最多的因素。

第八，情境的控制。菲利普・津巴多在早期的试验中已经证实――在任何时候，作用于个体身上的情境力量是如此的强有力，以致会压倒一切之前的价值观。组织在预测员工的行为时，因为有太多变量的影响，加大了其难度，那么控制情境就成了降低其他风险因素影响的有效手段，当然这种情境的控制是建立在一个良好的制度体系下，这是增强员工归属感的前提。

以上这些措施中不涵盖“职业病以及工伤的防范”“合理的薪酬”以及直接的“财务指标”。总的来讲，它们无非就是要求组织应该怎么做，并最大限度地做到“公平、公正、公开”，使每个成员能够被尊重。

抑制的第二步就是如何自下而上的去化解软暴力因子，可以采取的方法有以下四种。

第一，做好个人职业生涯的规划。个人职业生涯的规划是组织和个人合作的结果，良好的职业发展通道可以塑造员工的行为，提高成员的自我效能感，员工可以通过职业发展通道明确自己的发展方向并以此对自身进行有针对性地人力资本投入。

第二，协调个人与组织的目标。组织的目标和个人的目标从长远来看是一致的，但在协调的过程中总是状况百出，社会交换理论认为人们相互之间不仅交换物质性的东西（商品和金钱），而且还交换社会性的商品（爱、服务、信息、地位等），并且告诉组织，这个过程并不需要特别地去监控花费和收益，但要关注上述的这些理念，因为它们能够预测人们的行为，而目标的实现过程亦是如此，组织利用现有资源（最大限度地降低成本）实现利润最大化，而成员则是希望最大限度获得回报并避免惩罚。

第三，抵制从众的社会压力。前文分析了组织在这个层面可以通过控制情境来对成员施加影响，比如权威会强制成员服从，除此之外，成员个人也要学会抵制这种压力（与众不同与鹤立鸡群的压力），特别是与大众偏离的代价很高时，人们就会选择支持自己不相信的东西，或者尽量压制自己的反对性意见。当然单就凭个人的能力去抵制这种压力，这需要有制度的支撑（自上而下和自下而上的共同维护），特别是组织如何既能保证自己的权威又能保证成员的尊严。

第四，双环学习。阿吉里斯的II型理论针对的双环学习其实是从组织和成员双方出发的，这也是一个双向的反思过程，是一个解决为什么的问题，是单纯追究效率的单向学习的升级版，是组织向心力的保证。

从阿吉里斯的角度来讲，除了上述这种纵向的抑制外还可以让外部专家进行介入，以外部力量来降低组织中的软暴力因素，也就是阿吉里斯所讲的防止和减少“组织防卫”，即如何帮助组织成员改变以往的“自下而上”的行为，并最终在外部专家的帮助下能制定出新的组织规范和培育新的组织文化。这自然是一个新的论题，涉及组织文化的重构，这里就不展开论述了。

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