供电企业专家人才聘任期管理的探索与实践

【摘要】人才是企业的核心资本，济源公司结合公司人才队伍现状，不断探索管理实践，强化专家人才聘任期过程管控，积极搭建人才实践平台，努力实现人尽其才、才尽其用、用当其时、各得其所，调动各类人才创新创效的主动性，推动公司各项工作圆满完成。

关键词：专家人才 聘任期 过程管控 创新创效

一、人才管理问题现状

（一）专家人才队伍日益庞大。

近几年，公司始终将人才队伍建设作为公司一项长期而紧迫的工作任务，通过逐级推荐、遴选审定，目前公司聘任各级各类专家人才共计50余人，专家人才队伍的壮大，是对广大员工拓展职业发展通道，努力脱颖而出，实现自我价值的肯定。但面对日益壮大的专家队伍，对管理者来说也面临严峻的考验，专家来自不同岗位，专业、特长各不相同，管理也相对复杂。

（二）专家履职自觉性不高

员工在专家人才选拔申报时积极性较高，许多优秀人才以优异的业绩和表现脱颖而出，被聘为为公司各级各类专家人才。但在聘任期内，专家履职自觉性不高，作用发挥不够明显。专家在享受专家津贴的同时，不能严格履行专家职责，在课题研究、成果获奖、授权专利、论文专著、标准制度、技艺革新、个人荣誉、人才培养等方面工作中未能充分发挥专家引领作用，推动公司各项公司有序开展。

（三）聘任期管理缺乏过程管控

公司在人才选拔、培养、激励、考核等方面中虽然已开展了大量工作，也取得了重要进展，但“重选拔、轻使用”的弊端也在一定程度上阻碍了人才的合理配置，使得在工作中很难实现人尽其才、人才其用。公司在人才管理方面，缺乏对聘任期的过程管控，未及时关注专家履职尽责情况，导致年度考核结果不理想；同时，因部门在对专家材料进行审核时把关不严，部分职工的材料存在和实际不一致的现象，影响专家年度考核结果的真实性和严肃性。

因此，为专家搭建更多履职平台，充分发挥专家引领示范作用，带动公司队伍整体素质全面提升是目前亟待解决的问题。

二、人才管理创新方法

（一）强化专家培养使用，为专家成长创造条件

公司在专家聘任期内应加强对专家的培养，按照专业类别分层级实施培训，采用网络大学、集中培训、经验交流等方式，不断开拓专家人才的专业视野，更新知识结构，提升综合素质，提高在公司系统内的竞争力。其中，管理专家重点提升现代经营管理知识、专业管理水平和管理创新能力；技术专家重点提升专业理论水平、专业技术水平和科研创新能力；技能专家重点提升职业技能、技能传授和技艺革新能力。优先安排专家人才承担本单位重大管理课题研究、科技项目攻关和管理创新任务，主持或参与重点工程项目建设及政策、制度、标准、规程等制定和修订工作。优先安排专家人才担任兼职培训师，承担培训教学任务，担任职业导师，主持或参与培训标准、教材、课件、题库开发和实训基地建设。优先推荐做出重大贡献的专家人才参加各级单位评优评先活动，并优先推荐参加高一级专家评选活动。

（二）加强领导，创造条件，搭建人才管理工作良好平台。

公司领导应全面抓好专家管理工作，统一部署专家选拔、培养、使用、考核、激励工作，明确各级各类专家人才在科研攻关、管理创新、技术革新、导师带徒、技能传授等方面的具体任务，通过重大课题、重点工程锻炼，以及双向挂职（挂岗）、人才帮扶等手段，加强各级专家人才队伍建设，发挥各级专家人才示范引领作用。人力资源部要充分发挥管理职能，为公司领导做好人才工作决策当好参谋，为专家培训、专家担任职业导师、兼职授课等工作提供帮助和经费支持；科技信息管理部门应在创新创效工作中，建立激励考核机制，让专家更多的参与到管理创新、技术创新、专利申请、中，并在科研经费上给予支持；专家所在部门应为专家带徒授艺、建章立制、参加竞赛调考等提供支持和帮助。

（三）落实责任，加大考核，提高责任部门工作积极性。

根据专家考核内容和各部门职责，将任务分解至人资部、科技信息部门、专家所在部门等相关责任部门，责任部门根据本部门年度重点工作将有关工作任务分解至各级各类专家，并适时做好监督考核。公司在做好专家年度考核的同时，应做好对相关责任部门的考核，对未完成任务的责任部门给予处罚，对按时完成任务，成绩突出的部门给予奖励。通过由相关责任部门强压任务的方式激励专家履行职责，发挥作用。

（四）借用信息化手段，加大聘任期过程管控。

建立专家人才电子信息档案，加快人才信息化建设，建立现代人才信息管理模式，人资部实时掌握公司人才的各项信息，对员工获得的各类业绩材料进行统一管理，对专家履职情况实时跟踪和指导。专家可通过人才信息系统提交各类业绩材料扫描件，经人资部审核确认后上挂系统，既方便个人使用又保证了材料的准确性。职工可随时提交申请，人资部适时审核、更新数据内容。在管理过程中，及时关注专家履职情况，督促专家履职尽责，顺利完成年度考核任务。

（五）完善激励考核机制，激发专家履职积极性。

坚持物质激励和精神激励相结合，加大对优秀人才的激励力度。改变人才津贴原有发放方式，取消按月发放津贴制度，津贴发放要严格与年度考核结果挂钩，对考核结果不合格的，不再兑现津贴，同时取消专家称号；对考核结果优秀的，全额兑现津贴。强化对各类专家人才的荣誉激励，大力表彰在公司发展中做出重大贡献的专家人才，积极推荐优秀人才参与上级单位组织的评选表彰活动。

三、人才管理实施效果

（一）专家人才业绩成果突出。

通过一系列激励措施，激发了专家人才参与创新活动的积极性，专家年度考核合格率得到了显著提升。据统计，上年度专家人才参与课题研究、技术改造、技艺革新等创新活动共计30余项；参与公司工作方案、规程、标准、作业指导书等的编制工作，共计40余项；在工作中善于总结积累，先后21篇、著作1部。

（二）员工综合素质得到显著提升。

专家人才积极担任职业导师，与新员工、转岗人员20余人签订师徒合同，制定详细培养计划和阶段目标逐步开展导师带徒活动，发挥公司各级各类专家人才“传、帮、带”作用，促使新入职员工、转岗人员尽快适应新岗位，早日成为公司发展的中坚力量。

鼓励专业理论扎实、实践经验丰富的优秀管理、技术、技能人才担任兼职培训师，充分发挥公司内部人才资源在员工教育培训工作中的作用。按照各级优秀人才每年承担授课任务不少于40学时，鼓励专家在新员工培训、业务指导等方面积极发挥专家人才的专业引领作用，带动公司员工队伍素质提升。同时，通过举办兼职培训师授课竞赛，以赛促学，加强业务交流，提升公司专家人才授课能力和水平。目前公司有18名专家已取得兼职培训师资质。

（三）公司形成了良好的学习氛围。

公司树立了“人人是人才、人人可人才”的人才开发理念，日渐完善的人才培养、开发、评价、使用、激励机制，充分调动了全体员工的工作激情和创造活力，公司上下营造出比学赶超、你争我赶的良好学习氛围。员工参加后续学历教育、职称申报、技能鉴定的积极性得到显著提高。公司员工尤其是青年员工更加注重个人职业生涯发展，积极参与公司“双师”型人才、“一专多能”人才培养规划的实施，在职业导师的引导下，实现快速成才。