工程项目成本管理与成本控制研究

摘要：作为建筑企业成本支出的重要部分，工程项目成本金额较为庞大，若管控失位，对建筑工程的质量以及企业的效益均会造成不利的影响。本文以工程项目成本管控的概念为切入口，简析其中的相关要点，以供参考。

关键词：工程项目；成本管理；成本控制；研究

建筑市场竞争日渐激烈，工程项目存在着风险大、单价低等负面的影响因素，再加上我国部分建筑企业的项目成本管理水平较低，导致“高成本，低效益”的运行环境一直无法得到根本性的改善。在此时代背景下，如何强化工程项目成本管控力度，提高企业的经济效益，是相关从业人员需要重点思考的问题之一。

1.工程项目成本管控的内涵分析

我国《建筑法》（2011）明确指出：建议推行建筑工程总承包制度。即是将某个建筑工程的一项或者是多项施工项目承包给建筑企业[1]。在此过程当中，项目成本管控贯穿工程由承包到建设，再到竣工验收的全过程。立足于不同的角度而言，项目成本管控的对象也是不同的，大致上包括设计单位、施工单位、采购单位等的成本管控。项目成本资金大量支出的环节在于施工阶段，经济意义更为突出。因此，从广义上分析，工程项目成本管控工作是多方面的，且具有显著的分散性，然而就狭义的角度而言，其管控的具体对象是施工单位与施工环节，工程项目成本管控的核心目的在于：在不影响工程质量的前提下，降低建筑工程的总成本，以提高建筑企业的经济效益。

2.工程项目成本管控的原则分析

建筑工程项目成本管控的原则可总结为动态管控、目标管控、全程管控、全员管控四点，具体为：

2.1动态管控

工程项目成本管控的工作环境是动态可变的，轻微的变化对成本的影响也是不容忽视的，因此必须要严格遵循“动态管控”的工作原则。如：工期延长，成本随着增加，工期缩短，成本随之减小[2]。施工材料容易受外在因素的影响，如运输、供求等因素的影响。此外，建筑工程设计方案的变更也会造成成本的波动起伏，在动态管控原则的指导下，管控手段可随着外界的变化而调整。

2.2目标管控

作为工程项目成本管控的基本方法，目标管控的原理在于：分解并落实工程项目的方针与任务等。遵循“目标管控”的原则，其重点在于合理设定工程项目成本管控的具体目标，务求详细到位，落实到各个管控部门以及个人之上。管控目标的责任应当力求全面化，成本责任决定工作责任，工作责任反映成本责任，促进权、责结合。

2.3全程管控

工程项目成本管控涉及到项目的全建设周期，其过程可概括为：招标投标――施工准备――施工过程――竣工验收――正式移交。成本管控应当贯穿工程项目的全过程，深入到各个具体的阶段，在保证工程质量的核心前提下，合理降低成本支出，减少工程保修费用以及返工费用。尤其是在工程竣工验收以及移交的阶段，必须要及时追加合同价款与办理工程结算。

2.4全员管控

推行项目经理责任制，设立项目部，下辖的全体工作人员均需要背负不同的成本管控责任。首先，计划部门合理编制工程成本预算，做好工程成本审核的系列工作。其次，技术部门制定成本管控的相关技术方案，便于执行。再次，财务部门根据工程成本预算文件进行二次审核，确保其合理性。最后，物资部门采购工程必需的相关材料，现场经费的管理则落实到现场管理人员身上。促使各个工程岗位的工作人员均自觉或地参与到成本管控的工作当中，直接对自身岗位工作所产生的成本费用负责，贯彻全员管控的原则。

3.工程项目成本管控的程序分析

对于工程项目成本管控工作而言，其具体的程序可表示为成本预测成本预算成本控制成本分析成本考核与兑现[3]。具体如下：

（1）成本预测。工程项目中标之后，以建筑企业的现有技术、施工人员、设备等情况为主要依据，结合工程项目地域的人力资源与消费能力等，合理预测与估算项目成本。

（2）成本预算。以成本预测结果为标准，编制成本预算文件，经审核后交付项目部实施，履行合同条款。

（3）成本控制。项目任务下达至项目部后，项目部立即安排人员分解细化成本预算，项目成本管控的最高上限是各个职能部门所划分为成本预算的均值。

（4）成本分析。成本分析的主要对象依旧是项目部，项目部分阶段针对每个职能部门进行成本管控工作分析，分析的主要内容是工程项目成本超支/节余的深层原因，编制分析文件，总结成功的经验。

（5）成本考核与兑现。该程序的实施对象为建筑企业，企业分阶段考核项目部的工程项目成本成效，将考核的结果与成本控制的目标进行比对，明确其中存在的差异以及差异产生的原因，设定相对固定的兑现比例，超支则罚，节余则奖。

4.工程项目成本管控的方法分析

工程项目成本管控的方法集中体现在成本合同管控、人工费用管控、质量成本管控等方面，各项管控方法相互联系，若一环缺失，整个工程项目成本管控将流于形式。

4.1成本合同管控

建筑工程项目的总成本在经过确认之后，项目部尚需要对其进行二次的分解与细化，明确其中各不相同的成本管控中心。遵循“控制即负责”与“担责即受益”的双重原则，明确划分员工个人与项目部之间在于“权”、“责”、“利”三个方面的矛盾关系。项目部经理与职责部门签订成本管理权责合同书，防止出现“踢皮球”的不良现象。将成本管控与员工收入衔接起来，调动参与项目成本管控全体人员的工作热情，实现对项目成本总体目标的管控。

4.2人工费用管控

人工费用是工程项目成本管控当中的重要内容，建议采用计件数量结合固定单价的方式加以管控。所谓的计件数量，即是以实际完成工程的定额/数量为标准进行费用确定，不设置固定的工作标准，可以以高奖金补足给施工人员[4]。而固定单价，即是根据当地的消费水平以及行内定价进行合理确定。以月为单位发放人工工资，过程项目竣工移交之后，必须要一次性付清全部的人工费用，严禁拖欠。通过结合计件数量与固定单价的管控方式，可有效刺激施工人员的劳动积极性，继而提高工作效率。

4.3质量成本管控

进行工程项目质量成本管控，其重点在于正确定位工程项目的质量标准，无论是质量，抑或是质量欠缺，都不利于项目总成本的管控，导致成本升高，损及企业与业主双方的效益。对于工程项目的质量过剩问题， 可视为严重的成本浪费现象，如工程项目的抗震抗风性能、使用年限等过剩，均会增加成本。而如果质量欠缺，业主必定会要求返工，导致材料与人力等资源的反复浪费，且延误工期，成本损失较之质量过剩更为严重。强化质量成本管控，确保质量不出现过剩或者是欠缺的问题，提高过程项目成本管理的整体水平。

5.结语

提高建筑工程项目成本管控的工作水平是建筑企业增加经济收益的必然要求，基于维护建筑企业与业主双方合法权益的基本目的，需要严格遵循工程项目成本管控的原则，明确相关的程序，采取具有针对性的措施，以提高我国工程项目成本管控的整体水平。

参考文献：

[1]阮锦红. 建筑工程项目成本管理与控制研究[J]. 中国外资，2012，19：57+59.

[2]O宏伟. 工程项目成本管理与成本控制分析[J]. 科技致富向导，2010，08：85-87.

[3]王振华. 对建筑工程项目成本管理的探讨[J]. 甘肃科技，2010，01：120-122+186.

[4]蔡寅，牛亚琨. 工程项目成本管理与控制[J]. 中华建设，2013，10：118-119.