柯氏四级评估在电力企业中的实践与探讨

摘要： 随着电力企业管理的规范化，对员工的培训也越来越重视，如何使员工培训更有效是电力企业培训管理人员一直以来探讨的问题。今天，我们结合电网企业培训工作实践探讨下如何使用四级评估方法提高培训效果。

Abstract： As the management standardization of electric power enterprise， it pays more attention to the training of the staff. How to more effectively train staff is the focus of training manager of power enterprise. Combining with the training practice of grid enterprise， the paper discussed how to use Kirkpatrick Model to enhance the training effect.

关键词： 培训；柯氏四级评估；电网企业

Key words： training；Kirkpatrick Model；power grid enterprise

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）33-0121-03

1 柯氏四级评估介绍

上世纪50年代末，唐纳德L.柯克帕特里克基于实践在美国威斯康星州立大学撰写博士论文时首次提出了四级评估的初始概念（人称柯氏四级评估），其后的半个多世纪来，几乎所有做培训效果评估的人都以某种方式使用它。四级评估是指从四个层次上来评价培训的价值，这四个层次分别是：反应（第一级）、学习（第二级）、行为（第三级）和结果（第四级），下面分别简单介绍下这四个层级的评估：

第一级。反应评估（Reaction）：评估学员对于培训的满意程度；简单地说，反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师、课程、环境、内容、自己收获的大小等方面的看法。这一级评估通常在培训项目结束时进行，通过问卷调查来收集学员对于培训项目的效果和有用性的反应。它操作简便，且可以立等输出评估结果，所以是电力企业目前应用最广泛的评估。

第二级。学习评估（Learning）：评估学员的学习知识或技能提升程度；是指学员参加培训后，有多大程度上实现态度的转变，对培训知识、技能等培训内容的理解和掌握程度。可以在培训结束时通过笔试、实操和工作观察等方法来检测学生对所学内容的掌握程度。

第三级。行为评估（Behavior）：评估学员的知识运用程度；行为评估也是指学员在培训后能在多大程度上实现行为的转变，一般在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响，是考查培训效果的最重要的指标。

第四级。结果评估（Result）：计算因学员行为改变为组织带来的收益。结果的评估是第三级行为转变的衍生物，即判断培训是否能给企业带来直接的收益，这一层次的评估通常需要落在一系列指标来衡量，如事故率、员工离职率以及客户满意度等。

2 柯氏四级评估在电力企业中的应用

2.1 第一级评估——学员反映 目前是电力企业应用最多的评估方式，一般来说，设计得比较合理的学员反应表能给我们提供一些很有价值的数据或信息，这些信息可以帮助我们改进培训项目的策划，提高培训满意度。但有时也很不准确，如某堂课的一级评估分数都是满分，但没有给出任何评价，作为培训管理者来说，需要冷静分析所设计的问题是否合理。究其原因很可能是以下一点或几点所引起的：

①课程内容本身轻松有趣（如心理学和国学等课程通常分数普遍较高，而理论与技术类课程一般不太能吸引人）。

②讲师的授课严重跑题，但内容对于学员来说是有用的，学员忽视了来上课的目的，因为他有所收获，所以给评了高分（实际上所有的培训课程都是基于培训需求分析而来的，而授课内容与需求分析得出的教学目标不符是非常严重的教学事故，但学员作为受众，通常并不清楚这一点）。

③学员很少参加培训，当讲师非常风趣地侃侃而谈时（很多商业讲师都会有这个问题），大多数学员会被讲师所吸引，将对讲师的好感迁移到了满意度上，却忽视了课程是否有收获。

④讲师刻意、故意地讨好学员，如语言上的恭维等。

要避免以上问题，在设计一级评估反应表时，以引导参训学员关注培训的最终目的出发，引导学员主动发现课程的价值和参与程度上来，避免纯粹对讲师的评价，同时，可以增加一些开放式的问题来获取更丰富的信息，如“你在这课程中学到的最重要的3个方面是什么”等问题，为改进培训项目策划提供参考。

2.2 第二级评估——学习层面评估 基于第一级评估的缺点，很多电力企业更注重第二级评估，即评估学习是否有发生。比较常用方式的是在培训结束时通过考试或实操任务观察来检测学员对所学内容的掌握程度。学习的发生是行为转变（第三级）及业务结果（第四级）改善的基础，所有第二级评估显得非常重要。

既然二级评估如此重要，那是不是二级评估的得分很高就说明培训很成功呢？答案是否定的。要解释这个问题，在此必须引入一个“一致性”的概念，所谓“一致性”是专指教学目标、实际授课与二级评估的一致性。举简单的例子（见表1）。

如果培训管理员没有留意这个问题，那就很可能对二级评估的“好成绩”盲目乐观，影响了培训效果。除此之外，培训管理者在第二级评估中还需要注意学员信心与承诺，只有学员相信并承诺能将所学的知识应用到工作中去，培训才能起到作用。而在实际课堂中，经常听到学员在窃窃私语：“这个老师根本不了解我们工作中遇到什么情况”，说明要想学员的行为发生改变还有很长的路要走。

2.3 第三级评估——行为层面评估 柯氏公司把柯氏第三级评估称为“缺失环节”—这是联系学习（第二级评估）与业务结果（第四级评估）的重要桥梁，但在实际操作中其价值却被严重低估甚至忽略，这主要表现在两个：一是认为行为的评估难，不好操作；二是认为没有行为的转变，就表示培训没有起作用。以下就实践中常用的三级效果评估方式作简单介绍：

①任务观察法：即由专人来观察学员行为是否有改变，可以有计划的观察，也可是暗中观察，在观察过程中要注意观察的标准是否与培训目标一致，观察者是否具备相关的能力等。该评估方式比较耗费人力，且因为学员受到额外关注，所以表现得更积极（即“霍桑效应”），而这一点并非是培训带来的直接效果。

②问卷调查法：这是常用的方法，通常从学员上司、学员平级同事及下属等方面做调查（即360度评估）。

以上两种方法中，因问卷调查法操作简单便于统计，所以用的最普遍，但调查问卷的不好设计，一般采用封闭式问题加开放式问题结合的调查问卷，关注学员在培训后的3-6个月内行为的改变。若封闭问题多了，培训管理员容易统计但可能漏掉更多有价值信息，若开放问题多了问卷回收率会偏低，且统计困难。而任务观察法的使用前，一般先确定培训的关键行为，并关注这些关键行为是否发生转变。

在实践中，往往第一、二级效果评估反应分数较高，而第三级评估收到结果并不是理想的效果，那么是不是就说明培训没起作用呢？答案是否定的，通常情况下，学员要把掌握的知识应用到实际工作中，还须具备以下四个条件：

①学员必须知道该做什么、怎么做。

②学员必须有行为转变的欲望。随着近年来电力企业的管理规范化，在日常的很多工作中，都是上级要求他们必须这样做，学习动机不强烈，实现转变的欲望可能性也不大。

③学员必须有一个恰当的工作氛围。在实际中，参训学员的上级对于新知识的应用不提供支持已算是好的情况，更糟糕的情况是部分上级甚至打压学员对新知识的应用，这是典型的工作气氛不支持。

④学员必须能够从转变中获得相应的回报。这个回报可以是内在的（个人内心的满足感），也可是外在的（如上司表扬或相应的物质奖励）。

2.4 第四级评估——结果评估 80年代中期摩托罗拉的一项研究表明，每1美元培训费可以在3年内实现30美元的生产收益。它是如何证明是培训的作用？在实际中是不存在绝对的证明，但可以通过一些分析，我们可以找到一些证据，进而，测算培训的作用。以下就第四级评估的三种常用方法进行介绍：

①标准培训影响测算法：将参加培训的作为试验组，没参加培训的作为对照组，对照两组变化量得发生情况。

②估计判断法：通过一到三级效果培训结果，确定培训产生作用与其他因素产生作用比重，调查员工通过培训后的信心指数，从而估计培训所产生的效益。

③趋势线分析法：通过对培训前得变化趋势指数与培训后的变化趋势指数对比，从而估计培训产生的效益。

3 评估方式选择

基于四个级别评估的特点，以及单级评估的偏差性问题，在实际操作中，电力企业可以按以下原则开展培训评估。

①通常的培训（如互教互学）等只做一、二级评估即可。在实践中有充足的证据表明，学员在一级评估中确实更倾向于客观地评价。

②重点培训班可以做三级评估（即一、二、三级同时做），而非仅开展第三级（行为层面）的评估，且第三级别的评估时间要足够长。

③第四级评估一般具备以下条件才考虑开展：1）课程（或项目）对于公司非常重要（战略性的），且成本投入很高。2）数据便于获取。3）高层管理者要求。4）第一级、第二级，第三级效果评估反应结果良好。而在县区级电力企业中，具备以上条件的培训几乎没有，而且由行为的转变而为组织带来的收益需要建立有效的证据链，在电力企业中，需要建立这条证据链所花费的成本很可能比由培训带来组织的收益还大，因此，在实践中建议不做第四级效果评估。

4 结论

任何培训都必须依据企业的目标和战略，必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系，并以培训的期望和产生的业务结果作为出发点，制定培训计划和目标。清晰的培训期望能够帮助培训管理者确定专注点在哪里，从一开始就定义出可见的，可衡量的指标，并为整个培训工作的展开提供一个清晰的构架，从而使培训的实施不偏离方向。通过培训效果评估，确定下一步的关键行为和应采用什么样的后续强化措施，才能直接有助于可衡量指标的达成。只有这样，培训工作才会是有效果、有效率和有针对性。

参考文献：

[1]唐纳德L.柯克帕特里克著.如何做好培训效果评估：柯氏四级评估法.机械工业出版社，2007年.

[2]范婧.基于柯式模型的中层管理者培训评估体系构建[J].经济师，2011（12）.

[3]杨光.柯氏四级培训评估模式[J].企业改革与管理，2011（03）.