如何做好绩效管理

在做绩效管理评估时应该关注：能否很好做事，能否将做事方法固化，所作所为对公司长期影响是什么，能够如何带动大家成长。

到了年底，公司不能回避的就是绩效考评（因为这是发年终奖的前提，老板拍下来当然可以，但是这样组织就没有了规矩，是不能持续发展的）。此时，大大小小的管点人的干部都会发点蹙，如何去给员工排队呢，怎么办？得罪人的事情总是很难办，那么大家都你好、我好，考评分数非常接近。在这样一个“不患寡而患不均”的文化中，老好人式样的考评方式只能造就一个平庸公司，在这种公司中的人，也一定是平庸的人，这既不是公司所期望的，也不是公司员工所希望的，但偏偏是现实存在的。

为什么一个好的工具在现实中往往无法落地，获得好的效果呢？恐怕还是取决于大家在使用这种方法的初衷。从公司角度出发，是用这种方法淘汰落后，还是助人成长？好像这两点是不矛盾的，其实不然。

绩效管理过程是淘汰后劲，是去做减法，需要考评者强大的心理支撑，是需要有远大的目标，选择最后20%，或者10%，甚至5%，对于绝大多数都是“好人”的评价者是很困难的，没有清晰的绩效资料记录、没有明确的工作约定，从该部门外看，多少有些“办公室政治”的意思，绩效评估左右为难。

绩效管理过程如果是助人成长，那么是在做加法，谁都愿意的。从人的本心出发，“乐于助人”是我们的品质。锦上添花、助人成功，是我们每一个人都愿意做的。但是，如果在同样没有清晰的绩效资料记录、没有明确的工作约定下，遴选先进，其实还不如找出最差一名有效。

为了让这个助人成长变得有价值，必须年初有一个清晰的工作约定，从技能成长、做事方式、工作绩效等诸多方面有所设定，这之后的改进和达到，才有了量化的基础。就被评估者、和对其他人而言，这样的过程才能成为有价值的闭环过程。

这里的核心环节在于如何约定好绩效目标，一般绩效目标都是完成具体的事情（如经济指标等），但实际既然每一个公司将成为百年老店作为自己的理想，那么一个制度应该是从这样3*2的维度进行考量。

许多的公司的管理都侧重在具体工作的完成，稍微好些的会加入人才的技能提高和管理。这是从公司的基本运作角度去设置绩效考核，如销售部门需要完成多少销售额、生产部门完成多少生产额（节省多少成本）、服务部门完成多少服务价值等等。年终有功则赏、有过则罚。我称之为“山寨式”管理，这种方式有绩效现实化的趋向，如果再僵硬地将奖金和工作完成相挂钩，这样的企业发展也许很快，衰亡也会很迅速。所谓，其兴也勃，其亡也瞬。

稍好一些的考核，是在原有基础上加入了完成工作方法的做事和人培养的程式化，这种制度化的方法，更强调公司内部的协同，将释放有创意的人员进行更高的挑战，将人员的培养流程和模式系统化和结构化，这样就有了稳定的人才团队和良好的做事方法。组织中的中高低员工将各得其所，在流程构建、优化、执行测量中，组织效率和能力将不断提升。

更好一些的考核，则是在之前的基础上（必须在这个基础之上，否则文化考量将变得没有落地点），去思考公司要什么样的文化作为支撑，显然能“利天下”的大义名分，才能鼓动有志之士愿意投入。显然，正义多一点的公司，可以获得更长久一些的发展；多一点正义的公司，社会风气也会更好一些，我们每一个人的成长和发展才会有更好的平台。

可以看到，绩效管理评估应该关注：能否很好做事（及时有效完成工作），能否将做事方法固定化，所作所为对公司长期影响是什么，能够带动大家如何成长？以此作为绩效评估的出发点，这样的公司评估才是阳光的，使用者也不会犹犹豫豫，畏手畏脚了。

从上面看这三点，多少和先哲说的，立功、立言、立德三不朽之事有些类似。对企业而言，立功，即快速完成事情；立言，制定好的流程；立德，贡献良性企业文化。一个企业和一个人也是一样的。对于人的修生齐家平天下，我们老祖宗是有教导的。所以，有了曾子云，“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”。荀子曰，“君子博学而日三省乎己，则知明而行无过矣。”说的都是超凡入圣的君子每日要做的事情，不过这里我们说的是企业的年度绩效考核，意思也差不多，只有好的考评方式，我们个人和组织才能成长。