管理项目化案例一:天士力公司的发展

2000年的天士力是一家快速成长的小型企业，只有两种产品，公司面临的主要问题是：如何用最快的速度向市场推出多个畅销产品。天士力采用了项目化管理方法，新产品种类增加了一倍。这种方法经过持续改进，逐步规范和固化下来，建立了一套完整的制度，形成了一个全新的机制，并通过组织变革和文化塑造，将金字塔型职能组织变成矩阵型项目化组织。

这一成果在2005年荣获英国商会授予的“年度管理创新奖”第一名，在2006年获得了第20届国际项目管理协会（IPMA）的银奖，金奖是“神舟六号飞船”项目，并于2010年汇集成了《企业项目化管理实践》一书。目前这种创新的管理方法，已逐步在北车集团等企业、政府机构及社会组织中大量应用。

项目化管理是企业战略的有力抓手和执行平台

天士力的项目化管理实践，经过12年的不断完善，已形成了一套完整的模式。他们将项目分为A、B、C三级，A级项目源于企业的重大战略，在决策制定以后，立即分解为多个项目，使战略有了落地的抓手和实现的平台。他们每年立项70-120个，运用专业的项目管理工具和复合的绩效考核，确保项目成功。产品数量从2种到100余种，取得了Pro-UK一类生物新药及复方中药美国FDAII期、III期的开创性成果。企业的持续创新和重大项目成功，有力地推动了企业从1个亿快速成长到94个亿。

项目化全面管理创新过程、提高运作效率

天士力每年都会收到不同国家的产品订单，这些订单的共同特点是，批量小、流程长、交货急、标准高。在原来职能模式下，次品率高，准时交货率只有50%～70%，完成一张订均需要45天。项目化管理后，把每一张订单转化为单独项目，指定项目经理全程负责，统一协调安排各职能单元的资源，并将任务分解到个人，大大提高了协同效率，每个订单的生产周期缩短至平均10天，准时交货率一直保持在100%。

提供项目实战机会快速培养复合型人才

天士力从2008年至2012年，有200名专业人员担任过各级项目的项目经理，占全部专业人员的40%。通过职能绩效加项目绩效的复合绩效考核方式，使160名专业人员获得晋升，其中90%都参与或管理过项目；在担任过项目经理的200名专业人员中，70%获得了晋升。

从上表可以看出，担任过项目经理的专业人员的晋升率是未担任过项目经理的10倍。专业技术人员通过管理项目的实战创造了突出业绩，培养了管理能力，得到了更多的关注，拥有更大的晋升机会。