战略预算的IT法宝

战略预算管理的落地需要一系列的管理手段和工具，其中，信息化无疑是最有效的工具之一，以下两个案例便是例证。

案例一：多元化预算求解

位于渤海之滨青岛市的A集团是20世纪90年代整建制转体组建的大型国有企业，以现代零售为主业，以制药和房地产为重点产业，涉足酒店、传媒、教育、矿业、投资等多元化发展的大型企业集团。

多元化的经营为A集团带来了丰厚的利润和飞速的发展。然而，预算难题也随之而来。一方面，集团原有的财务预算体系已日渐失灵，远不能适应A集团发展和管理的需要。A集团决定引入外援，与诺亚舟咨询合作，开发预算信息化系统。

2010年11月，这套系统成功形成三个应用板块并上线，三大板块正是按照A集团主营业务进行划分，实现了多行业、多维预算的编制和分析，大大提高了预算的准确性和效率。

A集团的预算管理就是在战略引领下进行的。有了战略规划，A集团可以据此制定出战略实施计划，再根据计划制定年度预算、组织责任中心实施、进行预算执行的分析评估、以及考核年度业绩。（如图1）

在战略既定的基础上，A集团的预算难点在于：在多元化的产业结构下，这么多不同行业企业的预算管理如何可以在同一套信息系统平台上得以实现？设计人员于是以A集团产业结构为基础，构建出预算系统的组织架构。

实行分级管理也是这套系统的关键。

A集团集团旗下企业层级较多，因此，为有效管理，必然要实行分级管理。A集团预算最主要的两个层级就是集团总部和次集团。

一方面，作为战略筹划者，A集团总部根据市场环境和集团战略，提出集团整体战略目标，据以编制长期规划和年度目标，并将各项目标分解、下达给各次集团。次集团再根据集团总部下达的各项指标和自己的具体情况编制年度预算，上报集团总部批准。

集团总部成立专门的预算管理委员会，对次集团的预算进行审批、对关键指标进行平衡，并负责集团汇总预算的编制、指导，监督次集团全面预算管理工作，审批重大预算调整申请。

预算执行过程中，集团总部对预算执行情况进行全方位的监控，并根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

另一方面，作为业务经营主体，次集团负责根据A集团集团整体战略指导确定战略行动计划和年度运营计划；根据A集团集团下达的策略目标编制具体经营预算；执行集团总部审定的预算；在A集团集团授权范围内审批预算的调整；并接受集团在预算管理方面的指导。

一个以战略目标为指引、以预算指标为基础、以业务为核心、以信息系统为支撑，最终形成相互独立、却又紧密相连的多行业预算体系就这样形成了。

B集团：预算解除资金困境

成立于2004年的B集团是一家房地产旗舰公司，公司于2006年在香港联交所上市，总部设于上海，在内地开发、出售、租赁、管理及经营创新优质的住宅、办公楼、零售、娱乐及文化等项目。

金融危机爆发后，B集团感到了莫大的资金压力，而要解决资金困局，顺利渡过危机，就要加强内部管控，更合理和有效地分配和利用资金。于是，搭建预算管理信息化系统的想法呼之欲出。

一般而言，地产公司在开发一个项目时都会为此设置一个子公司，由该公司对项目进行核算管理，这就是项目公司。项目是B集团业务的基石，也是日常管控的主体。因此，对于地产公司的预算管理，必须在项目和公司两个层面上设置预算体系。

其次，房地产开发的周期通常在2～3年以上，而如果遇上一个大型项目，周期则会更长。预算必须跨年度，覆盖项目的生命周期，体现实际业务运作过程，按照业务环节体现收入成本与现金流的特点。

最后，从管理细化的角度，预算要从项目深入到最底层的地块，乃至楼栋。

B集团的预算内容包括指标预算、业务预算、资本预算和财务预算，其中，又以业务预算是核心。业务部门的深度参与，让预算与业务结合的更紧密，各业务部门可以更直接通过预算系统实时监控、调整、提升部门绩效，从而促进整个公司的绩效提升。（如图2）

B集团的预算体系中包括年度预算、滚动预算和9年规划。

年度预算系统首先上线，其中包括整套的回款模块、成本模块、日常费用模块等。通过这些模块在系统里的分解，最终形成三大报表。

同时，房地产开发是资金高度密集型行业，对现金流的要求非常高，B集团因此建立了周期为18个月的滚动预算，以做到数据的实时更新，根据实际情况和年度预算目标的差异，在系统中对后续阶段的预算进行调整。调整的内容包括收入、回款、费用、项目资金支付的情况等，调整后新的预算会影响到后续月份实际业务的开展。

9年规划更关注内部收益率的计算。由于9年规划的规划周期非常长，不可能每个季度、每个月输入收入回款的数据，所以系统中建立了根据通货膨胀率、销售增长率等自动生成数据预测的设置，最终目的是计算每个项目的内部收益率。通过系统的构建，在最新的实际数据执行的基础上，根据这一系列的指标自动算出未来9年的数据。

考虑到未来的不确定性因素，在B集团的预算系统中，有一些假设性的数据，收入、成本、融资以及其他一些诸如租赁等业务，在系统中都设置有相应的模块做对比。根据每一个场景，年度预算场景、滚动预测场景以及9年计划的场景，形成三大报表。

通过系统的构建，将这三套系统整合到了一个统一的平台上，建立了统一的预算体系，减少了中间手工汇总的工作。决策层通过直观的仪表盘，可以及时看到项目计划执行的具体情况以及资金的运作状况，以使管理层能够第一时间了解各项目的进展情况，洞察到可能存在的问题和风险。系统能够为绩效评价提供各类关键业务指标，让管理者可以直接在系统中看到不同项目公司的指标执行情况。

A、B两集团情况各有不同，不同的预算信息化体系针对性地解决了他们的问题，当然，这一切都是在战略的引领下。

（本文由诺亚舟咨询供稿）