管理年轻员工,真的难吗

我们公司是世界500强的知名制药企业，我在公司人力资源部负责招聘与培训工作。我们公司进入中国20多年来，员工一直以社会招聘为主。但随着在华业务的不断扩展，对人才数量和质量的需求也不断提高。如果全部从外部招聘，一方面成本太高，另一方面人才整合难度也比较大。从2009年开始，公司决定实施“管理培训生”项目，开始从应届毕业生中直接招聘，尝试从源头培养自己的员工。

2011年，公司通过校园招聘，精心选拔了12位应届大学毕业生。这12位培训生都是“85后”，他们朝气蓬勃、积极向上，全部来自“211”全国重点大学，其中2/3是研究生学历。他们入职后，人力资源部对他们进行了两周的入职培训，然后他们被统一安排到销售部门，接受半年的基层锻炼。公司希望通过这半年的磨炼，让他们对公司的产品和业务的基本运作有一个深入的了解；更重要的是希望通过半年的一线实践，考察他们的综合素质并培养他们吃苦耐劳、脚踏实地的工作精神。因为公司管理层坚信一点：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身。”

半年过去了，有两位新人经不起磨炼，另谋高就了；另有5位被市场、供应链管理和商务部门选去做后备管理岗位；剩余的5位被分配到不同产品线的销售部门。

一晃又过了半年，留下来的10人，又走了两人；再过了半年，8人中还剩下5人。至此，一年半的培训生轮岗期内，12人变成了5人。培训生项目的前景堪忧。不仅如此，很多培训生的上司也跟人力资源部反馈了不少这些培训生们的问题，主要集中在如下3点：

1.85后员工急功近利，缺乏明确的职业规划和持之以恒的精神。他们给自己的目标定得都很高，如果他们不能很快达到自己的目标，就比较容易放弃，遇到挫折的时候会感到特别失望。他们总觉得公司应该对自己的每一点成绩都明察秋毫，要求绝对的公平。取得的成绩如果不能得到及时的肯定，会马上影响他们的情绪。他们都期望工资最好多拿一点儿，活儿最好少干一点儿。

2.85后员工特立独行，不听指挥。他们大胆、创新、极具个性，不喜欢命令式的领导风格。他们更想知道“为什么要这样做”，更喜欢“能不能让我试试”的参与式管理风格。

3.85后员工朝秦暮楚，对企业缺乏忠诚度。“以公司为家”在85后员工看来是不可理解的。他们认为在市场经济时代，企业与雇员之间就是雇用与被雇用的关系，当双方不等价交换时，一定会出现“婚变”。

我现在对如何管理和激励这些85后员工，真的很头疼，几乎有了“85后管理恐惧症”。另外，我还想向同行们请教，我们的管理培训生项目到底还应不应该继续进行下去？如果要继续，在项目的设计上有什么建议？