我国企业“走出去”如何“走”好

随着我国对外贸易规模的进一步扩大，在国际贸易中的地位不断上升，实施“走出去”战略，对进一步扩大对外开放，更好地利用全球资源和市场，都具有十分重要的意义。

一、关于实施“走出去”战略的主体

对我国企业实施“走出去”战略而言，一方面我国政府仍然是经济活动的主导者，促进经济发展是企业的一项核心职能，另一方面，我国企业整体实力较弱，又缺乏实施“走出去”战略的经验，那么是否意味着应该由政府来主导企业实施“走出去”战略呢？我认为尽管存在这样的两难问题，实施“走出去”战略仍然应该是企业。这是因为国际市场运作的基础是市场，运作的规则是以自由竞争为原则的国际惯例。从一些国家特别是一些发达国家的企业实施“走出去”战略的初衷来看，企业“走出去”一是寻求市场，以发挥规模经济和范围经济性，再就是寻求海外廉价的自然资源和劳动力资源。政府在其中所取得作用是非常有限的。尽管“二战”后西方发达资本主义国家的政府开始比较全面地深入地干预经济生活各方面，对本国企业的海外发展战略给予了很多扶持和帮助，如政府在信息、研发、资金、税收等方面的支持，降低了企业海外发展的成本，更有政府运用权力和公共关系等手段，直接为企业拓展海外市场打开方便之门。但不管西方政府如何干预经济，如何帮助企业，西方企业始终是国际直接投资的主角，是经济全球化的主导力量。在我国实施“走出去”战略，也应该是企业的一种自主选择，我国政府可以为“走出去”的企业提供一些符合国际惯例的支持和服务。

实施“走出去”战略的文章要从国内做起，或者首先在国内做，要提高国内市场的竞争度，特别是要努力营造一个良好的竞争环境，要坚决打击各种形式的垄断行为，包括行政垄断和地区封锁。

二、关于具体实施“走出去”战略的企业个体

企业是实施“走出去”战略的主体，当然不是所有的企业都需要、都能够实施“走出去”战略，更不能将实施“走出去”战略变成一项运动。

纵观一些跨国公司发展的历史，公司从一国的公司开始进入国际市场，再发展成为跨国公司甚至全球公司，最初都是为了降低资源成本和寻求海外市场，或者两者兼而有之。比如，美国公司开始进入国际市场是在机器大工业建立之后，当国内市场已经饱和，生产能力还有剩余时，一些公司在海外寻求销售市场，逐步发展到建立生产基地。尽管我们不能由此认为我国的企业一定要按照这种思路来对待“走出去”战略，但是，企业是追求利润最大化的，当国际市场和国内市场都有机会时，企业可以选择最有利的市场机会。从我国企业的实际情况来看，优先在国内市场作大作强，是大多数企业的现实选择。当然，我们并不排除一些企业特别是一些拥有竞争优势的企业较早的进入国际市场。

即使是国内市场缺少机会也并不意味着企业就应该“走出去”，这其中还有一个能力问题。当今国际市场格局与我国国内市场不同，跨国公司是全球化和全球市场的主导力量。钱德勒在分析哪些公司率先获得竞争优势时，认为首先获得大量的规模经济和范围经济、应用新技术的大制造厂，比小制造厂的单位成本要低。这些企业在三个相关方面进行投资。首先是对生产设施进行投资，以充分利用潜在的规模或者范围经济性。其次是对销售和批发网络进行投资，使销售能力与大批量生产能力相匹配。第三方面是对管理进行投资，加强对生产、销售和管理人员的招聘和培训。一旦企业家在这三个方面进行了投资，那么这些企业就会获得强大的竞争优势，所在的行业很快就成为寡头垄断行业，与后来者的竞争主要是市场份额和利润，而不是价格竞争。也正是这些企业成为国际市场的开拓先锋，是经济全球化的早期推动者。对我国而言，具有国际竞争力的大企业很少，很多企业看似规模很大，但是竞争力弱，因此，一些企业不要贸然“走出去”，更不能运用权力强行推进。

三、关于实施“走出去”战略的市场目标和进入策略

如果企业决定实施“走出去”战略，要明确进入的市场目标和进入策略。关于企业进入市场目标的选择，有两种方式，一种方式是“先易后难”，另一种方式是“先难后易”。这里的“难”和“易”是一个相对概念。一般地认为发达国家市场经济程度高，竞争充分，消费水平高，顾客对品牌、质量、服务和个性的要求高，进入这样的市场难度大。不过先进入这样的市场可以加速“干中学”过程，迅速提高企业的竞争力，为进入后续难度小一些的市场打下基础。这其中的关键取决于企业的相对竞争优势。如果企业在该行业中拥有竞争优势，那么就可以从容选择，如若不然，则应谨慎从事，认真分析市场竞争态势。如我国的海尔公司一开始就选择了美国市场，作为“走出去”战略的市场目标，还有TCL公司选择了欧盟市场和日本市场。表面上看这两家公司是走“先难后易”的路子，其实不然，家电和消费类电子行业是我国拥有一定竞争优势的行业，而且相对而言，该行业附加值较低，欧美企业不太重视对该行业的投入。而作为电信设备提供商的深圳华为公司面对的市场竞争态势则完全不同，欧美的企业非常重视电信市场，竞争激烈，可以说强手如林。华为公司经过艰苦探索，采取了“先易后难”的进入目标策略。

关于企业进入海外市场的策略，威尔金斯认为有四个步骤，第一步是由海外销售商销售，第二步是设立出口部门，专门负责协调海外销售，第三步是在国外设置销售公司或办事处，自行负责海外市场的开拓，第四部在海外建立工厂，直接在海外生产或装配。对我国企业而言，虽没有必要一步一步地探索，但要稳步推进，可以先调研，推出面向国际市场的产品，以产品出口先行，然后在海外设置出口及相关的服务机构，待时机成熟时在海外建工厂，再发展到在海外建立研发机构，进而谋求在全球整合资源。

四、关于“走出去”之后的企业竞争战略

企业实施“走出去”战略，走出国门，面临的市场环境、竞争环境与国内市场是绝然不同的。企业应该主动适应当地的市场环境，包括政治环境、经济环境、社会和文化环境，特别是要把握当地的需求特点。这就是要求企业将全球化思维和本地化的行动结合起来。企业要实现本地化，不仅仅是推出的产品要适应当地的需求，还可以在原材料来源方面、产品品牌方面、人才方面等采取本地化行动。

面对海外的市场竞争，我国企业应该转变思路。按照比较优势理论，一国应该发挥其拥有相对优势的资源。对我国而言，相对于其他要素，劳动力资源是最充裕的资源，而资本、土地、技术都是相对甚至是绝对稀缺的资源。从国家战略的角度看，充分发挥劳动力资源优势，大力发展劳动密集型制造业无疑是正确的。对企业“走不去”而言，则主要表现为资本、技术和管理的输出，建立在劳动力资源基础上的低成本优势在此没有太多意义。因此，“走出去”企业的竞争战略应该建立在“头脑”上，而不是人数上。以“头脑”为基础构建竞争优势，关键是两个方面，一方面要有自有技术，特别是核心技术，另一方面，要寻求将我国传统文化与现代产业文明的结合点。以独特的技术，加上独有的文化传统，形成自己的特色，建立自己的品牌，而且这种特色是不易模仿的，因而可以成为长久竞争优势的来源。

此外，从企业所有制的角度来看，国有企业实施“走出去”战略还有一个潜在的风险，即国有企业海外分公司的监管问题。如果监管不严，会成为国有资产流失的一个途径，经营管理风险也很大。监管过严，海外企业的经营活动会受到不利影响。因此，应加快国有企业的改革步伐，使公有制的实现形式能够适应实施“走出去”战略的需要。

总之，实施“走出去”战略应该是拥有竞争优势的大企业的一种自主行为，政府可以提供支持和服务，但不能越俎代庖。企业若要在国际市场有所作为，要审慎选择进入的目标市场，采取稳妥地策略，并将本地化和特色化有机地结合起来。

（作者单位：湖北省经济管理干部学院）