竞争战略中的成本优势分析

竞争优势来源于顾客所得到的价值和付出的成本之间的差额，企业要获取竞争优势，可以从两个方向入手：一是降低顾客所付出的成本；二是提高顾客所得到的价值。无论从哪个角度入手，竞争优势的取得和保持，都在很大程度上依赖于成本优势的取得和保持。本文拟通过对企业成本价值链的分析探讨如何获取成本优势并使其保持持久性的方法。

一、成本的价值链分析

成本的价值链分析就是确定价值链中各价值活动间的相互关系，在价值系统中寻找降低价值活动成本的信息机会和方法，以此来确定单元价值链的成本与效益。成本的价值链分析通常包括两个方面的内容：

1．企业自身价值链分析。企业自身价值链分析的目的就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，考虑作业所占成本的比重，以及竞争对手在进行该作业时的成本差异，区分增值与非增值作业，探索提高增值作业的效率，达到降低成本的目的。同时，企业应把握这些内部价值链之间的联系，采取协调和最优化两种策略来提高效率和降低成本。首先，企业应对其联系进行分析，将工作流程重整，使资源的配置与效益挂钩，实现最优化。然后，通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的联系，使活动间配合融洽、信息沟通充分，从而使整体作业的效率提高。

2. 行业价值链分析。在战略成本管理中，企业应突破其自身价值链分析，把企业置身于行业价值链中，从战略的高度进行分析，考虑是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，以取得成本优势。企业应加强与上游价值链（供应商）的联系，这对企业降低成本和提高效率至关重要。如施乐公司通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这不仅保证了生产顺利进行，同时也降低了施乐公司的库存成本。此外，企业还应加强与下游价值链的联系。下游销售渠道会影响到企业的成本结构，如销售渠道进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动，从而降低企业的成本或提高企业的差别化。下游价值链顾客关系的加强，不仅可以增加顾客的价值，满足顾客的要求，还可以降低企业的成本。企业的成本行为及其相对成本地位产生于企业在同一产业竞争时所从事的价值作业。因此，有意义的成本分析是考察这些作业中的成本，而不是企业作为一个整体的总成本，每种价值作业都有各自的成本结构，如果企业单个价值作业的成本低于竞争对手，成本优势由此产生。

二、成本优势的源泉和获得

在战略管理史上，经验曲线是最著名、最有影响力的概念之一。波士顿咨询公司对其进行了广泛的研究，从瓶盖到冰箱从长途电话服务到保险服务，都能观察到一种同样的规律，即随着企业累积产量的提高，生产成本（以及由此带来的价格）会降低，一般说来，产量增加一倍后，单位生产成本（和价格）会下降20%―30%，这就是波士顿公司所描述的“经验法则”。

经验曲线的重要作用是可以用来制定经营战略。如果成本能随着产量的增加有规律的递减，那么企业相对于竞争对手的成本就依赖于它相对于对手的累积产量。要是企业能以快于竞争对手的速度增加产出，那么它的成本就能更快的沿着经验曲线下降，从而获得成本优势。如果波音能够占据全球大型商用喷气式飞机市场的60%，而空中客车只占有30%的市场份额，那么在不考虑其他因素的情况下，波音就能两倍于空中客车的速度削减成本。

经验曲线实际上包括了五种成本优势的源泉：规模经济、学习经济、工艺技术、产品设计和业务流程再造。在此基础上，又产生了两种成本优势的源泉：生产能力的利用和投入成本的缩减。

1．规模经济。大企业之所以能在大部分制造业和服务业占支配地位，其原因就在于规模经济。在生产过程中，如果各投入要素以相同的比例增加，而总产出能以更大的比例增加的话，就存在着规模经济。规模经济有三个来源：

第一、技术上的投入―产出关系。在许多活动中，产出的增加并不要求投入也有相应的增加，比如储量为10000桶的油罐的成本一般不到储量为2000桶的油罐的成本的5倍。

第二、不可分割性。很多投入品是“成块的”，是不可分割的，对那些产量比较大的企业来说，由于可以把这投入品的成本分摊到更多的产出中去，从而就能够获得规模经济。比如人是不可分割的，一家工厂每班所需的门卫和医生最少只能是一个人。

第三、专业化。投入数量的扩张允许更高的专业化水平。“劳动分工”是这方面最重要的例子。亨利••福特在汽车制造业中将整个生产过程分解为一系列独立的生产环节，各个环节都由专业化工人使用专业化设备来完成。这种分工提高了工人的灵活性和熟练程度，避免了工人在不同工种之间转换所造成的时间浪费。

2．学习经济。基于经验的成本削减的一个主要源泉是组织成员的学习，不断的重复能减少特定工种所需的时间，提高不同工作岗位之间的协调性，最终削减成本。建造一架B-24轰炸机在1943年需要40000个工时，而到了1945年，所需的工时降到了8000个。一种产品或一项工艺流程越复杂，学习的潜力就越大。学习效应出现在两个层次：一是个人层次，通过提高灵活性和解决问题能力来获取学习效应；二是组织层次，通过组织路线的改进和优化来获取学习效应。

3.工艺技术。对大多数产品和服务来说，都存在多种可选择工艺。对于每一单位产出，如果某种生产方法可以使一种投入品的数量减少，而其他投入品的数量不增加，那么这种方法从技术角度来说就优于其他方法。如果一种生产方法使一些投入品的数量减少，而另外一些投入品的数量增加，那么可选择的相对成本效率就依赖于这些投入品的相对价格。所以，对于某种消费类电子产品来说，它的低成本生产方式可以通过劳动密集型技术在中国实现，也可以通过自动化生产在新加坡实现。

4．产品设计。产品设计应该使新产品的生产过程更加容易，也就是说，产品设计更应该为生产而设计，这样的产品设计就能带来更大的成本节约，尤其是当新产品的生产引入了新的工艺技术时，成本节约就更加显著了。新款汽车的设计有两个重要特点：一是新车型能使自动生产线更容易操作；二是提高零部件的通用性。这样，汽车生产商在增加车型的同时，通过使用零部件发动机和跨车型通用零部件，减少了基本生产平台的数目，节约了固定成本，以便确立成本领先者地位。

5．业务流程再造。咨询专家迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮对业务流程再造的定义是：为了在成本、质量、服务和速度等当代衡量企业绩效的主要指标方面获得巨大的改善，对业务流程进行深刻的反思和重新设计。生产流程的重组，可以使企业即使不在设备更新和流程更新上进行新投资，也能大幅度提高效率。IBM信贷公司通过对传统信贷业务进行流程再造，由两个经理人完成原来全部五个阶段的流水业务，将业务流程的时间由6天缩短到4个小时，相应的业务量提高至原来的100倍。

6．生产能力利用。在短期和中期内，工厂的生产能力或多或少是固定不变的。因而，产量的变化就与生产能力利用的变化有密切关系。在需求不足期，工厂的生产能力利用率也比较低，这就会提高单位成本，因为固定成本在这时只能由较少的产量来分摊。在需求高峰期，产量可能会超出正常生产能力利用率时的产量，这也会提高单位成本，原因就在于加班费、超时工资、不合格率上升和维修保养费用增加。20世纪八、九十年代，英国钢铁公司能够成为欧洲利润率最高的钢铁生产商，很大程度上就是因为它能比竞争对手更快的调整生产能力。

7．投入成本。由于不同企业在相同投入品上成本不同，从而为一些企业带来总成本优势。较低的投入成本主要来源于以下四个方面：一是投入品价格的地区差异。例如工资，发展中国家的劳动密集型产业就具有劳动成本的绝对优势。二是低成本供应品的所有权。对原材料密集型产品来说，拥有低成本投入品的所有权，是成本优势的一个关键源泉。三是企业讨价还价的能力。当购入品是一项重要的成本项目时，企业在讨价还价上的能力差异就可以成为竞争优势的源泉。四是非工会劳动力。在一些劳动密集型产业，成本领先者往往就是那些避免了工会化运动的企业。

基于以上成本优势源泉的分析，企业可以通过以下方式来获得成本优势：

（1）. 扩大企业规模，形成规模经济，在更大产量的基础上降低单位产品的固定成本并形成进入壁垒，获得成本优势。

（2）. 积极组织员工学习，在学习经济的作用下提高生产效率，获得成本优势。

（3）. 改进工艺技术，降低生产成本，在行业中确立成本领先者优势。

（4）. 提高产品设计能力，结合新的工艺技术，使新产品适合于生产，节约生产成本。

（5）. 针对企业现有的业务流程，以新的思维从根本上对现有业务流程进行重新设计，从而以根本不同的方式提高效率，获取成本优势。

（6）. 调整生产能力并提高这种调整能力，使产量达到一个合适的水平，最大限度的降低单位成本，获取成本优势。

（7）. 通过各种方式缩减投入成本，获得成本优势。

三、保持成本优势的持久性

成本优势只有在企业能维持它时才能产生高于平均水平的收益，企业必须注重对企业已有成本优势的维持。

1.保持成本优势的持久性首先要明确保持成本优势的动因。成本优势的持久性因不同的成本动因、不同的产业而异。具有持久性的成本动因通常有以下三种：一是规模经济。仿效规模的代价通常是巨大的，也需要较长的时间，只有实力雄厚的竞争者会进行这种模仿。二是相互关系。同密切相关的业务单元之间的相互关系能使相关产业的进入壁垒很高，竞争对手在相关产业的多角化经营战略就很难取得成功，企业维持成本优势持久性的可能性就会高。三是学习的专有。保持学习的独家专有会使竞争对手要迎头赶上相当困难。

优势的持久性不仅产生于使成本优势得以保持的因素，而且也产生于这些优势的数量。成功的管理者通常把从价值链里相互作用和相互增强的若干个来源所获得的竞争优势积累起来，使竞争者模仿起来十分困难并且代价高昂。

2.保持成本优势的持久性要特别注意防止成本领先陷阱。实践中，人们常常会犯一些习惯性的错误，落入成本领先的陷阱。这些错误包括：（1）过分将注意力集中于生产成本。市场营销、服务、技术开发、基础设施等方面的成本在现代企业中比重越来越大，在成本控制中对此应给予高度重视。（2）忽视采购。购买方法的适当改变便会产生成本上的巨大效益。（3）忽视间接的或小的成本活动。（4）错误认识成本动因。（5）无法利用联系。利用联系的能力构筑了许多企业成功的基础。无法认识联系会导致诸如采取一刀切的方式，要求每个部门按照同样的比例削减成本的错误作法。（6）成本削减中的相互矛盾。成本动因有时是背道而驰的，以相互矛盾的种种方式来削减成本往往造成方法上的冲突。

（作者单位：浙江省台州市职业技术学院中南财经政法大学）