浅谈3G时代终端销售商业模式

前言:

运营商之间竞争的最终目的是收入、是利润,而收入来源于客户。随着3g牌照的发放,三种不同的技术标准要求三家运营商的客户必须使用不同制式的手机终端,也就是说终端的销售量直接决定了用户的发展情况,决定了运营商的收入和利润。

一、什么是商 业模式:

管理大师德鲁克曾说:当今企业间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。那么什么是商业模式呢?简单说来就是“利益相关者的交易结构”。如何创造或者优化商业模式,要思考三个问题:一是谁是你的“利益相关者”;二是要分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”;三是要设计共赢的“交易结构”。

一个成功的商业模式至少具有三个共同的特点

1.成功的商业模式要为产业链上各个环节提供独特价值。这种独特性表现在它怎样赢得顾客、吸引投资者和创造利润。

2.成功的商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不同,来提高行业的进入门槛,从而保证利润来源不受侵犯。

3.成功的商业模式是深入理解客户的基础上形成的,是建立在对客户行为的准确理解和把握上的。

二、**省终端销售商业模式模型:

据不完全统计,2009年**省省手机销售量为***万台左右(不含山寨机),其中移动公司的“心机”约***万台,占总量的***%,并且相当部分是由移动的社会渠道完成的。下面将分别展示传统终端销售和“心机”销售商业模型。

1.传统终端销售商业模型

传统终端销售商业模型中利益相关者主要包括厂家、国代、省代、地包、零售店和消费者。在这个链条中各个环节已经相对透明、统一,唯一“蒙在鼓里”的就是已经认为“正常”的消费者了。

2.“心机”销售模式

在“心机”销售模式下,国代、平台和消费者都获得了更多的利益。尤其是消费者,享受着运营商高额的话费和成本补贴。据统计2009年我公司使用刚性成本约**亿元,另外仅家电下乡和专项活动就使用话费成本**亿,全年补贴超过**亿元。

但是我们恰恰忽略了其中非常重要的一个环节――零售店,他们的利益被削减了。并且整个终端销售市场的蛋糕基本是固定,“心机”的销售量越大,零售店赖以生存的目标客户就越少。因此在“心机”的销售过程中,零售商只是被动的完成任务。

一方面消费者享受着巨额补贴,另一方面零售商却在承受着损失,这样失衡的模式已经违背了商业模式的原则――“为产业链上各个环节提供独特价值”,已经无法吸引零售商帮助移动公司进行“心机”的推广,甚至将演变为抵抗。

**市公司的销售模式并没有取得成功,全年心机销售量仅为**万台,销量低于**公司,同时也是唯一一个完成率低于**%的分公司。 “转型调整”的阵痛已经初步显示出来。

抛弃平台,直接由国代供货为国代提供了更多的利润空间,但也给其带来了资金压力;平台是这个链条中的利益损失者,为了减少损失,只有发挥其省代的作用增加为地包、零售店的供货量和相关资源,我们让其无可奈何地成为了**地区的竞争对手;因为缺少了平台支撑,移动公司要付出更多的管理成本;此种模式是否具有生命力让我们拭目以待。

三、**省移动终端销售商业模式建议:

通过提高对终端销售的掌控力度,增加“心机”,尤其是TD终端在市场中的份额,来持续保持移动公司的领先地位是我们的最终目的。

风险控制是这条产业链中最为关键的环节。1、供货平台的价格要有竞争力。2、进货中资金、物流及售后流程的畅通。3、通过IMEI码鉴别所销售终端的有效性。4.话费包的激活要与IMEI码进行匹配,保证一台终端只能激活一个包。以及其他风险控制手段。

另外商业模式中的“利益相关者”不仅仅包含企业本身、合作伙伴和消费者,同时也包含着内部管理中有形、无形的团体及员工。如自办营业厅营业人员也终端销售链条中非常关键的环节,为提升其积极性,开展劳动竞赛或其他精神、物质奖励也是一种方式,在此不做赘述。

结束语:

商业模式的设计始终离不开利润来源、利润生成过程、利润产出形式三个组成要素。商业模式的核心则是:在实现顾客价值的同时为企业创造价值(包括合作伙伴),顾客价值和企业价值要能取得一个均衡。只有在企业内部能力和外部资源及环境匹配,企业价值和顾客价值协同的前提下所设计的商业模式才能够形成良性循环。也只有拥有这样商业模式的企业才能够持续盈利。

一旦我们运用商业模式的思维来看待生意,就会发现自己越来越难以归纳在一个行业当中,甚至摆脱了公司、企业这些形式的束缚,目前我们需要的就是构建一个利益相关者共赢的终端交易结构,实现“一起长期赚钱”这个目的。