供电企业开展绩效考核探讨

摘 要：本文提出了绩效考核在绩效管理中的的意义，介绍了供电企业绩效考核的特点，并分析了供电企业绩效考核在执行过程中会出现的问题，提出了解决实际问题的办法和建议。

绩效考核作为绩效管理的核心环节，随着湖北供电企业绩效管理工作的进一步深入，绩效考核各项工作将随着展开。本文结合湖北供电绩效考核特点，就绩效考核在实际应用中会出现的问题做一个探讨，并提出解决问题的建议。

1 开展绩效考核的意义

绩效管理体系是现代战略人力资源管理系统的核心环节，绩效考核是绩效管理体系重要内容，利用绩效考核的结果可以对企业岗位进行动态管理，对员工进行技能培训，对员工的工资进行即时动态管理，能激发员工的最大潜能，能促进企业与员工共同发展。

1.1 开展绩效考核是当前社会发展的趋势

随着绩效管理理念的引入，海尔集团、联想集团、许继集团、金地集团、方正电脑及中外运公司等知名企业相继采用、试行，取得了良好的效果，为适应经济高速发展、竞争压力的加大、信息流国际化的情况，国内企业越来越重视绩效管理。

1.2 开展绩效考核是供电企业发展的内在需要

开展绩效考核工作，是电力企业实施固本战略的具体体现，也是企业在激烈的市场竞争中把握机遇、迎接挑战、健康发展的内在需求。

1.3 开展绩效考核是发展现代国有企业的有效途径

供电企业具有自然垄断性和法定垄断性，通过绩效考核，推进管理创新，破除不适应市场经济体制要求的管理机制、运营机制、经营思想和管理方式，树立先进的、适应市场经济体制要求的管理思想，建立现代国有企业的管理体制、运营机制、经营理念和管理方式，不断提高企业综合素质和市场竞争能力。

1.4 开展绩效考核是提升供电企业管理水平的有效载体

绩效考核工作是一项企业管理的基础工作，是企业的长期行为，它是“达标、创一流”等工作的升华，是吸取和继承“达标、创一流”等工作的经验教训和优点的工作，并克服其局限性，实现管理上的创新。

1.5 开展绩效考核能促进企业和员工共同进步

绩效考核具有科学的、连续的保障系统。通过建立绩效考核结果评价体系及绩效考核的相关管理办法，绩效考核能使企业、员工形成良性循环，促进企业和员工的共同发展。

2 供电企业绩效考核设计特点

湖北供电企业有着悠久的历史，文化底蕴深厚，人文环境复杂，在此基础上开展绩效考核并经过科学调研分析，与现实紧密结合，因此，绩效考核的设计具有以下特点：

2.1 绩效考核的战略导向性

基于战略导向的绩效管理有三种基本的系统模型：以目标分解为基础、以流程再造为基础和以指标分解为基础的战略绩效管理模型。公司的绩效考核结合了三种模型的特点，并与现实结合，形成了具有湖北特点的绩效考核。

2.2 绩效考核的多层次性

绩效考核的设计首先体现在绩效考核指标体系上，由于电力企业各级层次鲜明，分中层管理人员、一般管理人员、生产人员、科研人员、营销人员、行政党群人员等，在绩效考核的设计上，必须与单位实际紧密结合，并根据各类人员工作性质不同，绩效考核的方式、权重、指标的设置等都不尽相同。

2.3 绩效考核的复杂性

电力企业受历史文化的沉淀，企业人员文化层次具有很明显的多样性；管辖范围广，涉及农网、城网、夯售等业务；专业性强，技术含量高，安全生产要求高等特点，在设计绩效考核时，结合实地调研采集信息，综合各种情况，制定出适合当前企业需要的绩效考核。

2.4 绩效考核的多维性

电力企业不同于流水线作业模式，绩效考核指标按关键绩效指标（KPI）、业绩等级状况、工作态度、班组工作规范及加减分项等进行设计，多方位、多角度对部门、员工进行考核管理，绩效考核指标较全面的反映了当前企业的状况。

3 绩效考核在应用中容易出现的问题

根据湖北供电企业绩效考核设计特点，结合各网省公司开展绩效考核的经验，笔者分析绩效考核在实际应用中容易产生以下问题：

3.1 考核者有较强的主观性

绩效考核会不断冲击每个考核者和被考核者的利益，在缺乏相应的规定及管理办法不完善的情况下，针对各种指标的加分、扣分就会存在一定的主观性，不能客观公正的对待；定性指标的设定不完善，在打分上会有一定的随意性并逐渐形成“潜规则”，不能科学有价值的评价各项指标。

3.2 绩效考核不能充分体现“多劳多得”

机关部室及管理人员考核指标量化难，日常性事务工作考核较多，考核很难拉开差距；班组考核指标不能充分体现班组工作量及工作质量的差异，考核结果也不能拉开差距；久而久之，员工觉得干得再多，都只能在团队内部成员之间“PK”，团队得分上不能完全体现“多劳多得”的原则。

3.3 绩效考核有较浓厚的“人情味”

许多考核者也是被考核者，在考核过程中，害怕考核得罪人，自我保护意识强，存在较严重的平均主义和老好人思想；业绩考核不能逗硬，不敢打破情面，存在“人情分”等现象，考核结果趋于现象明显，未能充分客观存在的员工绩效差距。为此，要不断加强绩效管理知识的宣贯培训，同时要加快完善各项配套机制，最终实现用制度管人。

3.4 绩效考核不注重绩效面谈沟通

沟通是绩效管理中的重点和难点环节，也是绩效考核的重点内容，是考核者与被考核者就绩效计划的订立、执行、评价的直接面谈，沟通的目的在于肯定成绩、指出问题、交流经验，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。沟通不仅有利于促进工作，还有利于改善上下级同事的关系，进而营造企业和谐氛围。但由于受多方面因数的影响，只重视绩效考核结果，对绩效面谈沟通重视不够，未根据考核结果帮助员工找准差距，制定和落实改进措施，促进其业绩改善。

3.5 绩效考核结果运用不充分

绩效考核结果主要用于绩效年薪分配，很少运用在员工岗位调整、教育培训、评先争优等方面，未能通过绩效管理建立企业战略目标与员工个人发展目标的有机联系，绩效管理的导向和激励作用未能充分发挥。

4 建议

为避免少走弯路，发挥绩效考核效能，提高绩效考核作用，针对绩效考核在实际应用中会出现的问题，提出以下建议：

4.1 加强学习辅导

湖北供电企业员工文化层次参差不齐，对新生事物的认识不尽相同，因此，对各级人员要不断加强学习和辅导，提高各级人员的思想认识，提高考核者的考核技巧，避免考核的随意性和主观性。

4.2 强化考核结果应用

绩效考核在使用中，要加大绩效结果的运用，要广泛应用在薪酬调整、岗位调整、教育培训及员工职业发展等方面，充分发挥绩效考核结果的作用，扩大正向激励，使员工的积极性、能动性不断增强。

4.3 构建监控考核信息系统

在实际应用需要搭建监控平台，严格以绩效考核管理办法为依据，全面实现考核管理办法的要求和流程；将业务流程和绩效管理融于一体，实现绩效考核和管理，使绩效考核真正做到公开、公正、公平，具有客观性。

4.4 不断完善绩效考核指标体系

绩效考核指标的完善是一项长期的过程，就关键绩效指标针对性不强；主观非量化指标较多，反映日常工作事务的指标较多；客观可量化指标偏少，体现公司战略目标有一定差距；班组考核指标没有充分体现班组工作量及工作质量的差异等问题要不断改进，不断提高，不断优化，使绩效考核指标体系越来越科学，越来越合理。

4.5 建立绩效文化氛围

建立绩效文化是贯穿整个绩效管理工作，也是绩效考核能否在实际中顺利实施的有效保障，建立适合的绩效管理文化，通过文化的建立，使员工充分感受到企业的期望、要求和激励。

5 结语

绩效管理是一项长期而艰巨的工作，在推行过程中要控制力度，循序渐进，作为绩效管理中一环绩效考核也应如此，在实践中完善，在摸索中创新，真正做到“发而中节”，使企业和员工能共同进步！

参考文献

[1]《电力企业绩效考核》 刘贵生编著 上海财经大学出版社；

[2]各网省公司绩效管理经验交流材料；

[3]《全面实施绩效管理如箭在弦》 熊东川 湖北电业第3期；

[4]《供电企业班组绩效管理是班组建设中的一个重要组成部分》 友泰咨询公司。