加强物资消耗控制 提升企业管理能力

摘要：近年来随着建筑市场的回暖，施工企业之间的竞争越来越激烈，在激烈的竞争中提升自身的管控能力，深挖节约成本的渠道，并在激烈的竞争中占据主动地位，成为现代企业管理的重心，本文根据作者多年的物资管理工作经验，结合现状详细描述了物资消耗控制已成为当今施工企业提升管理能力的重要环节，并从物资管理和消耗的各个流程对消耗过程中的重点卡控措施进行了探讨。提出了合理化的建议。

关键词：物资消耗；过程控制；信息共享；使用监督

中图分类号：F251 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）009-00-02

引言

近年来随着建筑市场的回暖，施工企业迎来了发展的黄金期，建筑市场的竞争的也日趋激烈，如何降低施工企业生产成本成为提升企业核心竞争能力的关键问题。物资管理作为工程施工管理不可或缺的一部分，成为企业不断深挖管理潜力的重要组成部分，尤其是物资消耗控制，成为管理过程中经常提及的话题。

2017年2月23日物贸分公司组织各项目部在公司机关召开了2017年物资系统的工作会议，会上宣贯了2017年公司三会精神，对三年解困振兴工作进行了总结，提出公司新目标2-3年内闯入股份公司三级企业20强。会上对2016年度的物资管理工作进行了总结，并就公司新目标对现阶段物资管理工作的不足进行了详细分析，对2017年工作进行详细部署，会上明确强调2017年物资工作重心转移在物资消耗控制环节上。

可见物资消耗的控制已成为继方案控制、整体经营核算后制约公司及项目发展的瓶颈，深挖物资消耗管理潜力，加强物资消耗控制已成为企业利润增长、提升企业管理能力的新空间。

一、项目物资消耗控制存在的问题及问题描述

（一）材料的使用监督问题

现阶段，物机部在材料出库后，现场材料的实际使用情况无法及时准确掌握，物资使用方向的控制问题一直是项目物资管理的瓶颈。也是造成材料浪费的主要原因。例如：混凝土灌注桩每次的供应量几乎都是整数，结余的部分可能在桩头部位，但如果出现超耗，在没有地质原因的情况下，余料何去何从？在实际的现场管理中工地余料的管理同样不尽人意，反映到现场实际主要为边角余料乱丢乱弃，工程材料随处堆放，混凝土跑冒滴漏等现象时有发生。项目物资使用监督管理已成为项目部物资成本节约控制的主要途径。

（二）过程管控中数据收集及信息反馈问题

现场管理实际过程中，施工现场领工不掌握材料需求信息，大部分施工数据掌握在施工队伍手中，物资管理的好坏责任全部定位在项目物机部，而施工现场对物资消耗使用责任落实不到位，现场物资管理意识淡薄，而项目物机部关于现场材料的实际使用几乎只能在发料过程中按照材料计划予以控制，现场材料的实际消耗水平无法及时掌握，造成管理的真空段；加之混凝土、大堆料等直供材料的签收工作也由劳务队伍代办，材料小票数据信息的不能及时收集，材料小票遗失等情况时有发生，数据信息的反馈存在滞后及失真现象，造成无法及时发现超耗，更谈不上及时制止超耗。

主要反映在：A施工F场及物机部不知道具体工程部位的应耗量，B实际消耗量数据滞后且失真不能及时统计反馈，无法及时进行对比分析。C劳务队伍材料节约思想高度不够，材料使用随意性现象严重发生。D现场管理人员物资消耗控制意识淡薄，随要随供，造成材料消耗管理的真空段。

二、物资消耗控制管理思路

（一）提高项目全员认识，统一思想，增强项目全员管控意识

根据统计数据表明，建设工程的材料成本通常为工程总成本的45%-60%，物资消耗管理是企业组织生产的重要依据，是降低成本投入、提升利润的重要手段。过去长期的粗放式的管理模式，注重施工进度管理，忽视材料消耗的过程，造成施工现场物资使用监督意识淡薄；施工管理过程脱节，材料浪费没有可靠的数据收集及有效的手段；殊不知浪费的是切切实实的工程成本。如何统一思想，增强全员管控意识。我认为应从以下几个方面入手。

首先要广泛的宣传发动，让公司每一名员工及施工队伍每一名施工参与人员建立一荣俱荣的主人翁意识。

公司2017年三会反映一个事实：通过公司三年来解困振兴的实践，公司上下齐抓共管不断努力，三年来取得了可喜的成绩，是公司上下每个员工共同努力的结果，是每个员工以主人翁意识投入施工建设实践的结果。

三年来我项目部在全体员工的共同努力下，不但摆脱了亏损项目的头衔，在产值及个人收入方面一直在公司名列前茅，项目部在管理、经营方面也取得了可喜可贺的成绩。实践证明只要每位员工发挥主人翁意识，没有过不去的坎。

物资作为工程建设离不开，躲不过的成本管控关键更是管理的重中之重，如何在实践中切实的节约成本，已成为企业的利润源泉，成为我们项目部每人的奖金源泉。而物资消耗控制是物资成本节约关键环节，有效的控制物资消耗迫切需要每个成员齐抓共管，共同监督，有效把控。

其次落实责任。将物资消耗控制的责任落实到现场管理，加强现场管控力度。

管理离不开人，管理责任的落实是控制成败的关键。而责任的落脚需要在管理数据的节点上下手，找到管理数据的节点，是管理责任落实的关键。

我认为物资消耗控制是施工现场管理的一部分，施工现场领工员作为项目施工现场管理的代表，是施工数据与材料信息数据的融合点，是项目物资超耗管理控制的项目责任主体，是项目物资消耗信息反馈的主要责任人。项目劳务队伍是物资消耗使用的主要责任人，增强各部室及项目全员关于物资使用过程监督的检查意识，增加节奖超罚的管理制度是有效降低损耗，杜绝浪费的有效途径。

当然物资消耗控制与劳务队伍的整体素质也有很大的关系，同一种类的工程项目，不同的劳务队伍材料消耗水平却不一样。这与劳务队伍的素质及管理水平也有很大关系。这涉及到劳务队伍的选用问题，这里也就不再鳌述。

再次有效的奖罚措施。

根据施工管理环节的控制，制定各工程核算单元物资消耗控制的责任人，加大节奖超罚及浪费处罚的力度，提高全体管理人员的管理积极性，增强监督意识，是震慑浪费责任人扭转管理局面的有效手段。

（二）从管理流程入手，加强制度保障，将不合理的消耗控制在萌芽状态

曾记得中级经济师职称考试，其中《工商管理专业知识与实务（中级）》一书中提到的丰田的生产方式和看板管理。它的基本管理理念：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一c材料、人力、时间、空间、能量和运输资源；将保质保量完成最终产品作为最终目标，对生产过程中每一个流程需要的材料需求及时间进行分解；通过两大看板系统（生产看板、取料看板）实现生产的统一协调和信息数据的共享，及时发现问题不断优化，确保准时化、自动化、标准化的完成顾客订单。数据信息共享的理念贯穿管理过程的始终，可见信息共享在过程管理中的地位是无可替代的。我们何尝不能利用这种模型？

1.管理流程及过程中的数据信息共享

作为施工企业，我们现在要完成的也是顾客的订单，只是这个顾客的订单是已经设计好的，且有详细的指导性施工图纸（可以说不需要再经过市场调研就可以直接用来生产的施工图纸），因产品形式及性质功效的不同，我们生产的产品虽不具备丰田生产方式中提到的流水化生产条件，但我们有为生产组织准备的健全的职能部门及一线管理员工。这里着重阐述物资消耗过程控制，生产组织不在鳌述。如何实现信息共享，让每个部门及每个管理员工知道应该消耗多少以及什么时候消耗是我们现在消耗过程管理的首要问题。

我认为首先应该“制作看板”在工程开工初期对我们要完成的产品进行全方位的认识，让每个参建人员参与施工调查，掌握最终产品的位置、时间、材料需求及重点难点问题。发动项目全员参与施工方案编制及施工技术攻关，根据顾客的需求，确定各个施工工序的完成时间及物料需求信息。通过工程部门统一传送的参与施工的各职能部门及现场管理人员，作为材料消耗控制的目标和依据。

其次项目物机部再将分工号物料需求信息传递给供应商、管库员、现场收料员，作为物资收发料的依据，实现物机部与供应航之间内部资源信息的共享。严格按计划发放材料、按施工现场管理人员开具的需求信息发放材料管理制度，严格有权领料人制度，严格按计划结算制度。

再次“分解看板”和“使用看板”施工现场管理人员按照施工计划的进度安排施工组织设计以及上一日的物料使用情况，开具材料领用单（即发料单中请领数量），注明具体工程部位及时间要求，递交物料需求使用单位办理库房材料领用手续，并在每日班后做好交接手续并将工程部位的材料使用情况汇总随同物资小票移交项目物机部。

现场施工管理员要根据“看板信息”（物料需求计划）以及现场实际施工情况，及时更新和控制新的看板信息（材料领用单）有效掌握物料的合理消耗水平，同时及时改进看板信息，实现信息共享，降低物资消耗率。

最后是数据信息反馈。项目物机部根据工程件名材料需求以及当日材料实际使用信息做好物料的消耗对比台账。并将数据信息及时备案，同时反馈到项目工程部门，以便管理的循环和目标的持续改进。

2.强有力的物资管理制度，是物资消耗过程控制的有效手段

根据物资的不同使用价值的不同转移过程，我们将工程物资分成工程物资、周转材料、低值易耗品三大类，工程物资是构成工程主体的主要物资，在使用后不能重复利用。因占用工程成本比例较大，是工程物资管理中的重点物资（如钢材、水泥、混凝土和地材等）。周转材料是为完成施工任务而需要多次投入使用的必不可少的物资（如模板、支撑体系材料、便梁等），虽不构成工程实体，但此类材料因能重复使用，在工程成本的体现中主要表现在利用率和价值逐步转移上，利用率越大，成本约低，也是工程成本控制的一大部分。低值易耗品是使用年限较短，价值较低，一般不作为固定资产进行核算的用具物品，主要包括一般工具、专用工具、替换设备、管理用品及劳保品等。种类较多，管理频次也比较大。根据价值转移过程的不同，对如上三种材料采取不同的管理制度，也是有效提高物资使用效率，降低物资消耗的有效手段。

首先是工程材料的管理。工程材料不光应在工程成本中占比最大，同时也是关系到工程质量及工程进度的主要物资。如何降低消耗，如前述，加强过程管控力度，严格把物资验收关，严格定额发放领用制度，严格过程监督管控，严格材料领用手续管理是有效降低工程材料消耗率的有效手段。

其次是周转材料的管理。加强周转材料的管理对于提高生产效益，降低物耗成本保证施工生产安全和工程质量具有重要意义。对于此类材料必须落实好周转材料管理责任制，根据职能部门的具体工作将周转材料的管理责任贯彻落实到位。工程部门根据工程产品的特点，工期安排，本着最大化投入产出比的原则，制定严密的周转方案。物机部门通过详细的调查结合经济比选，根据周转材料的特点制定周转材料的进场方案（购置、租赁、委外加工等）。周转材料的使用过程中，要严格周转材料的收发程序，并建立周转材料使用台账，严格谁使用谁负责保管保养的制度，层层落实责任确保周转材料在循环使用过程中的质量。严禁不经物资部门同意擅自外借、出租或出售周转材料。另外还要制定严格的调用及回收报废制度，确保周转材料能发挥最大的作用。

再次是低值易耗品的管理。低值易耗品因价值比较低，在工程成本的管理中经常会忽视。但低值易耗品的管理却是反映一个施工项目物资管控水平及物资消耗控制意识强弱的直观表现。对于此类材料的管理，我认为要有相应完善且独立的领用、报废、赔偿、退旧领新和定期报废制度体系。建立独立的低值易耗品台账，并且在报废时要由物资、财务、现场管理人员等进行共同鉴定，并由负责使用的部门填写报废单，在财务部门检查核对无误后经领导批准方可注销。要严格损坏赔偿制度，因丢失、损坏等原因而导致的低值易耗品短缺问题，相应的管理部门要分析原因和责任，按照相应的管理办法追究相关人员的责任。

3.库存管理机构（库房）的建立，为余料的妥善保管保养及库存资源的合理调用提供强有力的设施保障

物资库存机构不仅仅是供需之间的桥梁，起到缓冲供需矛盾的作用；同时工程物资余料、闲置周转材料等物资也是任何一个工程都无法避免的，要做好物资的回收管理工作，物资库存机构也是有效降低物资消耗，提高物资使用效率必不可少的设施保障。因此每个项目都应该根据自身的特点建立物资库存管理机构，不但但只是做好日常的收发作业、物资保管保养作业，同时要做好物资的回收工作。那有人要问了，万一项目完工撤场了怎么办？物资料库还一直建在那里不随项目走吗？这就引出了下面的话题――中心库。

随着建筑市场发展，我们承揽的工程也几乎遍及全国各地，片区化经营已成为我们企业当前必然面对的经营理念，而工程施工中使用的周转材料趋向于统一化，标准化，因各工程建设周期又不尽相同，为进一步提高物资使用效率，减少浪费，我认为中心库的建立也是必要的。中心库的建立一方面可以融合片区内各工程剩余物资的信息，缓解供需矛盾，做到合理调配，同时工程项目完工后，项目部管理的剩余物资可以移交到中心库，有效盘活工程剩余物资的价值，降低项目部管理剩余物资及周转材料的压力。

三、结语

物资消耗过程控制已成为工程成本管理不可或缺的部分，奖惩不是目的，而是底线。需要全员提高认识共同努力，畅行节约，杜绝浪费实现合作共赢，不断进步，为公司实现更高目标添砖加瓦才是我们管理的终极目标。

作者简介：王晓雷，男，汉族，经济师，毕业时间：2002年8月，毕业院校：太原铁路机械学校，2013年山西财经大学会计学学士。