浅谈中小商业银行转型发展策略

伴随着改革开放和我国经济的持续快速发展，中小商业银行已经成为金融体系的重要组成部分，资产规模、盈利能力不断增强，在经济社会生活中发挥着愈来愈重要的作用。虽然近年来中小商业银行在公司治理、机制革新、流程再造、转型发展等方面取得了长足的进步，但其以资本投入为基础，以资产业务为纽带，以获取利差收益为目标的业务发展模式确未得到根本改变。随着宏观经济下行，利率市场化和融资脱媒的持续推进，单纯以资本投入换取存贷利差的增长方式已经不适应持续发展、内生增长的要求，转变发展方式已是迫在眉睫。

一、转型发展是中小商业银行的必然选择

中小商业银行采取转型发展战略有其客观必然性，表现在三个方面：

1、旧有的发展方式不适应资本约束的要求。旧有的发展方式建立在对资本高消耗的基础之上。资本作为一种稀缺资源，不可能长期满足高杠杆的业务发展方式的需要。发展方式不改变，资本充足率将始终成为业务发展的瓶颈，持续发展能力将受到严重制约。近年来，多家中小商业银行通过发行次级债等方式补充资本，资本不足问题频现。随着巴塞尔协议三的实行，资本对业务发展的制约会变的更加突出。

2、利率市场化进程要求拓宽收入渠道。利率市场化虽是一个长期渐进的过程，但近期已出现明显加快的迹象。利率市场化直接导致银行利差区间收窄，压缩利润，要求中小商业银行必须拓宽收入来源渠道，加快建立包括利差收益、中间业务收入在内的多元、持续、稳定的收入来源，价值提升、利润考量成为银行选择客户的重要标准。

3、企业融资脱媒要求必须调整经营策略。一方面，随着资本市场、债券市场的快速发展，企业融资渠道更加直接、多样，大企业融资脱媒日益严重。据统计，2012年直接融资比重已经升至16%。银行必须及时调整客户定位，适度下沉客户，减少脱媒影响。另一方面，直接融资规模不断扩大，对投行等融智型业务的需求快速增加。这为中小商业银行大力发展投行业务，增加业务收入带来了机遇。

内外部形势的变化，要求中小商业银行必须因势而变，顺势而为，乘势而上，对现有的发展方式、机制体制、资源配置等进行主动调整，进一步转变和优化发展方式，扬长补短，多驾齐驱，不断增强持续发展能力。

二、商业银行转型发展的战略安排

当前，中小商业银行推进转型发展，应坚持内涵外延并举、以客户为中心和差异化三大战略。这三大战略有机统一，相辅相成，不可分割。

1、内涵外延并举战略。全面协调可持续性是科学发展观的基本要求。基于中小商业银行的历史和所处的发展阶段，按照科学发展观和调整与发展并举、突出重点与全面发展相协调的思路，内涵式发展与外延式发展相结合的模式成为发展路径的内在选择。内涵式发展表现为通过业务结构调整实现业务的平衡发展，通过内部资源整合和流程再造，为业务发展提供强力支撑。外延式发展就是在不断加强内涵式发展的同时，加大对系统、网点、人财物的组织和整合，为发展提供有效支持。

2、以客户为中心战略。客户是业务发展的基石。商业银行经营的根基在于客户，经营收入源于客户，转型发展的核心仍然在于客户。转型发展的战略安排和工作举措，归根到底要通过客户来承载。构建均衡合理的客户结构、业务结构和收入结构是客户体系建设的中心内容。应在“以客户为中心”战略的指导下，大力提升客户数量和质量，不断优化客户结构，积极完善客户管理体制和各项配套机制，持续提升客户价值创造能力和客户贡献度。

3、差异化战略。转型是一项系统工程，必须有战略、有步骤、有重点的加以推进。转型不是对原有发展方式的彻底颠覆，而是依托实际，在提升传统业务发展内涵的基础上，探索新兴业务发展道路，形成契合经济发展要求和自身特点，能够持续推进发展的现代商业银行发展模式。这其中，中小商业银行应坚持差异化发展战略，选择在业务规模、客户数量、盈利能力方面具有多年的运作经验和较强的比较优势的方面加以细化完善。

三、相关建议

1、继续巩固公司业务发展。公司业务是中小商业银行现在及相当一段时期内的主要利润来源。推进战略转型，首要的是继续做强公司银行业务。但业务运作模式上要做重大调整，从单纯依靠资源投入获取利差收入的盈利模式向服务创造价值的模式转变，不断提升业务发展内涵。一是以投行等新兴业务提升对大型客户营销服务能力。鉴于在规模上与大型银行的差距，从发展战略、企业影响力、合作意愿、综合收益等角度出发，选择部分大型客户纳入战略客户管理范畴，实施资源和营销的全行统筹规划，并把投行等新兴业务作为深化与大型客户的重要手段，实现与大型客户合作的优化升级。二是以多产品应用巩固中型客户的主体地位。中型客户是中小商业银行客户群体的中坚力量。做好中型客户营销，重点在增加产品运用上。应通过资产业务介入，全面推进存、贷、汇、结算等传统业务，加强现金管理、投行业务、贸易金融、项目融资、理财托管等产品的交叉销售，提高产品使用量。三是以批量开发快速推进小微客户发展。小微客户是业务发展的新兴力量。做大小微客户，需要坚持和深化专营体制建设，加大产品开发使用力度，积极强化风险缓释措施，通过批量开发做多做大。

2、以明确的战略定位推动个人业务快速发展。传统的“网点为王”和“人海战术”并不适用股份制商业银行个人业务的发展，理性的选择，应该走体制、机制、科技、产品领先的模式。一是坚持全行联动，二是坚持中高端客户定位，三是加快推动私人银行业务发展。围绕高端客户财富管理需求，加快完善产品体系、资源保障和渠道整合，积极发展私人银行业务，加大对私人银行客户的全面开发服务。

3、全力推动投行、金融机构等新兴业务发展。把投行、资金、机构、移动金融等新兴业务作为转型发展的重点和方向。加大人才引进力度，为投行业务发展积累高层次人才，不断推出有市场竞争力的新产品。加强产品经理队伍建设，建立起体系化的人员队伍，保证业务发展对效率的要求。其次是发展资金、机构业务。应成立专门的金融机构部门，对分散的金融机构业务的管理职能、合作渠道、业务范围进行梳理整合，组建专业化运作团队，充实人员队伍。通过与同业的合作，借助信托计划、结构化投资理财产品、债券等产品，为客户提供横跨信贷市场、货币市场和资本市场的综合，满足客户的多样化需求。三是发展移动金融业务。加强在移动支付、手机银行、移动电子商务领域的投入，加快支付平台和客户端建设，快速推动业务发展。

4、增强风险管理的有效性和前瞻性。一是建立与新兴业务发展相适应的风险管控机制。风险管控能力高低，决定了投行等新兴业务发展的质量和收益水平。有别于传统信贷业务，投行、金融机构等业务需要更多的关注来自政策、市场、产品层面的风险以及操作风险，并为此设计相配套的授信和运作流程。二是建立与客户下沉策略相适应的风险管控模式。客户下沉策略推动中小企业业务快速发展，规模扩大必然带来风险的累积。需要明确各层级职责、流程和制度规范。三是建立与新形势相适应的风险检查机制。对重点风险领域、风险高发环节实施持续的监督检查，及时发现纠正经营中存在的问题。加强与政府、行业主管部门的沟通，不断优化前中后台对客户信息的收集、共享、反馈机制，将风险管理关口前移。