航空公司低成本战略研究

【摘 要】 低成本航空公司诞生三十多年来,在世界各地取得成功,特别是近年来已经成为世界范围的一个潮流。文章对瑞安航空、西南航空进行分析,发现其取得持续竞争优势的原因。并针对中国航空业提出了政策建议。

【关键词】 低成本航空;瑞安航空;案例研究

一、绪论

西南航空公司的成功经验,引发了航空运输行业的低成本革命。20世纪90年代初起,众多新兴航空公司模仿西南航空的营运模式,取得了引人注目的成功,影响和改变了整个行业的基本架构和发展方向。各种迹象表明,在全球范围内低成本航空公司在持续发展(见表1),市场份额也不断增长。

亚太地区的低成本航空起步较欧美地区要晚,但是其增长速度要高于其他地区,随着亚太地区经济的进一步发展、航权的逐步开放以及旅游事业的发展,这一地区在未来的几十年会成为全球航空市场最有发展潜力的地区。亚太航空公司协会预测到2014年低成本航空公司在亚太区的市场份额会增长到20% 左右。国际知名咨询机构万事达的报告中称,未来数年,低成本航空有望在中国崛起,只不过中国航空业还没有利用这项优势。国外低成本航空正虎视眈眈的窥探中国航空市场,对中国航空业形成潜在的巨大竞争压力。

本文希望通过研究探讨国外低成本航空公司发展的经验,尤其是欧洲瑞安航空从模仿到创新的经验,结合国内航空市场的特点,分析中国的低成本航空公司之路应该怎样走。希望本文的研究能为中国低成本航空公司制定发展战略提供有益的建议。

二、从模型到创新――低成本航空新典范瑞安航空

瑞安航空于1985年创立,总部设在爱尔兰的都柏林。在1989年公司的业务出现了下滑,为挽救公司迈克尔・奥利里(Michael O'Leary)临危受命出任CEO。在学习西南航空公司的经验后,迈克尔引入了低成本航空的运营模式,这是欧洲出现的第一个低成本航空公司。

在欧洲低成本航空市场发展的初期,瑞安航空就成了市场的领导者。瑞安航空的的成本要比欧洲航空业平均成本低30%,平均每个员工的服务旅客数也高于平均水平40%。当瑞安航空的飞机只要坐够一半乘客就能获利时,它的竞争对手们却要有75%的客座率才能够勉强弥补成本。在1990年,瑞安航空运载的旅客数还不到100万,但在2001年时就达到了900万,在2005年更是突破了3 500万人次,而平均每名乘客只要花费53美元。

虽然到2007年为止瑞安航空在整个欧洲航运市场所占份额还不到6%,但年平均利润率却超过20%。就算是西南航空也只有近15%的年平均利润率,而整个欧洲航空业则只有近6%的利润率。虽然它借鉴了西南航空的运营模式,但却“青出于蓝,更胜于蓝”。瑞安航空取得如此巨大成就的原因主要有两方面:第一,超强度的成本控制;第二,创新的盈利模式。

(一)超强度的成本控制

瑞安航空已经向西南航空学到了成功的秘诀:采用统一机型、控制成本并保持高频次飞行、提高乘客的周转率,同时丢弃一切不必要的服务。除了对西南航空的完美复制之外,瑞安还进一步削减了成本。

第一,瑞安航空采用了直线式的管理模式。这一模式指的是,瑞安的高级管理人员非常少,所有的员工都能直接向管理层反映问题。随着公司规模的扩大,它也只是增加了飞机、飞行员、乘务员等而已,并没有随之雇佣更多的管理人员。瑞安内部的人称,无论是谁,都能够在五分钟内联系到公司的CEO。简单的管理层级,使得瑞安在传递信息和解决问题之时节省了许多时间,也提高了效率。而且,也节省了支付给管理人员的高额薪酬。

第二,瑞安在多个方面压低飞机的营运成本。它除了采用同一机型外,大部分购买的是二手飞机。在机舱的安排方面,将座位间距压缩至76公分;取消座椅后面难以清洗的清洁袋;不铺设地毯,也没有靠垫和机窗遮阳板。在飞机的利用率方面,瑞安是行业当中最高的。它的飞机一天能够执行8个班次的航班,而一般的航空公司只有4到5次,这就减少了飞机的数量,也就降低了采购飞机的成本。据统计,瑞安平均服务每位乘客所需要的成本是1.5美元,竞争对手平均要22美元左右。

第三,尽可能降低一切运营费用。瑞安的人力成本非常之低,因为它的员工常常身兼数职。比如空姐,在起飞前要核对登机号,起飞后要售卖餐饮和免税商品,降落之后还要对机舱进行打扫。瑞安不提供任何的免费食品和刊物,如需要乘客只能自己购买。另外,瑞安单机配备的人员数也要远低于其他航空公司。比如,瑞安一架飞机上只有2个空姐,而其他航空公司则一般有5个空姐。这无疑大大降低了运营成本,而且机票是超低价,乘客也不会计较。

第四,运用网上直销方式降低销售成本,同时加强对渠道的控制。瑞安之前大部分的机票是通过旅行社出售的,而且要支付5%到7.5%的佣金。还有一部分是通过一些预定系统售出,要支付4.5%的费用。为了解决销售成本居高的问题,瑞安先是与商谈判要求降低佣金,停止使用预定系统,另一方面推出自己的销售网站。自从2000年开发了内部预定系统,到了2003年就有约94%的机票是在网上售出的。

正是在日常的营运和管理活动当中都想方设法地降低成本,瑞安才能提供如此低的票价。低成本不但为公司赢得了对价格敏感的乘客,也提高了生产效率从而获得丰厚的利润。

(二)创新的业务模式

尽管瑞安在执行低成本战略上做得十分出色,但并不足以让它做得比西南航空还要好。瑞安真正的核心竞争力,在于它创新的盈利模式。在不断降低成本的同时,瑞安也在不断想方设法地增加收入。

一方面,瑞安提供的机票价格非常低廉。另一方面,乘客想要享受其他的服务就得付费。比如说餐饮服务,一般的航空公司都有免费提供,而瑞安则安排空姐在机舱上销售食品。在2005年瑞安光是食品销售的收入就有6 100万美元。行李托运服务也是需要收费的,这样除了能够增加收入外,也减少了运输的行李,进一步降低了成本。

瑞安在飞机上也增设了诸如、游戏等收费业务。部分旅客出于爱好,或为了打发无聊的时间,会使用这些服务。这样不仅增加了瑞安的收入,也使旅行变得有趣,在乘客心里留下了独特的印象。所以,很多和游戏爱好者都喜欢乘坐瑞安的航班。

广告占了瑞安收入的重要一部分。飞机变成了巨大的广告牌,机舱椅背后的托盘也是各式各样的广告,乘客收起托盘就能看到。在瑞安的网站上,除了有合作者的广告外,也有瑞安其他业务的广告,比如保险、理财服务等。凭借网站每月1 500万浏览者的访问量,截至2006年3月31日的财年内,瑞安获得了3.32亿美元的收入。

瑞安与一些酒店和租车公司建立了合作关系,只要旅客在瑞安的网站预定酒店或租车,瑞安就能得到一定比例的分成。瑞安还为其顾客配备了移动通信服务,并且根据电话的使用情况收取佣金。

瑞安在不断地降低成本,提供越来越多的免费座位。与此同时,瑞安还在不断地开发新的项目,而这些项目不但吸引了客户也方便了客户的旅行,更重要的是不断地公司带来收益。

三、西南航空与瑞安航空的比较

西南航空和瑞安航空都是世界上非常成功的低成本航空公司,但是运营模式和战略都存在着很大的差异。

西南航空运营模式的关键在于低成本。西南航空的发展,要靠从竞争对手那里吸引旅客。随着规模的扩大,西南航空可以不断地将单位成本降低,以此增加其收益。一旦西南航空无法维持低成本,它也将失去竞争力。并且随着市场饱和程度的加大,西南航空的发展速度也会减慢。

反观瑞安航空,它不仅努力维持低成本,还在不断地开发新的业务,以增加收入。低成本是其获利的重要因素,但更重要的是收入来源的扩大。除了向乘客出售产品和服务所获得的收入,广告、佣金也为瑞安贡献了很大部分的利润。随着业务的种类增加,瑞安从每个旅客身上赚取的收入也越多。就算不用从其他航空公司那里夺取客户,瑞安也能从增加的服务项目当中获得丰厚的收益。这种创新的模式,使瑞安获得了巨大的成功,甚至超过了西南航空,被评价为“世界上最赚钱的航空公司”。

假如说西南航空是“空中巴士”,那么瑞安航空可以说是“空中百货”了。瑞安的成功,在于把运输业与零售业结合起来。这种创新的商业模式,将飞机看成不仅只是交通工具而已,而是一个百货商店――乘客乘坐飞机不需要花费多少钱甚至不用花钱,但购买服务和商品就要付钱。

四、结论与启示

中国的低成本航空公司在面对严峻的市场环境,面对未来时,只能主动去构建创新的业务模式,才能在与国营航空公司和国外低成本航空公司的竞争中立于不败之地。假设一家航空公司打算开创新的业务模式,以下的几点建议或许可行。

第一,从短期来讲,中国低成本航空公司的目标是优化现有的业务模式。比如春秋航空在航班延误时不支付乘客误机费以降低成本。然而此举可能会引起旅客的不满,最终导致部分客户的流失。如此一来,低成本航空公司需要以一种平衡的方式实施业务优化,在成本、收入、客户服务、竞争优势等各个方面取得平衡,这就要求低成本航空公司改变管理收入、成本和服务的模式。

第二,管理层必须对旅客的想法进行深入的了解,无论是现在或将来的。乘客的想法在不断地发生变化,需求也在不断地改变。如何为客户提供价值,以满足客户的需求,是中国低成本航空公司在转变业务模式时必须认真考虑的。

第三,中国的低成本航空要在旅客心目中创造独特的价值。比如西南航空宣称它是“空中巴士”,瑞安航空式“空中百货”,这些顶尖的航空公司之所以与众不同,就是因为他们的管理层对现有的业务模式进行了思考,从而进行改革,同时也迎合了消费者的价值观。

第四,低成本航空公司必须将他们要提供的价值在员工和消费者之间发展,形成强有力的品牌。它们要在日常工作中贯彻新的业务理念,采取各种措施激励员工去创新。同时,要让客户在接受服务时,接受企业要传达的价值。这样,中国的低成本航空公司才能形成强有力的品牌。

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