信息化谁主导?

信息化，早已不再是进行与否的问题，而是怎样进行的问题，那么，企业在进行信息化时，都有哪些考虑的基点?

信息化已成为目前每个企业提升企业竞争力的主要手段。然而，每个企业进行信息化时都可能会遇到这样或那样的问题。

对于集团企业来说，企业考虑信息化时要从多个方面进行考虑，但如何执行，怎么执行?笔者拟针对目前此种情况，认为可以从以下几点进行考虑。

信息化需求要明确

从根本上说，企业的成立根源是为了追逐利润，为了满足企业相关人利益的最大化。因此，企业每一份投入就必须见到成效，只是成效的时间有长有短。一般来说，投入是会有产出的，只是这份产出有的当时就能得到回报，有的要到未来才能实现。而且这种汇报的程度也会有所不同。

企业要生存，就要把未来的产出变成现在的产出，同时还要考虑现在的产出是否影响到未来的产出。通俗来说，企业就是要过着今天的生活，想着明天的日子，打算着后天的业务。只有时时都考虑到企业自身在那段时间需要投入多少，才能知道在将来收获的成果，

同样，企业在打算日子的同时，企业要考虑到自己是为什么要进行信息化，首先要明白自己企业处于行业中什么位置，自己想要取得什么样的业绩才能在行业中立于不败之地。

明白自己在公司各方面的投入有没有比信息化更需要投入的地方。只有这样，企业才能更了解自己上信息化的目的是什么。信息化的投入是否必要。是否适时，是否合理。建设什么样的内容，建设的内容是否必须，建设后取得的效果将会怎样等都会变得一目了然。

在这个基础上做出来的信息化规划。就会符合企业发展的需要，同时也不会出现对信息化期望过高而带来的投入过多，以及达不到预期目的而失望的情况出现，也就更能明白，企业信息化不是万能的，企业生存需要多方面的投入。信息化只是企业投入的一个组成部份，未来的收入是不会单方面因为信息化的成功而取得的。

企业未来的收入决定企业的投入，企业对于业务方面的投入决定信息化的发展，因此信息化必须以业务为导向，才能将信息化工作落到实处，才能最大化的发挥其作用。

以业务为导向合理规划

企业信息化建设的愿景是打造一个“数字企业”，使信息化成为企业的核心竞争力之一。通过信息化将集团管理科学化、数据化、实时化。

“数字企业”是指我们通过利用信息产品(设备或者系统)对人(员工素质、沟通方式)、系统(设备、网络)和组织(业务流程、规章制度)进行变革，创造一个理性、富于创新的学习型组织。这个组织的基本特征是追求实效、倡导协作和渴望无限。从而加强集团整体管理水平，提高企业执行力。

目前，企业集团信息化建设的现状与愿景可能有很大的差距，这些方面有可能主要表现在员工素质偏低、系统薄弱和组织基础差上。但是，只要领导层信息化意识较强，重视和支持信息化建设，通过信息系统的建设与应用培养一批既懂业务又懂信息化的复合型人才，建立主要业务流程和配套的规章制度，信息化最终目标的实现一般是没有问题的。

信息化建设的规划是在理解企业关键目标以及如何达成目标的基础上进行的，随着企业的发展壮大，原来一个老板用脑子指挥所有人就“万事OK”，而如今，企业规模壮大了，老板只能指挥身边的几个副总以及部门经理。

信息化的脚步走的很快，企业从开始只用一个老会计记账到后来用财务软件进行帐目的管理。迅速发展的分布在各省市的门店，一个简单的财务软件已经在管理上不是那么“得心应手”，这时就需要有分销系统、资金管理，需要集团财务软件。

飞速发展的行业，激烈的市场竞争，市场需求随时在变，而如何把握时机，进行信息化管理?

这种现状下，企业就要采用“以业务应用为驱动，以项目成果为导向”的规划思路。这就是说，每一项规划都最终落实到某一个具体项目上，每一个项目必须以业务应用为中心。信息技术日新月异，在具体项目上不能只追求技术层面上的“新”，解决方案必须与业务部门达成共识。

针对某一个具体项目必须进行有效的项目管理以保障最终项目成果的实现，每一个项目都划分成3个阶段：选型阶段、实施阶段和优化阶段，每个阶段都必须面向成果。

选型阶段的目标就是根据需求确定解决方案和供应商，实施阶段的目标就是部署解决方案，优化阶段的目标就是不断完善解决方案，通过以上步骤区分次重点，分步逐渐实施信息化。

建立有效的战略执行体系

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”，也许这一句话最能代表企业战略执行的重要意义。企业战略的实现并非是空穴来风，也不是一时的心血来潮，而是关忽企业生死存亡的大事。

战略的执行过程，是企业摆脱存亡危急的最好方法，更是企业面对千变万化的市场而取得生生不息的生机之所在。企业只有将自己的生死都考虑到，做到“不可不察”，然后针对生与死之间的选择做出精明的战略决策并全力将之执行下去，这才是最符合企业需求，能真正称之为战略的东西。

企业战略的执行一定要目标明确，士气高涨，毕全功于一役。我认为，战略的出发点应该从这一方面进行考虑，因为有了生死决定的战略制定原则，战略目标就不会出现过高＼过低＼花样百出等内容，自然而然的也就达到了目标明确的目的。

公司的信息化建设不是一个部门所能单独承担的。在财务方面，信息技术方面的领导人可能在企业信息化的某个阶段是能起到带到作用的，但总体的信息化还是需要集团领导的强有力支持，保证企业中的每一个人每一个岗位都参与到企业信息化中来，实现全员信息化。

以业务为导向，实行全员信息化，这样，企业信息化就会变得更加简单与成熟。

企业战略的执行也需要建立全面的执行战略体系的运作机制。一个战略正如平衡计分卡中所考虑的内容一样，需要综合的考虑各种因素，并不是因为单一某个人、某件事情、某个指标做成功了，就可以实现战略。

它是需要建立一套综合全局的战略目标的因素体系，将各体系有机的结合起来，形成一个有机的整体，实际上就是形成了一套企业精神与实务结合的企业实体。这一整体中各方行政部门与公司制度、流程、人员等内容进行了有机的结合，形成了有战斗力的能够实现战略的企业文化之下的企业整体。

信息技术的利导作用

信息技术对于战略的执行，起着积极的作用，它对于形成以上这样一个实体有着众多的先天有利的条件。那么，该怎么做呢?

进行科学的IT规划，促进公

司战略的执行

围绕企业战略制定信息化目标，针对各阶段各目标全面展开信息化建设工作。 企业信息化战略规划需针对企业自身所处的经营环境进行分析，包括：企业外部机会分析、内部评估以及在此基础上的战略的理性制定与设计。

从战略全局高度考虑到信息化在战略执行中所处的位置，以及信息化可以为企业的长远发展所需要取关键位置，从而明确现阶段的目的与目标，以便于企业信息化建设围绕这一战略目标进行，从而提高资源的有效利用率。

因此来说，战略一定要清晰，目标一定要明确，企业只有一个清晰的针对战略执行的信息化目标，才能对于信息化建设进行有力的指导，信息化成功也才有了过半的把握。

解决先分销系统，先模式还是先平台的问题

一个成功的企业有着支撑自身成功所必要的因素，这些因素综合分析看来是要将企业内部因素作用于客户环境等外部因素。

而要将自身发展与客户(经销商)成长放于同一目标之上，并保持与自身发展的每一阶段的目标相一致，就应该要考虑先模式或是先平台的问题了。

目前，食品行业的分销系统做得成功的也不在少数，所以说成功的模式是大量存在的。即使不同的企业会有个体差异性，但是从宏观的模式来衡量的话，平台是真实存在的，从公司的长远发展看平台也是最重要。企业信息化就是要转变企业目前业务模式将其变革为一个信息化的业务平台。

把握时机，加快进行企业信息系统的搭建

目前信息技术的环境为企业分销系统的搭建提供了各种成熟的条件。企业自身建设投入的降低、网路的通畅、网路的扩展、网上渠道业务的法律保障、网上支付的热衷无一不暗示着企业信息化建设模式会走向越来越集中，越来越高度集成的新模式。这种模式将企业自身的销售管理、内部渠道管理、外部供应商、商，直至终端客户有机的联系成整体。

而这种联系是通过多种多样的方式进行的。从终端的需求、渠道的库存、企业自身经营目标的实现等，通过手机、PDA、Web、电话、信件、Email等都在渠道软件环境要求之中。

目前的环境，让人不自觉的认为：谁先将自有的渠道模式进行变革，融合新的信息技术，融入多种接人，谁就会取得最大的胜利，得到最优的可乘之势，取得善战人之势。

技术的成熟为分销新模式的实现提供有力支持

从ASP的应用到目前的.NET与J2EE的激烈之争，软件技术已经达到了变革目前分销渠道模式的临界状态。

从国内ERP厂商的技术选择看来，未来的基于B/S软件的应用模式仍然会是主流的应用，从用友NC、金蝶EAS选用J2EE平台开发，以及其他一些厂家产品的，NET技术，相信通过J2EE的工业标准与，NET标准的应用必将会影响到我们日常生活的各个方面，而这正会是分销系统所管理不到，而又是梦想管理到的方面。相信梦总总有一天会变成现实。

要有足够的信心保障

企业经营成果的完善不是哪一个部门所能肩负与承担的责任。但行业的发展变化，市场的变化要求企业要对战略目标有一种始终不放弃的持久的态度去进行执行和贯彻。

集团要能够将战略目标进行明确的提出，表现出坚决执行的态度，从上层上保障有足够的信心和执行力。只有这样，各分子公司职能部门才会尽全力去达成企业经营目标，

短期来看，企业的成败由经营业绩这一结果左右的，但长远看来成败早已决定，昨天的努力注定今日的结果。我们所能做的就是，对于影响公司未来发展的各个方面都要顾及到，以确保最后目标的达成。成功的种子已经种下，相信企业集团经过每一个企业都必将经历的阶段后，终将会走向更大的收获与成功。