BO公司胜任力模型的建立与应用实践

BO公司战略及人力资源管理现状

BO公司现为中国最具竞争力的钢铁企业，自2003年以来，BO公司一直排位在世界 500强前300强以内。在与世界强企的较量中，BO公司清醒地意识到：在完成向“世界500强”跨越的阶段性任务后，下一个重要的目标无疑将是：钢铁主业综合竞争力成为全球前三强；进入世界500强200名以内，成为世界500强中的优秀企业。

BO公司要实现上述战略目标，不仅要具备强大的经济实力（硬实力），更需要具备强大的、能确保经济实力持续发展的核心竞争力，而核心竞争力是企业对资源、知识、技能的整合能力，是使BO公司获得持续竞争优势的能力。同时，它也是整个组织的学习创新能力，并渗透于每个员工的具体行为。而当前BO公司人力资源现状与公司战略要求还有较大差距，人力资源管理体制有待进一步完善，员工整体素质有待进一步提升，员工潜能和激情有待进一步挖掘和激发，技术创新能力和水平有待进一步提高，以此适应公司形势变化和战略发展的需要。

胜任力模型内涵

一、胜任力的定义及发展。1959年，Robert White把辨别人的特质称为胜任力，正式提出了“胜任力”的概念。哈佛大学的心理学家David McClelland扩展了Robert White的工作，1973年他发表了一篇文章《测试胜任力而不是智力》，并通过采用智力测验的方法在美国开始了胜任力模型的活动，David McClelland也因为成就卓越被称为“胜任力模型之父”。

胜任力主要是指员工在特定情景下实现高绩效所应具备的个体特征，它是知识、技能、自我形象、个性特征、动机、价值观等，能区分优秀与一般绩效的个体特征。

第一，知识（Knowledge）。是指个人在某一领域所拥有的理论性知识和经验性知识。

第二，技能（Skill）。是指一个人结构化地运用知识完成具体工作的能力。

第三，自我形象（Self-image）。是指个人对于自身能力和自我价值的认识，是个人期望建立的某种形象。

第四，个性（Personality）。是指个人典型的稳定的心理特征的总和，表现出来的是一个人对外部各种信息的反应方式、倾向和特性。

第五，动机（Motives）。是引起、维持和指引人们从事某种活动的内在动力，推动并指导个人方式的选择朝着有利于目标实现的方向前进。

第六，价值观（Value）。是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法，是决定人的行为的心理基础。

冰山理论认为，素质的内容除了包括冰山水面下的潜能部分，还包括水面上人的知识与技能部分。

二、胜任力模型概念。胜任力模型，是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任力要素的总和，即针对该职位表现优异者要求结合起来的胜任力结构，能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的组织行为特征。

胜任力模型的建立

为强化胜任力模型的建立工作，BO公司邀请了国际知名公司进行指导，并通过以下步骤完成了建模工作。

一、成立项目组。

为了更好地推进胜任力模型的建立工作，BO公司成立了项目领导小组、工作小组和验证专家小组。领导小组，由BO公司高管领衔，成员来自人力资源部、战略管理部、企业文化部、系统改善部等部门领导，其职责是审定胜任力管理项目计划与方案等工作。工作小组成员来自人力资源部、战略管理部、企业文化部和系统改善部等部门，其职责是推进项目的实施。验证专家小组成员来自不同领域的专家、经营主管等方面的中高级管理者，其主要职责是对项目成果进行验收。

二、专业族群分类。

胜任力模型主要是针对不同岗位来建立，因此须对BO公司进行专业族群分类，按照不同部门和专业领域分为：采购族群、营销族群、人力资源族群、财务族群、生产族群、党群族群、建设族群、研发族群等。

三、确定绩效标准。

确定绩效标准的目的是用来鉴别绩效优秀与绩效一般的员工。工作小组将BO公司原有的绩效标准进行再审视，通过验证专家小组和各专业族群部分专家、管理人员讨论确定。同时根据绩效标准，每个专业族群各选取5-8个业绩优秀的员工和业绩一般员工作为样本，开展BEI访谈。

四、BEI访谈。

BEI访谈是开发胜任力模型的核心方法，通过访谈对象描述的行为事例，一方面提取岗位的胜任力因子，另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息。同时，为弥补BEI访谈的不足，工作小组还对每个专业族群的中高层领导和部门负责人进行访谈，进一步完善胜任岗位工作的人员素质要求。

五、统计分析、编制模型。

工作小组首先检索、收集了国内外钢铁制造业中比较优秀的企业的胜任力指标和模型，作为建模的基本参考。其次，将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告，对其进行主题分析及编码，记录各种胜任力在报告中出现的频次，对优秀组和普通组每一胜任力出现的频次和等级的差别进行描述性统计，最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力，参考钢铁制造业的胜任力模型，对胜任力因子进行命名和等级划分描述，进而建立胜任力模型。

六、胜任力模型验证。

胜任力模型验证主要采用战略和企业文化匹配度分析、胜任力模型标竿比较、效度预测等方式进行。战略和企业文化匹配度分析，主要是分析BO公司战略目标和企业文化精神，解读其对关键胜任力指标的要求，看看是否纳入到胜任力模型中；胜任力模型标竿比较，看看标杆模型中的关键胜任力指标对BO公司来说是否关键；效度预测，主要是运用胜任力模型，从每个专业族群中选拔3-5名潜在的业绩优异对象，进行实录跟踪，看看其在以后的工作中能否取得优秀业绩。

胜任力模型在绩效评价中的应用

BO公司将胜任力管理纳入员工绩效评价中，实施了业绩与能力并重的绩效评价体系，并进行了一定的探索和实践。

一、完善BO公司的评价制度。BO公司传统的绩效评价内容侧重于员工业绩，而完善重点就是将能力素质纳入绩效评价内容，对于不同的专业族群和岗位，明确不同的能力素质要求和等级要求。

二、制订素质提升计划。员工对照胜任力模型，结合自身的能力素质不足，年初制订年度素质提升计划，由部门主管与员工共同商讨确定。

三、年度素质综评。年度绩效评价时，部门主管根据胜任力模型能力要素的行为标准，确定是哪一种能力要素影响了员工的工作绩效，并对员工下年度需要提高的能力要素提出明确要求，制订有针对性的培养计划。

四、反馈面谈。通过绩效反馈面谈，使部门主管与员工对绩效评价结果达成一致意见，并制订出学习计划与改进措施，使员工逐步达到胜任岗位和卓越绩效的能力标准。

五、结果运用。在绩效评价及奖惩晋升方面，将个人能力素质情况与员工岗位业绩完成情况相结合考虑，为员工晋升、奖惩、培训及职业生涯发展提供重要依据。员工也可以通过与胜任力模型的对比，客观、全面地认识自己，努力提高岗位胜任力。

胜任力管理体现了行为管理的思想，通过行为评价、行为示范、行为矫正、行为强化，提升员工的工作能力，为企业提供人力资源管理质量上的保障。胜任力管理的有效运用能让员工主动学习、积极工作，让员工成为组织发展的推动者，体现人力资源管理的真正价值所在。

（作者单位：宝山钢铁股份有限公司钢管条钢事业部）