提升组织能力 加快转型步伐

编者按：继股份制改革完成之后，人力资源改革成为国内各大商业银行近期相继实施的重要改革。本刊记者采访了交通银行人力资源改革顾问――世界知名咨询公司华信惠悦(Watson Wyatt)咨询公司大中华区总裁黄世友先生，请他就商业银行组织变革的内涵、意义和实施路径等问题发表了见解。

黄世友先生拥有17年的顾问经验，曾成功地主持数十家大中华地区知名当地和跨国性企业人力资源项目，协助企业通过组织变革有效落实经营策略、提升竞争优势。加入华信惠悦前，黄先生在英国卜内门化学公司（ICI）在台企业集团人力资源部门任职12年。

关键词：组织变革 人力资源 商业银行

中图分类号： F830.49文献标识码： D文章编号：1006-1770(2006)07-022-03

本刊记者：现在外界十分关心国内商业银行正在进行的组织转型，您能否简单地解释一下组织转型的含义呢？

黄世友：顾名思义，转型意味着改变现有的形态，并用一种新的、更具生命力的制度取而代之，我们也把这种状况称为“变革”。在现实情况中，企业无时无刻不在进行着变革。为什么要变呢？为了跟上外部竞争环境的变化，企业必须要有与之相适应的经营战略，也就是说企业必须为此做出选择，即未来要做什么，不做什么。但光有战略是不够的，只有通过组织将战略落到实处，才能真正使企业在竞争中立于不败之地。

谈到组织变革，我们比较容易联想到组织架构的改变。的确如此，架构的改变是组织变革的首要步骤，并且与战略的调整息息相关，如同大战前的排兵布阵。以银行业来看，着力发展企业金融业务，还是发展个人金融业务，在组织架构设置上会有很大区别。先来看企业金融，其业务拓展方式主要依赖于大客户经理推广，他们凭借自身的专业及产品专家团队，根据不同企业的需求，通过适当的组合将产品销售给客户；而个人金融则不然，其产品是由公司总部统一开发的，之后通过各种渠道大力推广，比如广告、网点、业务代表等等，最终达成销售。可以看出，由于企业金融业务推广更加依仗大客户经理与产品专家团队的合作，为此，在组织架构安排上不必设置太多的经营网点，但需要授予经理们比较大的决策空间；而个人金融由于要面向广大消费者，产品创新与推广渠道是重要的致胜因素，反映在组织架构上则是重视发展总部的创新能力以及经营网点的铺设，使消费者更容易接触到新产品。

架构的调整是组织变革的第一步，接下来还要有一些具体的配套制度以进一步推进战略的落实。比如说从事企业金融和个人金融的客户经理在专业及社会关系积累上存在差别，企业对其所实施的激励方式会有所不同，反映在整体奖酬的构成上，企金经理因具有较高的专业能力，因此固定薪酬会相对很高，而奖金部分则相对较少；由于对专业能力要求不高且企业比较容易从市场上找到适当的人选，因此，从事个金的业务代表通常不会有很高的固定薪酬，但需要以较高的奖金来激励他们达成销售。与此同时，对从事这两类业务的销售经理的绩效衡量指标也有所差别，对企金经理而言，衡量其业绩的标准会集中在客户的资质及还贷状况，而对个金业务代表来说，其产品销售量则是最重要的业绩成就。

久而久之，这些管理制度会在内部促成截然不同的文化氛围：在强调企金业务的银行内，其文化特质体现为尊重专业及看重团队之间的合作；而在以个金业务的银行内，以总部为核心进行产品创新、行事果断且颇具弹性的执行文化则占据主导地位。由此我们看到，组织的变革或转型是一个系统的过程，其动力来自于企业战略的变动，然后会逐步经历架构调整、激励和绩效管理等管理制度的改变，最终影响到企业文化的塑造。

本刊记者：在您看来，当前商业银行进行组织变革的必要性体现在哪里？

黄世友：在改革开放之前，企业将银行视为唯一的融资渠道，而银行基本上是“朝南坐”的，这导致内部出现人浮于事的状况，台湾也曾如此。我记得大约30年前到台湾的银行换外汇，至少经过7-8道手续，30-40个银行职员经手才能完成。而今是银行追着客户走，大家都在积极争取客户，现在去换外汇，只要在一个柜台，通过一个职员就能办理。这种竞争的态势迫使银行必须调整以往的经营战略，并改变组织以适应新的竞争要求。

目前中国市场处于快速发展期，银行业面临着重要的战略选择，不过我们也看到，银行业内存在着“战略同质化”的状况，即各家银行的战略大同小异，那么接下来就是要比谁能吸引并保留足够多的专业人才，谁的战略执行力更强，并且执行得更快。通常情况下，对企业而言，人员能力和组织执行力的提升以及文化的塑造需要经历一个相当漫长的过程，并且要持续付出努力，但这是确立未来竞争优势的基础与根本前提，是必须要去改变的事情。

以当前国内商业银行的状况来看，首先要做的是将“人”与所要做的事情分开。也就是说，当企业决定未来要做什么之后，再考虑如何做，需要多少人来做，需要具备怎样能力的人来做。而不是在以往“大锅饭”体制下，先考虑有多少人，再考虑如何让每个人都有事情做，现在的变革就是要摒弃这种本末倒置的思路。接着，再比对外部市场，以职责及对组织的贡献为考量因素建立合理的职等架构，继而将薪酬与绩效进行有效地连结。这样做主要出于两点考虑，一是吸引和保留人才，优秀的人才需要适当的发展空间和公平的奖励来获得肯定；二是提高企业的成本效益，也就是说要把钱花在刀刃上，用于激励那些贡献度高、对企业发展至关重要的核心人才。再有，当前金融产业的发展可谓“日行千里”，业务范畴迅速扩大，组织与人员规模也随之增长。此时，清晰的职等体系将有利于应对这种快速增长，使企业不至于在高速成长、人员剧增的状况下“乱了阵脚”，导致冗员增生，执行力下降。同时，由于许多商业银行内部都存在着不同的业务条线，比如企业金融、个人金融、财富管理、私人银行等等，建立跨业务部门的职等架构，可以使企业更加清晰地进行人才管理，并使处于不同业务部门中的员工在同一职等体系下获得公平地对待。

本刊记者：对于许多超大型的商业银行而言，其组织变革应该从何入手呢？

黄世友：刚刚已经谈到，组织的变革或转型是一项系统工程，其动因来自于企业战略的调整或转变，也就是企业要选择有所为、有所不为。只有明晰了战略，之后的一系列转变，不论是架构的调整，奖酬制度和绩效管理制度的建立，直至文化的转变，才有了根本的依据。因此，从明晰战略入手，这是进行组织变革的首要、不可或缺的一步。

当然，战略仅仅藏在CEO心里是不行的，特别是在员工众多的企业里。我们常说战略要靠组织去落实，而组织是由人组成的，因此，战略能否落实，关键取决于“人”，也就是说能不能让所有员工都清楚了解并认同公司的战略。可以试想一下，在一家银行中，如果连前台接待员这一层级的员工都十分清楚公司未来的走向，以及为什么要朝着这个方向努力，她就能在应对客户的提问等这些日常工作中，做出正确的判断。要让所有员工都能在此共识之下，在工作中做出有利于落实公司战略的判断。同时，在沟通的过程中，让员工了解到自身工作对实现公司战略的意义也是相当重要的，只有这样，员工才能感到工作的价值，并愿意为此而不断努力。可以断定，这必将在内部汇聚成一股强大的战略执行力，并最终将战略落到实处。

因此，战略的沟通是组织转型中不可或缺的环节，在这个过程中，高管层扮演十分重要的角色。首先，他们要对公司的战略达成共识，并能以系统且逻辑的方式表达出来，而后，层层沟通到所有员工，并保证员工愿意在工作中去执行，并在执行的过程中验证战略的合理性与正确性。接着，高管层还必须督促各个层级的员工建立关键绩效指标，作为指导日常工作的准则，并且确保这些指标与实施公司战略是有联系的。

本刊记者：依您的经验来看，影响商业银行顺利完成变革的关键成功因素有哪些？

黄世友：这是我常常被客户问到的问题，而我的回答通常是：领导层在整个转型过程中所体现出的决心、所给予的支持、以及他们在整个变革过程中的投入程度，这些是最关键的成功因素。

有的高管可能会说：“我是支持变革的，但为什么还是会推行不下去？”组织的变革通常是复杂、耗费大量精力的，有时甚至是痛苦的，甚至最后可能以失败告终，或只取得了部分成功，这是任何企业在推进变革之前必须具备的意识。由于变革会触及到员工原有的“舒适圈”，促使他们朝有利于实现公司战略的方向转变，不管这种转变的力度如何，在变革初期总会受到一部分人的支持，一部分的人的反对，而剩下的人则处于观望当中。在这个时候，高管对推进变革的决心，以及他们为支持变革所采取的一系列行动是至关重要的，并且更为关键的是，他们要保持言行一致。

华信惠悦在台湾地区曾经协助一家大型金控公司开展组织变革，其领导层的决心和支持对变革的推动起到了十分关键的作用。例如，在变革项目启动时，公司的CEO和所有高管都参与了项目的启动会，以体现对实施企业内部变革的高度重视。接着，公司的CEO更是通过多种形式，积极同员工沟通变革思想，如参加全体员工大会、通过内部网站或刊物总经理公告、接受外部媒体采访等等，最大程度地扩散变革的影响范围，使公司上下都形成一种变革的气氛。

领导层的决心与态度固然重要，但“言必行、行必果”的做事方式也是不可或缺的。变革难免会触及到一些人的现有利益，并产生不少与之相关的各种问题。问题的出现往往最能考验出领导层的决心，是袖手旁观还是积极应对呢？这两种截然不同的态度将直接影响到内部员工对变革的态度。刚刚提到那家金控公司的CEO则选择直面问题，不回避不退缩。比如他会亲自打电话给那些对变革有抵触情绪的主管，询问他们的看法，并与他们沟通变革对未来公司成长的意义；同时，为保证变革的成功，公司投入了大量的资源，既包括财力上的支持，也包括人力上的支持。比如邀请外部的咨询公司来协助设计和推行新制度，同时，抽调内部的精兵强将组成项目小组，协助咨询公司工作，并从中学习先进的管理理念和方法，以便成为在企业内部推动变革的中间力量。这一系列展现领导层变革决心的举动，最终使大多数人站到了支持的一方，成为变革得以顺利推进的最根本的保证。

本刊记者：现在业界都希望通过管理创新来实现经营战略，创造竞争优势、吸引和保留核心人才。您认为未来哪些具有前瞻性的管理方法会有助于商业银行实现以上目标？

黄世友：“创新”是目前热度非常高的一个词，企业为什么要创新呢？因为要成长。试想如果一个企业多年来一成不变，没有成长，不但会影响内部员工的士气，也会令外部的客户或投资者感到质疑。当然，在目前发展如此迅速的中国市场中，企业想不变也难。“被动就会挨打”，如果企业缺乏变革的意识，就无法在竞争中保持优势，甚至可能败下阵来。

我认为创新通常有两种模式，一是创造出以前从来没有的事物，比如互联网的发明，或者索尼公司发明“随身听”，这在以前都是不可想象的事情；二是经过长期持续的改变而最终取得突破性的进展，管理创新应该属于后者，也就是创造出竞争者不宜模仿或复制的优势，增强组织战略的执行力。

银行业作为金融服务业的重要组成部分，长期以来在经营上强调稳健发展，看上去似乎是一个缺乏创新的产业。但实际上由于信息技术的发展，银行业的创新也越来越快，比如信用卡结算、电子银行、网络银行等等，这在以前也很难想象，但这些服务在短短几年内就成长起来了。不过，此时我们必须思考的是，这些创新是持久的吗？它能令企业在市场上保持多久的领先优势？以目前速度来看，高科技产品大约18个月就会推出一项新产品，技术的发展永远会超越人们的想象。那么怎样的创新才会令企业保持优势？

任何服务产业的竞争最终都会集中到“人”，这里，我想以华信惠悦为例，以前很多客户认为我们的能力仅限于协助企业进行人力资源管理，而后来认识到人力资源是组织转型的一个环节，必须从更高的视角，即从组织的经营战略出发来实施转型，否则任何改变都成了“无源之水”，也很难在内部推动。

因此，管理创新的着力点最终也必须落在培养与众不同的“人”，并通过他们为客户创造更多的价值。因为任何战略或目标都是需要人去执行的，如果内部员工的能力不能同步成长，战略也就成为“纸上谈兵”了。所以，谈到管理创新，就是运用并适时调整相关的管理机制，如企业文化、组织架构、奖酬制度、激励机制、教育培训等，改善和提升内部能力，使之与战略落实的要求相匹配：企业文化和组织架构必须与变革的愿景紧密链接；奖酬制度和激励机制必须体现员工的行为、绩效和态度的展现；教育培训计划必须确保员工具备新战略下所需的关键技能......我想这样的思路在银行业同样适用。当然，能力的创新和培养并不会一蹴而就，而是需要一个长期累积的过程，但当累积到一定程度，它为企业成长所带来的加速度将是不可估量的，并且也是最不易被竞争对手所模仿和取代的。