改变企业员工心智模式的不可行性

提要　本文从三个方面：从心理学来看心智模式的改变是艰难的、心智模式的改变与团队建设要求的差异化是相悖的、改变心智模式与企业创新要求的多维度文化冲击是相悼的，分析了改变心智的不可行性。

关键词：心智模式：知觉；团队

中图分类号：093　文献标识码：A

彼得・圣吉对心智模式是这样分析的：“心智模式是深植于我们心灵之中，于我们自己、别人、组织以及世界每个层面的形象、假设和故事。就好像一玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。如没有认知上的心灵地图，人类无法探究这个复杂的世界，而所有这些心灵图在本质上都有其缺陷。”究竟我们能否找到改造玻璃镜片的方式?笔者认为是艰难的。

一、从心理学上看，心智模式不是那么容易改变的，以及企业为此付出的成本并非物有所值

所谓“心智模式”这个令我们陌生的词语，其实就是一个人思维方法、思考方式和思想观念，是一种隐含很深的心理活动和思维活动。同鱼和水的关系一样，鱼离不开水，但感觉不到水。人的思维活动、思想观念经常是习而不察，甚至是与生俱来的，但它却无时不在，并且直接或间接地影响着一个人对他人、对周围事物、对世界以及对自己的看法。“仁者见仁，智者见智”，同样的人和事，用不同的心智模式去观察和对待，结果常常会大相径庭。

在五项修炼中，改善心智模式是一项非常重要但却十分艰难的修炼。但是，俗话说：“江山易改，本性难移。”对一个思想观念、行为习惯都比较定型的成年人来讲，改变旧习惯尤其是改变心态绝非易事。

从心理学来看，一个人的心智模式的形成受到时间和空间、主观和客观等多方面因素的影响。具体来说：一是环境因素。包括父母、老师、朋友、书本、学校、社会言传身教、耳濡目染等潜移默化的影响。如，中国封建社会长期传承下来的伦理道德中“忠孝节义”一类，都会从积极或消极的方面影响我们的观念和行为。二是性格因素。“性格决定命运”，性格也在很大程度上影响人们对事物的看法。多血质的性格比较豪放外向，看问题比较乐观，但有时容易把问题简单化；胆汁质的性格比较稳健内向，考虑问题比较周全，但容易过于谨慎；而抑郁质的性格看问题常常比较悲观，容易从事物不利的一面考虑问题，等等。这些说法都在一定程度上反映了性格对心智模式的影响。

在心理学的表述中，知觉是根据感觉所获得的资料而做出的心理反应。这种反应代表了个体已有的知识经验以及需要、动机、兴趣等因素。知觉的选择性是指人体对外来信息有选择地进行加工的能力。由于人们各种感觉通道的感受能力不同，主观内部的要求、兴趣等因素的差异，所以只能在面对众多信息时就其中一部分进行清晰的反映。于是就出现了知觉的选择性，而这种选择性常常会形成一个人的心智模式。可见，心智模式的形成前提本身就受主观影响。

所以，对心智模式的改变并非易事，从心理学来看他需要改变：环境因素，性格因素，个体已有的知识经验以及需要、动机、兴趣等因素。所以，心智模式的改变，并非如彼得・圣吉在《第五项修炼・实践篇――创建学习型组织的战略和方法》中提到的运用反思与探询、情境企划和学习实验室就可以改变的。

另外，假设彼得・圣吉创建学习型组织的战略和方法是完全可行的，那么其付出的成本是否比企业直接从外部引进学习型人才低呢，在人力资源管理中就有一种观点认为：引进人才比培养人才的成本低，而且这样能给企业带来活力。所以，我们看到采用心智模式改变的都是一些出于领先地位的大公司，而且取得成功，而一些中小企业却失败了。

最后，彼得・圣吉曾指出这样一种现象，一个组织中的每个个体，其智商达到120以上，但这个组织的整体智商，可能只有62。无独有偶，美国服务管理专家阿尔布莱特博士也有类似的观点：“把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。”举例来说，1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为软件开发过程中，一组工程师使用公里、公斤等公制单位写程序，而另一组却使用英里、英镑的英制单位，结果自然可想而知。

彼得思想的前提是：现在一切都系统化了，我们才需要系统学习，组织学习。但我们永远不要忘记，个体建设永远大于组织建设，在管理学的层面上，这样的表述也有极大的积极意义。让一群聪明人做聪明的事情，关键是逐渐将每个聪明人做事的经验，也就是“隐性知识”不断吸纳到信息系统中来，以便形成“集体的智慧”。这是从系统建设走向能力建设需要考虑的核心问题。

二、心智模式的改变与团队建设要求的差异化是相悖的

团队是学习型组织的基本工作单位和学习单位，是学习型组织达成组织目标的实体，在学习型组织的团队运作模式中，团队是学习型组织架构中的关键。

从团队的构成要素来看，它包括独有的见解：在团队中，引起极大关注的是那些独特的见地。这样可以减少思想和行动之间的差距。在同一时刻，团队的每个成员都是共同梦想的部分拥有者，此时，他也在寻找着可以用较少的动作获得所有权的办法。

从团队学习的一般过程来看，麻省理工学院的资深讲师艾萨克斯把团队学习的过程分为四个阶段中提到，深度会谈基本条件之一：鼓励团队成员提出最为困难、敏感，而对团体工作非常重要的话题。在各个成员进入会议室的时候，必然带着各种不同的意见，而且是潜藏的不同意见。

从有生命力的有机组织架构来看，有机的组织架构可以从期望员工行为角度来描述：“我们既需要为提高员工的创造力创造环境，又不致造成混乱……；既希望员工参与决策，发扬团队精神，又希望他们偏爱自己的专业工作……；我们需要专注于工作的员工，以团队形式工作，又不希望他们漫无目的式的事先未讨论而搞错了工作方向……；我们强调容易考核的短期利益激励方式，这样员工就会努力完成有挑战性的工作，但我们也应重视对员工的长期激励机制的培养，从而使他们一直处于充满创造力的环境中”。

然而，学习型组织，却要营造知识共享氛围来改变心智模式，在学习型组织中推行知识网络建设构建企业知识资讯网，通过企业内知识社群的运作，强化知识分享的文化与行为规范，促使员工归集、存取、分享与应用知识。

知识内部网中可以存放的相关内容有：知识资源(包括业务内容、积累的经验、内部电子化培训资料、人员资料以及业务管理用电子文档样式等)；新闻公告；社群联系以及讨论专栏等；知识社群是由一群专业工作者所组成的正式或非正式团体，社群因共同的兴趣或目标而结合在一起。企业设立知识社群，知识社群中的员工不断创造及分享，集成彼此共同的知识，从而大大激发员工的参与感。如在20世纪七十年代还处于世界七大石油公司末位、今天已居世界500强前列的壳牌石油公司的做法，就是先设计一种能让团队共同学习的环境，并籽“企划视为学习”，以“未来情景企划法’’通过管理团队让组织成员摊出他们对公司、市场及竞争对手的看法，以电脑模拟为工具成为映射真实世界的缩影，让成员从中学习。

长此以往，员工就会在同一文化的影响下，进而形成统一的观念，(虽然有时是不情愿的)，从而进一步会导致团队的集体意见在表面上看来是统一的，而独到的见解被隐藏了，团队丧失了应有的活力。

综上可见，彼得・圣吉认为，“找到改造玻璃镜片的方式，创造出更适合我们的新心智模式”是存在疑问的。