如何做好“80后”的人力资源管理

【摘要】“80后”，这个中国实施计划生育和改革开放后出生的一代，由于其生长环境的不同，已对中国企业的传统管理方式造成革命性影响。企业管理者必须在管理思想和管理理念上“与时俱进”。本文就如何根据其职场特点实施有效的开发式的人力资源管理对策进行了探讨，并提出对“80后”管理要采用制度与文化结合，以人为本，更多地采取激励、带动的管理方式，适合的就是最好的。

【关键词】80后；人力资源管理；管理创新

所谓“80后”，特指出生于上个世纪70年代末期(1978年之后)及80年代前半期，年龄介于20-29岁之间的青年人群体，是步入社会不久的新生代群体。

一、“80后”的职场特点

人性有三个理论，x理论是把人当经济人，y理论是把人当社会人，z理论是当成一个复杂人，对于“80后”，最关键就是把握他们的价值取向和特质，做到因势利导。

（一）“80后”典型价值取向

“80”后的年轻人在当前的中国应该可以算作是代际特征最为明显的一代人，价值观由“理想型”向“现实型”转变，追求的都是浅近直接的即时满足，更加注重功利、讲求实惠、看重眼前利益、追求物质享受、强调个人本位；价值取向多元化，工作不再以赚钱为第一目的和惟一目的。

（二）“80后”的职场特质

“80后”是有点自我、有点狂妄、有点叛逆、有点浮躁，但又不失才华的一代，主要职场特质有：可塑性非常强、崇尚自由、强调以自我为中心、自尊心及他人认可意识强；心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差、心理健康问题突出；对工作与生活有独到的看法，不会将工作与生活截然分开，工作靠情绪，不喜欢生活享受被繁忙工作打乱，在工作与生活中希望处理的是简单的人际关系，不关心职场政治斗争，对权威也敢于挑战；容易被激发、兴趣涉猎广泛、学习能力强、自信和创新等特质。

二、“80后”对传统人力资源管理的挑战

（一）员工流失现象严重

员工流失是指属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人，离开自己原来所依附或服务的对象，而到了另外的群体、组织或地域。“80后”员工生活在特殊时期，从社会层面来看：一方面，中国的管理和教育制度尚未形成科学成套的系统，决定了“80后”员工是在一个相对不稳定的环境中长大的；另一方面，现代企业所有制的多元化现象也越来越突出，使“80后”员工对自己的归属产生疑惑。因此，许多“80后”员工往往不再把所在地企业当作家，难以固守传统职业道德，出现离职现象。因此，传统的管理方式不再适用这一群体。

（二）增加了团队管理的难度

团队建设、学习型组织等理论的广泛应用，在实践上证明了通过对团队进行科学有效的管理确实可以提高组织绩效。然而，随着“80后”员工群体加入到团队中来，团队管理便不再顺畅，由于“80后”员工具有很强的个性等特征，在工作中往往缺乏团队精神，不能和团队中的其他成员进行充分的沟通、合作和协调，这些现象的出现势必增加了团队管理的难度。

（三）影响组织的稳定和员工的士气

人是行为的主体，可以说人的管理工作是企业管理的核心。人力资源管理的战略性作用十分突出，当一个组织失去一个好的员工，特别是失去一个高级人才或核心人才时，组织的当家人会感到痛惜。员工的流失会影响到组织的稳定性，还可能带走组织的客户和技术秘密，给组织造成难以估量的损失，甚至于因为技术秘密和客户的流失而使组织的核心竞争力难以形成，使组织在市场竞争中处于被动地位。

三、“80后”开发式的人力资源管理对策探讨

（一）企业文化建设和创新

（1）企业价值观的创新

为了更好的发挥“80后”员工的主观能动性，激励其更好地工作，企业应该在价值观体系中体现以下几项内容：①相信和尊重员工；②依靠团队精神来达成共同的目标；③鼓励灵活性和创新性；④提倡快乐、年轻化的文化特质。需要指出的是，绝不能把以上内容当作空洞的口号，而是必须要落实到行动上。这就要求企业在制度建设中要根据这些价值观设计具体的规章制度和行为准则，这样才能保证组织提倡的价值观在实践中得以体现。

（2）管理方式和管理风格的创新

由于“80后”员工具有较强的自主性，喜欢自由宽松的工作环境，喜欢沟通和交流。这就要求在管理的风格和方式上要有所突破，既满足企业需求又有利于员工发展和工作的要求。为此，可以从以下三方面入手：首先，实行弹性工作制。例如，IBM公司作为最早实行弹性工作制的公司，规定员工的工作时间按月来计算，每个月不需要天天朝九晚五，只要完成给定的工作任务就可以；其次，鼓励员工交流。由于“80后”员工具备渴望个人进步、渴望获取信息的特征。因此，企业可以在工作环境的设计上为员工交流提供便利，在交流的方式上鼓励员工打破等级观念和职位差别进行自由沟通。需要指出的是，企业所要提倡的行为必要时需要在制度上得到保障；最后，实行差别化的人力资源管理模式。可以根据其独特的需求和个性特征，对传统的人力资源管理模式进行调整，根据“80后”员工的特点和所拥有知识的战略价值和专用性，对其进行分类，通过分层分类差异化的人力资源管理模式，对其进行有效管理。

（二）有针对性的分类管理

“80后”在为人处世方面颇显稚嫩，人力资源管理者应采用合适的方法，多给提示和指导，去掉浮躁气，使其尽快成熟起来。

（1）对成熟稳重、钻研肯干的采取鼓励和委以重任。这类人在学校往往功课好、肯钻研，常在各种活动中得到锻炼，有一定的组织能力和工作能力，在企业也希望上司重视他们[1,2]。在企业基层干过一段时间后，若表现出色，就应作为骨干力量而委以重任。若表现过于狂傲，急功近利，则应加以引导，让他懂得做人的道理，理性求得发展。

（2）对稚气纯真、心直口快的采取沟通、激励和鞭策。“大毛病不犯，小毛病不断”，对这类人应加以引导。老一辈的说教无用，让七八十年代的优秀者与他们多沟通，只要说到心坎里，他们还是能够去思考、去改正的。对“80后”员工也不必一味迁就，有些约束能使他们更好地社会化。“80后”员工的直接主管应负担更多责任，也更应提升领导技能。

（3）对娇惯任性、习惯自我的采取沟通、宽容和教育。这类人做事急于求成，不能持之以恒;决心大保证多，见了困难就回头;欠缺脚踏实地、吃苦耐劳的精神;不虚心，考虑问题习惯以自我为中心。人力资源管理者要多一些宽容，多给提示和帮助。

（三）做好导师，尊重个性

（1）尊重“80后”的个性

“80后”的知识信息量大，自信创新，但承受工作的压力相对较弱，且对工作期望值很高。人力资源管理者要用比较亲切的方式来调整期望值，不能用命令等易于引起反感的口气。还要和风细雨、朋友般与他们聊天，在关键点上要倾听他们的想法，事先给一些提醒，让他们承担更多的责任，碰壁之后要与其及时沟通、设法引导。绝不能再用老思维管理新入职场的“80后”，而应在单位中多设计一些机会均等、公平合理、有趣味、有利益的规则，这样就可以实现企业与新生代的共同成长。

（2）企业与员工保持良好沟通

人与人之间最宝贵的是真诚、信任和尊重，沟通是维系这种信念的桥梁，激励的每一个因素都必须与沟通结合起来。美国的沃尔玛公司总裁萨姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛体制缩成一个思想，那可能是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一”。组织领导需要通过与“80后”员工的不断沟通了解“80后”员工的需求、工作满意度以及工作难易度，以便努力构建双方之间良好的契约关系，并针对存在问题及时采取措施解决，努力减少契约违背的产生；组织领导应当让“80后”员工了解组织的原则、政策、目标以及组织的进展情况等组织状况，便于“80后”员工在这些信息的指导下使自己的工作与组织的计划相匹配。有效的沟通也是对激励过程的反馈，通过沟通了解激励效果便于针对激励中存在的问题及时提出整改措施。沟通的方式很多，如会议、面谈、企业BBS网站、甚至“80后”员工流行的QQ、MSN等聊天方式都是很好的沟通方式。妥善处理“80后”员工的不满。“80后”员工一般不会将自己对企业的不满情绪隐藏在心中，而是会对企业存在的问题或者上司的缺点提出批评、建议。此时，作为企业领导和管理人员应该要乐于接受抱怨，获得“80后”员工的信任，了解了抱怨的起因之后可以通过与其平等沟通来解决。只有这样“80后”员工才会在彼此信任的基础上说出自己的想法，同时组织领导者还要注意向“80后”员工传递信息的准确性。