绩效薪酬范文

绩效薪酬篇1

除了能促进个体员工之间薪酬的公平，工资透明化还有很多好处。

当前，公司的“正常”模式是：薪酬保密。而我们不知不觉已经为这种模式付出了惨痛的代价。研究表明，薪酬保密制度可能会拉低员工的表现，而工资透明化则会提高产出，激发员工潜力。这项制度对顶级员工的影响尤其大。

康奈尔大学的研究员Elena Belogolovsky，协同特拉维夫大学的彼得？班贝克做了一个实验，发现薪酬保密确实会使员工的绩效下降。他们找来了280名以色列本科生，所有人都必须完成某款游戏的三轮通关，才能拿到底薪；然后玩得好的会有额外的奖金。尽管参与者都是各玩各的，但所有人都被分成一个一个的四人小组。

有一半的参与者只知晓他们自己的业绩和奖金（薪酬保密）；另外的一半不仅知晓自己的情况，同时对自己组里的其他三个人的薪酬也很明晰（薪酬透明）。每个工作小组的成员都可以互相交流，但薪酬保密的那些组就严禁讨论任何与薪酬相关的话题。此外，一部分学生是根据自己所玩游戏的数量拿奖金（绝对绩效），剩下的学生则是按照所在小组整体的游戏数量而定（相对绩效）。

当这项研究开始统计绩效数据时，他们就发现，薪酬保密制度与业绩低下是有关联的。一部分学生，他们被告知自己薪酬的一部分与别的成员的表现挂钩（与此同时，他们不知道别人薪酬的算法），最后发现，他们的表现非常糟糕。此外，参与者的工作能力越强，他们就越在乎自己的薪酬会多大程度与别的成员挂钩。

那么这是不是意味着，公开薪酬信息就可以提高员工的业绩表现？为了回答这个问题，明德学院的教授埃米利亚诺在加州大学伯克利分校攻读博士时，做了另一项实验，目的是研究一下，如果员工同时掌握自己与他人的薪酬信息，那么他的工作热情会受到怎样的影响。为此，他第一次在亚马逊土耳其机器人上招募了2000多人。

这项实验要求参与者完成两轮的数据录入任务，每一次正确输入都可以得到相应的报酬。第一轮结束时，一部分参与者知晓自己和他人的收入，而另一部分人只知道自己的收入信息。在第二轮工作开始时，实行透明薪酬的参与者，其工作比其他人要更努力。尤其是在第一轮表现优秀的人，他们在第二轮的工作中突破最大。换句话说，佼佼者继续保持着很高的绩效。

综合起来，这两个研究表明，薪酬保密制度确实会抑制个人的业绩，而薪酬透明则可以提高绩效，尤其是顶级员工的绩效。

在实验之外，实行工资透明制度的公司也可以印证这一观点，包括小的创业公司如Buffer和SumAll，也包括全球巨头，如Whole Foods。在这些公司里，薪酬信息和业绩指标都在内网公开分享。在这种情况下，知道彼此工资的新鲜感会逐步淡去，取而代之的是关于如何提高薪酬公平性的讨论，或者思考如何提高个人绩效。

Whole Foods公司的约翰？麦基说，“关于薪水的分歧是Whole Foods高层有意为之的，它有利于刺激关于薪酬的更深入的讨论。”如果A员工把自己的工资与B员工进行比较后，内心不服，就会来找他，这时候，他就会说：“B员工更有价值。如果你取得了和B员工一样的成绩，我也会付给你和他一样高的薪水。”

绩效薪酬篇2

21世纪是一个激烈竞争的世纪，国与国之间的竞争、企业与企业之间的竞争最终都归结于科技实力和人力资源的竞争，而科技水平的高低归根结底又取决于人力资源的优势。那么如何利用薪酬这个激励的根本要素，做好员工激励工作，让员工能得到自身心理预期的薪酬，达到经济上、心理上的满足和平衡的；同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢？这对于绝大多数的企业，绝大多数企业的管理者来讲，无疑是一个非常棘手的问题。本文探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理考核结合，增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。

1 绩效考核与绩效薪酬管理的重要意义

作为人力资源管理中重要的、基础的一个环节，绩效考核是考评主体通过系统的方法、原理对照绩效标准来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作效果，并且将评定结果反馈给员工的过程。大量研究表明，绩效考核在经过多年的实践后，已经不是单纯地服务于人力资源管理领域，在确保组织发展与个人发展也逐步起着重要的作用。改善职工的组织行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到组织目标。

2 绩效考核容易出现的问题

目前企业绩效考核普遍存在着岗位职责不分，缺乏绩效反馈与沟通，绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩，这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制，进一步加强人才队伍建设，就要求深化企业人事制度，充分调动和激励广大劳动力的工作积极性，实现人力资源管理的科学化、规范化，切实完善企业的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。

考核缺乏量化或细化、内容模糊，许多企业单位在定义绩效考核指标时，仅仅停留在考核德、能、勤、绩或者一些笼统的概念上。使得绩效考核体系指标得不到有效的量化和细化，有的考核原则甚至混乱或自相矛盾，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。以致考核结果不敢公开，更谈不上绩效面谈和反馈，因此很难取得员工的信服。

考核过程的形式化，这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每个员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观地分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实地提高。

绩效考核角度单一，在企业人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查或考核，考核者作为员工的直接上司，员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等非客观因素将很大程度影响绩效考核的结果，考核者的一家之言有时候由于相关信息的欠缺而难以给出令人信服的考核意见，甚至会引发上下级关系的紧张。考核结果无反馈。由于考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力，使得考核者没有驾驭反馈绩效考核结果的能力和勇气。

3 薪酬管理容易出现的问题

薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上，我认为薪酬制度设计主要有两个方面：一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡，过去我国在改革开放前因为过于注重公平性，而使薪酬制度缺少激励性；改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端，从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合，构建社会主义和谐社会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合，很多的企业薪酬制度设计很完善，绩效考核很完美，但是更多的时候确实不执行或者不能有效执行，致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。

4 薪酬制度的公平性、有效性与激励性

公平性： 薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性：一是从企业方面讲，企业对公平感的追求，企业的文化价值观直接影响其对公平的感知，而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查，企业根据外部公平性决定总体薪酬水平；另一方面通过组织工作评价，企业关注内部公平性，从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲，指员工对企业薪酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知，这种公平性涉及到员工对于本人薪酬与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对比结果。

有效性： 有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既包括财务指标（如利润率、销售额等）也包括一些定性指标（如产品或服务质量、员工学习能力等）；是制定薪酬制度时，企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略，由于企业在初创、发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异，所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调，这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。

激励性： 制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想，薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性，主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。

5 实行绩效考核与薪酬分配管理的启示

知识经济时代，人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中，绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段，关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

绩效与薪酬分配管理过程中，要首先明确岗位职责。签订岗位聘任合同后，要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对员工起着激励和约束的双重作用；其次，要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同，不同岗位设定不同薪酬，只有这样才能真正打破企业薪酬制度中存在的平均主义。

走人格化管理道路，过去只重视对职工的约束性管理，其薪酬起点和晋级晋升约束一致，从而忽视了对不同理想和观念的、职员工人格的唤醒和激发。更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格入手，对职员工岗位设立几个序列划分岗位差异，设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次，每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬，基本上实现了对每个教职员T个性化的管理和激励。因此，应按照现代人力资源管理要求和运作理念，树立岗位差别意识，夯实岗位管理基础，逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系，激励员工实现职业目标和自我价值，达到企业共同发展的目的。

（作者单位：国家电网冀北电力有限公司秦皇岛供电公司）

绩效薪酬篇3

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[5]杨薇.商业银行绩效与高管薪酬相关性分析[D].成都：西南财经大学，2012，（03）.

[6]莫冬燕，邵聪.高管薪酬、股权激励与公司绩效的相关性检验[J].科学决策，2010，（07）：1829.

[7]扈文秀，穆庆榜.金融高管薪酬与公司绩效关系实证研究[J].管理评论，2011，（01）：118124.

[8]付.房地产上市公司高管薪酬与公司绩效的实证分析[J].金融经济，2010，（09）：7071.

[9]Browdy JD，Executive compensation in the multiffiliate Corporation[J].Health Progress，1986.

绩效薪酬篇4

关键词：国有企业；绩效薪酬；宽带薪酬

近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。

1国有企业绩效薪酬管理的重要性

国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。

1.1对国有企业长远发展的重要性

绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。

1.2对国有企业人员引进与保留的重要性

薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。

2国有企业绩效薪酬管理存在的问题

国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。

2.1绩效薪酬管理制度不科学

传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。

2.2绩效薪酬考评未有效实施

国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。

2.3绩效薪酬结构不合理

目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。

3国有企业绩效薪酬管理提升对策

3.1强化绩效薪酬考评的监督

对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。

3.2提高绩效薪酬管理公平性

3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。

3.3建立宽带薪酬制度

国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。

3.4绩效薪酬管理市场化

薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。

作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局

参考文献：

[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.

[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.

[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.

[4]赵立涛，任玮.国有企业新生代员工管理问题及对策分析[J].中国煤炭，2014，40（11）：120-123.

[5]康晓卿，陈强.国有企业改制中的薪酬管理误区及其优化[J].商业经济研究，2013，（1）：99-100.

绩效薪酬篇5

【关键词】绩效考核；薪酬管理

一、绩效考核和薪酬管理之间的关系研究

1.绩效考核对于薪酬管理的重要作用

企业薪酬管理过程中广泛应用绩效考核的结果已经成为企业最普遍的管理方法和手段之一。站在企业管理的角度，绩效考核能够帮助企业选拔那些专业能力和素养比较强的员工，使得企业能够在调整、晋升和辞退员工的管理工作中有据可依；站在员工个人的角度上看，绩效考核能够为员工树立起一面镜子，使其对自己在工作岗位中表现的不断进行反思和调整。

首先，绩效考核能够为企业制定和调整员工的薪酬提供标准。这样企业可以通过物质奖励和精神奖励将员工个人的工作目标和价值追求与企业的战略目标结合在一起，使得薪酬管理和薪酬制度自然而然地向着工作努力、绩效良好的员工倾斜，使得以结果为导向的企业文化渐渐树立起来。

其次，绩效考核能够完善企业的薪酬结构，提升薪酬管理体系的科学性。在薪酬管理中以哪些标准作为梯度将员工的薪酬水平拉开一直是薪酬管理的一个焦点问题，我们可以采取多种标准对员工的薪酬多寡进行评判，但是应该作为比重最大、影响最终的一个指标来决定员工的薪酬多少。绩效考核使得业绩比较突破部门和岗位之间的限制，横向比较和纵向比较变得比较容易，根据绩效指标我们也可以对不同岗位的员工的薪酬进行调整。

最后，绩效考核对于简化薪酬方案和薪酬管理程序有积极的促进意义，能够有效降低企业的薪酬管理成本。薪酬结构的调整以及薪酬水平的变化完全可以根据绩效考核的结果确定，薪酬管理将变得非常简便和轻松。

2.薪酬管理中绩效考核指标的应用范围

评价绩效考核成功与否的一个重要依据就是其能否在企业管理中得到实际应用，绩效考核的结果一般用来确定员工的薪酬水准，并用以进行员工的发展改进。

首先，绩效和薪酬是紧密相连的。企业战略目标需要企业每一位员工的努力和奋斗，而绩效是评价员工在某一期间内工作效果的重要指标，也就是说绩效是企业战略目标得以实现的重要保证之一。人力资源管理学者和理论已经认同将绩效考核和薪酬管理联系在一起的管理方式，但这并不意味着将两者结合在一起就万事大吉，企业应该提高其绩效考核指标设计的合理性以及薪酬管理制度体系的科学性，这样绩效管理和薪酬管理的挂钩才具有意义，也才能提高企业的管理水平和效果，人力资源管理者应该重视绩效考核指标的合理性和薪酬管理制度的完善。

其次，完善的薪酬管理体系应该将员工的绩效考核和员工的职业生涯发展联系在一起。绩效考核的目的并不是提升或降低员工的薪酬、晋升或者降低员工的职位，绩效考核的结果应该得到员工心悦诚服的认同，让员工觉得企业的绩效考核指标有利于自己的专业能力提升，使员工举得自己在企业能够实现自己的职业梦想，使得绩效考核变为员工职业生涯规划的一种重要手段。另外，绩效考核和薪酬管理的有效结合能够使得员工获得可观的价值分配和理想的职位晋升，这导致员工能够在职业生涯发展上以快速的步伐前进，间接地促进企业的发展和进步。

二、绩效考核和薪酬管理的互动效应分析

1.企业应该建立有效的绩效薪酬激励和约束机制

企业在进行人力资源管理的过程中，绩效考核推进一直比较困难，在绩效考核时，企业习惯以压力推进绩效的提升，对于以动力推进绩效提升的方法还在摸索阶段，这样在将绩效考核指标和员工的薪酬挂钩的时候，员工的抵触情绪比较重。

企业应该在理念上进行转变，有效实现绩效和薪酬之间的互动。在薪酬管理方案实施之前，企业可以通过详细讲解和角色扮演的方式对员工进行培训，使得员工对薪酬管理制度有明确的了解和认识，让员工对绩效管理的方法有认同感和熟悉感，与此同时，员工应该明确自己在企业中的角色以及在绩效管理中的职责，对于绩效考核管理中存在的问题，企业应该及时进行指导和指导，企业还应该建设一条高效的沟通和交流平台，使得员工对绩效管理的意见和建议能够及时传达到管理者的耳中，让绩效管理能够持续进行改进和提升，使得薪酬管理能够在提升员工工作积极性上不断发挥作用。另外，企业应该设计良好的绩效薪酬管理制度，绩效薪酬管理制度是将绩效管理和薪酬发放紧密联系在一起的考核制度。

2.企业应该引入薪酬风险机制，使得薪酬的激励导向功能得到发挥

科学有效的薪酬制度一方面能够促进企业内部的公平性，另一方面则能够保证企业外部的竞争力，与此同时薪酬观制度还要具备激励功能，在保证效率和公平的基础上，激发员工的士气，提升员工的动力。在薪酬管理制度中引入风险机制，能够使得员工在激励和鞭策共同的作用下不断努力，薪酬风险管理机制是建立在绩效基础上的奖励和惩罚，一方面能够在物质上给予员工工作的动力和积极性，一方面能够在心理上给予员工成就感，使得员工产生与企业荣誉与共的思想和信念。具体方法是：企业根据实际情况确定基本工资占全部报酬的一定比例，一般而言，基本工资应占全部报酬的40%-50%，以保障职工的基本收入；而绩效奖励约占全部报酬的50%-60%，员工取得绩效工资需要一定程度的努力，这对员工的能力和素养的提升有一定的促进作用。

3.企业应该建立科学的绩效考核体系

企业应该对绩效考核的目标，各个考核指标占考核指标体系的权重、绩效考核的方法和流程、绩效奖惩的依据、教育和培训的名额确定进行明确、透明的公式，在建立绩效考核指标的过程中应该把握公正、合理的原则，使得绩效考核指标具有可操作性，已经建立起来的绩效考核体系应该严格执行，尽量避免人为的误差和系统的误差，使得绩效考核尽量在和谐的因素下进行。

参考文献：

[1]余凯成等.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2012

绩效薪酬篇6

[关键词]高管团队；薪酬差距；企业绩效

[中图分类号]F272.3 [文献标识码] A [文章编号] 1009 ― 2234（2016）12 ― 0079 ― 04

一、引言

最近十几年来，美国几起公司丑闻的发生以及中国上市公司天价年薪的出现使得高管团队内部的薪酬差距在国内外都成为学者们研究的热点问题。高管团队内的薪酬差距主要是指公司的CEO和其他高级管理者之间在薪酬数额方面的差别。相关的研究可分为两个方面：一是对薪酬差距和企业绩效之间的关系进行探讨；二是考察哪些因素影响高管团队内部的薪酬差距。就国内外现有研究来看，相关理论主要包括锦标赛理论和行为理论两种。锦标赛理论认为薪酬差距能够提高企业绩效，所以支持扩大薪酬差距；行为理论认为薪酬差距会降低企业绩效，所以提倡缩小薪酬差距。就实证研究结果来看，结论也是不一致的。一些学者认为薪酬差距有助于促进企业绩效的提高，因此锦标赛理论适用于目前中国上市公司的情况，如张丽平、杨兴全和陈旭东（2013）、杨茜（2014），以及刘敏和冯丽娟（2015）等。有一些学者则发现，薪酬差距降低了中国上市公司的绩效，如巫强（2011）以及刘烨、裴冬雪和刘维男（2014）。还有一些学者认为目前中国上市公司的薪酬差距与企业绩效的关系是非线性的，例如鲁海帆（2011）的实证研究表明，高管团队内部薪酬差距对企业未来绩效产生先抑制后促进的作用；而陈丁和张顺（2010）的理论和实证分析结果则表明，薪酬差距与企业绩效之间存在倒U型关系，石永拴和杨红芬（2013）也发现，上市公司高管团队内部薪酬差距与公司未来绩效呈倒U型关系。以国外公司为样本得到的结论也是不一致的，如Lee， Lev and Yeo（2008）发现薪酬差距与企业绩效显著正相关，而Fredrickson， Blake and Sanders（2010）的研究则表明薪酬差距降低了企业绩效。尽管结论不一致，但这些研究至少表明薪酬差距是影响企业绩效的重要因素。正是由于现有研究结论的不一致，因此本文拟以中国制造业上市公司为样本对薪酬差距与企业绩效之间的关系进行理论分析和实证检验。

二、理论分析

1.薪酬差距的锦标赛理论

经济学理论认为，薪酬水平由边际产出决定。然而，该观点存在两方面的不足：首先，难以解释现实生活中普遍存在的薪酬差距较大的现象；其次，存在度量边际产出的困难，尤其对于管理工作而言更是如此。因此，传统的边际分析方法很难解释现实中的薪酬差距现象。锦标赛理论则从委托关系的角度出发来直接探讨CEO薪酬差距问题。

在所有权和经营权分离的情况下，管理者就有偷懒和搭便车的动机。为了促使管理者按照所有者的利益行事，基本方法有两个：监督和激励。监督还可分为对投入的监督和Σ出的监督。如果监督成本较低，就可以确定管理者的边际产出或者投入，据此确定其薪酬水平就能够获得管理者的最优努力水平。然而，不但对管理者工作的产出监督困难，对管理者工作投入的监督更困难 。这样，对管理者的激励是必不可少的 。在锦标赛机制下，随着行政层级的提高，薪酬水平也相应提高；并且相邻层级间的薪酬差距扩大；CEO和其他高级管理者之间的薪酬差距最大。因此，薪酬激励是对管理层激励的重要手段。

锦标赛有三个潜在优势：首先，薪酬是基于管理者边际产出的排序，排序要比精确地度量边际产出更容易，从而可以降低监督成本；其次，薪酬差距实际上是另一种类型的奖金，高额的奖金内在地具有很强的激励性，能够鼓励低层级的管理者参与排序竞争，这可以降低监督的必要性；第三，因为层级间的薪酬差距随等级水平的提高而增加，为了获得更高的薪酬，过去晋升竞争中获胜的管理者具有继续努力工作的动力。

总之，锦标赛理论认为，由于监督的困难，为促使管理者的行为符合所有者的利益，对高层管理者更多的需要采取激励的方式；激励又有多种方式，薪酬差距就是其中之一；大的薪酬差距可以提高企业绩效。

2.薪酬差距的行为理论

薪酬差距的行为理论认为，薪酬差距是一个企业社会心理、社会政治行为的关键部分，它会影响到个人在组织中的行为（Henderson and Fredrickson， 2001）。基于不同的角度，行为理论可分为三种：相对剥削理论、组织经济理论和分配偏好理论。

行为理论的一个重要组成部分是相对剥削理论。根据该理论，一个人会将自己的薪酬同处于更高层级人员的薪酬进行比较。如果低层级的管理者认为他们获得的薪酬低于他们应该得到的，他们就会感到被剥削了，这会导致他们怠工或者直接罢工。另外，对组织目标的认同感也降低了，高管团队内部的合作变得更困难。相对剥削理论对高管团队内部的薪酬差距尤为适合，原因有两点：首先，它涉及低层级管理者和上级之间的向上比较，这会影响到高管团队内部的合作，有可能引发负面行为。其次，剥削还涉及到投入和产出之间的比较。由于对公平分配强烈的社会偏好（Jasso and Rossi， 1977），同时由于人们往往过高估计自己的能力和贡献，低层级管理者经常会淡化投入差别的影响。另外，薪酬差距很容易观察到，而投入差别却很难衡量。这样，即使大的薪酬差距是由于生产率的真实差距带来的，也经常会带来不满（Pfeffer and Langton， 1993）。因此，剥削理论认为即使通常而言CEO比其他高级管理者对企业的贡献更大，大的薪酬差距也会被认为是不公平的。

组织经济理论认为，在一个企业里，非CEO的高管团队成员一般面临如下选择：首先选择他们的总体努力水平；然后确定他们的总体努力在利己和合作这两个极端之间的分配；最后选择是否通过政治行为来谋取个人的利益。虽然大的薪酬差距会增加高管团队成员的总体努力水平，但这种努力的方向却可能是通过政治行为来获取个人利益。因此，当团队合作非常重要时，应降低薪酬差距以促进有效合作。

相对剥削理论和组织经济理论关注个体对已经存在的薪酬差距的反应，而分配偏好理论则描述了薪酬在事前是如何决定的。分配偏好理论强调，薪酬的设定不应该给薪酬领取者带来不满，因为这种不满会给薪酬设定者带来严重的负面后果，使其承受来自不满的管理者的指责和压力。因此，薪酬的设定应在薪酬设定者和获得者之间的互动中进行。在以下几个条件下，即使个体绩效存在显著差异，薪酬分配也应该相对均等：（1）当维持组织和睦很重要时；（2）当个人的边际贡献很难衡量时；（3）当团队成员之间的竞争会导致他们在互相依赖的工作中有可能玩弄政治阴谋时；（4）当团队合作至关重要时。

通过上面的论述可以看到，尽管相对剥削理论、组织经济理论和分配偏好理论对薪酬差距的解释理由不同，但基本观点是一致的，即都认为较小的薪酬差距能够促进团队合作，大的薪酬差距对企业绩效有负向影响。

3.薪酬差距与晋升

薪酬差距和晋升都是高管激励的重要形式，两者既有联系也有区别。层级间薪酬差距的存在使得管理者通过晋升可以获得更高的薪酬，但除了薪酬之外，晋升到更高的职位还能给管理者带来更高的地位、权力和威望。因此，薪酬差距和晋升既具有互补性，在一定程度上也具有替代性。但对于CEO而言，CEO处于公司行政层级的最顶端，不存在晋升问题 。因此，对CEO来说则更多地依赖薪酬补偿。同时，外界往往把企业成功或失败的责任主要归于CEO，承担更大的责任理应获得更高的补偿。基于这些原因，CEO与其他高级管理者的薪酬差距也有助于促进企业绩效。

通过上述论述可以看到，从理论上看薪酬差距对企业绩效具有正反两方面的影响，最终，这是一个实证问题。

三、研究设计

1.模型设定

文设定如下模型来考察薪酬差距对企业绩效的影响：

（1）

这里，performance为企业绩效，本文分别用Tobin’s q和ROA来度量企业的市场绩效和财务绩效：Tobin’s q=（股权的市场价值+债务的账面价值）/总资产；ROA=息税前收益/总资产。这里，gap为薪酬差距，用CEO和高管团队中其他仅次于CEO的两位核心成员之间的薪酬差距来代表，我们用两个指标来度量薪酬差距：一个是绝对薪酬差距（Agap），用CEO年度薪酬与其他两位核心成员年度薪酬均值之差的对数值度量；另一个是相对薪酬差距（Rgap），相对薪酬差距用CEO年度薪酬与其他两位核心成员年度薪酬均值之比度量。

根据以前的研究，本文还包括了如下控制变量：size为企业规模，用总资产的自然对数度量。lev为资本结构，用负债总额与总资产之比计算。rd和adv分别为研发强度和广告强度，分别用研发支出和广告支出与营业收入之比度量。capex为资本支出比，用资本支出与总资产之比度量。hold为管理层持股比例。first为第一大股东持股比例。

2.数据来源

本文以制造业A股上市公司2015年的数据作为初始研究样本，并根据以下原则进行筛选：（1）剔除同时发行H股或B股的公司；（2）剔除营业收入低于1亿元的公司；（3）剔除数据缺失的公司，以及总经理薪酬低于其他核心高管人员薪酬水平的公司。最终我们获得了1328观测值。本文关于广告支出和研发支出的数据来自于上市公司年报的财务报表附注，其它数据来自于国泰安CSMAR中国上市公司数据库。

四、实证分析结果

对方程（1）的回归结果见表1。表1的模型1和模型2是用绝对薪酬差距进行回归得到的结果。从中可以看到，无论是用Tobin’s q还是ROA来度量企业绩效，绝对薪酬差距都与企业绩效正相关，统计上显著。表1的模型3和模型4是用相对薪酬差距进行回归得到的结果，结果表明，相对薪酬差距对企业绩效没有统计上显著的影响。为进一步探讨薪酬差距与企业绩效之间是否存在非线性关系，我们在方程（1）的基础上引入了绝对薪酬差距的二次项，回归结果见表1的模型5和模型6。从中可以看到，无论是用Tobin’s q还是ROA来度量企业绩效，绝对薪酬差距的二次项都统计上显著，绝对薪酬差距与企业绩效之间存在先下降后上升的U型关系。

五、结语

高管团队的薪酬设计可分为两个方面：薪酬水平和薪酬结构。我国学者大多基于委托理论的观点考察管理者薪酬水平和企业绩效的关系。然而，薪酬结构的设计对于企业绩效的影响可能更为重要。高管团队内部的薪酬差距是薪酬结构设计中一个重要的组成部分，本文考察了薪酬差距对企业绩效的影响。结果表明，相对薪酬差距对企业绩效没有显著的影响；整体上看，绝对薪酬差距有助于提高企业的市场绩效和财务绩效；而进一步分析则表明，绝对薪酬差距与企业绩效之间存在先下降后上升的U型关系。

〔参 考 文 献〕

〔1〕陈丁，张顺.薪酬差距与企业绩效的倒U型关系研究――理论模型与实证探索〔J〕.南开经济研究，2010，（05）：35-45.

〔2〕梁彤缨，陈波，陈欣.高管团队内部薪酬差距与公司绩效――基于不同薪酬水平作用下的实证研究〔J〕.广东商学院学报，2013，（05）：57-64.

〔3〕⒚簦冯丽娟.TMT内部薪酬差距、投资行为和企业绩效――来自我国制造业A股上市公司的数据〔J〕.财会通讯，2015，（06）：22-24.

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绩效薪酬篇7

关键词：绩效管理薪酬薪酬管理

中图分类号：C93文献标识码： A

1引言

随着全球经济一体化以及我国经济体制改革的不断深入，当今企业所面临的市场竞争越来越残酷激烈和复杂多变。人力资源管理在企业中作用日益凸显，大部分企业对人力资源管理，特别是绩效管理和绩效薪酬管理越来越重视。

2、绩效管理的涵义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的

基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效管理是绩效的具体展开和落实活动，是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性的过程。…绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

3、绩效薪酬的涵义

薪酬对于企业来说是一个重要支出，薪酬管理制度设计科学与否，直接影响到企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步影响到企业的可持续发展。绩效薪酬常用来将业绩和薪酬联系起来，目的在于激励员工更好地工作，这种薪酬制度最早是由有“科学管理之父”费雷德里克泰勒提出。”事实上，企业需要这样一种绩效薪酬模式，其绩效的内容指标与薪酬要保持一致，即以绩效定薪酬。

第一，绩效薪酬更注重绩效工资、远期报酬。薪酬与员工的工作业绩挂钩，员工的表现好坏与最终的薪水相联系。

第二，绩效薪酬目标制定要与企业长远发展战略目标相一致。

第三，绩效薪酬制度要充分体现其灵活性，具有相对的弹性。

4薪酬管理存在的问题及其对策分析

绩效管理是一个比较完整的系统，而绩效薪酬是这个系统中的一个组成部分，一个环节。绩效管理是一个过程，注重管理的方方面面。同时，绩效管理还具有前瞻性，能帮助企业解决近期或远期发展中遇到的棘手问题。薪酬管理是一个结果和阶段性的总结。企业的薪酬管理制度设计与运作情况，是反应企业的绩效管理水平高低的一个重要参考依据。随着我国市场经济改革的不断深人，大多数企业对自身改革的思考和认识也在不断的提升，特别在薪酬管理方面发生了重大的变化，实现了由计划、晋升工资制向新岗位、职位效益工资制度的转变，无论是企业的基础层面的员工还是战略层面的高管都对薪酬管理的认识上升到一个新的阶段。然而，当我们在理智地分析一些企业的薪酬管理时，发现还存在有待改进的地方。

(一)薪酬管理存在的问题

1．薪酬管理战略与公司发展战略的不一致

我们对薪酬管理的认识应该从企业和员工两个方面来加以阐述。一方面，需要给企业的员工合理的工资，保证员工的基本利益，满足其多种需求得以实现，并且对企业产生更深厚的忠诚感。同时，要兼顾到薪酬的公平性和透明性，以提高其他员工的工作积极性。另一方面，企业需要对薪酬管理进行战略性的思考与研究，制定一套量体裁衣的薪酬管理制度。薪酬制度设计充分体现企业的未来发展战略，以战略为导向将企业薪酬管理构建与发展战略有机结合起来。根据企业经营战略不同，采取灵活薪酬管理制度，只有建立了公平合理地薪酬分配制度，才更有利于企业内员工和企业发展。

2．薪酬管理执行情况与员工沟通存在脱节

企业的长远发展依靠员工提供源源不断的智力支持与体力支持。现在一般企业并没有把员工的薪酬管理与员工的必要沟通管理相联系起来，可能大多数企业只考虑眼前的短暂经济效益和企业发展。管理者与员工进行沟通是加强薪酬管理的关键，只有让员工理解企业的薪酬设计原则与具体程序，才能够使员工明白薪酬管理的意义，并且把自己的物质需求与精神需求相联系起来，管理者也能够真正的知道员工的需求，制定切实可行的薪酬方案，满足员工的需求。

3．薪酬管理未能与企业文化相适应

薪酬管理制度的制定与执行情况与企业的管理者对其制度推行有很大的关联性，管理者是薪酬制度的制定与指导者，他们对其重视程度直接关系到员工切身利益。同时，企业文化也是代表企业的发展方向。企业文化是推行薪酬管理的关键一步，必须把企业的发展战略、企业的人力资源、资本资源、物力资源等等相结合起来，带动企业的薪酬落实到实处。

(二)薪酬管理存在问题对策分析

（1）．加强对薪酬管理沟通重要性的认识

在对企业进行薪酬管理时，可能会遇到各种问题，这种问题可能是由于企业的管理者或者企业员工所产生。如果管理层与员工之间存在矛盾和不信任，管理者缺乏沟通可能会使一些设计良好的薪酬制度在实际执行过程中效果大打折扣。经常与员工沟通，吸收员工参与制度设计，促进管理者和员工之间的相互信任。同时，改变员工对于自身薪酬与企业薪酬制度的认识。管理者和员工两者之间可以相互理解与包容，对于在薪酬管理中出现的问题共同去解决，有利于集思广益能够创造出更加合理的人性化的薪酬体系。

（2薪酬管理要使员工参与薪酬设计

加强对员工培训教育薪酬管理与绩效管理是密不可分的，若要想薪酬管理成功，就必须有一套科学有效的绩效管理体制和考核方法配合使用。通常由于绩效管理或者考核上的问题使得很优秀的薪酬管理功亏一篑。管理者在制定薪酬时，让员工参与其中，这时上下之间可以提供不同的意见，并且对员工进行理论知识

的教育，让他们认识到薪酬的重要性和意义。¨

（3）．企业内的薪酬管理制度灵活性与原则性相结合

企业的薪酬管理要体现灵活性的特点，就是企业内部根据不同的员工采取不同的薪酬标准，同时，要兼顾到企业薪酬总体原则。根据具体情况采取有区别的薪酬管理方法，对于表现比较好、业绩比较高、能力比较强的员工给予高薪酬，而对于工作表现一般的员工给予适中的薪酬水平。这样可以很大的激励员工，调动员工的积极性与主动性，为企业创造更多的价值。

5 、结语

国内企业的绩效管理过程中在薪酬制度设计上存在着诸多问题。如何设计出与企业生产经营相适应的薪酬制度，真正发挥绩效管理的作用，还需要不断的探索和实践。合理的薪酬管理制度是建立在合理的绩效管理与考核基础上，而设计出与企业生产经营相适应的的薪酬制度则是企业进行有效的绩效管理的体现和必然结果。企业管理者采取绩效管理来达到对企业的有效管理就必须对合理的薪酬管理有更加深刻的理解和认识，管理者应该加强与员工的沟通，让员工参与到薪酬管理与设计之中，合理的薪酬管理制度要体现内在公平性和外在竞争性，真正建立起让劳资双方共同满意的薪酬管理制度才能取得共赢，而这种合理的薪酬管理制度一定会为企业的持久健康发展提供重要保障。

6 参考文献

【1】李玉萍，许伟波，彭于彪．绩效·剑【J】．清华大学出版社，2013

【2】赵国军．绩效管理方案设计与实施【J】．化学工业出版社，2012

绩效薪酬篇8

关键词 企业 人力资源 管理 薪酬与绩效 探究分析

一、绩效与薪酬管理的概念

薪酬指的是企业内部员工对自己所付出的社会必要劳动依法享有的基本社会生活保障，而绩效可以作为发放薪酬的依据，根据绩效制定薪酬。一般情况下，大家都会将绩效与薪酬混为一谈，可以它们却不是一样的概念，需要加以辨别区分，只有这样，才能明白绩效的意思。薪酬与绩效二者相互结合就构成了企业内部员工所谓的“工资”，薪酬与绩效是对员工过去工作行为和已经取得成就的认可与奖励，通常来说，薪酬往往是比较稳定的，而绩效相对薪酬来说是依据员工的整体工作能力而决定的，因此绩效具有相对差异性与波动性。如果大家都对绩效的概念以及薪酬管理的概念有了很好的理解与把握，那样就可以站在双方的立场上来思考问题以及解决问题。

二、薪酬与绩效管理在企业人力资源管理中重要作用

薪酬和绩效管理在企业的人力资源管理中重要管理内容，并分别作了以下的举例陈述：

第一，给予员工一定的资金奖励，可以提高其日常生活水平和幸福指数，有利于激励员工努力奋斗工作，实现自己的人生价值，在有良好的企业文化和增加了总体经济收入的前提之下，企业的员工会自觉好好工作。第二，在企业经济实力不断增强情况下，在充分激发员工能动性的基础上，薪酬与绩效工作的实施有利于促进企业内部管理水平的提高，从而最大化的取得企业利益。第三，有利于维持企业与内部员工的动态平衡，薪酬与绩效激励水平合理能吸引同行业更优秀的人才到企业中来，提升企业经营、科学技术、综合管理水平，从而增强企业核心竞争力。总的来说，薪酬和绩效管理在企业的人力资源管理中扮演着难以比拟的重要角色，通过一系列的阐述及对其的详细陈述，希望企业管理者重视薪酬、绩效管理工作。

三、如何做好人力资源管理中薪酬与绩效管理

企业合理定制人员编制，以处级单位举例陈述：

首先核定企业机关人员机构、编制，包括企业领导班子编制、各职能部门机构设制、各职能部门岗位、人员编制；项目部领导班子编制、部门机构设制、部门岗位及人员编制，做好定员定编工作必须根据公司中长期发展规划和项目工程量大小、施工进度快慢、项目总体经济成本核算等因素，合理确定企业机关、项目部机构设制、人员编制，做到因地适宜、统筹部署、精干高效，有效压缩管理费用、期间费用，为企业健康发展和持续盈利打下良好的基础。

其次制定岗位绩效工资总体原则是根据企业效益、市场行情、岗位贡献三个变量拟定薪酬绩效方案，具体做以下几方面工作。

一是准确核定企业、项目部各类管理、技术人员、技能人员等成员，确定岗位类别和级次要科学细化、职级要明晰准确，有助于划清公司管理岗位职责，顺利开展各项工作，减少各类岗位薪酬矛盾，做到薪酬制度公平、正公、公开，满足生产经营需要。二是准确核算企业、项目部效益，这项工作是制定薪酬绩效方案的根基，只有持续盈利的企业才能制定出合理有效薪酬绩效管理体系，因项目部是企业的效益源泉，只有把项目管理好盈利了，才能谈得上企业整体利润收益。建筑企业人工成本占项目工程总成本15%左右，企业准确核算出项目工程总成本，包括物资材料、机械设备、人工成本、期间费用、财务费用等，其中人工成本包括员工薪酬绩效、津补贴、社保费用、福利费用等，财务准确计算企业年度收益是否达到预期要求，人工成本是否控制在工程总本成15%之内，并核算出员工工资总额，根据工资总额对公司各职级人员进行薪酬绩效方案订制，订制薪酬绩效方案做到预留增长、以丰补歉、激励有序、公平公正、减少矛盾，让员工直观感受到企业效益增长与员工薪酬挂钩。三是准确执行薪酬绩效制度，企业的健康快速发展，制度体系建设是不可缺少重要环节，以制度管理，以制度办事，以制度管人是一个企业文化的综合体现，准确执行企业各职级薪酬绩效标准，有利企业内部管理公平，减少各岗位矛盾，提高员工工作积极性，使薪酬激励进入一种良性轨道。

四、针对薪酬和绩效管理的问题，提出有效的解决措施

（一）深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识

之所以深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识，就是在这一实际操作中有一些问题，即不重视企业职员所付出的劳动成果，这样做不利于企业职员对自身所在企业的认可与肯定，重点就在于对薪酬与绩效工作的认识不深刻。深化企业与内部员工对薪酬与绩效管理的认识，就内部员工而言，企业的内部员工应该对薪酬与绩效管理有正确的认识，充分调动自身对工作的积极性与创造性，发挥出价值，为企业的发展做贡献。这样对企业的未来发展提供保证，必须认识到薪酬与绩效管理的作用。

（二）建立健全严格的薪酬与绩效管理制度

近年来，我国企业人力资源管理中的薪酬与绩效管理中普遍存在的问题就是没有确立严格的薪酬与绩效管理制度，这会在相当程度上使得薪酬与绩效管理名存实亡，不利于企业经济利润的赚取与正常的运营。确立严格的薪酬与绩效管理政策即对职员的薪酬工作依照规则章程严格实施，避免将薪酬与绩效管理的实施 “束之高阁”。企业的人力资源管理部门应该明确划分内部员工的工作岗位及各自负责的任务，对薪酬与绩效的分配有严格的依据标准，这样做不仅可以使得员工的整体工资水平得以提高，还可以改革完善企业的人力资源管理工作，把二者间的关系维持在良好的范围内。

（三）制定明确的薪酬与绩效评审标准

制定明确的薪酬与绩效评审标准是针对薪酬和绩效管理的问题中提出有效的解决措施之一，之所以制定明确的薪酬与绩效评审标准是因为我国当前的大部分企业对内部员工实施的薪酬的绩效奖励缺乏强力有的规范标准，难以确保内部员工依法享有薪酬与绩效奖励的权益。当前大多数的企业对员工的薪酬与绩效奖励太过随意，缺乏科学合理的评审规范标准，企业的高层人员应当采取相应的措施改善这一现状。制定明确的薪酬与绩效评审标准就是定期对员工的职业能力与综合素质依据合理的标准予以评审，一般要把标准放在首位。

五、结语

在一定情况下，企业的人力资源管理人员对企业内部员工进行适当的奖励政策有很多的好处，不仅可以提高员工的工作效率，也可以从整体上提升企业的综合素质，促进企业的快速健康运营，实现经济利益的优化升级。我国的企业越来越重视人力资源管理中薪酬和绩效工作的有效开展，只有不断地进行薪酬与绩效奖励，在保障企业内部员工各项基本权益的基础上才能维持企业的整体稳定，因此，实薪酬和绩效管理要坚定不移的进行下去。要切实加强薪酬和绩效管理工作，确保薪酬和绩效管理工作的实行，避免再出现薪酬与绩效管理工作不当的现象，从而发挥薪酬与绩效管理在企业人力资源管理中的作用。

（作者单位为中铁建昆仑投资集团有限公司）

[作者简介：白朝勇（1975―），男，本科，经济师，主要从事人力资源管理工作。]

参考文献

[1] 石迎春，石珊珊，敏芝.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报，2012（3）：187-189.