一线管理培训总结范文

一线管理培训总结范文第1篇

从好的方面来讲，从事零售业意味着相对灵活的工作时间和不那么高的入行门槛。不过，你也得意识到，这份工作的确非常辛苦。还有一点很关键，如果你不爱与人打交道，那你可能得再慎重一点，因为你入行之后每天的工作就是跟各种人的各种沟通交流。

中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维认为，零售业的发展方向大致还是围绕零售系统。这其中管理培训生可能是比较特殊的一类，他们虽然也是从基层做起，但已经有了大致的职业规划。而对于更多的零售业一线员工来说，结合自身情况好好做点儿打算就非常必要。

中智上海外企服务公司服务与流程控制总监张晖介绍说，零售业人员的发展方向大致分为两类，一类是较为主流的升任管理层，另一类则是在零售一线专心做业务熟手。前者不仅需要你积累当前岗位的经验，更要多关心你职责范围之外的事；后者则需要你有足够的耐心。

于此同时，零售从业者还应该注意培养自己理性的思维方式，因为这是一个习惯以毛利率、客单价、损耗率数字指标来衡量绩效的工作，严谨和高效也是非常重要的从业要求。

管理培训生之路

如今也有很多大学生在毕业时选择零售行业，并从基础岗位做起。基于这个背景，零售业的管理培训生都或多或少对自己有了一些职业规划，每家零售企业也会为公司的培训生们制定完整的培训计划。

但可能还需要做好一些心理准备。7-11便利店前区域经理汪惟告诉《第一财经周刊》，在刚开始1年到3年时间里，零售业管理培训生可能遇到的困扰会是：

薪水低：也许毕业10年内都是同龄人薪水的后40%段位；

同事下属学历低：并且抽象思维也较差，工作开展更艰难。而除非你在跨国公司，否则英语用处不大；

办公环境差：甲级写字楼会离你比较遥远；

不易跳槽：零售企业的企业文化和个性都比较强，每个公司有自己的一套东西，思维模式和方法论都有较大差异。

也就是说，零售业算是个靠实力、经验、工作时间和经营成果硬拼的行业。而且从实际情况看，大型卖场的管理培训生在入职之初都需要经过2年到3年的一线锻炼，做店员是必修课。

中智人力资源管理咨询有限公司薪酬绩效中心项目经理俞维介绍说，通常培训生们在轮岗中也会逐步参与到公司的各个项目中去，公司也会通过项目对他们进行考核。

一位大型卖场企业大学的副校长提供了一个案例：一家卖场长期困扰于堆场过多以致过度耗费流动资金和占据场地面积。当时的培训生在轮岗过程中就针对这个问题做了很多优化方案并最终有效降低了该店成本。

很明显，他的职业生涯就开了一个好头，这段经历将为他累积非常有价值的一线管理经验。所以，作为管理培训生，最开始那段来自一线的经历很可能会影响到之后的个人职业规划，是值得你重视的一课。

零售一线的选择

在专一领域做精

做业务熟手

俞维告诉《第一财经周刊》，在他们接触的案例中，有很多人并不想离开一线，这是因为虽然一天的工作时间需要12个小时或以上，但是按累计计算的不定时工作制相比办公室的朝九晚五更为自由。此外假设你经验够丰富，那么收入自然也不错，所以有很多零售人员不作他想，愿意选择在一线岗位上把自己培养成业务熟手。

当然，这还包括零售一线的其他职位，例如物流管理和店面呈设，也都算特定领域的业内熟手。

做培训工作

做公司内部的培训师也是零售店员很常见的发展方向。零售业的流动性很大，时常需要有丰富经验的销售人员做新店员的培训工作。销售培训师对零售企业非常重要，来自一线的的实际经验则更有价值。

如果你计划从零售转向培训，那么你还需要学习一些培训技巧，包括课程设置、培养语言组织能力和表达能力。当然最重要的还是要在长期的工作中累积丰富的有价值的经验，才能为后辈做出指导。

做市场工作

市场部也可以是一个方向。俞维说，当零售人员积累了足够的工作经验，充分了解品牌特点，能够把握消费者心理需求时，往市场方向发展是个很好的选择。

通常来说，每个品牌的市场部都需要进行店内活动，所以你不妨在平时就有针对性地多参与这部分的工作，积累点儿经验。转向市场部的还有一个好处是，这里的门槛相对没那么高，不需要太多管理方面的能力，突况也相对较少。

做客服售后

客服也是张晖认为很适合的一个转型。一线员工每天都需要接触产品，对品牌定位和产品特点都很了解。而且在门店工作可以说什么问题都遇到过，不论是介绍推销产品，还是处理各种投诉，都累积了一定经验。而且零售一线人员的另一个价值在于通过与顾客的沟通交流能获得很多信息反馈，搜集这些信息也能为各个部门工作的开展提供帮助。

晋升做管理店长

一家店就像一个小社会，店长需要处理门店内的各种事件，从平时的门店运营到应急投诉处理，各种突发问题都是店长的日常职责，这对硬实力和软实力都提出了要求。

硬实力就是管理店面的能力，企业一般会通过培训来解决。另一项是学历。当你开始以管理者的身份，与学历并不高的同事和下属打交道，如何有效沟通，如何带领整个门店的员工一起成长，并且实现好的业绩，这可能是需要学习的一个方面。

软实力包括沟通能力、管理技巧、协调能力，这就并非通过考证和培训能获得的，需要个人平时加以留心和锻炼。

对立志将来成为店长的一线零售人员，Shirley Wen的建议是在做每件事的时候都问一下自己，“如果我是店长，我会怎么做？”通过这种方式来自然而然地培养一种意识。

区域主管

区域主管的职责是管理某区域内的所有门店，到这一步意味着你可能已经从一线退下来了。

张晖说，从营业员到运营部科长，业内通常需要至少10年的时间。但当你踏上这个岗位，你一定对各门店的运营情况、店与店之间的配合都了如指掌，因为只有对销售、物流、库存的整体流程都非常清楚才能胜任，除了在工作中认真积累这些经验，没有别的捷径。

发挥主观能动性也非常重要。一般来说，每家公司都会制定一些硬性标准，假如你愿意在实践之后思考总结为什么需要这么做，这将对你管理能力的提升有很大帮助。张晖给出的建议是，多问为什么，多思考，多想一步，积累起来就是提高。

一线管理培训总结范文第2篇

1.能力欠缺

人力资源管理实践的成功开展，要求一线管理者具备人力资源管理相关知识与技能。一方面，人力资源管理相关知识有助于一线管理者正确理解人力资源部门政策的要义，并能结合个人实际工作内容与部门生产现状，用通俗易懂的语言为基层员工阐述企业人力资源管理思路；另一方面，当一线管理者具备人力资源管理相关技能时（如科学的面试技巧），那么他与人力资源人员一起面试时，便能合理甄选出与岗位需求相匹配的人选，避免受到首因效应或晕轮效应等非理性思维的左右。随着A公司进一步追求规模经济效益，基层员工数量上升，一线管理者的人力资源管理能力面临更大的挑战。然而，由于A公司的一线管理者主要来自基层员工内部晋升的渠道，多为汽车维修、汽配生产、模具加工等工科出身，因此该群体无论在学历、管理知识、管理技能或协调能力等方面都难以契合企业高速发展的战略要求。一线管理者也时常抱怨“员工管理工作很难开展”，例如，在绩效考核工作中，由于一线管理者无法深刻理解公司绩效管理的目标和方法论，导致一线管理者在考核员工时，总是根据个人主观态度而非客观绩效指标进行评价，考核结果公信力不足。由此可见，一线管理者有限的人力资源管理知识技能制约着人力资源管理效能的提升。

2.动机不足

动机是指一线管理者执行人力资源管理实践的意愿，它能通过内部激励与制度激励产生。就内部激励而言，当一线经理认识到人力资源管理实践对团队士气、人员管理的积极作用时，意识到团队管理应着重长期绩效而非短期绩效时，一线管理者将从思想上对人力资源管理实践予以重视，并自发形成内在动力以执行人力资源管理实践；制度激励是指组织的绩效考核制度、职业晋升制度中规定一线管理者的绩效考核指标以及职业晋升条件，从制度层面明确员工未来的努力方向，使一线管理者明白“该往哪里跑，如何跑得快。”在A公司一线管理者的面谈中，他们纷纷抱怨，“人力资源管理工作是额外的工作和职责，打乱了正常的生产节奏，而且实践后并没有给生产带来效益。”他们认为，完成生产计划就是团队优秀绩效的表现。然而，近期生产班组内员工情绪不稳定，休息时间突发多次员工口角与冲突等破坏，一线管理者却认为这是人力资源部门没有认真履行员工关怀的职责所致，可见一线管理者对人力资源管理实践的忽视无形中正阻碍着公司的正常生产作业。在制度激励方面，A公司一线管理者的KPI考核指标中并没有涉及人力资源管理职责，而是非常重视生产任务达成率、产能目标和利润创造水平等生产经营指标。同样，在职业发展制度中，一线管理者的晋升条件中对其人力资源管理能力也鲜有提及，并且，公司对一线管理者的晋升渠道采用“单通道”——技术路径，对于这群年轻的、资质较为薄弱但在职业发展上有更高追求的一线管理者而言，生产任务和生产技能无疑比人力资源管理实践有更大的实际意义。

3.参与机会有限

即使一线管理者具备有效执行人力资源管理实践的能力与动机，假如缺乏参与机会，那么一线管理者将“无用武之地”。参与机会是指组织具有支持个体表达意见的程序，包括三种具体形式：一是一线管理者具有充足的时间执行人力资源管理实践；二是一线管理者得到人力资源专业人员的支持；三是一线管理者的人力资源管理职责权力在制度上得到明确授权。伴随着汽车产能的逐步提升，A公司对一线管理者的生产业务能力要求也越来越高。一线管理者必须保证生产工作任务按时按量达成，还需要承担员工管理、财务支出、技术指导和采购需求发起等管理职责，因此，他们时常因生产经营职责与人力资源管理职责之间的冲突和先后顺序感到矛盾，而工作负荷量与时间压力通常导致一线管理者在人力资源管理实践方面的时间和精力投入不足。部分一线管理者表示，他们曾为了处理生产管理上的任务，完成生产计划，非正式地拒绝人力资源任务。现阶段因老员工的离退休以及新员工的不断加入导致基层队伍青黄不接，一线管理者不得不投入更多时间和精力在基层员工生产技能的指导、培训与监督上。公司一线管理者总是基于“常识”指导人力资源管理实践，从而导致各部门对同一政策的实践结果截然不同，而在此过程中，人力资源部门未能承担对各部门一线管理者的实时指导与监控，无法令各部门人力资源管理实践保持在同一“轨道”上。公司一线管理者的工作说明书中，并没有明确定义其在人力资源管理工作中的权力与责任，从而导致一线管理者的人力资源角色模糊不清。同时，公司人力资源人员对哪些工作应该分配给一线管理者也不甚清晰，有些人力资源专员表示，“一线管理者的执行效果不佳，我们宁可自己来监督基层员工。”从权利下放观来看，缺乏明确的职责将导致一线管理者在执行人力资源管理实践中缺乏个人控制感，无法调动个人积极性，从而导致一线部门与人力资源部门双方缺乏互动，不利于长期有效沟通。

二、对策

1.完善任职资格，优化在职培训

首先，基于工作分析完善一线管理者的任职资格。A公司在选拔一线管理者时，往往从基层员工中选择技术骨干予以提拔，然而，一名优秀的生产工也许并不具有匹配的人力资源管理能力，因此，还应该根据该岗位的实际需求，分析该候选人是否具备人力资源管理潜能。而当内部招聘渠道未能挑选到合适的一线管理人员时，亦可考虑采用外部招聘的方式，通过网络、劳动力市场或推荐等方式寻觅合适人才。其次，通过在职培训提高一线管理者的人力资源管理知识技能。A公司现有的培训体系中，一线管理者的培训课程集中在生产技术、生产计划控制等旨在提高业务能力的课程，而对管理能力的培训课程屈指可数，培训内容浅显粗糙，最终导致培训效果评估并不理想。无论是专业知识与技能还是人力资源知识与技能，都是对一线管理者的人力资本投资，通过培训以提高个体的综合能力，特殊的“双重身份”决定一线管理者的培训内容必须“两手抓，两手都要硬”，管理知识与专业知识不能偏废其一。未来培训规划中，需根据一线管理者的任职资格开展相应的人力资源管理培训项目，从绩效管理、招聘与录用、员工关系等模块具体细分到一线管理者需要提高的子项目，同时积极倡导人力资源专业人员参与其中，结合专业知识分享管理实践经验，有的放矢地提高一线管理者人力资源管理实践能力。

2.转变心智模式，调整激励制度

转变一线管理者的心智模式，通过内部激励促使其提高人力资源管理实践效能。具体方法有三：一是增加高层领导对一线管理者的人文关怀。通过举办各类文娱活动，深入了解一线管理者的个体需求，包括工作、家庭、学习等各方面，使其感受到来自高层管理者的关注，提高组织归属感和向心力，通过互信互惠的心理机制激发其主动性；二是解读企业未来的战略发展规划。由于缺乏对企业未来蓝图的全面认识，一线管理者在实践过程中难免“目光短浅”，通过解读未来战略规划，使一线管理者明确个人在未来发展中的地位与作用，同时引导其从全局视角和长期视角思考问题，扭转过于偏重短期财务目标和生产目标的短视主义的狭隘视角，从而激发其创造性；三是明确人力资源管理实践效能的意义。如上文所述，许多一线管理者对人力资源管理实践意义存在片面认识，因此，在人力资源管理实践开展之前，必须做好充分的动员工作，通过总结上一期实践活动所带来的组织效能转变，提高对本次实践活动的重视，纠正一线管理者错误的观念，从本质上激发其积极性。调整一线管理者的激励制度，通过制度激励促使其提高人力资源管理实践效能。动机的期待价值理论是早期动机认知理论的代表，托尔曼在动物实验基础上提出：行为的产生是由于对某个目标的期待，即行为的动机是期待得到某些东西，或者企图躲避某些讨厌的事物。因此，引导一线管理者执行有效的人力资源管理行为，可以将某些目标作为诱饵，例如基于薪酬奖励的绩效管理和基于职业晋升的职业发展规划。首先，可以将人力资源管理实践纳入公司一线管理者的绩效考核指标中，由于该指标较难量化，可以采用基层员工评价、人力资源部门评价和上级主管评价的方式，对一线管理者的人力资源管理实践进行评估，引导一线管理者在追求绩效工资时认真完成人力资源管理实践，如表所示；此外，将人力资源管理实践效能纳入公司的职业晋升评估中，明文规定一线管理者必须达到一定人力资源管理实践水平，才能符合晋升条件；最后，将一线管理者的晋升路径从“单通道”的“技术路径”改为“双通道”的“技术+管理路径”，鼓励一线管理者提升自身的管理技能。多管齐下，从制度层面明确人力资源管理实践的重要性。

3.加强时间、技术与制度支持

一线管理者人力资源管理实践参与机会的增加，还需从自身、人力资源专业人员以及组织三方面分别予以时间、技术与制度支持。

3.1时间支持：

一线管理者需对自身工作进行内容整合，为人力资源管理实践提供时间支持。将个人工作按轻重缓急调整重组，将某些常规重复的工作分配给下属员工，并于每月计划中预留出固定时间进行人员管理工作，提高个人工作效率，从繁重的日常工作中解脱出来，活跃地参与组织战略管理过程。

3.2技术支持：

人力资源专业人员需和一线管理者之间建立心理契约，为人力资源管理实践提供技术支持，包括服务支持与行为支持。服务支持是指一线管理者在实行人力资源管理实践中，人力资源部门提供管理办法、沟通方法等正式支持；行为支持是指人力资源部门对一线管理者人力资源管理实践中的行为予以长期关注，并对其给予提醒、纠正、鼓励等非正式支持。人力资源管理实践单凭人力资源专业人员或一线管理者是无法完成的，通过寻找两者有效的合作方式，从达成共识的角度出发，建立心理契约，才能合成理想的“结晶”。

3.3制度支持：

A公司需明确给予一线管理者人力资源管理的具体授权，为人力资源管理实践提供制度支持。人力资源专业人员与一线管理者应如何合作才能生成积极的协同效应，共同为组织创造价值呢？关键在于二者责任的平衡与明确。一线管理者和人力资源部门必须清楚彼此各有哪些人力资源任务，以避免角色不清或权力冲突，明确的政策和程序有助于一线管理者清楚什么责任是他们应该履行的，什么权力是他们应该掌握的，使一线管理者在执行过程中有章可循，与人力资源部门合力，实现人力资源管理政策“安全着陆”。

一线管理培训总结范文第3篇

摘 要 如何有效激活一线基层员工学习的内在动力，促进人才培养、技能提升，是企业培训关注的问题。本文通过问题分析，提出具体管理措施，通过培训经费管理模式的转变带动了基层班组和员工个人学习态度的转变，并对其运用效果进行有效跟踪总结及应用，为供电企业培训经费管理模式提供有益借鉴。

关键词 培训经费 责任主体 内在动力

一、现状和问题

近年来，电力企业高度重视员工教育培训工作，把实施全员培训、打造高素质员工队伍作为基础性、战略性任务来抓，取得阶段性成功，但培训针对性和实效性问题始终没有彻底解决，其深层次的原因包括培训责任主体不清，培训与使用脱节，有些直线管理者重使用倾培训。二是存在为培训而培训现象，求数量不求质量，应急式培训过多，与员工职业发展关联不够，员工学习动力不足。三是基层工学矛盾突出，缺乏培训经费和场地，缺乏优秀的师资和精品课件等培训资源，自主培训困难。

二、培训经费管理模式转变思路

按照全面人力资源管理创先思路，着力推行“人力资源部门+直线经理”的管理模式，将培训经费使用额度分解到各级业务部门和基层班组，赋予培训自，积极为基层单位配套完善培训场地、师资、课件等资源，以政策和资源支持，传递责任，使各级直线管理者在培训方面发挥主导作用，努力推动各单位一线员工个性化学习和自主培训工作。

三、具体对策

（一）通过“下放”，落实培训管理责任

责权明确方能管理到位，力度充足才能激发活力。为确保经费管理到位、责任明确，划分了三级责任主体，对其责权进行了明确划分。一级责任主体：人力资源部归口，各职能部门协同联动。开展各业务线条的新业务培训和常规业务培训。统筹使用企业层面的年度培训经费，用于一级培训项目，以及二三级重点培训支持项目。二级责任主体：基层单位。面向本单位非班组人员，统筹使用本部年度培训经费，用于组织二级培训项目以及重点支持的班组培训项目。三级责任主体：基层班组。面向全体班员，开展本班组基于岗位胜任能力的个性化学习和内部自主培训。自主使用班组培训专项经费，重点是在岗培训、师带徒培训、课程课件开发等。

同时，把企业培训经费的一半用于基层划小分配，赋予二级单位、基层班组充分的经费使用自，预算内的自主培训、个性化培训由班组直接组织实施，无需层层申请。

（二）通过“用实”引导班组履行责任

经费管理要走出“一管就死、一放就乱”的怪圈，首先要明确培训经费使用方向、费用列支范围，统一列支标准，包括：教材书籍等购置性费用、内外部师资授课费用、课程课件开发费等。其次，要坚持正确的导向，引导员工积极向上，营造“争先恐后、你追我赶”的学习培训氛围。然后，要鼓励先进、激励先进、与绩效挂钩，从二级责任主体统筹的部分经费用于支持基层班组重点培训计划，向年度绩效为A的员工开放自助外出管理培训，绩效与培训联动，业绩好才能享受更多福利。

（三）通^“管好”体现责任的落实

面对培训资源重新分配，管理机制必须相应调整，“放下去容易，管得好很难”，这是很多管理者所担心的。事前明确管理要求，规范经费支出范围和流程，事中加强过程指导，建立教育培训下基层服务点现场解答疑问、解决问题，检查培训工作情况。对费用使用进行现场确认，做到关键环节不缺位。事后加强效果评估，监控基层培训责任落实情况，通过培训评估抓住培训全过程管理最后一环，实现评估的统计分析，有效跟踪培训课程师资、学员知识掌握、行为改善及班组绩效提升的真实情况。

（四）加强培训资源建设的投入

培训经费和自下放以后，员工有了“我要学”的热情，然而员工“学什么、去哪里学”，培训经费管理同时加大了培训师资、课件、平台、简易实操场等资源建设的投入，着力提升员工学习体验的便利性和舒适性，为基层班组和一线员工开展基本技能在岗培训创造条件。

（五）进一步建立责任目标考核机制

对年度培训经费下达额度实行“年度考核、动态管理”，通过编制培训目标考核制度，从岗位胜任力评价合格率、高技能人才比例、中高级专业技术人才比例、培训经费额度完成率等方面，参考培训评估结果，对基层单位、班组进行量化考核。把考核结果和下一年度经费额度直接挂钩，实行上下浮动。

四、实施成效

一线管理培训总结范文第4篇

内容摘要:本文以Z公司为案例,分析了特大型、连锁式流通企业在培训管理上所存在的问题,阐述了企业利用网络化、信息化的手段构建培训管理系统的理念、方法和步骤,并在实践的基础上对实施后的效果做出评价,以期为同类企业的实际工作提供有益的借鉴和参考。

关键词:国有企业 培训管理 信息系统

企业培训管理工作存在的问题

Z公司是某国有集团公司的全资子公司,下属30多家分公司,主要从事石油产品销售业务,业务范围遍布全国及港澳,属于特大型、连锁式流通企业,由于企业具有点多、线长、面广、员工众多的特点,随着市场竞争日益激烈,员工素质的提升显得愈加重要,培训工作愈发受到各分公司的高度重视,但由于各分公司培训管理水平、培训资源的占有以及培训管理人员的素质千差万别,造成培训工作的开展参差不齐,培训质量无法保证。研究发现,问题主要集中在以下几个方面:

培训压力日益增大。随着企业经营业务的发展和经营管理体制改革工作的深入,大量专业化程度较高的管理岗位、专业技术与技能岗位,经过竞争上岗的各类人员以及大批转岗人员急需规范化、标准化的岗位资格培训和岗位适应性培训,给企业有限的培训能力造成巨大压力。

培训资源亟需整合。经过多年发展,企业已经积累了比较丰富的专兼职培训教师、培训教材与课程、培训基础设施等培训资源。但由于缺乏整合、优化、传播的手段,许多优质培训资源没能发挥出更大的作用,造成了资源的相对浪费。

培训成本相对较高。由于各分公司分布在全国各地和港澳,其员工相对比较分散,因此按照传统的集中面授培训方式,特别是针对一线员工的培训,会出现难度大、用时长、成本高、效益低等问题。

个性化培训需求凸现。企业业务领域较宽,岗位众多,员工素质参差不齐,针对不同业务领域、不同岗位、不同层级的培训需求差别大,随着培训针对性、实效性的要求越来越高a,员工对个性化培训需求越来越迫切。

培训管理工作亟需标准化、制度化、流程化。从培训管理工作本身来看,传统的分散式、手工作业式的管理方式,对培训方案的设计、过程的监控、效果的评估、档案的管理以及数据的统计分析等难以实施有效监控,培训质量无法保证。

信息技术支撑需求迫切。在建立相应的培训制度、规范、流程的前提下,如果没有网络信息技术作为支撑,将无法及时有效地处理大量基础性的数据,造成培训管理效率低下。

因此,如何应用网络信息化手段,做到最大限度的挖掘并发挥资源优势,提高培训效率、增强培训效果、降低培训成本、扩大培训范围,满足员工个性化培训需求,成为Z公司迫切需要解决的问题。

企业培训管理系统的基本设计理念

解决这些问题就要在已有培训管理成果基础上,开发一套融培训在线管理、在线培训与查询统计分析、远程网络培训于一体的培训管理系统。其基本设计理念为:

分层设计的理念。建设一个培训电子管理系统平台――企业培训管理系统(见图1)。此平台要实现从培训项目设计到培训计划、实施、考试、统计、费用和效果管理等全面培训业务流程。系统架构以抽象化、独立性原则进行分层设计,以保持系统的可维护性、可升级性和可扩展性。

电子化管理系统设计理念。电子化最主要的部分就是融合了管理制度的培训流程优化,将所有的业务通过电子平成,使得培训管理可以跨时间、跨地域进行,并通过业务流程的梳理和重组,使企业实现信息系统和管理系统的匹配,企业的培训业务管理也因此保持了统一性和连续性,从而提高企业培训工作的整体效率,提升企业培训管理水平。

电子化信息系统设计理念。各培训部门日常运作过程中产生大量的数据与信息,很多分公司也存在着大量的历史文档。企业培训管理系统通过集中数据管理、分布式应用,采用全面的网络工作模式,可以最大限度的避免了传统数据管理模式占用存放空间大、成本高、年限短、检索难,且难以满足各部门高效运作和降低运营成本的弊端,实现信息资源的全面共享。

电子化档案系统设计理念。企业培训管理系统通过日常运营管理自动生成的培训班档案和员工个人培训档案,应用电子化档案系统,在规范培训项目管理的同时,有利于培训组织单位不断总结经验、不断扩大知识领域,提升培训教学与管理水平(见表1);应用培训档案可为企业和员工了解个人的培训经历提供便利,为企业用人和员工职业生涯发展提供有力的参考。

远程培训学习系统设计理念。通过优秀教育资源的共享和整合,适应学习者更加多样化的学习需求,可以空前地提高人们学习的兴趣、效率和主动性。远程教育培训借助培训管理系统这个电子平台,通过网络这一交互式的信息传播媒体实现培训过程(见表2)。与传统的把员工送到信息面前的集中式培训不同,远程培训是把信息送到员工面前。

培训管理系统的建设过程

培训管理系统自2008年8月起分为前期研发、上线准备和上线运行三个阶段开始开发建设。

前期研发阶段。Z公司在综合考虑系统建设阶段性特点的前提下,按照先管理后教学的思路,明确系统首推培训管理功能、其它模块紧密跟进的建设目标,经过实地调研、座谈讨论、流程梳理等需求调研工作,先后完成了培训、学习、考评、实时培训、资源、信息六大管理及应用模块建设,并召开两次部分分公司参加的座谈研讨和功能测试会,对系统进行完善,使系统更加贴近实际,更加有利于日常工作的开展。

上线准备阶段。Z公司先后制定了《企业培训管理系统(TS)使用管理办法(试行)》和《企业培训管理系统(TS)系统管理员职责管理办法(试行)》等管理制度,形成了培训班操作流程、管理员操作流程、远程网络测试、远程培训使用等一整套文本化流程,并分两个阶段对分公司200多名培训管理人员进行上线培训,为系统上线运行奠定了坚实的基础。

上线运行阶段。系统基本功能全部实现正常运行,系统注册用户达到22万个(截至2010年5月份为止),系统日常平均登录已超400多人次,新增培训班已实现100%TS系统入库,培训整体流程全部电子化(从培训需求管理培训计划管理培训项目管理培训课程管理培训报名管理培训实施管理培训评估管理到后期的归档、统计分析、履历等管理),有机地将企业培训工作的管理、目标、知识、课程、岗位、评估六大体系相结合,进而从学习层、反应层及行为层将培训与实际工作关联起来。

培训管理系统的应用成效

使培训管理职能发生重大变革。企业培训管理系统的建立与实施,使培训管理工作者从以往琐碎的培训计划的落实、培训方案的制定、培训办班的实施、培训效果的评估等事务性工作中解脱出来,具体培训项目的事务性工作被标准化、信息化的管理流程所代替,提高了工作效率、降低了管理成本。同时也使培训管理部门从提供简单的培训信息转变为向管理层、决策层提供有战略价值的信息和决策支持,向提出培训需求的业务部门提供分析工具和建议,并建立起支持培训管理部门积累知识和管理经验的信息系统。

扩大了培训管理参与范围。培训管理系统实际上把培训管理的部分重任转移到真正的培训需求部门和承办培训项目的培训机构身上,真正使企从被动参与、被动实施到主动参与并深度介入培训管理,实现通过培训促进业务发展的目标。通过规范化、标准化、信息化、网络化的管理实施,实现Z公司提出的“培训主管部门牵头,业务部门深度介入,培训机构具体实施”的培训理念。各业务部门不但可以通过网上得到企业培训的最新政策、流程、数据,且经过授权,可以进行培训班学员的全过程管理,包括对学员的培训档案查询。

构建高效的e-learning学习平台。培训管理系统的顺利实施,为e-learning的开展修建了一条通畅的高速公路,紧接着Z公司将根据企业的实际需求,开发并采购多种形式的远程培训课程,以及企业急需要员工掌握的知识、政策、策略、制度、办法等放在培训管理系统中,以满足Z公司员工日益增长的培训需求,方便员工随时随地参加培训学习,灵活安排学习时间,提高培训效率。

参考文献:

1.李海霞.国外远程职业培训的现状与特点浅析.中国远程教育,2007(11)

2.谢晋宇.人力资源开发概论.清华大学出版社,2005

3.杨静宗.如何构建企业核心竞争力[M].北京大学出版社,2004

4.李巍.企业信息化浅析[J].中国制造业信息化,2004(3)

一线管理培训总结范文第5篇

一、研讨班的创新做法

企业的研讨班培训模式借鉴了国外相关职业发展课程的良好实践，并结合企业实际情况进行引进消化吸收，进而形成了本企业管理人员培训的新模式。研讨班分三个阶段，第一阶段全封闭一周进行课堂授课交流；第二阶段在企业内部工作观察一周，但学员仍然全脱产；第三阶段3-6个月，落实行动计划，不影响正常工作。

1.因地制宜进行理论研讨。研讨班第一阶段进行课堂交流，授课教员由企业的中高级管理人员担任，这样安排不仅能让学员感到企业对于管理培训的重视，更是贯彻企业管理层期望最佳机会。传授知识并不是重点，重要的是行为的改变。教员不是简单的讲解，更多的是通过与学员的互动，达到激发学员主动思考、讨论形成问题解决的方法。在授课过程中，会安排一次关于领导力座谈交流的特殊课程，学员就自己在日常管理中碰到的难题，其他学员根据自己的经验给出解决方案，通过相互交流和取长补短，激发学员的管理灵感，使学员在讨论后有豁然开朗的感觉。

2.深入企业现场观察访谈。研讨班第二阶段安排学员分为若干个组，以相对独立的眼光观察企业运营状况，访谈从高级管理人员到普通员工在内的各领域员工，近距离感受企业内不同层次人员的思想情况，体会解决问题的实践，也对不同领域管理者面临的挑战感同身受。在本周内，学员的角色从第一周的被输入对象，转变为“思考者/传播者，并关注其他部门和人员的良好实践，关注其他领域遭遇的管理瓶颈，在表达关切的同时，也适时将可能的调整建议与对象一道分享。

3.切合实际制定行动计划。研讨班的第三个阶段是围绕如何带来积极的变化开展的。通过制定个人行动、部门行动和公司行动计划并加以实施，训练学员如何做好变革管理、推动一项行动的有效开展。只要学员能够实实在在迈出改变自己的一小步，并坚定地走下去，那么无论对于组织或是学员个人，都是十分可喜的。行动计划制定后，要安排学员向企业经营管理层进行集中陈述，通过陈述行动计划，学员做出了公开承诺，对学员产生压力、带来动力；同时，这也是获得领导、同事理解和支持的过程，为今后行动的实施提供支持、帮助和监督。

二、研讨班取得的效果

人不抗拒变革，但抗拒被变革。因此，参加研讨班的学员，通过改变自己、影响周围的人，最终达成提升职业素养、形成良好文化氛围，从而提高企业管理绩效和生产运营业绩的目的。

1.实现管理经验传承。作为组织，最重要的责任之一就是帮助一线管理人员学会如何解决困难，这对于他们面对今后工作中遇到的挑战来说至关重要。研讨班搭建了一个管理人员之间、管理人员与员工之间相互影响、相互提升的学习交流平台。通过研讨班这个平台，将原来停留在各级管理人员头脑中的管理经验进行了有效传递和承接。

2.将学习成果转化为工作实效。培训是为了改变，一项好的培训，必须能带来积极的变化。研讨班按照学思结合、学用结合的要求，组织学员制定出切实可行的个人、部门和公司级行动计划。通过行动计划把培训中学到的好思路、好经验运用到工作实践中，把学习研讨的成果转化为推动企业各项工作的具体措施，进而形成“以学员个人成长一小步，推动企业管理提升一大步”的良好局面。

3.对企业有更全面深入的了解。安排学员以独立的身份观察企业的各种日常工作和会议，访谈不同层次的员工，了解不同层次人员的想法，总结良好实践加以推广，分析企业工作中不足之处并提出改进措施，使学员对企业有了一次全方位了解的机会，也相当于对企业做一次内部管理对标。

4.增进企业内跨领域交流与合作。每期的学员来自不同的部门，通过两周的集中学习讨论，学员之间紧密协作，有效互动，相互启发，经验共享，促进了不同领域间的横向了解，建立了互信合作的坚实基础，使返回工作岗位后的跨部门沟通交流更加顺畅，有力的促进了问题的解决。另外，每期研讨班都建立了班委会，在培训结束后仍坚持定期开展交流活动，使得研讨班也成为企业管理人员间沟通交流的一个重要平台。

5.提升了企业内部培训水平。研讨班教员全部由企业中层以上管理人员和本行业资深专家担任，通过在研讨班上的授课，内部讲师队伍不断成熟，讲师授课技能持续提升，实现了从“领导带头学”向“领导带头讲”的转变。学员在课后发出感慨：“最好的老师就在身边，最好的教材是身边的事。”

一线管理培训总结范文第6篇

随着企业生产经营规模的扩大和产业链的延伸,设备管理的幅度和难度也大幅增加,直接面临着距离远、跨度大、分布广的难题,只有设备保障能力同步跟进,企业的发展壮大才有坚实的基础,如果没有较高的设备管理水平和良好的设备运转状态作保证,就会损失效益,甚至到手的市场和合同也会失去,严重影响企业的生存与发展。此外,经营规模与管理幅度不断扩大为工程技术服务企业带来最直接风险就是安全问题,如果设备落后、存在隐患不仅会造成生产效率低下,甚至可能成为导致安全事故和环境污染的重要诱因。在以人为本的今天,没有安全生产一切工作都是无用功。从设备管理的角度上讲,如果没有设备管理制度和操作规程的有效落实,安全措施的落实也就成了无源之水,无本之木,安全形势就无法得到有效控制。从这个意义上讲,设备管理和安全管理互为表里,做好设备管理,是实现安全生产的重要前提,也是为公司生产经营规模不断扩大提供一份坚实的保障。综上所述,设备管理不是“不容忽视”的,而是必须“高度重视”的,必须把设备管理提升到企业发展的战略高度来认识,切实加强设备管理工作,夯实企业发展基础,促进实现企业全面协调可持续发展。

二、强化企业设备管理的几点建议

我们要深刻认识到,管理是企业永恒的主题,在企业又好又快发展的同时,加强设备管理工作,特别是进一步加强设备管理的基础工作显得尤为重要。

(一)强化责任落实,提高制度执行力很多企业现在的管理制度不可谓不细、要求不可谓不多,但是往往很多工作做得不到位,主要是两个原因,一是规章流程等不统一、不完善,不利于员工学习掌握;再就是制度执行力不强,监督力度不够。针对这种情况,一方面要进一步梳理和缩减设备管理资料,按照规定模板统一格式,加快工作进度,尽快实现设备维护保养管理内容精准化、资料管理规范化;进一步统一电、气、液控制标识,以及设备安装标准、操作规程、保养制度等规范,便于员工学习;突出做好新引进设备管理制度的完善和配套,明确管理责任,配齐专兼职管理人员,健全管理网络,实现设备现场管理的提档升级。另一方面,各单位、各项目要以强化管理责任为核心,以督促检查为手段,以考核奖惩为保证,认真抓好设备管理各个环节,切实做到各管理环节责任到岗,责任到人,进一步完善工作体系,推行层层问责制度,所有管理行为均可追溯,形成提高执行力的长效机制,增强学习业务的主动性,确保各项标准制度落实到位,对于不严格执行规章制度的单位和个人都要给予严肃处理。公司总部的设备管理职能部门既要对各单位抓好设备管理工作给予指导,又要在标准制度落实上给予监督。抓好这些工作既是各单位设备主管领导的工作,也是各单位领导班子的责任。

(二)强化设备现场管理现场作为设备管理、使用和维修的主要场所,是强化设备管理的关键所在。加强现场设备管理,重点要抓好设备使用、日常保养和维修管理三个环节。突出做好设备使用管理,重点是加快规章制度的目视化,让操作者在岗位上随时都能对照正确的操作规程进行操作。同时,要采取多种措施,提高设备操作人员的责任心,使一线操作员工真正树立起爱岗敬业、热爱设备的主人翁意识,从本质上提升设备使用管理水平。突出做好设备的日常保养,牢固树立“保养重于修理”的观念,加强设备回场检查、巡回检查和强制保养工作,严格交接班制度,切实加强设备“油水管理”,把好油水“三关”,做好“五定”工作,将日常保养做实、做细、做到极致。突出做好设备维修管理,重点大力推进维修保障体系建设,提高维修计划执行力,同时要控制好修前鉴定、修中监督、修后验收环节,抓好设备修理后的跟踪评价,建立健全设备修理档案,全面开展设备修理效益与质量跟踪分析,不断提高设备修理的经济性与修理质量。

(三)强化设备安全管理安全是一切工作的前提,也是加强设备基础管理的重中之重。各单位、各项目必须认真执行设备安全风险防控方案,以及临时用电、上牌挂锁等安全管理制度,落实设备直线管理、属地管理责任,细化作业流程,加强对设备运行安全性的自查、自改工作,消除事故隐患,提升设备安全运行管理水平,确保设备运行本质安全。同时,要进一步加大设备现场监督检查力度,通过抽检和重点检查相结合的方式,分区域、分批次开展设备管理大检查工作,对检查出的问题要及时制定解决措施,对好的经验和做法要总结归纳并积极推广,促进公司设备管理水平整体提升。

(四)强化培训,打造高素质设备人才队伍一是大力推进三级培训体系。在公司层面开展新装备、新技术和岗位取证培训,在二级单位层面开展操作技能与安全培训,在基层队开展单机技能培训,持续提升员工设备管理、操作和维护的综合素质。二是提高培训的时效性和针对性,要坚持理论与实践相统一、与岗位培训相统一,积极通过技术观摩、经验交流、技术比武等形式努力提高培训实效。以集团公司与设备厂家组织的培训活动为平台,积极选派业务骨干进行针对性培训,并积极开展“送教上门”培训等活动,围绕设备管理的难题和培训需求选派培训师到项目上进行培训,切实提高培训的针对性。三是进一步抓好新技术装备的操作管理培训。扎实开展阶梯式、滚动式、长效式技术培训,对关键岗位、关键人员要进行“一对一”指导实践,尽快增强实战能力。

一线管理培训总结范文第7篇

组织设计不合理，人力资源管理地位低下绩效管理作为人力资源管理的核心内容，而人力资源管理是个专业的工作，必须设立专门的岗位甚至专门的部门，岗位任职者必须是专业人士，对人力资源管理的相关理论和实施必须具备丰富的经验，才能保证其在实施过程中不变形。但是，在大多数中小企业，其专业性地位还没有建立起来，从业者既不专业，也没有很好的意愿。龙岩某公司，由于总经理对人力资源部的重视不够，该公司无专门的人力资源部设置，而是集大统为一身称之为综合部。综合部各成员除了做好自身的行政工作外，还负责管理公司内部的日常事务。例如监督车间一线员工饭后是否随手把饭盘放进统一的桶里，保证办公内部纸巾、水等用品的及时填补更换。该部门人员在从事HR工作的同时，也在充当着后勤保障人员一职，显然综合部人员的工作分工不合理。根据调研数据统计，综合部部门总人数共4人，其中部长1名，行政文员2名，从事人事工作且学过人力资源管理课程的人员1名。调研过程中新引进一名绩效专员，但并非人力资源管理专业科班出身，只是在其原公司内从事过文员工作和简单的人事工作，对绩效管理相关知识限于初步认识。人力资源管理作为一项专业的工作，却没有一个专门的部门，且从事该项工作的人员又并非专业人士，可见该公司总经理缺乏人力资源部门对于公司重要性的认识，缺乏对其强有力的支持，使得综合部威信不足，说服力不够，在公司内部处于尴尬地位。

目标定位不正确，以手段替代目标考核本身并不是绩效管理的目的，中小企业采取考核的真正目的应是通过绩效管理来找出员工工作中存在的不足和原因，然后根据原因采取相应的措施，从而提升员工的技能水平和提高工作质量，使员工、部门、整个公司共同提升，完成公司的战略目标。身处龙岩某公司，不难发现公司内部家族色彩非常浓厚，企业在无形中形成了“创业依靠家人、成功依靠亲戚、子承父业、外人不可靠”的观念，进而形成根深蒂固的家族意识，随后逐步演变成企业的“家族文化”。企业主要职位全由董事长的亲戚和朋友担任，裙带关系严重，影响了企业的管理机制，在一定程度上阻碍了企业的发展。在这种背景下，该公司的总经理意识到事态的严重性，随后引进绩效专员来加强上下级沟通和各部门间的相互协作，但实际结果是利用绩效考核作为惩处或淘汰公司内部不合格员工的手段。该做法其实仍然没有把绩效管理的重心放在改进员工技能水平上，而是放在惩处、控制、约束员工的工作行为上，认识到公司存在的问题固然正确，但前提必须是合理明确公司管理目标，否则会带来“重过去轻未来、重评价轻开发、重考核轻奖惩”的弊端。

责任界定不清，缺乏通力合作目前，在中小企业中还存在着另一误区现象，部门人员普遍认为绩效管理是人力资源部门的事情，与其他部门无关，采取回避的态度，自己只是从中做所需要的填表打分工作。其实简单的填表打分根本无法解决任何问题，因为表格的本身不会帮助员工改善绩效。在龙岩某公司内部，当总经理下达了关于绩效管理工作的指示后，剩下的工作全权交给绩效专员负责，完全就是“人力资源部”的责任。虽然该部门对绩效管理的有效实施有责任，但是实施的范围应当涉及各个业务部门。在实施过程中，“人力资源部”主要扮演流程的制定者、工作表格的提供者和指导咨询的角色。绩效管理是一个庞大的复杂的系统工程，它需要有众多部门、各级人员的通力协作，人力资源部门要和各业务部门合作，成为业务部门的合作伙伴，帮助业务部门建立绩效管理的平台，帮助业务部门负责人转变绩效管理观念，提升绩效管理技能。同时，业务部门主管也要很好地吸纳人力资源部的专业思想，利用好这个专业平台，把部门的绩效管理做起来。各部门间积极参与、配合和支持的程度是绩效管理工作成败的关键，否则会使各部门合作上出现摩擦，影响工作效率。

制度不健全，执行力差，搞形式主义有关学者对国有企业的绩效考评有七个字的评价，叫做“认认真真走形式”[2]。这运用于多数中小企业的绩效考评非常贴切。在龙岩某公司内部同样也存在着这种现象，由于公司绩效管理制度还很不完善，绩效管理的执行工作由综合部的行政文员负责，HR专业人才比较缺乏，综合部人员在缺乏HR专业知识和实操经验基础上在做行政工作的同时兼做许多HR的工作。新进的绩效专员在对公司员工进行考核时，发放了一些相关的岗位分析表格，了解员工的工作状况。各层管理者因其繁重的工作任务却不得不抽出时间处理这些表格，结果导致有些部门直接把本部门的工作流程书的内容搬上去，随便应付以后上交给综合部。一些不知道如何填写的员工干脆直接不上交，造成绩效管理流于形式。绩效专员的工作得不到支持，绩效管理工作也就不了了之。直线管理者是绩效管理的执行者，是实施的真正责任主体。由于他们在思想观念上和技能上没有转变和提升，因此被动应付，简单地进行填表打分，导致绩效管理流于形式。任何一项工作的开展，思想转变是第一位的，绩效管理尤其如此，管理者必须转变所谓考核就是填表的观念，摆脱“表格依赖症”，从绩效管理能够帮助员工改善绩效的角度重新认识绩效管理问题，转变观念，热爱绩效管理，把绩效管理当作自己提升管理水平的平台，这样，企业的绩效管理才能向前发展。

严重忽视绩效沟通，绩效管理过程缺失绩效沟通是绩效考评的重要环节，而绩效管理是管理者和员工就绩效目标的设定及实现所进行持续不断的双向沟通的一个过程，过程的缺失是导致绩效管理失败的重要原因所在。龙岩某公司缺乏绩效沟通，主要表现在：综合部设计通用的考核表格，在规定时间发放给部门主管填写，主管在表格上打分，分出等级后就算完成绩效考核，这是许多管理人员已经习惯了的绩效管理方式。也正是这种方式使得管理人员固执地认为绩效管理就是综合部人事工作者给他们安排的工作任务，他们给员工打分则完全是为了应付综合部的“差事”，而且这种方式也较能节省时间。在这个过程中，管理人员缺乏沟通，员工无法通过考核了解自己有哪些地方需要改进，原先做得不好的地方依然做得不好。实际上，一个企业的绩效考核要能够顺利进行，双向沟通是其非常重要的保障。缺少双向沟通的团队，其考核制度无论再完美，都无法顺利推行，况且没有任何一个企业的管理能够制定绝对标准的制度或模式。适当的沟通会是企业正常运作的“剂”，它能够及时发现和避免管理过程中的各种小问题，不让原本可以轻易解决的矛盾积压成阻止企业前进的巨大障碍，从而帮助企业最大程度地提高企业整体绩效。同时通过适当的沟通，被考核者参与的积极性也能有所提高，进而减少绩效考核过程中的阻力，从而确保考核客观、公正地进行。

缺乏高层领导的参与和支持绩效管理是中小企业的管理变革，需要高层提供参与和支持，它推动着中小企业往深入发展。但是，龙岩某公司的高层对绩效管理施行参与度和支持度远远不够。一方面，在财力投入上，当HR人员上报公司员工培训需求以此改进知识技能时，总经理却吝啬于资金的投入，直接要求内部非专业培训师进行内训，一旦有外部免费的相关培训课程时，则安排大批量公司员工参与听课，却未考虑公司员工的培训需求与培训对象是否合适。同时，财力的缺乏也导致团队绩效管理激励措施无法开展。另一方面，人力资源管理作为一项专业的工作，在公司内部没有专门的人力资源部门设置，工作人员又非专业人士。部门机构设置不规范，岗位人员分工不明确，究其缘由是高层领导没有认识到人力资源管理对企业的重视性，从而缺乏对绩效管理工作的支持。在调研过程中，尽管公司总经理观念有所转变，但由于尚无完善的绩效管理制度，再加上公司管理人员对绩效管理缺乏正确的认识，心理上存在着严重的抵触情绪，对绩效管理工作应付了事，最终导致绩效考核流于形式。只有当企业的高层人员，特别是事实上的“一把手”亲自参与时，才有可能将绩效管理的理念和方法渗透到企业的各个角落，推动直线管理者和员工参与到绩效管理中来。如果缺乏高层领导的支持和参与，仅凭借人力资源部门一己之力，推行和实施往往很被动，人力资源部门工作会显得苍白无力，绩效管理也往往只能半途而废。企业高层的投入不是像开始动员那么简单，而是要贯穿整个始终，绩效管理的整个实施完成都需要高层进行过程控制。

中小企业绩效管理改革措施

（一）转变绩效管理观念龙岩某公司及大多数中小企业无法有效实施绩效管理的一个重要的原因就是企业管理者缺乏绩效管理理念，对绩效管理的重要性认识不到位，理解不透彻。所以贯彻落实绩效管理必须首先将企业管理层的认识统一到绩效管理的层面，解决企业管理层的认识问题。企业管理者必须清晰地认识到绩效管理的内涵，认识到绩效管理与绩效考核的区别，认识到绩效管理是一个不断闭合的循环管理过程，是一个包括若干个环节的系统，认识到绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具，认识到绩效管理特别强调沟通辅导及员工能力的提高，认识到绩效管理的最根本的目的是为了持续不断的提高组织绩效，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的其中一个方面[3]。只有这样，企业的绩效管理才能够有效地开展和顺利地实施下去。绩效管理不单单是企业人力资源部门的工作职责，在绩效管理的推进过程中，企业的全体员工，无论是企业高层领导，还是一般的基层员工，都必须承担起相应的绩效管理责任，所以在企业内部，绩效管理应做为各级管理者日常工作的一部分。

（二）优化组织设计为了有效地实现组织目标和绩效，合理配置人力资源以及协调处理权、责、利三者关系，中小企业应首先设立人力资源部门，并由决策层与人力资源部门共同制定并优化其组织结构，通过劳动分工和合作方式来连接技术、任务和成员三个方面，最后实现促进信息和决策的沟通，减少不确定性；明确职位和部门，实现分工的潜在绩效；帮助职位和部门之间达到所期望的合作水平这些组织目标。在优化组织结构时应遵循以下几个原则：职权关系要明确；结构和人员要精干；程序规则要简化；稳中求新；组织层次柔性化。[4]

（三）完善绩效目标明确并制定完善的企业绩效目标是企业整个绩效管理中的重要基础工作，这就是绩效计划，它也是绩效管理循环的首个环节。在这阶段，大多数中小企业管理者应和员工进行充分的沟通，帮助员工站在自身的角度来感知并充分理解企业的经营目标，找出正确的工作方法。其具体做法是：第一，企业的最高管理层制定本企业的绩效目标，接着将其分解并传达至下一层的管理人员，该层管理人员根据本部门工作职责，弄清为帮助企业达成这些目标自身应当完成哪些工作任务，实现什么工作目标[5]。绩效目标按照此方式逐级分解和传递下去，直至企业中全体员工都能够明确自身需要完成的工作任务以及为帮助公司实现总目标而定义的个人目标为止。这些个人目标将成为企业对全体员工进行个人绩效评价的标准。第二，由于制定绩效计划是一个将员工岗位职责与阶段性目标相结合的过程，因此，绩效考核指标和标准必须覆盖企业员工大部分工作内容，并应尽量避免采用一两个简单的绩效考核指标来对员工工作绩效进行考核。

（四）强化员工培训大多数中小企业在绩效管理中之所以出现各式各样的问题，一个最主要的原因就是员工观念落后，技能与技巧跟不上。为解决以上问题，企业可以通过聘请外部绩效管理辅导团队或通过内部培养绩效管理培训师的方式加大对绩效管理的培训力度。培训对象由上至下涵盖企业一切员工。培训内容应包含绩效管理的态度与理念、知识与技能、工具与方法。[6]只有全方位地向企业各级员工提供绩效管理培训，绩效管理体系才有可能有效地实施。通过对各级员工的培训，企业员工对绩效管理的认识将会大大提高，工作的积极性和创造性被调动起来，进而形成自觉参与意识，积极参与到企业发展战略的制定、业务流程再造、资源的合理利用以及企业和个人绩效评估等一切环节，并通过参与对自身工作进行循环改进，提升个人的整体素质和综合能力，最终帮助企业深化整体绩效意识，提升企业整体绩效管理水平。

（五）加强绩效沟通贯穿全年的绩效沟通是绩效管理发挥作用的关键，也是出色的绩效管理必不可少的部分，绩效管理的各个环节,都应当加强绩效沟通。通过员工与主管层的思想沟通，一方面可使部属对造成绩效好坏原因及工作表现的优劣有清楚的认识；另一方面可以了解员工工作所面临的情况及需要哪些协助。[7]适时有效的沟通可以及时解决管理过程中的各种问题，有利于企业提高整体绩效管理水平。在绩效沟通的过程中，需要注意以下几点。1.做好绩效沟通前充足的准备工作，明确沟通的主题，收集与绩效管理相关的信息资料，然后按主题内容拟定沟通提纲，其目的是为了在上下级沟通过程中做到有的放矢。2.选择合适的绩效沟通方法，确保绩效沟通的有效性。可选的方法有：书面报告、定期面谈、会议沟通、非正式沟通。[8]具体采用哪一种沟通方法，应视企业的具体情况而定。3.直线管理人员应掌握好沟通技巧。企业通过双向互动的绩效沟通过程，不回避、不走过场、不形式主义，绩效管理就不再是个难题。相反，它会变成更加自然和睦，成为助推企业整体经营业绩提升和构建企业有序竞争氛围的人力资源管理工具。

（六）确保绩效管理实施要确保绩效管理的顺利实施，企业应当玩玩杂技“抖空竹”，亦即采取“抓住两头、玩转中间”的策略。因为绩效管理既不能没有高层领导的全面支持和员工的理解、认同这两头，同时更需要中层管理人员的全身心投入，才能玩转企业绩效管理的真正贯彻落实。1.两头之一：获得高层领导全面支持。绩效管理，无论是绩效准备、绩效实施、绩效考评、绩效总结还是绩效管理应用与开发阶段，都需要花费大量的人力、物力和财力，如果没有高层领导的全面支持，绩效管理很难真正做好。为此，企业人力资源部门应当做到：第一，保持与高层领导的有效沟通，沟通内容包括绩效方案和指标体系的建立、绩效管理进展情况、改善绩效管理体系的方法等等；第二，与企业高层领导就经济性、实用性和适用性方面共同探讨方案是否适用企业实际，是否切实可行；第三，必须积极争取高层领导参与绩效管理全过程，做到身体力行，严格遵守绩效管理相关制度、规范和程序。2.两头之二：赢得一般员工理解和认同。对于中小企业而言，一般员工是绩效管理的重要对象，绩效管理要取得成功，一般员工必须积极主动参与，企业要赢得他们的理解和认同。在实际工作中，应首先强化对一般员工的绩效管理培训，使其在思想和组织上发生转变，认识到绩效管理在企业发展和个人职业生涯奋斗有着密切的联系，只有这样，企业的一般员工才能真正地积极主动地参与。同时，企业的上级主管部门和人员要对员工的工作情况认真监督，及时发现其工作过程当中存在的问题和困难，给予必要的帮助和指导，从而持续不断地改善和提高企业员工个人的工作绩效，进而赢得员工的理解和认同；对于绩效考核结果，有必要和员工认真有效沟通，立足于改善绩效，一定要避免将考核结果仅用于对企业员工的惩罚，如此企业员工参与的积极性将会得到很大的提高。3.玩转中间：寻求中层管理者的积极投入。企业各层次的管理者是绩效管理活动中的中坚力量，因为他们既是考评者，同时又是被考评者，中层管理者的作用能不能得到发挥、发挥到何种程度，与绩效管理的质量和效果直接相关。为此，中小企业在绩效管理工作中应当做到：第一，按照绩效管理理念和流程，明确定义中层管理者的角色，赋予他们相应的权限和责任，职责明确；第二，通过多样化的培训，提高中层管理者对绩效管理的认识，进一步掌握绩效管理的相关知识、技能和工作方法；第三，组建相应的正式的部门，比如绩效管理推行委员会，由公司高层领导直接负责，成员涵盖各部门中层管理者，以定期与不定期相结合的方式召开会议、进行专题讨论，这样做势必会大大提高中层管理者的绩效管理参与效果。

（七）创建企业文化绩效管理的实施需要相应的企业文化支撑，优秀的企业文化，不仅能够帮助员工树立与企业一致的目标，使其在职业生涯中与企业目标保持一致的步调，而且还能营造一个适合的鼓励积极创新的工作环境，为员工创造良好的工作氛围，调动与激发员工工作的积极性、主动性和创造性，[9]形成共享的价值观念和管理机制，从而对企业的绩效产生巨大的推动作用。所以，对于像龙岩某公司的大多数中小企业而言，要想有效地实施绩效管理系统，就必须努力构建与企业绩效管理系统相适应的高绩效的企业文化，保证绩效管理系统能够有效地运转，只有这样，才能适应当今复杂而又激烈多变的竞争环境。一个企业其高绩效的企业文化应当具备以下特点：第一，要积极营造公平考核的环境，制造主动沟通的氛围；第二，要创建学习型企业；第三，要创造一种良好的工作氛围；第四，要使员工工作内容丰富化；第五，要鼓励员工勇于承担责任。

总之，中小企业绩效管理是一个系统而又复杂的过程，要想建立良好、有序的绩效管理系统，不是一朝一夕就能完成的。因此，中小企业在实施绩效管理时，应根据其自身情况，认真分析绩效管理方面存在的问题，转变绩效管理观念，构建一个有效的适合本企业的绩效管理系统，充分重视绩效管理过程中持续有效的沟通，只有这样，才能实现企业绩效的不断提高和企业核心竞争力的不断提升，也只有这样，企业才能够在复杂激烈多变的市场竞争环境中得以生存和发展。

一线管理培训总结范文第8篇

所以，line manager并不是某个特定的职位，它实际上包含了很多层级，就好像你的老板也有他的line manager一样，它其实就是公司里大大小小的管理岗位。

金融行业一直是人才市场上的求职热点，待遇优厚，优质雇主也多，竞争当然也十分激烈。渣打银行全球的管理培训生项目，每年的校园招聘维持在100人左右，但申请者能达到4万，其中40%还来自海外知名高校，而渣打吸引求职者的重要一点便是它为员工提供高水平的专业培训和内部成长空间。

渣打银行有一套标准化和结构化的line manager培训方法，内容涵盖从员工成为初级管理者的第一天所需要做的10件事，到处于不同层级的line manager各自的工作重点。换句话说，让每个line manager都遵循一套标准的管理方法。“尤其是对于大公司来说，这可以保证有效性。”渣打银行人力资源总监金丽华说：“相对而言也能降低不好的line manager出现的概率。”

另一方面，很多职场调查也显示“对直属领导不满意”是公司人离职的一个重要原因，可见不管你身处什么行业，在公司内部正处于什么位置，只要你追求个人和职业成长，管理都会是你的职场课题。

那么如何成为一个优秀的职场经理人？成为管理者之后工作重点有哪些转变？职场挑战又有哪些？本期走进大公司，《第一财经周刊》采访了渣打银行（中国）有限公司人力资源总监金丽华、人力资源部营运总监叶阿次，以及宁波分行行长夏奕奕，带你了解渣打的内部管理培训机制。看看大公司的做法，你会有所启发。

Line Manager的选拨

在渣打银行，如果是从校园招聘被录取的应届毕业生，基本上3年至5年可以成为一个初级管理者。

“是否提拔一个人成为管理者，首先会看他的业绩表现，”叶阿次说，“但一个能把业绩做好的公司人不一定能够成为一个好的管理者。”叶阿次举例说他之前所在的一家公司，有一个做研发的同事业绩非常优秀，在被公司晋升为研发总监后，部门离职率高度70%，因为管理风格太过“粗暴”。

“所以，第二个标准是潜力。”叶阿次对《第一财经周刊》说，这指的是“你有做好另外的工作的能力”。因为成为管理者之后，你的工作重心是管理一个团队。

渣打银行每年都会对员工进行一次评估，其中就包括上述的业绩和潜力评估。在确定“你是否可以成为管理者之后”，它们还要做的另外一件事是“你是否愿意成为管理者？”两者都满足，渣打银行会把其加入人才计划，等待职位空缺的机会。叶阿次说，外资银行这种机会很多，渣打目前最缺的就是各个支行和分行的行长。

Line Manager的培训

渣打银行有一套标准化、结构化的培训方法。对于初次晋升的line manager，渣打银行会对他们进行一个名为“百日计划”的培训，详细指导你成为管理者的第一天需要做什么，第一个月需要做什么，如何帮下属设定目标、如何辅导员工、如何从老板那里获得帮助等。同时，他们会获得一些相应的管理工具可以使用。比如盖洛普优势测试工具，你可以测试出自己以及每个下属的34项优势，也会有专门的HR跟你解释这些优势的具体含义是什么。此外还有一些面试以及面谈技巧的培训，比如如何同业绩不好的下属交谈，帮助他发现问题；如何辞掉一名不适合这个岗位的员工。

“这个计划主要是帮助管理者完成角色的转变。”叶阿次说。总结起来的话，就是line manager对下属要做的4件事儿—know me、focus on me、care about me、inspire me（简称KFCI）。参加完这个培训后，员工会认识到带团队也没有那么难，基本上有标准模式可循。

100天后，对line manager的培训着重在另外三个方面：如何打造一个团队，包括如何挑选下属，如何让合适的人做合适的事；如何做到高绩效管理；培育人才。整个过程期间会贯穿各种培训课程及管理实践。

Line Manager的工作职责

一个优秀的经理人需要明白的一个道理是当你成为管理者之后，你的任务是让别人做你想做的事。“很多人都是因为业绩做得好才被晋升，一个惯性思维就是我要继续把业绩做好。”叶阿次说。“但是你的业绩已经不取决于你个人了，而是取决于你的团队。如果认识不到这一点，那么你可能把自己累死了，下属也没有得到成长。”

知道什么是正确的事

管理者首先要知道什么是正确的事。这就需要你明白公司战略，如果方向错了，做再多都可能是无用功。比如说渣打银行的战略是要扩大市场占有率，多开分行和支行的话，你的主要工作就是争取支行和分行的机会，和监管机构搞好关系，拿到经营牌照；如果公司目标是提高盈利能力，那你的首要任务就是加强风险控制和资格审查，控制坏账率。

让合适的人做合适的事

换句话说，就是让每个人都能发挥自己的优势。优势测评工具可以帮助你了解每一个下属的优势在哪里，但他们更适合做什么，更愿意做什么，依然需要你通过观察以及和员工交流去发现。叶阿次说他原来一个做社保缴纳的下属，经常被员工投诉，几乎就要被辞退了，“跟她交谈之后发现，她不喜欢这种跟数字打交道的工作，更喜欢跟人打交道。”调岗之后，她成了一名优秀员工。

员工沟通激励

成为管理者之后，你要解决的不再是高效率的问题，而是高效能的问题，也就是如何把团队力量发挥到极致。“人的潜能的发挥，有的时候超出你的想象，就看被激发到什么程度，但关键是要‘对症下药’。”夏奕奕说。你需要找到正确的激励员工的方法，如果一个人对金钱的刺激不是很care，而更看重精神上的满足，那你可能需要经常当众给予表扬。

评估下属业绩

管理者的一个重要职责是员工绩效评估，在很多公司，都有一些量化的指标去操作。但管理者需要帮助下属做目标设定，在平时工作中给予辅导，周期性地进行绩效面谈，帮助下属提升绩效。

培养接班人

在叶阿次看来，这是管理者最重要的一个工作。下面的人能够接替你的工作，你才能够再次获得晋升的机会。这其实是对下属的职业培养。比如说一个做了3年的个人银行客户经理，他更适合从普通客户到优先理财客户，再到更高端的私人银行专业化发展路径，还是适合从客户经理到支行销售经理再到区域经理的发展路径，或者是可以跳出sales的职能方向，做另外的尝试。

夏奕奕在做上海新天地支行行长的最后一年，每天都在为她当时的销售经理做Gap Analysis—如果要做到行长的位置，还缺哪些能力，需要如何去补充。一年之后，销售经理成为行长，夏奕奕也再次获得晋升。

除了培养接班人之外，任何时候都不能随便抛弃你的员工。“既然把他招进来，你就应该对他负责到底。”夏奕奕说。

Line Manager的考核

渣打银行对line manager的选拨参看业绩和潜力两个指标，相应地，对其的考核也有两个指标：一个是业绩，一个是经验度，这两个都可以衡量出你对团队管理的结果。经验度调查是由盖洛普来做的，通过12个问题来完成。“这是盖洛普在做了上百万次调研之后发现的可以检验管理效果的12个问题。”叶阿次说。渣打银行line manager的所得分数会进入到盖洛普全球数据库系统中，你可以查看你在全球的排名。“我们会设定一些关键经验，比如说你是否有辞退一个员工的经验，如果你真的做过，你会得到这个经验值。再比如对于跨国团队的管理，你是否有在国外生活过的经验。”叶阿次说。

渣打银行每年都会做一个Great Manager的评选，目的就是要告诉大家，在渣打银行，怎么样做才是一个好的管理者。只有业绩和经验度都做得好的管理者才会被评为一个优秀的管理者。连续2年入选的经理人会加入到“Great Manager Journey”的项目中，获得更多的管理知识。

Line Manager如何做向上沟通

在渣打银行，每一个line manager都有两个直属领导，一个称之为实线老板，一个称之为虚线老板。前者负责你的薪资、晋升、绩效等，后者虽不具有直接的决定权，但会影响到实线老板的决策，两者对你都有绝对的管理权限。叶阿次以自己为例，他的实线老板在中国香港，而他接触最多的是他在中国内地的虚线老板。

要成为一个好的管理者，向上管理的能力同样重要。叶阿次说，同老板的沟通，不生效的原因主要有两点：第一是你压根儿不知道你老板在想什么；第二是你们目标一致，但沟通的方式有问题。

解决第二个问题，首先要理解你老板是个什么样的人。“我的老板是个关系型的人，他更愿意在饭桌上和你讨论一些工作的问题。”叶阿次说：“那我就会在工作之外多和他建立联系。”如果你的老板更愿意把要做的事情具体到每一天，你就不要总和他谈远景，谈未来；如果你的老板是个很注重细节的人，那你就要给他足够的信息去做决策，而不是单单提供一个开放式的问题。

对于老板所关心的问题，你需要学会利益相关方管理。你的利益相关方虽然只有2个直属老板，但所有人都是为了实现公司利益服务的。所以，不管你是哪个层级的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。

Line Manager的职场挑战

作为一个初级管理者，你会经历两种不同的挑战。一种是一切从零开始，你需要以最快的速度创建自己的团队、开发客户等。另外一种是接盘，如果它以前是成功的，那你要能够sustain success，如果它以前的发展是不成功的，那你就要turn around。这两种挑战，夏奕奕都经历了。

进入渣打银行的第四年，夏奕奕成为上海新天地支行行长，但她首先要组建一支自己的销售团队。选人就是她面临的第一个挑战，“我当初更愿意选择跟我相似的人，因为想的是‘克隆’自己”。夏但后来发现，对于一个团队来说，需要的是优势互补。她现在面试人的时候，会尽量看三次，因为你当时的境遇和心情会影响你对一个人的判断，而候选人的表现也会受到很多偶然性因素的影响。“但我觉得刚刚成为line manager的人选人不成功的几率是很高的，公司对他要有容忍度，还要结合培训”。第二个挑战就是如何把你的“本领”都传授给下属，确保他们能够接受并且有效。这就要求你懂得何时需要手把手地教，何时需要放手让他们去做。

对于接盘面对的挑战，夏奕奕觉得是如何在最短的时间里树立威信，同时不让人感觉“新官上任三把火”。最好的方法首先是观察，然后找有核心影响力的人，之后做一些小幅的改良。

金丽华

渣打银行（中国）有限公司人力资源总监

C =CBNweekly

J =金丽华

C：很多公司人因为对自己的line manager不满意而选择离开，您是怎么看待这个问题的？渣打银行的员工离职率在外资银行处于什么水平？

J：的确如此。很多人会因为一个公司的光环而加入，因为直属领导而离开。但进入之后，你接触的人可能有限，直属老板可能会成为你主要的信息源。很多公司人会把直属老板当成自己职场上的“一片天”，但我觉得你不妨把他看成是“一片云彩”，如果碰上不好的老板，就当成是一片乌云好了，不要把他当成是整个公司。外资银行平均离职率在15%到20%之间，渣打银行比平均水平略低。

C：渣打银行对line manager的培训比较标准化和结构化，您觉得这样做的好处都有哪些？

J：对于大公司来说，这种标准化和结构化的人力资源管理方法比较全面、有效。另外，在公司内部能够形成统一的工作语言，大家交流起来不会有障碍，让“乌云”更少，“彩云”更多。

C：在如何培养line manager方面，您有什么建议？对于银行金融业来说，是否有些需要特别注意的地方？

一线管理培训总结范文第9篇

一、指导思想

以科学发展观为统领，认真贯彻落实省市交通公路工作会议精神，围绕省市公路“十二五”教育与培训发展规划，结合公路发展实际，以实现我市公路科学发展、安全发展和可持续发展为中心，以全面提高职工整体素质为目标，以公路专门人才、管理人才、高技能人才和养建技术骨干为培训重点，进一步规范职工教育管理，加强职工教育培训能力建设，努力提高培训质量，为我市公路事业发展提供人才支撑和保证。

二、工作目标

2014年全市公路职工参加各类培训（自培、外培）至少达到1436人次，培训率达50％。

1、思想政治和廉政教育

党员轮训率100%。

职工廉政教育培训率100%。

职工政治理论学习达48学时。

2、学历教育

管理干部100%达到大专以上学历。

路政执法人员100%达到大专以上学历。

国省道干线管理站站长100%达到大专学历。

3、岗位培训

班子成员、中层管理干部、国省道管理管理站长培训率20%。

桥梁工程师培训率100%。

养护技术骨干培训率20%。

路政治超执法人员培训率100%。

施工企业“三大员”质量安全生产培训率100%。

特殊工种培训率100%。

4、继续教育

高、中级专业技术人员每年脱产接受继续教育的时间累计不少于40学时；

初级专业技术人员累计不少于32学时。

三、工作要点

（一）强化政治理论和党风廉政教育

1、积极选送领导干部参加市县党校学习，完成组织部门下达的学习计划，强化公路后辈干部的能力储备。

2、以“喜迎十，争创新业绩”为契机，深化以《》、党的十七届六中全会精神为重点的政治理论学习，举办局直单位春季党员轮训和科级以下干部科学发展观主题培训，进一步加强党性锻炼和职业操守；坚持职工周四政治理论学习日制度。

3、组织干部职工开展党风廉政教育活动，提高干部职工的拒腐防变和廉洁自律意识，做到警钟长鸣。

（二）重点开展岗位培训

坚持“结合实际、按需施教、注重实效”的原则，积极开展岗位培训。

1、加强岗位人员的培训。一是对新上岗的领导干部送出培训，使他们尽快熟悉公路行业的工作性质和业务，尽快进入角色；二是新上岗人员资格性培训，尤其对转业及复员军人、转岗人员按要求进行系统的理论和实际操作培训，取得上岗资格；三是对重点岗位人员进行补强培训，特别是公路法规、专业知识和应急预案的学习培训，进一步提高事故处理和非正常情况下的应急处置能力。

2、加大路政治超执法人员培训。着重培训公路法律法规、执法规范和执法程序、仪容仪貌等，根据交通部的要求加强路政执法人员形象建设。今年以城区公路局路政执法培训为试点，以点带面在全市开展系列路政执法人员培训，培训面100%。市局将举办多种形式不同内容的路政执法培训，着力提高我市路政执法人员理论素养、执法形象、业务技能、设备操作技能和执法水平。

3、加强公路养护技能人才培训。一是加强桥梁工程师培训。举办1期桥梁工程师业务培训班，着重培训公路桥梁养护管理工作制度及相关法规、标准规范；桥梁经常性检测与日常养护；桥梁维修、加固与改造技术及加固评价技术；桥梁安全动态监管与应急处置等。二是对养护新技术进行培训。举办1期公路养护新技术培训班，重点对热再生、冷再生养护技术进行培训，着力提高我市公路养护技术水平。三是进行一次养护技术岗位比武，提高业务知识和实际操作能力。

4、强化“三大员”安全生产培训。举办1期公路工程管理人员培训班、1期公路工程技术培训班。着重培训隧道施工技术与安全管理、二级公路技术标准和施工规范等。通过培训提高公路二级公路及隧道施工技术和安全生产管理水平，保证公路建设和养护质量，保障人民生命财产安全。

(三)持续实施继续教育

1、选送高层次管理人才参加部、省级高层管理培训班；

2、组织市、县公路部门领导、养护管理站长参加省公路局组织的公路局长和管理站长培训班；

3、组织市、县中层管理干部和技术骨干参加省市相关培训。

4、对工程、财务、审计、统计、人事、档案等各类专业技术人员进行进修培训。

继续教育坚持理论联系实际，按需施教、讲求实效的原则，根据学习对象、学习条件、学习内容等具体情况的不同，采用培训班、进修班、研修班、学术讲座、学术会议、业务考察和有计划、有组织、有考核的自学等多种方式组织实施。各单位要保证专业技术人员参加继续教育的时间、经费和其他必要条件。专业技术人员要遵守继续教育的有关规定，服从所在单位的安排，接受检查考核。在学习期间享受国家和本单位规定的工资、保险、福利待遇，在接受继续教育后，有义务更好地为本单位服务。

（四）大力开展学历教育

各单位应注重专业，鼓励职工积极参加各层次、各专业学历教育。要紧紧依托高等院校加强对公路各类人才，特别是路桥主专业人才、一线养护专业人才进行学历升等教育，提高他们的学历层次和文化素质，不断改善知识结构，充实技术含量，提高我市公路职工学历层次。

市局今年重点抓好北交大远程继续教育学院高升专、专升本公路工程管理专业2011级班的学历教育，组织服务好130名在读学员的教学复习考试工作，各单位人教部门做好配合。

四、工作要求

（一）强领导，深刻认识教育培训工作重要性

各级领导、各部门要把优先发展公路职工教育培训作为贯彻落实科学发展观的基本要求，切实保障公路事业发展规划优先安排教育与培训发展，资金优先保障教育与培训投入，资源优先满足教育与培训需要，加大管理干部队伍、专业技术人员和技能劳动者的培训力度，不断提高公路职工队伍的整体素质。要牢固树立人才资源是第一资源的战略思想，以更大的决心、更多的精力、更实的措施，抓好各项工作落实。

局职教科牵头，局业务科室对本系统职工教育承担主体责任，抓管理要一并抓教育，抓生产要一并抓安全，形成“大培训”格局，推进程序规范、职责明晰、协调有力的职教管理体系建设。进一步更新观念，创新方法，努力给职工营造良好的学习环境。

（二）讲质量，进一步完善职工教育培训机制

1、严格培训计划管理。为加强对职工培训办班的管理，局机关各业务职能部门举办各层次的培训班年初必须报出培训计划（详见附表1）。临时新增的培训班必须提报办班申请（详见附表2），经分管职教工作和主要领导同意后方可办班，同时报局职教部门审核备案。市局每年年初下达全市职工教育工作计划，并将职工教育工作纳入目标管理，签入年度目标责任书中，年底与其它工作一并进行检查考核，实行奖惩兑现。各单位要根据职工素质情况和岗位需要，按照省市公路职工教育培训要求，统筹考虑生产与培训工作，克服工学矛盾，制定切实可行的送培计划，并按照计划及时选送人员参加部、省、市各类培训，同时组织举办本单位的自办培训班2-3期，从而保证培训工作的落实。

2、实行培训登记备案制度。局机关各科室工作人员外出培训结束后，应立即到职教部门登记备案（详见附表3）。以便及时掌握职工培训动态，检查培训效果，保证培训质量。

（三）求实效，继续加大培训工作组织协调力度

为了讲求培训实效，避免走形式、走过场，必须加大组织协调力度。一是积极主动开展职工教育培训工作，多请示多汇报，取得各级领导的重视和支持，及时研究和解决职工教育工作中遇到的问题和困难，确保职工教育培训工作的顺利推进；二是加强与基层单位的信息沟通，及时上传下达，把上级的强化职工教育的方针政策宣贯到位。深入基层调查研究，把握公路系统当前职工培训的重点和方向，高瞻远瞩，科学谋划，不断拓宽培训思路，创新培训方式方法，形成上下联动的培训格局；三是加强与各职能部门的协作，避免“多头培训”、“重复培训”，用好用活有限的职工教育培训资源。职教工作者要进一步提高服务理念，强化培训管理，更好的为各类培训班服好务，全面完成年度职工教育培训计划。

（四）拓渠道，切实保证职工教育经费投入

多渠道筹集职教经费，把职工教育培训支出列入本单位年度预算，确保专款专用。1、保证主渠道投入。按照国家有关规定，职工教育经费是按照职工工资总额的2.5%提取，不足部分单位补贴。2、争取上级支持。加强对上级人教部门的沟通与联系，及时将全年职工教育培训情况上报省局，争取省局职教经费补助。3、结合公路养护、建设实际，加大重点工程技术专项培训费投入，按规定提取使用。

五、相关资料报送

1、计划：各科室、各单位职教年度计划于12月10日前上报市局职教科。注明培训班名称、培训内容、培训人数、培训时间、培训地点、培训所需经费等，以便市局职教科综合平衡后下达统一的年度培训计划。

2、总结：各单位于11月25日前将职教年度总结上报市局职教科。总结要有计划完成情况、经验和做法、存在的不足以及下一年的打算。

3、报表：各单位于11月25日前将加盖公章的职教年报上报市局职教科（可先行上报电子档），纸质报表外有封面、内附说明。

一线管理培训总结范文第10篇

关键词三江源自然保护区;生态保护;林业项目

青海省在国家实施西部大开发战略以来,把发展林业,改善生态作为环境建设的主体,从特殊的地理位置出发,打“三江源”品牌,从建设保护着手,推出“三江源自然保护区”亮点,走大项目带动林业大发展的路子,实行“保、治、退、管”齐头并进,突出“封、护、育、造”综合治理[2],共完成造林30.93万hm2,投入资金13.8亿元,为1990～1992年的2.8倍,林业建设取得明显成效,使全省林业生态建设步入了历史发展的新阶段。三江源自然保护区位于青海省南部,平均海拔3 500～4 800m,是世界屋脊——青藏高原的腹地,长江、黄河和澜沧江的源头汇水区。位于北纬31°39′～36°12′,东经89°45′～102°23′,行政区域涉及玉树、果洛、海南、黄南4个藏族自治州的16个县和格尔木市的唐古拉乡,总面积为30.25万km2,约占青海省总面积的43% [1]。三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设是当前玉树藏族自治州林业工作的首要任务。通过工程建设,全省有19万农牧户、90多万人受益,户均获补助粮1 568kg,补助金235元;共完成198.33万hm2天然林保护,人工造林0.4万hm2,人工模拟飞播造林7.4万hm2,封山育林1.6万hm2。

1总体评价

(1)加强领导,规范管理,高度重视三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设。一是各级林业部门及时成立了三江源自然保护区生态保护和建设总体规划实施工作领导小组林业组,设立了办公室,配备了强有力的工程管理队伍,从而衔接、理顺了业务职能,为三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设奠定了组织基础。二是各级林业部门把学习贯彻省政府“八个管理办法”作为实施好“总体规划”的基础和前提,为顺利实施三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目奠定了基础[3]。

(2)编制设计,明确任务,稳步推进三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设。一是委托有资质的林业调查设计大队编制完成了作业设计,同时工程建设严格按照作业设计施工,按技术规程操作,确保工程造林质量。二是各实施县(场)按照合同管理制度的要求,落实了管护人员,分片包干,明确责、权、利。三是采取责任包干措施,通过开展现场造林示范等技术指导,提升了造林科技含量。

(3)精心安排,认真组织,切实加强三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设。一是各级林业部门严格执行项目法人责任制、招投标制、项目建设监理制、工程建设合同制和县级报账制。二是各级林业部门严格执行“三专一封闭”的财务制度,按照《青海三江源自然保护区生态保护和建设工程专项资金监督管理暂行办法》运行管理,坚持“严管林、慎用钱”的原则,把国家的钱用在三江源生态建设的刀刃上。三是指定专人负责搜集各项目建设过程中形成的文字、图片、声像、光盘、电子文件等,并分类归档入库。

2存在的问题

一是高寒的地理条件,使得江源生态具有先天的脆弱性,同时,江源又是一个缺林少绿的地区,林业基础薄弱,森林资源总量不大,林分质量差,林业发展滞后,而生态地位极其重要。二是林牧矛盾突出,加之畜牧业是农牧民致富的重要途径之一,到目前为止,仍没有彻底的解决方案。三是当地群众文化素质低,科技意识薄弱,生产技术比较落后,种植不规范,机械化程度低。虽然既费工又尽力,但是项目建设中仍存在围栏拉设不紧、不直,人工种植间距不规范、不统一等问题。四是乡镇林业站林业工作的基石,但目前基层林业站房屋基本都已成危房,甚至有的无办公用房。

3对策与建议

(1)实行“封育为主、封造结合”,乔灌草相结合,把改善生态环境置于优先地位,加快恢复林草植被[4]。

(2)鼓励当地居民参与自然保护区的管理,尊重当地居民的风俗习惯,充分将乡土知识用于自然保护区的管理,使农牧民群众在积极参与中思想得到教益,素质得到提高。

(3)各级林业部门要牢固树立质量意识,充分认识工程质量是整个工程管理的出发点和落脚点,每项任务、每个环节都须抓紧抓好。

(4)通过多种渠道,采取多种方式开展科技培养、管理培训,使基层林业技术人员和从事第一线管护林业资源的护林员转变观念并更新知识,组建一支高素质、懂专业、会管理、肯奉献,并不断发展壮大的科技队伍和管护队伍。

(5)争取中央政策性补偿资金,每年给因封山育林而使草场禁牧的群众生态效益补偿金75元/hm2,直至封育期满。

4参考文献

[1] 杨新民.三江源畅想——青海三江源自然保护区生态保护和建设工程前期咨询工作概述[j].中国工程咨询,2008(6):4-7.

[2] 赵宏利,陈修文,霍修顺,等.三江源自然保护区生态环境保护问题探讨[j].茂名学院学报,2007,17(1):21-24.

[3] 张志达,吴礼军.关于全国生态环境建设重点工程林业项目建设情况的调查报告(之一)[j].林业工作研究,1998(10):27-31.