营销渠道管理范文
时间：2023-03-10 20:32:19
营销渠道管理范文第1篇
一、营销渠道管理的基本要素
营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动，其意义在于共同谋求最大化的长远利益。渠道管理基本要素为：渠道成员、渠道结构、渠道成本与渠道冲突。
厂商、商、经销商以及用户构成基本渠道成员，他们对该产业链系统的良性发展起着极为关键的作业，是营销渠道管理的主要关注对象。
营销渠道可以分为长度结构、宽度结构以及广度结构三种类型。营销渠道的长度结构，又称为层级结构，是指按照其包含的渠道中间商的层级数量的多少来定义的一种渠道结构；渠道的宽度结构，是根据每一层级渠道中间商的数量的多少来定义的一种渠道结构，分成三种类型：密集型分销渠道、选择性分销渠道、独家分销渠道；渠道的广度结构，是指多种渠道的组合。
营销渠道成本包括设立成本和运行成本。企业在选择何种分销渠道时，要注重分销渠道初期建立成本和运行成本两者之间的比较，决策的基本原则是在同等收益情况下，选择成本最小的分销渠道，或在成本相同时，选择收益最大的分销渠道。
在现代市场经济条件下，企业多采用多级渠道营销的分销策略。由于各分销成员分属不同的利益主体，渠道成员之间以及渠道成员与企业之间存在着市场、价格、供给、付款等方面的矛盾和冲突。冲突处理成为营销渠道管理的日常性管理工作。对渠道冲突进行有效管理可以实现货畅其流、价格稳定和市场占有率最大化等目标。
二、营销渠道管理的实施
企业的营销渠道网络是一个系统，各层级之间是相互联系和互相影响的，因此，企业的渠道管理是系统性、全面性、多层次的管理。
第一，渠道成员之间的协调。
直供与中间商的协调。直供是生产商的基本战略，发展直供与发挥中间商的作用并不矛盾，问题在于二者之间的比例如何确定才合理且经济效益最大。原则上，比例关系应使渠道成本最低和效率更高。现实中可通过对渠道的考核分析，不定期地动态调整来实现上述目标。企业渠道管理的目的在于掌握产品的最终流向，并直接向最终用户提供服务和技术支持。从这个意义上讲，并不存在直供和通过中间商的绝对排斥性，企业考虑的重点是两者的比例协调和规范发展。
新老客户的协调。客户即企业无形资产已成为企业的共识。客户的流失意味着市场的萎缩，使企业生产能力难以达到合理水平，也难以实现利润最大化。开发一个新客户需要额外花费一系列的精力和财力，成本通常是维持一个老客户成本的数倍，老客户的纷纷离去，对其他客户的购买行为具有消极的示范效应，加之客户频繁更替不利于供需双方基于长久合作基础上的物流优化、技术合作，会加大各方的转换成本。因此，尽量保住老客户，不断开发新客户，保持合理的新老客户动态比例关系，既是企业渠道协调的内容，也是营销工作保持活力的主要内容。
渠道扁平化管理。为了有效地控制渠道成本，提高渠道效率，渠道扁平化日渐成为一种发展的趋势。企业通过清除渠道中间多级分销环节，最大程度地压缩渠道空间，使产品的利润空间尽可能地增大。从而保证企业能在激烈的市场竞争中得以生存。
然而，在渠道扁平化的过程中，有的企业在压缩经销商渠道环节的同时，企业自身的运作环节被拉长了，总公司、分公司、办事处等多级管理机构，形成了内部的多层“渠道”，使得内部的管理成本相应地有所增加。因此，必须从消费者的实际需求出发把企业内部各种渠道环节和企业外部各级经销商综合起来考虑，使各渠道充分发挥各自的优势，从而使渠道的综合效率得到提高。同时，还要减少不必要的渠道环节，使渠道的综合成本得以降低。
第二，营销渠道成本控制。
对于企业而言，应该与渠道上的各个环节的经销商建立双赢或多赢的关系，才能取得竞争优势。但同时，企业也应该注意渠道的经济性，把握好渠道的长短，减少渠道上不增值的链条，变供应链为价值链。这样才能有效降低渠道成本。
企业和下级分销商间建立响应系统。在渠道优化、减少供应层级的基础上，企业和分销商建立共同的信息网络来即时监控各分销商手中的库存信息，尽量避免分销商在存货积压的情况下还订货，并对分销商手中的库存销售情况进行惩罚和奖励，同时，重视商品的终端销售，和顾客保持经常的沟通。
充分利用网络和信息技术的发展，建立企业与最终顾客之间的网上交易平台，企业可以更快、更准确、更全面地获取消费者的相关信息，加快对消费者的反应速度。这样可以减少对多级渠道收集信息功能的依靠，使核心企业（制造商）掌握主动权。
第三，营销渠道冲突的解决。
渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低。如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一，资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的两难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。所谓“区域操作”就是在区域目标市场内由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断经营所在区域。同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机制， 保持企业营销渠道的活力。
三、企业营销渠道效率评估机制构建
影响企业分销效率的因素有多种，只有对这些因素做详尽的分析，才能够准确判断企业的分销渠道效率。因此，企业要有专门的人员经常分析影响企业营销渠道的效率因素，然后应用到企业营销渠道效率的评估工作中。
在当今信息时代，企业要建立健全信息机构，配置必要的信息传递与处理设备，吸纳人才，及时捕捉对企业产生影响的经济信息、政策信息、时事信息和对手信息等各类信息，尤其要特别注意收集可能导致渠道变革的信息，为企业准确分析、科学决策提供依据。此外，还应建立完善的营销渠道模式效率分析评估流程。并经常对营销渠道模式进行评估，在渠道效率评估之后，应该形成有关渠道改进的建议上报企业的决策者，并研究提升营销渠道效率的对策，以期紧跟时展步伐，始终保持营销渠道的高效益。
企业营销渠道管理是一项系统工程，只有扎实做好影响营销渠道效率的因素分析、构建完善的营销渠道模式选择以及效率评估的系统和机制，运用科学的方法经常地对营销渠道进行检视，才能够找到适合企业的营销渠道模式，并最终提升企业的分销效率。
营销渠道管理范文第2篇
【关键词】医药渠道 营销管理 物流体系
一、药营销渠道概述
相对于其他商品而言，药品较为特殊，其销售渠道具有以下特点：（1）不存在零阶渠道。我国医药管理法有明确规定，药厂不能将药品直接销售给患者，必须通过医药商业企业才能进行销售。这种销售形式从一定程度上增加了药品销售成本，抬高了药价。（2）药品销售渠道行业门槛较高。任何药品销售企业都要经过严格的审批程序，获取GSP认证后才能进行药品销售。（3）药品销售限制较多。处方药需经过医师处方才可获取，特别是麻醉类、精神类药物。这从一定程度上限制了医药销售渠道范围。
二、当前医药营销渠道存在的问题
近年来，国家对医药行业发展给予了密切关注，通过各种政策扶持，为医药市场发展提供了有力的支持。但在医药营销渠道管理过程中依然暴露了一定问题，具体如下：（1）营销渠道结构存在缺陷。从医药营销渠道构成来看，主要包括了药品生产企业、药品批发企业、药品商，三者密切相关，环环相扣，是我国医药营销渠道的主要构成。在医药营销过程中，商机制发挥了重要的作用，该制度从一定程度上弥补了药品生产企业销售能力的不足，让销售渠道得到了有效扩充，增加了药品生产企业所获得利润。但商制度也带来了一定的问题。商之间存在明显的过渡竞争，造成整体效益受到压缩，导致销售渠道过长。很多大型商下面还有次级。换句话说，药品到达患者手中时，需经过层层。这不仅让渠道成本有所增加，也加大了渠道管理难度。部分渠道成本费用变相为药价升高，使消费者的权益受到了一定程度影响。（2）医药渠道范围相对较小。目前，我国医药渠道整体规模较小，覆盖能力有所不足，导致营销深度不够。上述情况给医药渠道建设带来一定的阻碍作用，降低了医药营销渠道的运行效率。（3）商品名混乱。部分医药企业过度强化产品商品名，导致药品通用名弱化，造成了“一药多名”现象日趋严重。这给医药市场规范化管理带来了极大的影响。（4）医药招标采购风气不正。实际招标过程中，部分医药营销企业会相互压价，造成低价投标，给市场规范运作带来了极大影响。甚至部分招标采取“暗箱操作”，收取高额投标费，增加了医药企业的经济负担。
三、完善医药营销渠道管理相关策略分析
（一）实施渠道战略设计
随着我国新医疗制度的出台，让医药市场发生了较大变化，也给医药企业带来了新的发展机遇。渠道建设是医药企业战略中的重要构成部分，关系到企业未来成长。有效的渠道战略设计可让医药企业营销渠道保持长期稳定性，为企业带来稳定盈利。渠道设计过程中，要保证企业能够应对市场未来变化，尽可能发挥医药企业自身优势，使得企业本身始终保持竞争力。同时，渠道战略设计可赋予医药企业营销渠道特征性，使其不易被模仿，避免药品同质化问题。有效的渠道战略设计将能够创造出一个高效率、高管理水平的营销渠道，让医药企业的核心力得以增强。
（二）加强渠道人员管理
首先，要对营销渠道成员进行合理筛选，通过综合考查，包括财务及偿付能力、公司管理能力、销售能力、产品情况及企业文化等要素，来筛选出理想的合作对象，以降低渠道运营成本，提升渠道利润。其次，要对渠道成员管理进行强化。建立专门的渠道成员档案，结合渠道成员所在地的经济环境及销售情况，对其进行合理分级，以促进医药企业相关资源合理配置。对经销商进行动态化管理，通过进销存管理，保持合理的供货频率；通过定期销售分析，对产品流向、价格定位等进行全面把握；通过回款管理，促进回款速度，以降低贷款风险。此外，要加强渠道成员评估。通过定期评估，可有效反映出渠道成员的销售能力，将实绩与定额进行对比，并实施奖惩制度，若实绩与定额差距较大，则要考虑是否更换渠道成员。
（三）完善物流体系
对医药物流体系进行完善，可促进渠道建设，对于降低渠道成本及提升利润具有重要的作用。医药企业可联合构建物流配送中心，并建立合作伙伴，以实现资源共享，达成共赢。渠道成员对流通环节进行整合，以降低渠道内耗，共同来降低物流成本，并促进渠道运行效率提升。同时，可加强与第三方物流之间的合作。借助有实力的第三方物流，构建出一个良性的物流平台，以促进物流资源合理配置，从而实现规模化经营。将传统物流也与医药营销渠道进行整合，得到新的商业途径，以提升合作成员的综合效益。
（四）提升管理技术
医药企业需提升管理技术，善于应用现代经营理念。通过信息资源共享，促进渠道运作效率提升。同时，医药企业应该建立专属内部网络、零售网路，对门店计算机网络进行完善，充分利用网络信息系统，扩充渠道覆盖范围，将医药渠道打造成一个信息化平台。
四、结语
加强医药营销渠道管理是促进医药企业发展的必然途径。从大环境来看，我国医药行业正处于发展瓶颈期，很多医药企业都面临着市场及同行竞争对手的考验。随着医疗改革的不断深入，为医药市场指明了新的发展方向，并给医药企业带来了新的发展机遇及挑战。通过实施渠道战略设计、加强渠道人员管理、完善物流体系并提升管理技术，以促进医药销售渠道高效率运行，让渠道管理更为规范化。基于营销渠道的升级，让医药企业的综合竞争实力得以提升，使其在市场竞争中占据一席之地，以实现可持续发展。
参考文献：
[1]叶忠康，迟桂华.我国医药营销渠道模式现状分析及改进对策[J].物流科技，2012，06.
[2]王健.医药营销渠道的构筑与管理[J].铜陵学院学报，2012，04.
[3]魏莱.医药营销渠道管理探讨[J].现代商业，2008.
营销渠道管理范文第3篇
[关键词] 移动公司；营销渠道；渠道管理
[中图分类号]F626 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）25-0030-02
1 前 言
在商品经济条件下，生产者和消费者之间的需求关系存在时间、地点、数量、品种、信息、产品估价和所有权等多方面的差异和矛盾，只有品牌、只有广告宣传而没有渠道建设，往往会导致头重脚轻的现象发生，再好的货，没有通路也到达不了消费者手中。一个企业的产品，只有经过一定的方式，方法和路线才能在适当的时间和地点以适当的价格和方式提供给消费者和用户，满足市场需求，实现我们移动通信企业的目标，提高自身产品的竞争力，著名的整合营销大师舒尔茨博士曾指出：在同质化的时代，企业在差异化的发展道路上，只有两个途径，就是品牌和渠道！
2 移动公司的营销渠道
移动公司传统的运营模式中，渠道方面是以“自己卖”为主的，并由此而产生了一系列非常严格的规范、标准、流程等方面的规定和制度。而目前我们的营销模式的自办渠道和代办渠道相结合，代办渠道在我们的分销渠道中扮演着重要角色；谈到分销渠道，那什么叫分销渠道呢？分销渠道简单说来也叫销售渠道或者通路，是指促使某种产品和服务顺利经由市场交换过程转移给消费者消费使用的一套相互依存的组织，分销渠道的成员一般包括产品或服务，从生产者向消费者转移过程中取得产品或服务所有权，或帮助所有权转移的所有组织和个人，其中包括中间商和商。 公司现有的商一般可以划分为以下几个类型：合作营业厅、手机大卖场、指定专营代收、指定专营店、直销员。其业务范围主要是手机SIM卡和充值卡的销售、公用电话、手机话费的收缴，由于其业务范围比较单一，商的又是以营利为目的，因此在对客流程和业务知识上难免存在着一定的不足；主要表现在以下几个方面：合作营业厅和手机大卖场相对来说比较具有规模性，设备也比较完善，但部分厅内的宣传资料摆放的杂乱无章，营业员的穿着也比较随便，业务受理流程不规范，对业务知识的了解相对较少，掌握得不够扎实和熟练，极少有人向客户推荐我们的新业务，在对客流程中常出现一问三不知、推让，甚至有的还会误导客户的消费，给客户造成不必要的损失，在一定程度上影响了公司的美誉度。指定专营代收、指定专营店、直销员分布范围广泛，营销手段相对机动灵活，但业务知识水平相对较差，在对客流程上根本无服务规范可言，有的甚至出现竞争对手的终端产品，新自费政策的宣传力度也不够，除公司配备的宣传海报外，极少能看到他们自制的手写海报，宣传资料陈旧不全，这样就会在一定程度上造成信息传递的中断，使很多信息不能准确按时地传递给消费者。
因此，我们的渠道管理需要进一步的完善和细分，首先针对不同档次的商可以实行差异化管理战略，渠道与差异化管理战略的内在机理确实值得我们深思。众所周知，著名经济学家迈克尔·波特曾提出过差异化管理战略，我们可以针对不同层次的商实行不同管理，将管理进一步的差异细分化，针对合作营业厅、手机大卖场类的商我们可以加大管理力度，对其营业员的对客流程进行系统的培训，带其营业员到营业厅参观学习，督促其改善服务规范，业务知识方面要对其不定期的抽查和培训，使其熟练掌握我们的基本业务知识，理解部分新业务，以便其更好地向客户进行介绍和推荐，提升我们的新业务的使用率，对推荐新业务成功的商要进行适当的奖励；要求同一个合作营业厅的营业员的服装要统一，这样既可以提高其消费者的可信度，又能较好的维护我们公司的形象；针对SIM销售业绩较好的合作营业厅可实行部分促销活动，如手机的捆绑销售，话费的预存赠送等活动，刺激客户的消费，提高保网率。对于专营店级别的商要进一步规范其店内设置摆放，要求其渠道经理对其进行业务培训，由市场部专管业务人员不定期进行抽查考核，将抽查结果与渠道经理的工资和商的酬金相挂钩；派专人不定期对其业务宣传方面进行宣传指导和检查，及时更新宣传资料，如发现指定专营代收和指定专营店有销售竞争对手终端产品的，给予金额不等的现金处罚，情节严重的降低其商级别；对于严格遵守公司制度，销售业绩一直较好的商，可以追加奖励，甚至可以升级其商级别；组织渠道经理，不定期的为商做营销策划方案，进一步提高我们的市场新增率和市场占有率。
进一步提高商的忠诚度，加强对其掌控力度。要做好渠道管理首先要承认商的利益，商是受利益驱动才从事我们移动公司终端的产品的销售，没有利益驱使无所谓可言；在激烈竞争的商业化社会里，竞争对手都互相惦记着彼此的渠道，都在筹划着“收编和策反”，提高渠道的忠诚度已经成为当今企业能否持续发展刻不容缓的大事，特别是对一些起带头作用的商的忠诚度的管理必须要加强，一旦“领头羊”倒戈，将给我们的渠道带来不可估量的损失，后果将不堪设想。提高商的忠诚度没有利益的激励是不行的，但仅用利益驱使是不够的，还要进行文化理念的灌输，全面实施长期会互惠战略；与商进行知识共享，我们可以将我们在生产经营管理中的成功经验传授给商，提高他们的经营管理水平；为商开发我们的市场资源；为商提供更广阔的发展空间；把品牌建设的触角射入扩大到商内部，和商一起分享“正德厚生，臻于至善”的企业文化理念，使商充分的融入到我们的企业文化氛围里；不定期地对他们进行服务、业务方面的培训，同时也向他们传授先进的市场营销策略和生产经营管理方法，帮助他们开阔眼界，在一定意义上“同化”他们的思想，对我们的文化理念产生归属感。渠道客户经理在走访商的同时，也要注意嘘寒问暖，最好有所辖范围内的商的详细资料，在商过生日的时候送上一份小小的礼物，家有喜事，道一声祝贺，有困难，帮他一把，把商当做自己的朋友对待，这样才能进一步拉进彼此间的距离，提高商对我们的忠诚度。对于那些个别表现较差，不合作的商，绝不能对他们姑息迁就，可以根据合同规定严加处罚，做到杀鸡儆猴，杀一儆百，只有这样才能进一步加强对他们的掌控力度。
当然，在做好商渠道管理的同时，还要注意我们自办渠道（营业厅）的渠道建设；如果我们的自办渠道营业点过少，主要收入来自商，那我们的渠道管理中存在着极大的市场风险。自己的营业网点都搞不好，就谈不上开放搞活，更谈不上渠道的管理与建设，一旦没有了主心骨，整个市场体系将会变得摇摇欲坠，让竞争对手有机可乘，一旦发生变故，很有可能溃不成军，我们的营业业绩也会一落千丈。因此我们在大力发展社会渠道的同时，自己的营业网点也不能忽视。
3 结 论
移动公司营销渠道的管理，还需要我们在发展渠道和建设渠道中，慢慢地去探索和研究，要经过长期的实践和检验；才能打造出适合移动公司的渠道建设布局和管理方法。
参考文献：
[1]邱红玉.浅谈激励制度下的企业发展——以河南驻马店移动公司为例[J].中国市场，2011（48）.
[2]徐浩.合肥移动公司片区化服务营销体系实践探索[J].中国市场，2010（49）.
营销渠道管理范文第4篇
关键词 营销渠道 发展趋势 渠道管理
随着全球网络化的出现、经济全球化态势的形成，消费购买行为的日趋个性化等诸多因素的影响，企业的营销渠道出现了许多变化，基于这些变化，企业要想很好的生存和发展，必须不断的适应新形势，进行渠道管理的创新与完善。
营销渠道作为市场营销的四大基本要素之一，是连结生产者与最终用户之间的纽带，是企业营销战略建设中的重点。菲利普·科特勒在《营销管理》（新千年版·第十版）中指出：“营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。”由此可见，营销渠道就是要通过在恰当的地点，用恰当的价格提供恰当数量和质量的产品来满足消费者需求，而且还能通过营销中介的促销活动来刺激需求。营销渠道作为企业的一项关键的外部资源，在市场运作中具有产品分销、服务传递、信息沟通、资金流动的作用。
1企业营销渠道的发展变化趋势
企业传统市场营销渠道的经典模式是制造商总经销商二级批发商三级批发商零售商消费者。在这种渠道系统中，产品渠道结构是金字塔形。这种渠道模式存在严重缺陷，在价格体系不透明，市场缺乏规则的情况下，市场营销渠道中“灰色空间”颇多，使许多经销商实现了所谓超常规发展，而生产者却难以分享应有的利润空间。传统模式已逐渐不能适应企业发展需要，面对新的经济环境和竞争环境，企业的市场营销渠道呈现出以下几种发展变化趋势。
1.1营销渠道中零售商的优势日趋突出
随着市场格局的变化、现代零售商业的发展、科学技术的进步，厂商的营销渠道环境发生了极大的变化，营销渠道系统内权利由生产商转向零售商，零售商逐渐处于举足轻重的地位。
第一，市场供求发展为有效供给大于有效需求的买方市场，消费者成为稀缺资源，处于渠道最前沿，最能够接近和直接影响目标客户市场的顾客自然成为产品流向市场的“守门人”。第二，零售商通过扩张、兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧可扩张规模，零售商的集中程度大大提高。第三，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别日趋减少。超级市场、连锁商店和直复营销等形式在经济发达的国家和地区普遍存在，许多巨型零售机构把自己的销售网络扩大到世界各地。零售商业的国际化发展，反过来进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，但伴随而来的是，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
1.2营销渠道从多层次长渠道向扁平化转变
由于传统金字塔式的销售渠道存在着许多不可克服的缺点，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。企业通过减少环节、缩短渠道、绕过批发直供零售，从而部分地获得直销的好处。同时，随着中间商批发与零售分工的淡化，零售商能承担一定的批发功能，能同生产者直接打交道，从而使生产者缩短渠道的愿望成为可能。相应地，直接营销渠道和短渠道重要性的提高，使得长渠道的重要性降低，批发商地位下降。
渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售过程，缩减了销售成本，使企业有较大的利润空间。但扁平化并非是简单地减少哪一具体销售环节，而是要对原有的供应链进行优化，剔除供应链中没有增值的环节，使供应链向价值链转变。
1.3营销渠道终端呈个性化发展
针对消费者的不同需求进行产品定制不仅可减少中间环节，减少产品积压，而且个性化的产品价格具有弹性，可以为企业带来较大的利润。如海尔冰箱，可以按照消费者的偏好换门板，可以根据客户的个性要求定制冰箱外形，正是凭着这种“以人为本”的理念，海尔的冰箱以及海尔的其他产品能够在同类家电市场占据领先地位。相反，看不见消费者差异的企业在经济全球化时代，在越来越激烈的市场竞争中将难以生存。
1.4营销渠道内成员关系由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系变化
传统营销渠道系统中，渠道成员都是为各自利益，独立完成各自的职能，渠道管理的参与性和主动性较差。成员之间的关系是纯粹的买卖关系，很少或根本不重视相互间的合作。 在市场条件好、竞争不激烈的时期，各方的利益能够得到满足。但一旦市场出现起伏，竞争较为激烈的时候，各方会发生利益摩擦，此时渠道中往往会发生矛盾与冲突。随着市场竞争的加剧，渠道要想高效运转，渠道成员必须协调一致地工作，生产者、批发商和零售商联合成为一个统一体，即生产者与中间商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，由商业利益关系向共赢的合作伙伴关系发展。在这种渠道中，渠道成员在统一协调下，以整个渠道系统的效益最大化为目标，进行一体化或联合经营。
1.5营销渠道电子化的出现和发展
随着网络广泛普及，电子商务的兴起，开创了营销渠道的全新方式的电子商务。与传统渠道方式比较，电子商务具有营销效率高，营销费用低，营销市场无限性，营销环境开放性，及营销方式多样性、交互性等诸多优势。企业利用电子商务开展营销成为充分有效地获取传送信息的最佳途径，是现代企业在信息社会开发新产品、发展新市场和扩大合作的最有力手段。它带来了销售方式和服务方式的变革，缩短了生产与消费之间的距离，节省了商品流通中经历的诸多环节，从而降低了产品的价格。另外，它还覆盖了传统中间商难以覆盖的角落，突破传统中间商的发展空间的牵制，使得渠道成员更直接地面对国外同行业企业的竞争。
2当前营销渠道管理的思考
企业营销渠道的变化要求我们的众多企业对渠道要进行重新认识和思考，并根据具体情况对原有的渠道组织和结构进行了重新设置，将原来单一、僵化的渠道形式转变为多样化的、灵活性与适应性强的形式。
2.1从渠道管理理念层次上的思考
营销渠道成为建立和发展企业核心竞争力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。其核心竞争优势是使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力。
从营销渠道功能方面的认识变化看：渠道由原来的“物流”形式向增值服务转化，强调服务功能。传统营销管理中，营销渠道的职能主要包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等。随着信息技术的进步、营销观念的发展，营销渠道充当生产商和最终消费者之间信息搜寻、传递媒介的作用，这部分功能包括：调研、促销、联系、谈判、财务、承担风险；而随着我国买方市场形式出现，顾客在交易市场中的地位逐渐上升，渠道另一项独立出来的功能，即服务在现代营销中越来越重要。著名的IBM公司在广告中强调“IBM就是服务”，正反映了该公司有关渠道的战略思想。
从渠道构建需求导向看：目前渠道管理构建的主要思路是以顾客需求为起点来指导整个营销流程。整合型的营销渠道作为一种新型的顾客需求拉动型的渠道模式，以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的，更具吸引力和竞争价值。例如：在家电行业中形成国美、苏宁“挟渠道以令诸侯”的局面，说明零售商以其与消费者直接接触的独特地位，在渠道管理中越来越重要，最终影响消费者的购买决策。
2．2从渠道具体操作层面上的思考
当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新。主要从渠道的长度与宽度、渠道类型、渠道成员的合作方式、渠道的运作方式和渠道的地理影响力等方面入手。
2.2.1从渠道长度与宽度来看：渠道系统由“金字塔”式转向扁平化。企业要打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统的层次分明的模式，开展直接面向终端经销商和最终消费者销售的营销策略，采取“扁平型渠道”。金字塔式渠道采用生产者——级批发商——多层次级批发商——零售商的模式，而扁平型渠道采取生产商——批发商或零售店（厂商零售店）——消费者模式。这样，生产企业对市场更了解、产品价格更具有竞争能力，服务更及时。
2.2.2从渠道类型选择来看：由单一渠道转向多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。对于某一产品的某一区域市场而言，传统上多数制造商只通过一个渠道进入，而如今，随着细分市场和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，提高市场覆盖率，使渠道成本降低，从而更好地满足顾客的需求。
2.2.3从渠道成员的合作方式看：传统的形式是交易型，现代的企业要转向“伙伴型”、“关系型渠道”，并采取垂直型营销系统。渠道内各成员之间应发展和保持密切的、固定的合作关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看：以总经销商为中心的推进模式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐发展，从而提出了“逆向渠道”的概念。在传统的渠道构建中，一般以正向模式选择各级经销商，以厂家为出发点选择一级经销商、次级经销商，逐级控制管理；但企业对终端几乎没有控制能力，使渠道的功能大打折扣。而逆向模式从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作来达到企业的战略意图。
2.2.5从渠道的地理影响力来看：虚拟市场将越来越重要，电子商务条件下的渠道设计方案成为有待解决的重要领域。传统的营销渠道都有自己或大或小的商圈范围，但受到时间、和空间的限制。我们必须要跳出渠道所处的地理位置的狭小空间，建立以网络为载体的分销渠道，使商圈范围不受时空的约束，向更大的范围扩展。
3结束语
通过分析企业营销渠道的选择和变化趋势，对企业营销渠道的构建与管理做出一些思考。营销渠道是建立和发展企业核心能力的重要源泉，而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。营销渠道中多种形式应该并存，各种观点为互补而非替代；任何一种渠道都无法解决所有问题，要根据具体环境，针对营销渠道出现的各种变化，正确选择基本的渠道模式。现代渠道的改革和发展的重心在于服务，其根本目的就是通过提供优质的渠道服务来赢取顾客；我国企业渠道管理的最重要任务是，运用现代信息技术构建客户、市场信息处理系统，建立健全以经销商为主体的客户关系管理系统，并在此基础上逐步建立真正意义上的客户关系管理体系。
参考文献：
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4李光集. 经济全球化：中国商业面临的挑战及对策. 经济评论，2000（5）
营销渠道管理范文第5篇
关键词：快速消费品；营销渠道；营销渠道管理
中图分类号：F27
文献标识码：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.029
由于我国经济体制的持续发展，快速消费品行业飞速发展，营销渠道对其发展的重要性不言而喻。竞争日益加剧，快速消费品营销渠道所面临的问题逐渐显现出来，研究快速消费品营销渠道管理就变得十分必要。
1 快速消费品及营销渠道概述
1.1 快速消费品的概念、种类及其特点
快速消费品通常指的是“使用寿命较短，消费速度较快的消费品”，包括食品、酒水、烟草和卫生用品等等。快速消费品的分类有很多种，其范围也随着快速消费品的发展不断变化。AC尼尔森市场研究公司（Acnielsen）将快速消费品划为两大类：食品饮料类和非食品饮料类。消费者多表现为习惯性购买，且具有冲动性，购买过程简单而迅速。再者，消费者的品牌忠诚度不高，产品同质化严重，消费者的选择空间很大，更换障碍较小，对品牌的转换较为随意。
1.2 快速消费品营销渠道的概念和特点
快速消费品营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。它主要有以下特点：首先，需求层次较多。快速消费品涉及日常生活所必需的各类产品，为了满足不同类型不同阶层消费者的不同需求，要求营销渠道具有多层次的零售方式。其次，市场覆盖率较广。快速消费品的消费者多且分散，对其分销网络的覆盖率要求较高。再次，购买频率较高，数量较少。消费者每次购买数目较少，次数却较多，通常采纳密集型营销渠道。最后，物流要求较高。快速消费品消费周期短，购买重复，企业要将产品快速送到消费者手中，对物流周转速度的要求也相应提高。
2 快速消费品营销渠道管理存在的问题
近年来，快速消费品营销渠道出现了一些新的变革，比如国内外零售终端力量崛起，营销渠道由传统水平模式向新型垂自模式转变，以及物流行业深刻变革等，快速消费品企业在营销渠道的管理上尚未跟上经济发展的节奏。渠道管理问题层出不穷。
2.1 渠道成员间不正当竞争，窜货问题层出不穷
不正当竞争行为，通常指的是企业采取非法或不道德的手段和方式参与市场竞争的行为。从长远角度来看，损害了他人的利益，也会对自身的发展造成不利影响。但实际上很多企业为了维护自身的利益，采取各类不合法的手段竞争，而不顾对他人合法权益的侵犯，影响市场渠道的稳定。如果渠道成员为寻求自身利益，不顾市场稳定恶性窜货，导致市场价格混乱，容易造成渠道成员和消费者对产品不再信任，使企业自身利益受到损害，也会破坏企业和渠道成员间的友好合作。
2.2 渠道成员忠诚度不高
企业在市场中寻求发展，离不开科学的渠道管理，渠道成员忠诚度的高低很大程度上制约和影响着营销渠道的管理。目前，某些渠道成员忠诚度并不高，他们唯利是图，只注重短期利益，而不注重品牌、顾客满意度、客户关系等问题，不顾长期战略关系的建立，致使合作无法长久。
2.3 信用度恶化，货款拖欠问题严重
信用度恶化、渠道成员拖欠货款的问题呈愈演愈烈之势，亟待引起企业更大程度上的重视。一些渠道成员不遵守协约规定，撕毁双方合约，拖欠货款，已成为司空见惯的事情，这使得企业不能及时收回销售货款，造成流动资金紧缺，制约了企业再生产，给企业造成了极大的经营风险。
2.4 渠道成员缺乏品牌意识
品牌正逐步成为企业经营的核心，对企业的生存和发展中起着决定性作用，但真正具备品牌意识的渠道成员并不多。因为对竞争和品牌的了解不够深入，渠道成员习惯于运用广告和促销来拉动销售。但很多渠道成员对广告费用抱有不正当的想法，也不认真执行计划，给企业带来负面影响。
3 快速消费品营销渠道管理的对策
3.1 完善商品防窜货系统，巧防严查
渠道窜货层出不穷，目前常用方法有：（1）厂商一体化。将具有较大销售网络的公司购买或控股，使之成为自己的销售网络，实现市场流通真正可控。（2）制定现实的营销目标。根据市场定位和自身资源评估，制定切合实际的营销目标。（3）签订不窜货乱价协议。该协议具有一定的法律效益，为规范市场价格提供了法律依据。（4）外包装区域差异化。对同样的产品，根据区域的喜好差异，采取区域独特的包装。（5）统一配备发货车，统一签发货运单。在货运单上，标明地点、客户名称等相关信息，与区域业务员取得联系进行监督。（6）完善促销政策。合理制定促销目标、奖励制度等措施，以保障促销活动正常有序进行。
3.2 建立渠道成员激励和惩处制度，提升渠道成员满意度
建立渠道成员激励系统及奖惩措施，可以调动渠道成员的主动性和积极性，促使其认真执行企业销售政策和策略，促使渠道体系的公正与发展。可采取的措施有：（1）激励经销商维持价格稳定。由于利益的冲突会出现窜货乱价等行为，使得企业的信誉和利益受损，应制定激励政策，维持价格的稳定。（2）激励经销商占用一定库存。不仅能够使得当地货物供应充分，也有助于降低企业的库存压力。（3）激励经销商与企业之间的合作。对经销商的销售业绩、信息交流等进行奖励，加强合作关系。
3.3 建立信用体系，对渠道成员的货物流通量进行相对控制
营销渠道的正常运行，离不开信用体系的建立，快速消费品营销渠道的快速发展必然加大对信用体系的需求，信用体系建设势在必行。首先，企业应加强诚信文化建设，信用体系建设的根本环节是对诚信文化的传承发扬，这是一项长期而艰巨的任务。其次，应加强法律法规建设，完善法律制度，培育法治精神，都有助于企业信用体系的建立，也是非常重要的一步，是信用体系建立必不可少的。再次，企业应加强培养渠道成员的信用意识和信用能力，构建信用促成维护机制和信用评价标准，促使渠道成员的稳定长足发展，从而对其货物流通量进行管理和控制。
3.4 各品牌组织渠道成员增强对本品牌的认知
随着消费者的品牌意识逐步增强，品牌的重要性渐渐显现出来，其价值是不可忽视的。对企业而言，加强各渠道成员对本品牌的认知是提高综合实力最有效的方法之一。企业可以通过不定期开展经销商恳谈会、企业领导市场走访等各种形式，对渠道成员进行沟通和交流，使其意识到品牌对销售策略的重要性，意识到品牌对于自身发展的重要性。同时，为了加强渠道成员对品牌的认知，企业可以设计品牌认知课程对渠道成员作出相关培训，使其认识到品牌策略对于渠道发展的独特性，从而在无形之中引导渠道成员积极主动地制定并执行品牌策略。
参考文献
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[3]黄睿.快速消费品企业分销商管理问题探析[ ].吉林省教育学院学报，2009，（1）：1415.
营销渠道管理范文第6篇
关键词：企业市场营销；管理方针；存在的不足和缺陷；解决措施
0 引言
目前市场的竞争越演越烈，因此很多企业都采用各种手段比如产品战、概念战、品牌战、价格战等不同类型和不同方式的企业经营手段，从而提升自身企业的竞争力，为企业获得更多的利益。但是同类型的手段在实际收益中的效果并不明显。但是现在人们又把更多的注意力转移到企业的市场营销中去，希望借用市场营销的方法，再加上企业的一些有利资源，从而更好的减少企业的运行资金。
1 市场营销渠道管理简介
所谓市场营销渠道管理主要是指企业为了保证渠道成员和公司以及渠道成员彼此间的相互合作和沟通，从而达到公司相互间的分销任务，从而进一步的加强现有渠道的管理。对市场营销进行科学有效的管理可以更好的实现企业的营销目的、从而为企业获得更多的经济效益，而且当同类品牌产品在分销商方面出现价格矛盾的时候，企业就需要进一步的加强市场营销渠道管理，客观合理的分析产生的原因以及可能造成的后果，争取更好的解决其中的矛盾和问题，以便更好的提升企业的竞争力。
1.1 市场营销渠道管理的关键内容
市场营销渠道管理相比其他的管理模式来说，是比较复杂的一种模式，渠道管理的范围宽泛，其中管理内容和所涉及的方面也是比较多的，其中具体包含以下几个方面：
（1）严格管理经销商的供货需求，及时提供货物给供货商，为经销商建立销售网络，从而减轻销售的压力，尽量的减少库存，更好的减少货物风险，从而进一步加快货物的流通。
（2）帮助经销商推行广告的促销作用，以便更好的提升企业的竞争力，使得货物的流通情况变得更加便捷，让经销商的资金发挥其应有的效用。
（3）加强对经销商的产品服务，及时有效的对销售过程中出现的问题进行处理，像是产品质量不合格、产品受损、消费者投诉等问题，从而更好的维护经销商的利益。
（4）针对经销商的订货进行处理和结算，从而更好的保证订货的数量和减少结算的风险，进一步的维护经销商的利益。
1.2 市场营销渠道管理的经营模式
想要实现对市场营销渠道进行科学有效的管理，第一就要从顾客的角度来看待，对于营销渠道管理进行科学的设计，认真分析市场中的限制因素和影响因素，最终确定管理任务，最后再从多样的渠道中找到最适合企业市场营销任务的渠道管理模式。就大多数情况来说，市场营销渠道主要有以下几种方式：直接销售渠道和间接销售渠道、宽渠道和窄渠道、单渠道和多渠道、长渠道和短渠道。
2 企业市场营销渠道管理的作用
2.1 保证企业在生产的有效进行
企业是生产和经销商的主要元素，企业的产品不但要遵循市场的发展规律，还要经过一定的渠道，才能实现产品的真正价值，实现企业的经济效益和目标任务。想把企业的产品及时的销售出去，就需要一定的渠道作为支撑才可以实现，如果这个渠道不够通顺，就很难实现企业产品的自身价值，也会为企业的继续发展造成障碍。
2.2 影响产品的决定
企业市场营销的销售渠道和产品的决定也有至关重要的关系。企业产品策略的正确与否与时间上的满足、空间和数量以及质量等方面的需求都有很重要的作用。对于销售渠道的确定，可以更好的定位产品的运行状况。
2.3 加快企业产品的流通
只有经过科学有效的营销渠道，才可以保障物品的顺利流通，从而进一步的提升企业的经济效益。企业的产品销售与渠道的畅通情况、数量的多少等方面都有很重要的关系。所以，对于营销渠道进行科学有效的管理，可以进一步加快企业各项管理职能的进行，拓展新的销售渠道和加快产品的流通，可以更好的进行资金的运转，从而保证企业用同样的资产创造出更多的产品，减少成本，而且还能减少产品在销售中所产生的消耗，进一步的提高企业的经济效益。
3 我国市场营销渠道管理的实际情况
从现实的角度来看，企业在强化市场营销渠道管理方面还是存在很多的不足和缺陷，对于企业市场有很重大的影响，也阻碍了企业目标的实现。对于企业空间的进一步提升和盈利的增加也造成了阻碍。所以我们就来粗略的探讨一下在企业市场营销渠道管理中所存在的不足和缺陷。
3.1 销售渠道统一性的丧失导致了企业经济效益和管理上面的矛盾
企业经常需要面临因为市场过窄，而使得企业和运营商之间的利益和管理产生矛盾。但是建立统一的企业管理渠道，就会使得服务更加的标准化。但是有的企业为更快的拓展市场，在进行产品营销的起初，就寻找了两家或着两家以上的总，太过于急躁。因为两家总之间可能会进行不良的价格竞争，就会造成虽然该产品的品牌知名度很高，但是不能很好的在市场上面进行拓展。而且，也要加强厂、商方面的管理，像是杜绝窜货，要加强监管力度，防止倒货，要加强训练，设立奖惩制度，让人性化管理和制度化管理进行很好的融合，使得厂商关系能够更好的适应企业的发展水平。
3.2 粗放式的渠道模式和操作所造成的低效营销质量
企业要拥有充足的资源和力量关注到每个区域的操作情况，以便更好的提升企业的渠道管理水平，针对竞争者的弱点进行重点突破。像是海尔这个品牌，它与经销商、商进行合作的手段主要是店中店和专卖店，这也是海尔集团在营销过程中最具有特点的两方面。海尔把国内城市分为五个阶层，分别是一级就是省会城市、二级就是普通的城市、三级就是县级市级区域、四级无极就是镇上和农村。在一、二级的城市主要是建立店中店和专卖店，基本上不设立卖店；那么在三级和一些二级市场上面建立专卖店；对于四、五级对二、三、级市场的一种拓展，面对的对象主要是农村地区。而且，海尔还支持各个零售商主动开展网点销售。但是像这种结构精密、科学有效的渠道管理模式在我国还是比较少见的，很多企业都采用的是高投入、低附加值的渠道拓展模式，利用“广撒网”来更好的占领市场，以至于营销成本增加，投资风险增加，还不能取得预期的效果。
3.3 对于商没有进行理性的分析和选择
在挑选商的时候，不能一味的看重经销商的实力，使其中很多重要的问题被忽略，像是一些具有实力的经销商确实可以经营好产品，但是也会因此作为筹码与公司讨价还价，必然会使得企业处于被动的地位；当然一个好的经销商也不会花费太大的精力去营销一个小的品牌，那么企业就会丧失对于产品销售的监控等等；企业和商的关系本来就需要与企业的发展相适应，不同的类型区别对待。在这个层面，我国企业面临着很大的挑战。
3.4 缺乏有效的渠道管理
很多企业认为渠道建成后，就没有问题了，其实还需要渠道法人去进行业务间的沟通和交流，不然会出现更多问题。从整体的角度来看，制约渠道发展的原因有很多，像是产品、行业发展、经销商能力、竞争结构和消费者行为等，渠道建成后，还需要根据实际的市场状况进行调整。我国企业在这个方面存在明显的缺陷。
3.5 营销渠道的组织方式低下，企业效益较差
在我国的企业中，过去的营销模式是以“产—批—零”这种模式为主，和外国先进的企业相比，我国这种传统的营销渠道还是比较落后的。过去的营销渠道的主要路线是“生产者—批发商—零售商—顾客”。这种渠道模式，每个渠道的人员都是各自分开的，相互之间没有牵制和制约。换句话说就是指，过去的营销模式是一个相对比较松散的机构，在这个网络系统里面，生产者、零售商和批发商都是以一种疏远的方式进行交易，难免会各自为政，为了自身的利益不断的讨价还价、明争暗斗、竞争激烈。所以，企业不好控制营销渠道，或许也会因为彼此间的利益问题而产生冲突，从而妨碍了企业营销的有序进行。
3.6 目标任务相同，竞争成本上升，渠道利润减少
很长时间以来，因为城乡经济二元化，使得市场的主要购买力在城市。也就造成了很多企业的目标市场也指向了城市，却没有注意到乡村和国际市场。虽然大致目标相同，但是竞争成本上升，渠道利润减少，使得营销渠道的竞争变得没有秩序。
3.7 营销渠道落后，适应性不强
在我国很多企业，在产品进入市场后，才进行渠道网络构建。美国西北大学的斯特恩教授曾经说过：“一个公司可以氮气内变动产品价格、更换宣传广告、变更产销计划或者生产线，但是，管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难、也不愿再对其进行改动。”而且我国企业的渠道信息管理落后，使得信息管理不畅，渠道建设落后，适应性不强，也就影响了营销渠道的发展和进行。
4 我国市场营销渠道管理方式上的创新
4.1 加快拓展企业的市场营销路径，提升营销水平
随着科学技术的不断发展，环境渐渐的呈现出了不确定性的特征。但是现在对于媒体因素的使用也越来越多，突破了市场上的空间局限。因此，随着技术的改革和信息时代的到来，环境因素必定会变得越来越复杂。这样的话，就对拓展销售渠道造成了阻碍。怎样拓展营销渠道，是现在企业需要面临的很重要的问题。拓展营销渠道，可以及时的改正和创新原来市场营销上面的不足和缺陷。从市场的实际情况出发，推进营销渠道的发展。实际上，拓展道路已经是现在的潮流，也是进行财富创造的一种方法，而且还会发展成为未来企业发展不可或缺的一部分。
4.2 渠道管理观念的改变
在过去营销模式中，营销渠道的职能包含：分类、整理、配置、仓储、运输等。随着科学的发展，营销理念也要不断的更新，营销渠道是为了更好的传递生产商和最后顾客之间的信息传递、媒介传递的作用，这种功能主要有：调研、承担风险、谈判、联系、促销、谈判、财务。新的营销渠道可以很好的促进企业的发展，包括营销管理层和商之间的全面布局和良性发展。整合型的营销渠道是一种不同于以往的拉动顾客需求的渠道方式，站在消费者的角度，针对生产者和经销商进行活动的调整，从而减少成本，用最快的速度、最好的服务态度来完成消费者的需求，从而使得企业在市场上站稳脚跟。
4.3 渠道管理模式趋向扁平化和简单化
过去的营销渠道具有多层次和多环节的特征，所以管理困难，信息传递不及时，从而使得交易成本增大，也就缩小了企业的效益。现在很多企业正要把企业的渠道管理模式转变成为扁平化的模式，也就是说销售渠道越来越短，销售网点越来越多。销售渠道的缩短，可以加强企业对渠道的把控程度；销售网点百年多，可以更好的推动产品的销售。像是一些企业在大城市中建立配送中心，也就延伸了产品的销售范围，以便企业取得更多的效益。
4.4 促使企业的营销渠道全面发展
深度营销模式的实质是要企业营销价值链的相互协调，而且要在基础上建立营销渠道的竞争优势。它主要是为了每个区域市场与关键的经销商，各种优秀终端、用户和其他物流、服务之间建立共同协作，持续发展的紧密合作关系，从而创造以企业为中心的营销价值链，企业利其所具备的综合能力确定渠道领导权，担当营销链的建造、协调、服务和领导等管理任务。深度营销是企业的共同追求，也是为了更好的取得经济效益。那么进行深度营销的创新才是更为特殊的表现。
4.5 渠道人员信息共享
在进行渠道规划的时候，要确定区域市场的容量、批发商和最后分销三者间的动态平衡，批发商市场覆盖能力与零售终端的密度对于企业分销网络整体布局有着重大的影响；如果批发商的覆盖能力好，所计划的范围小，或是终端布点过密，也会使得销售成本增加，使得销售效率有所下降，对于区域间和各零售终端造成麻烦和冲突，所以要从市场的容量和结构的转变情况出发，再根据各渠道成员能够很好的发挥自身的优势、发展情况，进行恰当的调整；如果批发商的覆盖能力弱，终端点分布过散，就不在市场占有明显的优势。
4.6 中长期渠道规划
要保证渠道规划和企业市场战略任务保持一致，推进市场的持续发展和长久进行。在进行渠道规划的时候，要考虑到企业市场的短期盈利和长期发展任务。所以企业可以在一些影响力较大，地位较高，而且具有战略效果的中心市场像是大中城市市场中进行直控终端，密集布点，从而更好的占据市场，提升市场的覆盖率，这样就有利于企业的优势发展，并且持续进行；而且在竞争对手占优势的市场上面，要使用高端放货的渠道策略，加上好的激励政策、低价格等策略，来对竞争对手造成威胁，增强品牌的影响力，再进行合理的整理和建造，认真规划，从而快速有效的抢占市场。
4.7 快速成立分销联盟
对于过去的市场营销模式进行分析，主要的基础是生产商家，然后再是一级分销商，慢慢的最后确定到每个级别的分销商，使得产品最终流通到零售商那里。利用这种层层深入的模式，使得企业不但构建了一级的经销商，还对于以后的经营渠道的拓展进行了有效的把握。为了更好的适应市场的变化和发展，企业要从产品的实际情况出发，联系消费者的情况设定零售终端计划，进行综合的评测。再根据中间商的能力、信誉以及利益问题，进一步的决定中间商，企业与企业中的一级经销商进行联系，慢慢贯穿到整个营销体系中去，最后确定分销战略的计划。这种合作关系一旦确立，就会减少厂家和商家之间的利益问题和矛盾，树立共同的利益目标，促使营销事业的长久发展。
4.8 产品的分解和渠道相结合
进行产品的分解和渠道的结合就是指在整个系统中，进行产品的分解和组合。事实上，这个系统可以进行真正的统一，让内部人员的利益达到一致性和统一性，并且持续稳定的发展。在渠道方面，也要保持统一，从而实现利益的长久发展，也是营销渠道的最优化，更是行动的规范化。比如，北京的奔驰公司和经销商、在授权的经销商中，采取全新的客户购车模式——汽车租赁业务。北京的奔驰公司通过和金融租赁公司的合作，使得汽车厂家和经销商、购车顾客之间进行有效的沟通，这种沟通可以使得顾客得到更好的服务。利用租赁的方式，能够去除其中很多复杂的手续，使得其中的过程变得更为简洁化，并且首次支付的金额比银行贷款的首付要低很多，所以更有吸引力，为顾客和企业减少了很多资金和保险费等，使得企业的资金流动的更快，促进企业的快速发展。而且，租赁也是现在企业的创新手段之一，不但给北京奔驰公司增加了更多的营销渠道，增加消费者的路径，也有利于二手车的回收，经过经销商来提供更为有效和高质量的二手车。对于二手车的发展也起到了一定的作用，提升租赁的售后服务业务，为顾客提供更多更为便捷的服务等。所以，汽车租赁是一种新型的供应模式，也是共同发展的汽车营销理念。
5 总结
根据上面的分析，我们可以看出，科学有效的营销渠道规划和设计工作，可以让企业在激烈的市场竞争中获得有利的位置。因此，企业要及时和正确的认识到自己的企业在营销方面所存在的不足和缺陷，并且制定有效的措施，才能使得企业营销渠道变得更为通畅，保证企业各项任务的有序发展，为企业获得更多的经济效益。
参考文献
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营销渠道管理范文第7篇
移动公司主要经营移动业务，如通话业务、数据流量业务、宽带业务等，且该类移动业务的营销包含着质量、服务态度及价格等方面，因此移动公司必须重视对人力、物力、技术方面的投入及对员工的培训，同时应用领先的通信技术，以满足用户的需求。营销渠道作为业务及产品经营的基础，是实现业务及产品价值的必要途径。目前，我国通信市场已被电信、联通及移动公司素垄断，而此类通信企业既要应对流量分流的竞争，又要抵御同等级相关产品的竞争，因此移动公司必须切实增加自身的营销范围，以提高业务及产品的覆盖率，同时应加强对营销渠道的管理。为此，本文笔者结合实践经验，浅析移动公司营销渠道的管理。
二、移动公司营销渠道管理的现状
尽管移动公司就营销渠道的管理已投入大量的人力、物力及财力，但现阶段存在的问题亦是相当突出。本章节主要从下列三方面浅析移动公司营销渠道管理的现状。
1.营销渠道零散
现阶段，通信企业所采取的营销渠道为与商及店合作，但通信企业对各商及店的限制较少，因此移动公司的经营权较分散，且难以有效管理。此外，移动公司对各代销店的监控与管理缺乏有效性，也未向各代销店提供任何技术方面的支持，因此各代销店的服务水平普标较低。
2.“精确营销”机制不健全
所谓精确营销，是指就特定的用户提供特定的营销业务。特定用户是移动公司相当重要的用户群体，因此潜藏着广阔的市场。然而，移动公司尚未就该部分特定用户群体投入足够的人力及技术。
3.与代销店的联系脱节
若移动业务的消费群体足够大，则代销店能为移动公司拓宽营销渠道提供重要的途径。然而，移动公司与各代销店间的联系严重脱节，且代销店经营过程，移动公司也未就佣金数量与商协商，因此商仅为依靠移动业务盈利的个体。此外，商销售的重心也多为利润更加丰厚的通信终端方面。由此可见，移动公司必须结合现阶段的市场环境，对营销渠道进行管理。
三、移动公司营销渠道的管理策略
企业若要市场长足发展，则必须建立起更具经济效益的营销渠道。移动公司的发展过程，营销渠道能为企业的发展起到促进作用，同时也能为企业的广告及服务发挥示范性作用。但结合前文可知，移动公司营销渠道的管理现状尚待改观。本文认为移动公司必须从经济性、适应性及客户满意度角度，加强对营销渠道的管理，以增强移动公司与相关移动通信企业进行市场竞争的实力。为此，本章节着重从下列方面阐述移动公司营销渠道的管理策略。
1.实行差异化管理战略
就移动公司商多的特点，本文认为移动公司应结合商的档次，实行差异化管理战略，且必须理清差异化管理商与营销渠道两者间的内在联系。差异化管理战略最先由经济学家MichaelE.Porter提出。依此概念，移动公司应就不同档次的商采取差异化的管理，即把管理进行差异细分化。就手机大卖场类及合作营业厅类的商，移动公司应加大管理力度，如组织营业员就对客流程参加系统化的培训课程；组织营业员亲临各主要营业厅进行参观学习；督促营业员提供规范化的服务；就业务知识方面对营业员进行不定期的抽查或培训，以使所有营业员均能掌握与移动业务相关的基本业务知识及及时掌握新的移动业务，以确保营业员对客户的推荐及介绍准确到位，从而提升移动公司新业务的市场占有率，注意移动公司应就成功推广新业务的商进行相应的奖励；合作营业厅的所有营业员均应着规范的服装，以提高消费者对移动营业厅的信赖程度及维护移动公司的整体形象；就销售SIM业务业绩好的合作营业厅开展部分促销活动，如话费的预存赠送或手机捆绑销售等活动，以刺激消费人群的消费欲望及提高移动业务的保网率。就专营店级别的商而言，店内的摆放必须规范到位，且安排上一级渠道经理对店内营业员进行专项的业务培训，并由移动公司市场部专管业务人员就业务的培训进行不定期的抽查考核，同时商的酬金及渠道经理的工资均与抽查结果挂钩；安排专人就业务宣传进行不定期的宣传指导及检查，且注意宣传资料的更新必须及时，若指定专营店及指定专营代收销售竞争对手的终端产品，一经发现，必须严肃处理，而就严格执行公司制度且销售业绩较高的商，则应追加奖励或升商级别；安排渠道经理为商不定期的制作营销策划方案，以提升移动公司的市场占有率及市场新增率。
2.建立立体的营销渠道
移动公司若要加强对营销渠道的管理，则应建立起立体的营销渠道。为此，本节分别从下列方面阐述如何建立起更加立体的营销渠道。⑴实行“三个标准”。移动公司对社会资源的利用应充分体现出选择性的特点，以拓宽企业自身的营销渠道，因此移动公司应实行“三个标准”：①统一准入标准，即制定商开展进行活动的相关条件，如人员培训、工商注册、移动业务协议等；②统一管理充值缴费的地点，若商同意业务，则公司应进行相应的扶持，如对店及商进行相应的资金补贴等；③标准的考核体系，即对票据、资金、业务数量、售后业务、服务质量及款项等进行规范化的考核管理。⑵实行激励管理。移动公司必须重视就公司员工及店员工实行激励管理，以拓宽公司的营销渠道及提升公司的营销效率。激励管理的实现步骤为：①采取目标激励的方式激励营销人员，同时以用户满意度及销售增长等指标来考核营销人员的销售绩效，以提高营销人员的积极性，并最终达到营销的目的。②采取目标激励的方式激励商，但此激励过程必须注意，商是以自己营利为目的的独立经营团体，且商是客户的购买及公司的销售代表，因此移动公司应为商提供各种优惠政策、经营信息及技术指导，以实现公司与商双赢。
四、结束语
移动公司营销渠道管理是实现公司长足发展的必然要求，而此管理现状尚待完善。商及店是移动公司发展业务的主要渠道，因此移动公司营销渠道管理的核心应为对商及店的管理。为此，本文着重从差异化管理方面，阐述了如何管理商及店，以实现公司与商及店双赢。此外，移动公司营销渠道管理应从建设渠道及发展渠道进行探索及完善。为此，本文注重从实行“三个标准”及实行激励管理两方面，阐述了如何建立立体的营销渠道，以拓宽移动公司营销渠道及加强对营销渠道的有效管理。
营销渠道管理范文第8篇
【关键词】本土企业；营销渠道；渠道管理
1.认识“营销渠道”
菲利普·科特勒的最新著作提出：营销渠道(Marketing Channels)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。营销渠道也称贸易渠道(Trade Channels)或分销渠道(Distribution Channels)。肯迪夫和斯蒂尔给分销渠道所下的定义是：分销渠道是指“当产品从生产者向最后消费者或产业用户移动时，直接或间接转移所有权所经过的途径”。
营销渠道使产品从生产者转移到消费者的整个过程顺畅、高效，消除或缩小产品供应和消费需求在时间、地点、产品品种和数量上的差异，其本质在于为顾客创造价值。在现代经营活动中，营销渠道承担着产品和服务所有权的交换，是企业获取持续竞争优势的重要途径。选择渠道和进行渠道管理 ,降低渠道管理成本是企业面对激烈的市场竞争 ,营销渠道策略研究的重要内容。因此，企业营销渠道应成为企业战略决策的重点。
2.本土企业的营销渠道管理现状
“谁掌握了流通渠道，谁就掌握了未来”，这已经是被大家广泛认可的企业经营原则。近几年，国内本土企业在销售渠道管理方面做出了很大的努力。
2.1在管理理念层面上，越来越多的管理者已经有了很深刻的认识
营销渠道已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉，而非仅作为一项管理的职能与日常运作。同时渠道策略也趋于强化核心竞争优势。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中始终保持有效生存与发展的能力，是企业在国际竞争中获取持续优势的源泉。对于企业来说能够有效覆盖和控制整个目标市场的营销网络，保证这个营销网络有效运转的营销管理体制已经成为企业最宝贵、最重要的资本。
2.2在具体操作层面上，当前企业对营销渠道进行了许多变革和创新
2.2.1从渠道的长度与宽度来看
渠道系统由“金字塔”式转向扁平化，“短宽型渠道”日益兴盛。随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始注重打破传统的“金字塔”式的销售渠道，摆脱传统层次分明的模式，直接向终端经销商和最终消费者销售的基本营销策略，也就是采取短宽型渠道。
2.2.2从渠道类型的选择来看
由单一渠道转向更多的多元化组合，直接销售与间接销售结合，大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。如今，随着市场细分和潜在渠道的增加，越来越多的公司采用多元化市场营销渠道系统。
2.2.3从渠道成员的合作方式来看
传统的形式是交易型，而现代则多为“伙伴型”、“关系型渠道”，且主要采取垂直型营销系统。在垂直市场营销渠道体系内制造商、批发商和零售商联合成为一个统一体，即制造商与经销商由“你”和“我”的关系转变为“我们”的关系，从交易型向伙伴型转变，最终实现双赢乃至多赢。
2.2.4从渠道运作方式来看
以总经销商为中心的推进式逐渐衰落，以终端建设为中心的拉动模式渐渐抬头，从而提出了“逆向渠道”的概念。逆向模式是指从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择，即根据消费需求、消费行为和产品特性选择销售终端，充分考虑终端的特性和利益，弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商，通过加强各环节的协作达到企业的战略意图。
3.本土企业的营销渠道管理的建议
营销渠道已成为建立和发展企业核心能力的重要源泉。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。现代渠道改革创新的重心在于服务，其根本目的也是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。渠道理论的发展与渠道管理实践是相辅相成的，渠道实践促进渠道理论研究，渠道理论引导渠道实践发展。同时应该认识到任何一种渠道都无法解决所有问题，根据具体环境，正确选择基本渠道模式才有助于企业竞争力的提高，并带来营销的巨大成功。
针对目前我国本土企业的营销渠道管理实践中存在的一些问题，具体建议有：
（1）进一步跟踪渠道理论研究新方向，实践的新发展需要新的理论来解释和指引，特别是关注网络和电子商务条件下如何进行渠道管理。
（2）根据企业目标进行整体渠道的重新设计，一方面整合自身内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；另一方面要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。
营销渠道管理范文第9篇
关键字：营销渠道；渠道管理；航空公司；商
一、 引言
中国航空市场营销渠道经历了管制期、成长期、成熟期三个阶段。管制期：1992年以前，民航尚未真正进入改革阶段，机票销售基本上是靠政府，还属于计划经济时代死亡销售模式；成长期：1992年以后，各地方航空公司纷纷成立，进入市场化，人林立。旅行社也大举进入民航市场，分销渠道开始成型，总体来说，这是一个混乱无序的渠道营销阶段；成熟期：2000年以后，外资进入旅游市场，几大集团的整合，“明折明扣”的实行是这一阶段的三大标志。分销渠道以联合、共享、资本重组等方式整合，开始进入有序竞争阶段。目前，销售市场占到了航空公司销售份额80％以上的市场分额，航空公司对商的依赖程度达到了历史最高。由于商本身就是市场经济的产物，追求利益最大化是他们的最大目标，如何解决当前销售成本过高、渠道体系不健全这两大客票销售难题已成为航空公司渠道管理得当务之急，本文拟从航空公司渠道形式得比较研究出发，对航空公司渠道销售管理做一探讨。
二、航空公司渠道形式比较分析
营销渠道形式纷繁复杂，划分营销渠道形式的依据也是多种多样，但从营销渠道体现的关系来看，所有的营销渠道形成无非是三种关系的体现：
市场交易关系，市场关系即交易关系，指独立的组织或个人通过市场而建立的渠道交易关系。按照交易成本分析的观点，渠道流中从制造到分销各阶段的交易职能，均在相互独立的组织之间以一个短期或长期的市场合约进行分配并实现，被称为市场交易，由此而建立的相互独立的渠道成员之间的关系是市场交易关系。
非市场关系，在产品制造到分销的渠道流中，如果有两个阶段以上的分销职能由一个独立组织比如制造商来承担，这意味着交易行为发生在组织的系统内部，交易的双方均服从一个管理中心的控制，或由某种形式的科层机构来协调，这种交易称为内部市场交易或科层制度中的交易。因此，由于这种交易所形成的交易关系不具有外部市场关系的属性，基于这种制度所形成的渠道关系，是所谓的公司一体化渠道关系，也称为公司向一体化渠道关系。
准市场关系，准市场交易产生的一个理论假设是：通过降低交易的频率、外部的不确定性以及避免一体化带来的规模不经济等问题，整个渠道的交易成本会降低而管理效率会得到提高。在准市场交易条件下，一个渠道流中的渠道成员之间的关系，既不是完全的市场交易关系，也不是标准的组织内部关系，而是介于二者之间的准市场关系。
对应上述三种关系，我们可以将渠道形式划分为常规营销渠道、一体化营销渠道和关系型营销渠道。
航空公司渠道形式有三种形式：（1）航空公司常规渠道形式。传统或常规渠道由一个或一组独立的生产者、批发商合零售商组成。常规营销渠道是一种交易导向的营销渠道，渠道成员之间的交易具有非连续性，相互依赖程度低，以价格机制决定交换行为的发生与否，双方关系是短期的、松散的，同时因没有关系专用资产而容易转换。航空客票销售市场的制就属于这种常规营销渠道形式。航空公司通过全国乃至全世界各地的商把产品销售给乘客，商主要有旅行社、旅行批商、销售人等。（2）航空公司一体化纵向渠道形式。市场交易关系对应的是常规市场渠道形式，科层制或非市场交易关系对应的则是一体化纵向渠道形式。航空公司的客运销售渠道中的直接销售形成就属于一体化纵向渠道形式。航空公司在全国甚至全世界各地设立自己的销售机构，免去中间环节，直接把机票销售给乘客，简称直销。（3）航空公司关系型渠道形式。关系型营销渠道特指独立渠道成员之间基于长期关系导向而构建的渠道关系，这种渠道关系以渠道成员之间的价值认同为基础，以相互依赖、相互承诺为核心，旨在通过为消费者创造价值来实现渠道成员的双赢和多赢。
航空公司营销渠道形式比较。常规渠道形式的优点：（1）商有可能通过顾客的购买协同效应达到更大的市场覆盖面；（2）优秀的商将自己视为顾客的采购而不是制造商的销售，因此他们在为消费者创造时间、地点、数量等效用地同时，满足航空公司进行规范交易地需要；（3）此外，独立分销商具有比制造商更强的分摊顾客接触成本的能力，因而具有更彻底、更经济的占有市场的强大优势。在当今世界航空运输领域，几乎所有航空公司除了建立自己的销售机构，将产品直销给乘客外，还建立了强大的分销网来提高销售量。但是，消费者需求的差异性、市场在地域上的广阔性、渠道成员规模的有限性等因素，决定了常规营销渠道不但会存在而且会是一种主要的渠道形式。因此，任何试图将商或其他中介排除在销售市场之外的要求都是不现实的。
常规渠道形式的缺点：（1）从交易费用分析的观点看，常规渠道形式存在产生“专用资产安全”、“环境适应性”与“绩效评估困难”等问题的土壤和条件。同时，在渠道交易关系的形成阶段中还有较多的环节如搜寻、筛选、签约、监督、履约等，均会产生交易费用，致使常规渠道形式的交易成本较高；（2）空运市场的商不管规模大小，只收取已经售出的运力的佣金，而不承担未售出运力的损失。如果商没有有效地将机位售出，只会有少量佣金损失，但对航空公司而言，将会造成大量的座位被虚耗而没收益，如何对渠道成员进行激励，是常规渠道形式、渠道管理的难点。
航空公司一体化纵向渠道形式的优缺点。直销具有快速、直接、无手续费等优点，可以大大降低营运成本，但是直销需要强大的财力和人力支持，且要自己承担全部风险，所以航空公司不可能完全采取直销的办法。随着国际化的竞争日益激烈，以及股东对投资收益的要求日益提高，企业必须将重点放到核心业务上。财务收益的主要源泉是具有竞争优势的少数相关核心业务，基于核心竞争力的认识，在缺乏充分的规模与显著的竞争优势条件下，分销职能还是由独立的分销企业来执行更有效率。因此，作为摆脱过分依赖商的渠道选择，航空公司扩展直销是必要的，但只能适度。
航空公司关系型渠道方式优缺点。关系型渠道通过关系治理机制，使渠道成员能够以有效的沟通达到相互的信任，由相互的信任实现长期的合作，其优点是使短期市场关系下因不断改变交易伙伴而产生的搜寻、筛选、监督、履约交易费用降到了最低程度，同时，有效的沟通与相互的信任，也能有效地提高“专用资产地安全性” 、增强“环境地适应性”并降低“绩效评估地困难”。另外，关系型营销渠道中的独立渠道成员在专业化的基础上专注于自身的和行能力与优势，可以避免一体化带来的规模经济、核心能力、科层制度的官僚行为以及内部机会主义行为等因素派生出来的相关问题。其缺点是关系治理机制对渠道管理的要求较高，需要较高的管理成本。
三、航空公司渠道管理对策研究
通过前面的渠道形式的比较，我们了解常规渠道形式虽然交易成本较高，但消费者需求的差异性、市场在地域上的广阔性、渠道成员规模的有限性等因素决定了常规营销渠道不但会存在而且会是一种主要的渠道形式，任何试图将商或其他中介排除在销售市场之外的要求都是不现实的。因此，我们只能在改善现有常规营销渠道的基础上，适度扩展直销渠道以摆脱目前过分依赖销售的不利局面，通过大力构建关系型营销渠道来实现降低销售成本的管理目标。
1.改善常规营销渠道
从商的角度来说，总是希望能够创造经营利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，希望得到航空公司更大的支持。同时，商也希望通过成功推出好品牌，谋求自己企业的区域竞争优势。对于航空公司来说，除了在战略上确立“以旅客为中心”的基本方针，更应该从市场拓展、市场营销等方面体现关系处理的技巧，从而改善常规营销渠道。因此，要从几方面进行改善：加强营销沟通、改善促销策略、增进营业推广、激励渠道成员，同时要注意保持航空公司和商之间的实力平衡。
2.适度扩展一体化直销渠道
当前，航空公司必须适度扩展直销渠道，主要出于三个方面的考虑：一是有助于改变航空公司过分依赖销售的不利局面。从市场营销角度而言，航空公司离其真正的消费主题―――旅客越来越远。航空公司应扩展销售渠道，在市场需求有限的情况下分流客源，对人经营形成一定压力，从而促使他们摆正位置，积极配合航空公司作好销售工作。二是有助于降低销售成本，增加收益。在目前销售成本过高的情况下，直销减少了销售费的长期支付，无疑能降低销售成本。三是有助于销售服务质量，促进销售。
航空公司发展直销模式具体可采用电话直销、直销网点、银企合作、网上直销等方式。
3.大力构建关系性营销渠道
从管理角度看，渠道决策原本是一个“自建还是外包”（Do or Buy）的决策。在渠道形成地对比研究中已阐明常规渠道与一体化渠道在利用成本与机会地协调方面存在替代关系，一体化可以实现最大地协调与控制，然而这种渠道结构也会因有限地规模和内在地官僚层级地无效性而导致很高的成本。另一方面，虽然常规渠道由于专业化和竞争市场上看不见地手而使效率提高了，但与之联系的问题却是控制与协调以及较高的交易费用，从核心竞争力对渠道变革的要求角度看“自建”不符合发展的趋势，而“外包”必须要有新的形式。关系渠道本质是一种“外包”形式，它既具有市场交易的灵活性又能降低市场交易费用，既能以产权为基础形成组织内部的有效控制机制，又能避免科层制度带来的官僚弊病，因此，在改善常规渠道基础上，适度扩大一体化渠道，大力构建关系型渠道使航空公司的必然选择。（1）关系建立。关系建立阶段由知晓和探查两个互相连接的过程组成。要使一种渠道关系从最初的分离式交易走向长期的合作关系，从知晓、探查走向扩张、承诺的关系，需要考察双方建立关系的预期与动机以及相互选择的行为准则。（2）形成关系预期。一个长期的渠道关系一定是一个有着共同利益预期、相似价值认同的双边共同治理的渠道关系，双对关系长期利益的预期越高以及对经营理念和企业价值的认同度越高，双方对关系长期利益的预期越高以及对经营理念和企业价值的认同度越高，双方相互依赖的基础越牢固，构建长期渠道关系的可能性越强。这里长期利益体现在：资信度、客源以及强大的市场支持和安全感。（3）选择渠道伙伴，建立交易关系。为建立一个渠道关系而选择渠道成员，其背后的合理性是：渠道关系可使双方获得更大而且公平的收益。基于此，可以提出渠道关系建立的条件：第一，渠道成员拥有向共同目标市场提供增值的独特资源与能力；第二，渠道成员对从渠道关系中产生的利润，具有获得一个公平份额的信心，这总信心建立在渠道伙伴过去的信誉与相互了解的基础上；第三，一个渠道成员倾向于与一个拥有相反的价值、信念与运作时间的企业建立渠道关系。（4）关系维持与发展。在这一阶段，工作的内容与目标，首先是试图寻找到将一个短期渠道关系转化为长期交易关系的条件；其次，增进沟通，建立和提高信任与承诺水平；其三，进一步提高上述工作的质量和效果，建立一个稳定的、长期的、以满意为目标变量的相互对称的关系兴渠道。
四、 结论
本文运用渠道管理的基本理论，首先基于营销渠道三种基本关系，将渠道形式划分为常规营销渠道、一体化营销渠道和关系型营销渠道。
其次，对航空公司三种营销渠道形式进行比较分析，得出航空公司只能在改善现有常规营销渠道的基础上，适度扩展直销渠道以摆脱目前过分依赖销售的不利局面，通过大力构建关系型营销渠道来实现降低销售成本的管理目标。
最后，在航空公司营销渠道形式的比较研究的基础上，提出航空公司要通过营销沟通、促销策略、营业推广、激励渠道员工、保持航空公司和商之间的实力平衡等对策来改善常规营销渠道；通过电话直销、直销网点、银企合作、网上直销等直销方式适度扩展一体化渠道；通过关系建立、形成关系预期、选择渠道伙伴，建立交易关系、关系维持与发展大力构建关系型渠道。只有这样构建合理的渠道结构，才能获得竞争优势，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
作者单位：中国民航大学
参考文献
[1][美]Simon Majaro. Marketing. [M].北京：中国人民大学出版社， 2001.120-125.
[2][美]Philip Kotler. Marketing Management[M].北京: 清华大学出版社,2001.89-92.
营销渠道管理范文第10篇
【关键词】快速消费品 营销渠道 管理
快速消费品是相对于耐用消费品而言的，指的是那些购买周期短，使用寿命较短，消费频率高、速度较快的消费品。快速消费品具有单品价值低、消耗周期短、视觉化和品牌忠诚度不高等特点，常见的快速消费品包括日常生活用品、烟酒、饮料和食品等。正是因为快速消费品有其自身特点，相对于其他消费品而言，快速消费品的营销渠道有自己的特点。快速消费品的营销渠道主要有传统渠道营销模式、现代渠道营销模式、传统渠道营销模式与现代渠道营销模式相结合等三种类型。目前，在我国，快速消费品的营销渠道管理还存在着一些问题，急需纠正。
一、快速消费品的主要营销渠道模式分析
（一）传统渠道营销模式
建立在传统的传播和交易工具基础之上的营销渠道模式被称之为传统渠道营销模式。这一模式主要通过超市、连锁商店、百货商场、专卖店和经销商等来实现。伴随着经济的快速发展，市场竞争日益激烈，人们生活节奏的加快，快速消费品的营销渠道模式逐渐发生着变化，但是由于传统渠道营销模式相对成熟，目前仍是主要的快速消费品营销渠道模式。
（二）现代渠道营销模式
现代营销模式指减少了中间环节，旨在实现快速消费品由生产者到消费者的集约型流通。该模式主要通过独立仓储式超市、大型的国际大卖场以及一些连锁超市来实现。现代渠道营销模式能够使消费者及时了解产品，并有利于产品的展示和宣传。
（三）传统渠道与现代渠道相结合的复合渠道营销模式
传统渠道与现代渠道相结合的复合渠道营销模式是市场发展的必然趋势。目前我国很多快速消费品，销售渠道的决定权已经由厂商转移到消费者，这为这种复合模式的发展提供了条件。
二、快速消费品营销渠道中存在的问题
目前，在我国，快速消费品营销渠道中，主要存在着以下一些问题：
（一）快速消费品渠道结构偏长，影响了产品的上市时间
快速消费品消费周期短，产品的保质期和有效期均不长，因此产品生产出来之后，应该迅速推向市场。但是目前，很多快速消费品的渠道链过长，渠道结构中间环节太多，降低了快速消费品的营销速度，影响了快速消费品的上市时间。
（二）营销渠道冲突日益加剧
快速消费品的生产商与经销商的关系不协调，从而导致了快速消费品营销渠道的冲突。为了扩大产品的影响力，增加产品销量，快速消费品的生产商必须借助于中间商，但另一方面，经销商会分割一部分商品销售的利润，生产商有的时候也会跳开中间商直接进行销售。考虑到企业会作为销售终端，经销商也会与厂商争夺消费者，这样快速消费品营销渠道的冲突就会日益加剧。
（三）串货问题比较严重
所谓的串货，指的是经销商网络中的公司分支机构或中间商在利益的驱使下，让其所经销的产品在不同的区域流动，以获取高额利润。由此会引起价格倾轧，市场混乱，损害产品信誉，并且可能引起不同分销商之间的矛盾。串货问题不仅会给快速消费品生产商带来经济损失，也会使企业所制定的市场战略无法有效实施，使企业陷入被动局面，不利于企业的长远发展。
（四）终端管理缺乏执行力
终端是营销渠道不可缺少的一环，是营销渠道的最后一环。目前，快速消费品终端主要由经销商及零售商经营和管理，而生产商则很少参与其中。由于企业很少参与到这一环节，使得分销商和零售商有很大的自，在其经营区域内，出现了价格变动，且价格上下浮动较为频繁，这就使得不同区域商品价格差异较大，使价格体系混乱。企业对终端缺乏了解也使得企业不能够及时掌握市场信息，为其经营决策提供依据。
三、快速消费品营销渠道的完善措施
（一）加强营销渠道管理
快速消费品企业首先必须考虑经销商的资质，选择合适的优秀的分销商，并管理经销商的信用度，这样才能提高营销渠道的效率。其次，快速消费品生产企业要对分销商的经营区域进行合理地划分，这样能增强不同分销商分销的规范性，避免串货现象。最后，快速消费品生产企业还必须强化对渠道成员的激励，以调动他们的积极性，在实践活动中，较为常见的激励方式有销售竞赛、等级进货奖励、定额返利三种。
（二）企业应该加强对终端的管理
快速消费品企业必须加强对终端的管理，首先企业必须认识到加强终端管理的重要性，企业应该建立一支高素质、反应快和服务水平高的售后服务团队。其次，企业还必须加强对终端价格的控制，避免零售商私自调动价格而造成市场价格混乱。最后，企业还必须安排专人对零售商进行培训，增强他们对企业以及产品的认可，同时能够更全面的了解产品的性能和指标，提高他们的服务质量，树立良好的企业形象，使企业产品深入人心。
（三）合理处理营销渠道中的串货问题
在快速消费品营销中，由于串货等种种问题会引发冲突，因此需要加强对串货问题的处理。企业可以向国外学习，成立管理渠道委员会，以收集渠道成员的意见，并进行讨论，制定相关措施，严厉惩罚串货行为。但是，在这一过程中，委员会必须加强与经销商的交流与沟通，首先必须深入了解导致串货的深层次原因，如果是经销商的问题，在对其进行处理的同时，必须加强对其的教育，而如果是企业制度方面的问题，则必须及时反映给企业管理层，促使其及时纠正错误。
（四）建立复合营销渠道
对于快速消费品而言，终端渠道过于复杂和庞大，不同的地域销售环境也不一样，这就决定了销售渠道的多样性。厂商可以根据消费者收入的不同、需求的差异性和销售环境的变化，制定复合营销渠道，针对不同的细分市场采用不同的营销模式，这样可以增强营销的针对性，提高营销的效率。但是，企业在制定复合营销渠道的时候，必须注意不同渠道的分工，不能让其产生冲突和矛盾。
参考文献：
[1]王丽波.快速消费品分销渠道策略分析[J].企业导报，2011，（13）.