能源集团范文

能源集团范文第1篇

2010年以来，我国货币政策持续紧缩，融资环境急剧变化，企业面临经营风险加大、资金不足及来自大宗原材料成本、人力成本等上涨的双重压力。现金流吃紧，让企业资金风险悄然抬头。

如何以新的思维进行资金管理，降低资金管理、运营的风险？

中电投宁夏青铜峡能源铝业集团有限公司（以下简称“宁夏能源铝业集团”），从开源、节流两方面入手，给资金链的稳固上了一道双重保险。

集中・节流

宁夏能源铝业集团是中国电力投资集团公司旗下的二级控股子公司，全面负责宁夏项目的投资、建设、发展和生产经营管理。当前，宁夏能源铝业正由单一的火电生产企业向综合性能源集团转型，面临资金流量大、周转频率快的困难，但保持企业发展，调整、优化产业结构的目标及布局不能动摇。

在这种情况下，宁夏能源铝业集团切实担负起组织、协调所属单位开展融资工作的责任，发挥资金集中管理的优势，集中统一汇总所属单位提款计划，并与相应银行的省级分行沟通，以使银行全面了解企业资金需求，提前做出融资规模安排，确保资金链条的稳固。

资金集中既是提升公司效益的要求，也是资金安全、集约化管理的要求。宁夏能源铝业集团资金集中管控主要依托集团财务公司资金管理平台。

宁夏能源铝业集团要求银行账户的货币资金全额集中至资金结算管理中心或中电投财务有限公司资金管理系统内账户，并进行银行账户网银的集中管理。公司成立资金管理委员会，委员会采取“自下而上申报，自上而下审批”的形式进行计划内资金管控。对计划外资金执行总经理和财务总监联签制度进行控制。

根据银行业务办理要求，公司及所属各单位对除各项税款及金融机构贷款利息之外的所有款项支付采取资金付款签批流程。对税款、金融机构借款及利息支付实行相应的审批流程。

为加强资金管理，降低资金风险，公司及所属各单位应对涉及资金管理的会计人员加强思想品德教育，强化法律意识，坚决抵制不良因素的影响，强化财务人员履行各项内控制度，奖罚分明。

通过一系列管理手段，宁夏能源铝业集团实现了公司及各所管单位资金的“四统一”，即统一筹集、统一调拨、统一控制、统一办理。通过资金集中管控，在保证公司生产经营、基本建设等各项资金需求的同时，实现资金存量和资金流量的实时管理和在线控制，实现了公司及所管各单位资金一体化管理。实行“归口管理、统一调配”原则，运用预算、风险控制等管理机制，对资金活动实行全过程监控、保证资金安全。

开源・避险

资金供应能否保持存量资产的正常运营，能否满足继续按照宁夏国资委、中电投集团战略规划进行建设发展，能否满足调整公司整体产业结构的需要等，是关系到公司“三步走”第二阶段开好局、起好步的重大问题。

因此，公司将2011年的资金工作着力点放在寻求外部金融资源上，积极扩大合作银行范围，增加银行授信额度储备；积极开展专项融资、信托资金对接业务等，扩大融资渠道；推进青铜峡铝业股份公司重组整合步伐，积极筹划、推进上市进度，逐步创建资本市场融资平台；加强对金融产品的学习和研究，积极寻求能满足企业资金需求的金融产品。

对纳入集团公司2011年投资计划和预算安排的项目，根据公司自身的融资能力提前规划，全面梳理，按资金供应能力合理安排项目投资计划和资金预算，优先保障集团公司战略性发展和能源结构调整项目。

各单位统一由宁夏能源铝业集团按照“统一安排，统一协调”的方式进行融资管控：独立法人主体具备融资条件的，统一安排向各金融机构进行融资；不具备融资条件的法人主体和分公司，由宁夏能源铝业统一安排融资，进行资金分配使用，并根据资金占用情况收取资金占用费。积极探索在执行国家政策的同时采取灵活多样的具体融资方式：合理通过应付账款融资、应收账款保理、商品质押融资等多举并施筹措短期流动资金；借助中电投集团财务公司的资金平台，引入金融机构，增加流动资金贷款；申请利用银行短期头寸的额度办理银行承兑汇票（无保证金）支付原料款等，补充银行贷款的不足，有效缓解借款集中到期的还贷压力。

宁夏能源铝业集团统一与各商业银行进行业务上的沟通和交流。通过谈判、协商，利用进口氧化铝的平台适时引进外币融资额度，降低资金成本。在今年国内人民币贷款利率多次调升，融资成本不断增加的环境下，公司针对生产所需1/3的氧化铝需要进口的实际情况，采用开立国际信用证、办理押汇、引进外币贷款等方式筹集低成本资金，在目前融资难、成本高的时期，有效缓解了资金支付压力，降低了融资成本。

管理・护航

降低资金风险，需要全过程管理的保驾护航。对此，宁夏能源铝业集团从几个方面抓起：

增强资金风险意识，妥善处理好资金安全性、流动性和效益性之间的关系，将保障资金安全性放在首位，保障正常生产经营资金支付需求，保障债务到期和再融资的衔接需求，保障公司重点发展项目资金需求；在资金成本承受范围内保持一定的流动性，在保障资金供给的前提下，考虑资金成本；融资环境宽松后，要积极开展贷款置换工作，降低资金成本。

加强资金支付管理，建立健全资金支付内部牵制与隔离制度，按照会计基础工作规范的要求进行资金支付岗位设置、支付审批，财务人员的配备和工作流程的设计满足相互牵制、相互隔离和相互监督的要求；财务总监、财务部门负责人、资金管理的各个岗位，明确责任界面划分；加强重要空白凭证、银行预留印鉴、网银密钥和口令的日常管理。

加快资金周转速度，资金安排首先保证正常生产、经营流动资金需求，严格执行“先款后货”的销售制度，杜绝赊销行为，控制应收票据的收取范围、金额，加快资金回收，保持货款回收率100%。公司各单位根据销货进度详细安排每周的资金支付计划，严格按计划支付各类款项，加快流动资金周转，最大限度的发挥资金的使用效率，对未纳入公司预算安排的支付款项坚决不予安排资金。

分析存量贷款结构，控制短期贷款比重，争取长贷，使企业的负债结构保持合理；所属的生产经营企业保现有长贷额度，不随意将长期贷款置换成短期贷款；建设项目分析工程进度，加大长期贷款提款力度，用长期贷款置换短期贷款，对置换出来的短期贷款额度，与银行沟通争取合理调剂到有资金需求的其他公司。加强现金流量的控制和分析，保障现金流入及时、足额到位，严格控制现金流出，保证企业始终具备支付能力和偿债能力。制定全年分月提款计划，并逐一落实到具体的经办银行、经办人员，并及时掌握银行信贷安排动态。

能源集团范文第2篇

去年10月，全国总工会和市总工会下发了创建“工人先锋号”活动的意见，集团各级工会从企业实际出发，积极开展创建“工人先锋号”活动，做了大量工作。

（一）加强宣传，提高创建认识

创建“工人先锋号”活动，是全国总工会适应新形势新要求，在加强班组建设方面开展的一项新活动。为使这项创建活动顺利进行，各级工会注重宣传，提高方方面面对这项活动的认识。一是及时汇报，争取党政支持。据调查，各单位工会在收到全总和市总工会的文件后，都及时向企业党政汇报，宣传开展创建“工人先锋号”活动，是加强班组建设的新形式，有利于加强班组建设、有利于激发职工热爱本职、钻研技术、创新管理、提高效益的工作热情和创造活力，不断发展工人阶级的先进性；有利于发挥我国工人阶级在国家经济社会发展中的主力军作用，推动全心全意依靠工人阶级指导方针的贯彻落实。从而得到企业党政的高度重视和大力支持。二是加强学习，提高工会认识。从集团到各子公司，都认真组织学习了全总和市总工会关于开展创建“工人先锋号”活动的意见，明确开展创建“工人先锋号”活动，是推进“当好主力军、建功‘十一五’、和谐奔小康”竞赛活动的重要抓手，是依靠主力军、建设主力军、发展主力军的重要举措，也是贯彻“组织起来、切实维权”工作方针、落实中国特色社会主义工会维权观、坚持中国特色社会主义工会发展道路的具体体现。从而增强搞好创建活动的信心。三是加强宣传，提高职工认识。为使创建“工人先锋号”活动家喻户晓，深入人心，各单位利用宣传阵地，运用图片、标语、横幅、橱窗、大型喷绘等多种形式、多频次的宣传，将创建活动的目的意义、目标要求和实施措施宣传深入到区队、班组、每一名职工，提高了基层区队、班组和职工对开展创建活动重要性、必要性和紧迫性的认识。南桐、永荣、松藻等单位按照创建要求，制定了职工宣传教育大纲，加大宣传教育力度，充分利用广播、板报、横幅、宣传栏等宣传工具进行宣传，引导职工爱岗敬业，干一行、爱一行、专一行、争创一流。通过宣传、教育，使职工真正了解创建“工人先锋号”与企业安全生产、创品牌、创利润，推动创新、创造、创业，提高企业竞争实力、提升职工素质的关系，增强了职工积极参与创建活动积极性。

（二）制定办法，落实创建机制

各单位根据全总、市总和集团公司工会的要求，制定了开展创建“工人先锋号”活动的实施办法，落实了创建活动的各项机制。

1.落实了领导协调机制。在能源集团公司建立了创建“工人先锋号”活动领导小组的基础上，各子公司、矿（厂）也层层建立了由党政工领导、行政有关部门和工会共同组成的相应的领导机构，负责对创建活动的组织领导、部署规划、协调服务，创建活动办公室设在工会。从而创建活动形成一级抓一级、一级保一级、一级促一级的组织领导机制。

2.制定了创建考核条件。根据全国总工会制定的“工人先锋号”五条标准，各单位结合企业实际，制定了本单位的“工人先锋号”命名标准。如南桐矿业公司制定了以“班子建设优、安全生产优、思想政治优、民主管理优、经济指标优”为主要内容的“工人先锋号”“五优”标准。松藻煤电公司则从政治思想、班组管理、安全生产、经济效益、技能水平等七个方面制定了煤电公司表彰的“工人先锋号”条件。

3.建立了创建考核机制。“工人先锋号”的表彰对象是区队、班组。集团公司每两年表彰1次，各子（分）公司每年表彰一次。领导小组办公室制订并层层分解落实各项工作指标，将“工人先锋号”活动的开展情况列入企业年度工作目标考核内容，将“工人先锋号”活动的成效与工作成绩的考核和奖励挂钩。做到“工人先锋号”活动与党政工作同布置、同检查、同表彰，增强了创建“工人先锋号”活动的权威性和吸引力。松藻率先实行了“工人先锋号”申报制度，着力提高“工人先锋号”的满意度、公信度、认可度，对拟表彰的“工人先锋号”集体，都通过局域网进行了公示。凡获得“工人先锋号”的集体，井下一线奖励2000元，二线奖励1500元，地面奖励1000元，奖励经费由公司工会或公司劳动竞赛奖中列支。在“工人先锋号”的管理上，各单位实行了动态管理，凡获得“工人先锋号”的区队、班组，要在工作场所醒目位置悬挂“工人先锋号”牌匾，接受公众监督。对未能保持“工人先锋号”的集体，收回牌匾，取消资格。

（三）抓好结合，形成创建特色

1.把创建“工人先锋号”与职工技术创新工作相结合。各单位在开展创建“工人先锋号”活动中，注重调动职工积极性，发动职工围绕生产工作中的技术难点开展技术创新活动，增强车间、区队的创新能力。天府矿业公司各二级单位成立了职工技能提升服务站，组织有创新能力的职工进行点题立项、研究公关，实现了“知识—能力—成果—效益”的转化。各技术服务站利用技术创新服务与职工建立师徒关系，带出了一大批岗位标兵、创新能手。机电区电工周云主动与创新服务站人员结对子学习，先后完成了十多项有价值的技术革新项目，有两项获得矿业公司技术创新奖。松藻坚持对员工经济技术创新成果进行评审，近两年共评审出采用一项新技术、革新一项旧工艺、创造一个新水平等“七个一”成果172个，创造或节约经济价值873万元，营造了支持职工创新活动、发挥职工创新才能、奖励职工创造成果的环境。永荣、中梁山等单位重视发挥劳动模范中技术技能人才和能工巧匠的作用，通过组织他们展技艺、献绝活、攻难关、传帮带，影响和带动企业形成一支善于钻研、勇于革新的技术创新骨干力量

2.把创建“工人先锋号”与职工节能减排活动相结合。在开展创建“工人先锋号”活动中，围绕节能减排、提高经济效益，广泛开展了形式多样的“合理化建议金点子”、节能环保创新成果征集评选和推广活动。鼓励职工立足岗位开展“小建议、小发明、小改造、小设计、小革新”，积极改进生产工艺、技术和设备，开展车间、班组、岗位等多层次的节能降耗、减排达标劳动竞赛和“小指标”竞赛活动，不断提高职工合理化建议的参与率、实施率和贡献率，充分调动和发挥广大职工环保、节能的积极性和创造性，增强职工环保、节能意识。电力板块开展了“指标天天比、电量月月赛”劳动竞赛，激发了运行人员“度电必争、克煤必省、精心调节、优化运行”的工作热情；燃气板块开展了“创节约型班组，创节约型岗位，争当节约型标兵”立功竞赛；煤炭板块开展了“三小”（小革新、小发明、小创造）“五手”（革新能手、技术能手、操作能手、节约能手、服务能手）劳动竞赛，引导职工既做好促进生产、提高效益的“加法”，又做好节约能源、减少浪费的“减法”。松藻公司注重依靠科技创新推动节能减排，近两年节能技改项目总投入资金4390万元，淘汰工艺落后、耗能高的设备500多台，节约用电1342万度、节约煤炭1万吨，降低企业工业电力消耗约22.33%左右，年创直接经济效益1081万元。

3.把创建“工人先锋号”与提高职工素质工作相结合。大力开展“创建学习型班组、争做知识型职工”以及技能培训、岗位练兵、技术比武、晋升职业等级“四位一体”的素质提升活动。松藻公司响亮地提出了“用3-5年时间，把全公司的员工都培训一遍”目标，开展了“万名员工素质大提升”主题系列活动，开设了13所员工学校和管理夜校、成立了156个读书兴趣小组；永荣韦家沟矿建立了职工电子阅览室，配备了20多台可上网电脑，最近被命名为“全国职工书屋示范点”；荣昌洗选厂利用互联网优势，积极实施网络链接，开通了网上图书室，一批与企业组织形态相适应的读书网络和活动载体初步形成。特别是各基层班组开展的“岗位课堂”活动“四个一”：每周一题——针对生产实际每周出一道具有普遍性的题目，全体人员轮流答题；每旬一课——由技术骨干因事施教，每次授课时间不少于一小时，职工参与面95%以上；每月一练——针对生产现场的疑难问题进行操练，职工参与面不少于90%；每季一考——理论联系实际进行应知应会考试考核，与职工业绩考核及奖金挂钩，职工参与面不少于98%。“岗位课堂”活动突出学以致用，突出团队学习，激发了职工学习积极性。煤炭板块突破人才不足的瓶颈，大力实施“三基”工程，引导广大职工苦练基本功，通过学技术、拜师傅、传技艺等活动，实现了“向素质要技术”的目标；燃气板块通过争创“星级服务窗口”活动，抓服务、练技能，职工整体素质不断提高；电力板块通过评选“首席工程师”、实施“人才重奖激励机制”，营造了人才成长的良好“生态环境”。各单位还联合当地劳动部门，依托企业的人力资源和物质条件，整合大专院校师资力量，采取送学下厂、联合办班等形式，开办了技师技能考核鉴定培训班，强化职工包括农民工在内的技能培训，逐步建立了培训——取证——上岗一体化运作方式，拓宽了活动领域。

4.把创建“工人先锋号”与建设“职工小家”活动相结合。建设职工之家是党、政和职工对工会组织的要求，将车间、区队建设成为职工信赖的职工小家是建家工作的应有之意。通过把车间、区队工会建设成为职工信赖的效益之家、民主之家、温暖之家、文明之家、安全之家，推动车间、区队的整体建设，推动创建“工人先锋号”活动。通过开展创建“工人先锋号”活动，加强了车间、区队的管理，增强了职工的民主意识，提高了职工的文化和技术素质，调动了职工的积极性、智慧和创造力，进而又促进了职工小家的建设。南桐矿业公司将“工人先锋号“活动与建设“职工之家”工作一并布置、一并检查、一并考核和评比。公司工会对二级单位工会工作每半年进行一次考核评比，全年进行一次评定。使建家工作与创建“工人先锋号”相互补充、相互促进，相得益彰。

二、存在的问题

（一）认识有待进一步提高。由于开展创建“工人先锋号”活动的时间不长，部分单位和职工对这项工作的重要性、标准、命名层次不够了解，因而，在工作中重视不够。

（二）工作发展不够平衡。从能源行业来看，大部分单位都在认真开展这项活动，制定了创建“工人先锋号”活动的实施细则，结合实际明确了标准、表彰范围、评审程序、奖励标准，工作正有序开展。个别单位还没有制定本单位的实施办法，工作还没有完全起步。

（三）班组工作需要统筹协调。目前，围绕车间、班组开展的活动有“工会先锋号”，“学习型车间、班组”，“职工小家”，“班组工作先进集体”等创建表彰活动。这些活动的内容很大部分是相同的，如何让这些活动进行统筹协调，工作中不重复、不撞车，不增加基层负担，让这些活动的作用不相互抵销，而是相得益彰。需要对车间、班组工作进行整体研究、科学定位，减少一些重复的表彰活动，集中力量做好、做亮“工人先锋号”这个品牌，使其真正成为班组建设上得到全社会认可的一面旗帜。

（四）“工人先锋号”创建活动是一项长期、系统工程，此项工作的长效机制建立、落实和考核等制度化管理工作还需进一步确立、细化和完善。实施细则和考核标准未针对不同单位不同行业的不同性质、经营管理模式细化、分类，不利于各单位操作。

三、对下一步创建工作的思考

（一）强化职工技能和文化培训，提高队伍的整体素质。积极实施职工技能振兴计划，建立职工技能等级cba递进培训模式，按照中级工、高级工、技师、高级技师序列，让职工普遍每两年上一个台阶，优秀的一年上一个台阶。建立技能培训与政治待遇、薪酬分配和职业生涯发展“三挂钩”的激励机制，促进职工主动学习提升技能。要针对农民工、新工人、一线工人、异地工作人员的不同性质，采取灵活多样的培训方式，提高不同层次人员的技术水平，达到“工人先锋号”所具备的各类技能人才充足、技术层次较高、能够熟练或很快熟练掌握现代化的装备、适应各种复杂条件下的工作能力。要结合创建活动，组织开展班组升级达标竞赛、“培育学习型职工，锻造知识化团队”、创建“节能降耗先进班组”、开设班组长论坛等活动，进一步拓宽班组文化建设、经验交流、教育培训的渠道。

（二）积极培育锤炼队伍，提高队伍竞争力。要有意识地对重点创建的班组进行压担子、交任务，让其承担重点工程，配备现代设备，在质量标准化、文明环境建设、本质安全型和学习型班组建设等方面提出更高标准和要求，在实践中锻炼队伍，保证异地需要时能够拉得出、打得赢。要加强班组之间的学习与交流，组织职工到企业内外先进单位学习，开阔眼界，学习新知识、新技能、好作风。

（三）建立学习创新平台，提高队伍创新力。班组要有创争的目标和规划，并按照规划组织实施。要在现有职工学习室、职工书屋的基础上，经常组织职工进行深度交谈，充分发挥团队学习创新的积极性，开发班组创新资源。要推动技术创新，广泛开展小改小革活动，建立班组技术创新体系和机制。要以创建学习型班组为基础，提高班组整体创建水平。

（四）选树典型示范，全面推进“工人先锋号”创建活动。在现有评出“工人先锋号”的基础上，重点扶持、创建样板示范班组，组织召开“工人先锋号”创建现场观摩推进会、经验交流互动活动，促进“工人先锋号”创建整体工作提档升速。同时，进一步加强班组职工队伍建设工作的基础管理，加大督导检查频率和力度，及时发现典型，通报创建过程中存在的问题，促进创建工作平衡发展。

能源集团范文第3篇

据了解，中国能源汽车传播集团由人民日报社投资、在中国能源报社和中国汽车报社及所属机构基础上组建而成，其基本架构主要包括《中国汽车报》、《中国能源报》、《汽车族》、《汽车与运动》、《摩托车趋势》、《家用汽车》、《商用汽车新闻》、易卡先锋公司、东方艾狄尔会展公司、中国能源汽车影视制作中心等机构。这一规模确实不容小觑，可谓“家大业大”，在中国行业报领域堪称主力舰队。

说起行业报，在中国，它正被许多业内专家看好，有人甚至认为它可以代表中国报业未来的发展方向；而“集团化”很久以来就是中国报业发展最热门的词汇。两者若能碰撞，所诞生的行业报传媒集团在某种程度上将拥有巨大的内容、受众、经营优势，令人艳羡。但真的想碰撞成功，也绝非易事，对中国能源汽车传播集团而言，它的创办成功可谓天时地利、内外兼修。因而，它未来的发展必将负载众多期望，集团成立之后的具体规划因此备受瞩目。

外部之机

乘能源与汽车产业发展之势。对于专业传媒来说，如果其所在行业具有光明前途及发展后劲，这一媒体就会拥有立足的强劲助力，中国能源报社和中国汽车报社就拥有这样得天独厚的优势。

众所周知，能源和汽车是国民经济的重要支柱产业。过去10年里，中国汽车行业迅速成长，成为我国国民经济的支柱产业之一。从2009年开始，我国成为世界第一大汽车生产和新车消费国；如今，加上对整个上下游行业的带动，汽车工业对国民经济的拉动作用远远超过10%。与此同时，能源业的发展也是如火如荼，早已成为国民经济发展的重要命脉和基础性行业，对一个国家来说，具有不容忽视的战略性意义。由此可见，立足这两大产业的《中国汽车报》与《中国能源报》可谓占尽“地利”，行业优势非常明显。

同时，两大产业的天然相连与快速发展也呼唤一个横跨汽车、能源领域，既能分散作战更能协同整合的媒体集团来为其服务，中国能源汽车传播集团可以说是顺势而生。

乘文化体制改革之势。媒体要发展，良好的传媒生态环境至关重要，而目前，恰恰是中国文化大发展、大繁荣的重要时期。在这样的机遇下，谁先着手准备就将赢得先机，这一点被中国能源汽车传播集团做了很好的注解。

2009年，在人民日报社编委会的倡导和支持下，中国汽车报社迅速着手体制改革。在多年按照媒体市场规律改进完善内部机制的基础上，经过充分准备，严格遵循国家转企改制的规定要求，顺利完成了转企改制工作。

同时，成立不久的中国能源报社，也积极执行中央政策，按照人民日报社编委会的安排和要求，紧锣密鼓、快马加鞭，在较短时间内完成了转企改制任务。

万事俱备，只欠东风。2011年金秋十月，党的十七届六中全会召开，审议通过了《关于深化文化体制改革、推动社会主义文化大发展大繁荣等若干重大问题的决定》，我国文化体制改革站在了新的历史起点上。逢此良机，“两报” 再次加快成立集团的步伐，2011年11月25日，人民日报社编委会听取了李庆文关于中国能源汽车传播集团筹建进展情况的汇报。当天，中国能源汽车传播集团有限公司股东会确定了集团章程和人事安排，并在半个月后，拿到了国家工商行政管理总局正式颁发的“中国能源汽车传播集团有限公司”工商营业执照，大功终于告成。

回首中国能源汽车传播集团的诞生，验证了“天时、地利”的重要性，有时代和政策驱使的“天时”，有两大行业背景的“地利”，一切似乎顺理成章。但实际上，真正铸就集团的内在动因或许更加重要。

发展内因

对于行业报来说，所处领域再重要，自身没有强劲的媒体，也只能说是浪得虚名。而对新生的中国能源汽车传播集团而言，它却幸运地拥有《中国汽车报》与《中国能源报》两大“支柱”，在掌握“天时”、“地利”的同时，拥有了最为重要的“人和”。某种意义上，追究集团成立的发展动因，可以说是“汽车报”成就了“能源报”，“两报”共同发力促进了集团的诞生。

具体来看，创刊于28年前的《中国汽车报》，由于多年来坚持“永远追求创新”的理念，通过不断发展，如今已确立了在中国汽车类传媒中的龙头地位。并且，在进入人民日报社后，积极推进转企改制的步伐，赋“活力”予“龙头”。

恰恰是因为《中国汽车报》的良好发展，其“新东家”人民日报社在考虑将久负盛名的《市场报》脱胎换骨时，才首先想到了《中国汽车报》。而《中国汽车报》也没有辜负这份托付，将《市场报》成功转变为《中国能源报》，并在定位上避开与其他能源类报纸在能源细分行业的竞争，力求辐射综合能源大领域，虽创刊未满三年，但已小有所成。

背靠汽车与能源行业的两座“金山”，“两报”在办报内容、受众资源、经营创收等方面一路领先国内其他行业报，2011年集团营业收入达到3个亿。若能将“两报”有机整合为一个“集团”，未来将大大不同。

“我们充分认识到整合集团的重要性后，除较早地开始《中国能源报》的转制工作之外，还在‘两报’成功转制的基础上，对两报及旗下的《汽车族》、《汽车与运动》、《家用汽车》、《商用汽车新闻》、《摩托车趋势》5本杂志，能源网、汽车网、中国能源手机报、中国汽车手机报、北京车之族广告有限公司、北京易卡先锋信息技术有限责任公司和北京东方艾狄尔会展有限公司等26家机构，进行全面系统整合。通过全面系统整合宏观层面的发展战略、发展目标、企业文化，中观层面的组织机构、管理体系、人力与资金、考核机制、业务流程，微观层面的新闻资源、广告资源、发行渠道、数字技术平台等要素，实现两报整体功能倍增，力争达到‘1+1＞2’的协同效应。”

与此同时，“两报”还拥有一个实力雄厚的的主管主办单位――人民日报社，它作为党中央机关报，拥有很强的公信力、品牌影响和社会资源，在媒体传播方面给予“两报”很多正确领导，并在“两报”不断改革创新的发展中给予了大力支持。

水到渠成，中国能源汽车传播集团顺利诞生，踏上未来发展的新征程。

规划之道

中国能源汽车传播集团成立当天，其总编辑李春雷在接受记者采访时归纳出三点该集团的与众不同之处，某种意义上也是集团发展的未来优势，“第一，集团的核心出版物关注能源、汽车两个行业，这两个行业都是国民经济的重要支柱，在产业链中是上下游关系，集团成立可以使两个行业的报道互相补充，有利于集团做大做强；第二，两家主要报纸均已发展为全媒体集合群，顺应当前报业的发展大势，且由于上马早均已有成熟的运作机制；第三，集团旗下的平面媒体与新媒体都接受同一个党中央机关报的管理，能够协同一致发展，更能保持正确的舆论导向。”

但是，挑战与机遇同在。一方面，我国汽车、能源领域内云集了诸多优秀媒体，竞争异常激烈；另一方面，整个报业的发展已经离开“高速路”，步入“转型期”，报业发展遭遇“天花板”是不争的事实。因此，中国能源汽车传播集团有限公司刚一出生就必须明确未来的发展道路。

“这一点，在集团成立之前，就已经过酝酿。我们总结出十条，既是集团发展的目标，也是我们日常工作的准则。姑且把它们称为中国能源汽车传播集团有限公司的发展‘军规’”，原来，集团掌门人李庆文对此已有很深入的考虑。

一是，做一个舆论导向正确的传播集团。能源是国家的基础产业，汽车是国家的支柱产业，为两大产业的健康发展营造良好舆论环境是中国能源汽车传播集团的责任。因此，必须始终站在忠诚国家利益的高度，始终把坚持正确舆论导向和社会效益放在首位。

二是，做一个永远追求创新的传播集团。中国能源汽车传播集团，生于创新，发展壮大也须臾离不开创新。创新是永远追求的目标，也是破解难题、开拓业务、迎接挑战的思维习惯和行动指南，创新精神将是集团永远的灵魂。

三是，做一个具有“自己可以复制、别人不易复制”核心竞争能力的传播集团。目前，传播领域正处在大变革时期，新技术、新产品、新业态、新模式层出不穷，竞争空前激烈，文化企业优胜劣汰的格局正在形成。因而必须提升过去已经具有的竞争能力，在竞争发展中加以复制，积极稳健整合有效资源，适度规模发展，打造新优势，注入新要素，探索构造柔性多媒介生成出版体系，实现传统媒体向数字化转型。

四是，做一个凝聚具有共同价值追求的专业人才、协同创造一流文化产品的传播集团。如果说忠诚国家利益、崇尚专业和谐是集团倡导的价值追求。那么，具有新闻传播、经济研究、能源汽车技术等方面专业能力就是其未来的人才结构。

五是，做一个在同行业中效率领先的传播集团。效率是企业立身之本，是企业素质的综合表现，是优秀卓越企业的制胜法宝。集团要发展，就要在原有管理基础上，强化、深化绩效管理，完善、完备全面质量管理，做精、做细流程管理和目标管理，及时有效地学习汲取新的管理思想和管理技术，持续创造适合自己的管理模式。

六是，做一个崇尚专业精神的传播集团。依靠深入实际、深入专业，不断提高编采水平；依靠不断总结、不断积累，积极提升主业及延伸产品的专业能力；依靠精确、精准的产业研究，持续保持专业观点、专业评论；依靠谦虚开放的学习，提升全体员工的专业素质，创造更大的专业价值。

七是，做一个具有宽厚和谐文化品格的传播集团。感恩时代，感恩行业，要努力实现与竞争者共发展、与合作者共赢、与服务对象共成长、与员工共分享。

八是，做一个具有持续强大内生动力的传播集团。企业的生命力，不在于一朝一夕、一年一岁的冲劲与激情，而在于源源不断的内生动力。没有内生动力，不可能打造百年老店。因而，集团成立之后必须通过构建和完善现代企业制度，加快股份制改造，建立法人治理结构，用科学先进的体制机制保障经营力的不断提升、不断强大。

九是，做一个具有控制风险能力的传播集团。审慎行事，量力而行。尽管竞争激烈、机会易逝，但必须结合新的实际、引入新的思维、探索新的方法，坚决控制战略风险，化解一般风险，确保集团一步一个脚印地走稳、走好、走远。

十是，通过以上努力，打造一个具有“中国第一、世界著名”品牌影响力和雄厚实力的专业传播集团。

十条“军规”，李庆文如数家珍。可见，它们已深入这位掌门人的内心。根据规划，“2012年到2015年，中国能源汽车传播集团将在汽车、能源领域形成细分产品布局；增强协同创新能力，优化人力资源，大幅提高专业能力，推行全面质量管理，加强过程控制和绩效管理，显著提升数字化能力、核心竞争力和品牌影响力。”

能源集团范文第4篇

行业话语权就是利润

陆顺利是山东能源枣矿集团在内蒙古呼伦贝尔的一个露天采矿项目的负责人,常年奔波在外、与省外企业直接打交道,他最能敏锐地感受到外部环境的冷暖。陆顺利告诉记者,枣矿集团为了弥补自身煤炭资源不足,早就瞄上了内蒙古呼伦贝尔的新巴尔虎旗煤矿,多次派人去谈判,但对方觉得枣矿实力小,拒绝合作。为了感动当地人,陆顺利他们主动亏本承担县城供暖工程,当地领导对他说:“你们山东人真是太好了!可惜,你们公司实力小,吃不下这块煤田。”去年,山东能源集团成功组建,陆顺利他们有了强大的靠山,当地政府顺利地把开发权交给了枣矿集团。

山东能源集团由新矿、枣矿、淄矿、肥矿、临矿、龙矿6家企业组建而成。六家企业单打独斗时,在国内煤矿企业中的话语权有限。山东能源集团成立伊始就确定了“五大战略”,先后成立了内蒙古和贵州两大区域公司,对外统一以山东能源名义协调地方关系,省外资源开发“一个主体、一个声音、一个拳头”,对产品实行集中供销管理,市场话语权和议价能力大大增强。

一口价进出!行业话语权为山东能源集团带来了直接的利润,节约了大量资金。2012年的煤炭订货会上,山东能源集团完成订货量5953万吨,占省内可供资源量的91.5%,初步实现了统一订货、统一计划、统一定价、统一发运等“六统一”。据统计,仅稳定精煤价格等项,综合创效就达2.4亿元。山东能源在物资采购领域实行集团采购,首次集中招标金额即达4.1亿元,节约资金2135万元,待全部完成67个品种的集中采购时,每年采购金额将达百亿元,年可节约资金4亿元以上。

山东能源集团董事长、总经理卜昌森对记者说:“再多的小舢板也抵不上一艘航空母舰,六家权属企业在未组建之前如同一艘艘小舢板,新生的山东能源集团则是一艘航空母舰,这艘航空母舰为我省能源行业争得了话语权。对于企业来说,行业话语权就是利润。”

2011年底,山东能源集团资产总额同比增长29%,利润增幅24%。目前,他们已在内蒙古、新疆、陕西、宁夏、山西等11个省(区)获取煤炭资源储量超过400亿吨,相当于山东166年的煤炭消耗量。

可持续发展才有滚滚财源

近几年来,山东省煤炭资源供需矛盾越来越突出,顺应经济结构调整,同时解决“一煤独大”问题,山东能源集团自成立之初就开始着手调整产业布局、转变增长方式,构建“大能源”格局,发展新能源项目和非煤产业。

山东能源第一个产业调整项目由龙矿集团的油页岩“破题”。龙矿集团煤炭资源储量不足,却拥有一种含油量很丰富的油页岩。由于受财力、物力和技术的制约,龙矿集团开发油页岩项目进展缓慢。山东能源集团组建后,给予大力支持,油页岩项目迅速推进。目前,该集团研制成功的中颗粒油页岩干馏装置,将油页岩的综合利用率由30%提高到60%,产油效率国内领先,已累计产油18万吨,形成了年处理油页岩120万吨、产油12万吨的规模。目前,龙矿集团正在重点突破油页岩小颗粒炼油技术难题,以填补国内技术空白。今年1月份,龙矿集团产油量突破万吨大关,预计到“十二五”末,页岩油年产量可达到100万吨、资源储量超过20亿吨。油页岩项目已成为山东能源集团未来强有力的利润支柱。

产业结构调整另一个典型事例是临矿集团的铁矿开发。据了解,临矿集团曾经连续28年亏损。临矿附近有着丰富的铁矿资源,临矿意识到其中的商机,但力不从心。2011年10月1日,在山东能源集团的支持下,临矿集团买断会宝岭铁矿的开发权,今年1月1日,会宝岭铁矿实现联合试运转,年产铁矿石300万吨,成为山东省最大的铁矿,为山东能源集团提供了利润增长点。截至目前,山东能源集团已形成多元化的矿业开发格局。

山东能源集团还在新能源项目上积极寻求突破,抓住光伏、风电产品价格低迷的有利时机,在新疆、内蒙古、甘肃等风力、太阳能资源充足的区域,收购、整合资金链断裂、装备性能好、人员技术优秀的生产厂家,及时构建风能、光伏发电厂,在获取资源项目的同时,布局新能源项目。由于时机利用得当,山东能源集团的新能源产业扩张之路不仅明显降低了成本,新能源建设的征程也因此大大缩短。与此同时,山东能源在装备制造业、现代服务业上也展露身手,去年相继成立了国际物流公司和国际贸易公司,两个公司当年实现营业收入528亿元,占集团总收入的3成多。

围绕能源、现代服务业、装备制造、煤化工四大产业板块,历经整合规范、发展壮大,产业结构调整,大大缓解了“煤炭依赖症”,非煤产业目前已成为山东能源集团的又一强大增长极。

与世界能源巨头平等对话

“与世界能源巨头平等对话、合作和竞争,是我们山东能源集团的理想,而国际化是我们的必修课。”卜昌森告诉记者,“只要用心经营,全世界都有可能成为山东的能源储备库。”

山东能源集团进入全球特大型企业俱乐部,又马不停蹄地开始了打造国际化、现代化卓越能源企业的历程。

去年以来,山东能源集团先后到加拿大、澳大利亚、缅甸、俄罗斯等国考察,就煤炭资源开发、小颗粒油页岩炼油技术引进等达成了初步合作意向,加拿大马鹿河煤田开发开始启动。

山东能源集团香港公司即将挂牌成立；山东能源集团设在加拿大的公司正紧锣密鼓地筹备。

山东能源枣矿集团新中兴公司的全资子公司加拿大可再生生物能源公司已经在加拿大国家证券交易所上市交易,迈进国际资本市场。

目前,山东能源集团正在加快推进企业资产证券化,力争三到五年内,实现集团内关联度高的主要产业整体上市。按照规划,到“十二五”末,山东能源集团的主营业务收入将达到2700亿元,到2020年主要经济指标再翻一番。

能源集团范文第5篇

新闻出版总署给人民日报社发出《关于同意中国汽车报社转企改制方案的函》（新出产业［2009］388号），函中强调，转企改制后要按照中央关于深化文化体制改革的精神和要求，建立和完善现代企业制度，形成有效运行机制，不断增强活力，提高竞争力，实现又好又快发展。

・2010年5月28日

中国汽车报社完成转企改制，正式取得企业法人工商注册登记。

・2010年11月3日

人民日报社属报刊工作会议上，中国汽车报社社长、中国能源报总编辑李庆文在题为《关于创建专业传媒公司的设想》的发言中，提出了实现两报融合、创建专业传媒公司的构想，从战略选择、战略目标、战略定位、战略规划、战略资源、战略措施六个方面进行了汇报。

・2011年1月20日

人民日报社编委会召开2011年第一次会议，审议并通过了《人民日报编委会2011年重点推进的30项工作》，其中第十四项“推动有关单位转企改制工作”中要求，“加快完成中国能源报转企改制任务，促进中国汽车报、中国能源报资源整合融合，打造专业传媒集团”。

・2011年3月17日

人民日报社办公厅下发《关于印发的通知》，对两报融合、打造专业传媒集团提出了具体要求：“中国汽车报、中国能源报专业传媒集团于6月底前完成组建方案”。

・2011年5月17日

中国能源报、中国汽车报两报领导班子召开联席会议，听取了《中国能源汽车传播集团组建方案》的汇报，并一致同意该方案。建立了两报整合工作小组，负责集团组建的具体工作，制定了组建集团的时间表和路线图，以及相应的责任分工和目标任务。

・2011年6月12日

中国能源报、中国汽车报联合召开“中国能源汽车传播集团组建方案论证会”，、新闻出版总署、人民日报社、清华大学等单位的有关领导和专家出席，组建中国能源汽车传播集团符合中央精神和改革方向，有利于做大做强做优，有利于加强在能源和汽车产业的舆论影响力。

・2011年7月26日

人民日报社编委会召开第14次会议，会议研究并原则同意《中国能源汽车传播集团组建方案》。方案确定集团战略目标是“中国第一，世界著名”，战略定位是“打造世界著名的、中国最权威的产业经济类专业传播集团”，努力为人民日报社事业发展探寻新道路、新模式，构建现代传媒体系，建立舆论引导新格局，实现国有资产保值增值，进一步增强人民日报社在能源汽车领域的影响力。

・2011年9月6日

人民日报社办公厅以《关于中国能源汽车传播集团有限公司注册名称的请示》（人社字[2011]102号）文件的形式上报。

・2011年9月7日

中国能源报顺利拿到企业法人营业执照，成为人民日报社响应中央文化体制改革，继中国汽车报之后成功转企的第二家非时政类报刊转制单位，为加速实现两报融合，组建集团奠定了基础。

・2011年10月12日

批复同意组建中国能源汽车传播集团有限公司（中宣办发函[2011]537号）。

・2011年11月3日

人民日报社致函国家工商行政管理总局（《关于办理中国能源汽车传播集团有限公司工商登记的函》，人社函字〔2011〕65号），商请在申请办理登记等相关手续方面请予支持。

・2011年11月21日

国家工商行政管理总局发出“中国能源汽车传播集团有限公司”的企业名称预先核准通知书。

・2011年11月25日

人民日报社编委会听取了李庆文同志关于中国能源汽车传播集团筹建进展情况的汇报，并对下一阶段集团组建工作进行了全面的部署。会议认为，组建中国能源汽车传播集团是推动社属报刊做大做强的重大举措，是报社建设一流媒体的重要内容，对推动报社乃至全国范围内非时政类报刊转企改制有着重要的示范意义，提供了可资借鉴的样本。会议高度评价集团筹建工作，认为筹建工作积极主动、扎实细致，筹建方案顾全大局，有政治高度，发展规划顺应市场、富有前瞻性。

・2011年11月25日

中国能源汽车传播集团有限公司股东会确定了集团章程和人事安排。

・2011年12月3日

北京市顺义区人民政府致函人民日报社，明确了中国能源汽车传播集团入区的相关政策支持，包括产业用地、办公用房、人才待遇、优惠住房等。

・2011年12月8日

国家工商行政管理总局正式颁发“中国能源汽车传播集团有限公司”工商营业执照。集团以能源、汽车产业新闻产品为核心业务，初步形成了报纸、杂志、新媒体、会展、研究咨询、影视制作、数字音像出版、品牌活动等业务，构建了两报、五刊、两研究院、十三网站的传播平台。集团注册资本金5000万元人民币，拥有员工424人，5家全资、控股公司，2011年集团销售收入3亿元。

・2011年12月27日

能源集团范文第6篇

拉开我国进口LNG序幕

LNG被认为当今世界上最清洁的能源之一，是由天然气冷却至-160℃液化而成，液化后的天然气体积仅为同量气态天然气的六百分之一，具有更高效、更安全、更环保、更便于储运等显著优势，被誉为能源“皇冠”上的明珠。

我国引进国外LNG最初起源于2006年国内第一座LNG接收站——中海油广东大鹏LNG接收站的成功投产。而首次开展引进国外LNG的调研和试点工作，则可上溯到上世纪90年代。当时，随着中国改革开放事业的不断发展和深入，国内能源需求不断增大，能源结构不断优化，特别是沿海地区经济发展迅速，对能源的需求急剧上升。对此，中国海油积极执行国家能源发展战略，审时度势，明确提出了“油气并举、向气倾斜”的战略方针，并根据国家“走出去”的战略方针，在原国家计委的直接领导下，率先开展了我国东南沿海四省一市引进国外LNG的调研和试点工作，拉开了我国引进国外LNG的帷幕。随后，由中国海油主导建设的广东大鹏LNG接收站、福建莆田LNG接收站、上海LNG接收站、浙江LNG接收站等国内大型LNG接收站相继投产运营，另有大批LNG接收站正在建设或规划之中，LNG进口规模连创新高，迅速成长为中国最大的LNG清洁能源供应商。截至2013年7月，气电集团累计为我国进口LNG突破了5000万吨，对国民经济发展和环境保护工作做出了积极贡献，也进一步奠定了在国内LNG行业的领军地位。

构建完整LNG产业链

LNG产业链上中下游各环节环环相扣、相辅相成，且刚性链接、无法省略、不能压缩，只有构建完整的产业链条，才能够有效规避系统风险，确保能源的稳定供应和合理的投资回报。

构建有竞争力的“资源池”

气电集团为解决LNG资源采购难的问题，深入研究国际LNG资源采购策略，积极探索国际LNG市场发展规律。在国内首次提出并不断完善了“资源池”的概念，创造了独具特色的LNG资源获取方式，构建了具有较强竞争力的“资源池”。

一是多渠道灵活地获取境外长期LNG资源合同。截至2013年7月，气电集团签订的国际LNG长期合同量达到了2090万吨/年，成为了全球排名第二的LNG单项主力买家，进一步保障了国内清洁能源供应。

二是在国外建设LNG生产基地，气电集团积极参与境外天然气资源的勘探开发、液化设施的投资建设运营及运输等产业链上游环节。增强了清洁能源安全保障力度，增加了在国际LNG贸易中的话语权，进一步提高了产业链的综合承受能力。

三是加大中短期合同和现货合同的签署和实施。为了满足我国天然气应急调峰和安全保供的需要，增加资源供应来源的多元化和灵活性，提高进口资源的价格竞争力，气电集团逐步加大了中短期合同和现货合同的签署和实施力度，中短期和现货占贸易量比重从2008年的10%增加到目前的30%。

四是积极开发国内资源，降低资源对外依存度。气电集团不断加强煤制气、煤层气、焦炉尾气制LNG、页岩气、生物沼气制LNG等关键技术的研发。提高国内资源的开发力度，进一步平抑进口气价，降低资源对外依存度，积极发挥好国内资源对核心产业的补充作用。

大力发展与“改善民生”相关的产业

一是大力发展交通新能源用户。气电集团高度重视LNG在交通能源领域的应用，制定了“加快发展LNG车船加注产业”的发展战略。截至目前，气电集团已经建成LNG加注站98座，供应近1.3万辆天然气汽车，LNG汽车加注业务在全国处于领先地位。与此同时，由气电集团牵头开发的“将LNG汽车引入现有和新建公交线路”方法学获得联合国批准，是我国首个自主开发获批的交通领域方法学，为中国公交行业LNG利用项目提供了可实施节能减排的量化标准，大大促进了LNG清洁燃料在我国交通领域的推广和使用。

二是大力发展天然气发电用户。当前国内电厂还是以燃煤为主，不仅效率低，而且污染严重。而天然气发电相比燃煤发电有着许多突出的优点，如占地面积小，耗水量少，污染物排放量低，发电机组运行灵活，有着天然的调峰优势，而且天然气发电效率高、低碳清洁，可明显缓解日益严重的环保压力。近年来，气电集团在国内大力发展天然气发电业务。海南洋浦电厂、中山嘉明电厂、广东惠州电厂、福建莆田电厂、深圳福华德电厂等天然气发电项目相继投产运营，总装机规模达到了480万千瓦，居全国燃气发电行业前列，成为了中国大型清洁能源发电企业之一。

三是大力发展城市燃气用户。除了汽车加气和天然气发电之外，气电集团还积极发展与人们生活息息相关的城市燃气事业，为珠三角城市群、福建省大部及上海等国内沿海城市数亿居民供应着清洁的天然气资源。

强化基础设施项目建设和管理

为了确保进口LNG平稳顺利地输送到我国沿海城市的千家万户，气电集团围绕LNG接收站，积极建设沿海天然气管道、LNG卫星站、天然气发电项目、汽车加气站等终端项目。经过10年的努力，气电集团已经累计在中国沿海地区投资650亿元，建设了年接收能力超过1800万吨的LNG接收站，在沿海6省建设的天然气管道近3200公里，天然气发电总装机规模480万千瓦。这些LNG产业基础设施的建设不仅对引进境外资源、保障能源供应、确保能源安全起到了至关重要的作用，而且为我国沿海经济社会发展做出了不可磨灭的贡献。

在大力投资LNG产业基础设施建设的基础上，气电集团还不断通过“科学决策项目投资、构建LNG项目管理体系、加强项目股权管理”等措施强化LNG基础设施投资的项目管理，统筹全产业链建设，提升项目管理能力，以保障产业链运作畅通，确保能源供应的安全和稳定。

强化应急保供强化应急保供能力建设

气电集团从维护国家能源安全的高度出发，逐步建立了完善的应急保供体系。通过采取“增加现货供应、接收站代加工、站线租赁服务、调剂流向、建设LNG调峰设施”等多种措施，逐步建立起了完善的应急保供体系，有效保证了迎峰度冬、冰雪灾害应急保供、广州亚运会、深圳大运会、上游资源方事故等用气高峰期和特殊时期的稳定供应。2011年12月19日，上游珠海终端海底天然气汇管被挖沙船挖破，番禺30-1及惠州21-1平台紧急关停，于次日零时全面停止对下游供气28天。中海石油电集团迅速启动了“联供、联保、联运”的应急机制，积极协调当地政府及南方电网等企业，本着“以民用为主线，适当照顾工商业用气，按市场规律办事，确保商务风险可控”的原则，利用在广东、福建等地的LNG资源及完善的产业链网络，圆满完成了28天艰苦卓绝的应急保供任务，赢得了地方政府及社会各界的一致好评。此外，为了满足我国东南沿海各地天然气应急调峰和安全保供的需要，气电集团还通过加大中短期合同和现货采购来减轻沿海经济发达地区的能源消费压力，成效卓著。

加强全面风险管理

尽管LNG本身具有安全、环保的性质，但是，由于LNG温度超低、生产工艺复杂、资源竞争激烈、受经济形势影响较大等因素，使得LNG行业具有高风险的特点。对此，气电集团有着清醒的认识，为了能进一步加强全面的风险管理，提高风险管控能力，气电集团对LNG产业链所有风险进行分析归类，得出十大类主要风险，并根据不同风险制定不同的识别和防范制度，采取不同的措施，确保将各类风险降到最低点。

近年来，气电集团逐步建立了全面风险管理体系，涵盖产业链各环节以及经营管理中可能面对的各类风险控制点，构建并实施了22项管理制度、175个办法、23个细则、218个流程等。与此同时，气电集团还在全产业链开展了管理提升活动，并结合产业“新、高、广、大、多”的特点，因地制宜，找准发力点，紧紧围绕安全生产、工程建设、降本增效、公司治理、制度建设等扎实开展管理提升活动，取得了良好的效果，确保各项规定执行不缩水，各项制度不走样，切实提高了风险管控能力。

持续打造“绿色央企”

在“奉献清洁能源，创造美好生活”企业宗旨的指引下，气电集团不仅提供了持续稳定的LNG清浩能源，有力保障了能源的稳定和安全，打造了国内LNG行业的领军地位，而且真正地履行了能源央企的政治使命和社会责任，出色地完成了能源央企所肩负的经济发展任务。截至2013年7月，气电集团累计进口LNG突破5000万吨，已落实的长期LNG资源合同量达2090万吨/年，一跃成为全球排名第三的LNG单项主力买家。累计节约或替代标准煤9300万吨，减少二氧化碳排放约1.75亿吨，减少二氧化硫排放约295万吨，相当于种植940万亩森林、3.76亿棵成年大树，较好地履行了“绿色央企”的职责。

在履行好政治责任、社会责任的同时，气电集团也在积极履行自己所肩负的经济责任。2012年，气电集团实现营业收入369亿元，上缴税费达66.8亿元，再创历史新高。与此同时，气电集团LNG产业的迅速发展也有效带动了船舶制造、钢铁、燃气轮机、CDM等相关产业的发展，促进了社会就业和社会经济的发展。

能源集团范文第7篇

集团整体上市再迈一小步

此次收购预示着公司资产注入的进程加快。实际的业绩增量贡献较小。煤炭资源量增加8.81%，可采储量增加16.02%。2012、2013年分别贡献利润增长2.91%、3.38%。

山西冀中为冀中集团的全资子公司，拥有多家控股子公司；经营范围为：能源行业投资、管理；煤炭科研、矿井设计和建设的技术服务；矿山设备租赁；各类商品的进出口业务；化工产品（除危险品）、煤制品、钢材、建材、不锈钢制品、铝合金制品、建筑防水材料、管道、阀门、机电产品、环保设备、金属材料、五金轴承、工程机械设备及配件的销售。

孝义煤焦公司近年来受到钢铁市场低迷的影响，一直处于亏损状态；建材公司为政府扶持类企业，一直处于微利或亏损状态；物流公司尚未正式运营。因此此次收购的看点应该在相关的煤炭资产，而目前下属矿井均处于技改期，预计2012年下半年陆续达产，贡献收益。

公司目前拥有煤炭资源储量37.4亿吨，可采储量12.3亿吨。此次收购成功之后，煤炭资源储量增加3.3亿吨，增长8.81%；可采储量增加1.79亿吨，增长16.02%。

根据可采储量计算的采矿权收购价格不便宜，平均为36元/吨。主要由于最新评估日期煤炭价格大幅上涨所致。除了荣泰煤业今年可以投产，其他煤矿分别在2012、2013年下半投产。

后续动作值得期待

以股份公司股权置换信达持有的峰峰集团股权，消除资产管理公司股权问题。冀中能源集团以上市公司2.85%的股权置换信达持有峰峰集团14.89%的股权（对应上市公司股权2.85%），冀中集团持有峰峰集团的股权增加14.89%至94.68%。此次收购预示着公司资产注入的进程加快。

2009年集团将部分煤炭资源注入上市公司后，集团主要的剩余资产有峰峰集团的九龙矿，邯矿集团的北掌矿、赤峪煤矿，张矿集团的牛西矿业、张家梁煤矿、官板乌素煤矿。根据公司在2009年注入资产时的承诺，在相关证照完善后这些资产也将陆续注入上市公司。

其中，九龙矿（150万吨）短期内无法恢复生产；北掌矿仅有探矿权，且正在筹建，尚不具备开采能力；赤峪煤矿仅有探矿权，正在建井；张矿集团的3矿正在技改，牛西矿业技改至60万吨、张家梁煤矿技改为120万吨、官板乌素煤矿技改至120万吨产能。参考图表6。

投资建议

维持“强烈推荐”评级。横比其他煤炭上市公司，公司的估值处于行业平均水平。我们强烈推荐公司基于如下几个考虑：

（1）集团公司的快速发展以及支持。“十二五”集团公司制定了快速发展的规划，期末煤炭产量将达到1.5亿吨，从集团最近数年的快速发展，我们相信可以完成这一目标。公司从原先的金牛能源到冀中能源，煤炭产量从原先几百万吨到现在超过3000万吨，煤炭资源从河北扩张到山西省、内蒙古等地，短短数年快速成就，足见集团对于公司的支持力度。――我们特别看重公司管理层的行动能力以及由此带动的快速增长。

（2）龙头焦煤公司的风范俨然。公司主产优质主焦煤和1/3焦煤，焦煤产量稳定增长。尽管公司的煤种并不是焦煤里上乘的品种，但其快速扩张的规模逐步确立了公司龙头焦煤公司的地位。

（3）公司成本控制的能力以及由此带动的可能的业绩超预期增长。了解得知，公司今年制定了期间费用控制的目标，在煤炭产量保持稳定增长的前提下，确保期间费用同比下降（或有20%以上）。我们的业绩预测并未考虑这点。就此，公司业绩超预期增长的概率较大。

能源集团范文第8篇

关键词：网上督办；协同办公；决议管理；企业信息化

中图分类号：TP393 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）33-7444-03

1 建设背景

山东能源集团是由原山东省内新矿集团、枣矿集团、淄矿集团、肥矿集团、临矿集团、龙矿集团六大矿业集团重组整合而成，是山东省属国有独资公司，下辖六个矿业集团、两个区域公司、两个物流公司和技术研发、信息中心等四个直属机构，员工20多万人。权属企业分布在山东、山西、陕西、内蒙古、新疆、贵州等十多个省（自治区）及加拿大、澳大利亚等国家和地区，是“世界500强”企业。

随着企业的发展，协同办公等信息系统逐步建立，信息化在企业安全生产、经营管理、商业模式创新等方面发挥了巨大的作用。但由于企业规模大、业务板块多，一些重要的工作缺少督办机制，工作的跟踪、落实和评价管理有待规范。如何完善任务计划管理、简化过程控制、增强工作透明度，提高重点工作的督办执行效率，实现信息化的网上督办管理，促进领导决策的快速有力执行成为一个急需解决的重要课题。

2 业务需求分析

由于山东能源集团的业务主要分布在全国各地，各级管理人员分散，如果单纯依靠人工方式进行重点工作过程管理和督办，不仅管理过程复杂，管控能力也相对较弱，往往会出现任务不清晰、过程不透明、督办效率低、职责不匹配、效果评价难等问题和现象。随着山东能源集团各项业务的快速发展，需要落实的领导决策和督办事项越来越多，时效性、实效性要求也越来越高，传统的督办方式、运作机制和手段已难以满足需求。人手少、任务重是当前各企业普遍存在的问题，如何在督办工作越来越多、涉及的面越来越广、任务要求越来越高的情况下规范流程、简化操作、增强手段，减少此项工作的复杂度、提高工作效率效果，利用信息化手段显然是一种必然选择。基于对山东能源集团企业管理现状的深刻分析，我们认为网上督办系统需要满足的主要业务需求有以下几点：

1）需要实现收文限时办结、领导工作会重要事项督办管理；

2）需要实现领导临时安排的重要工作的过程管理；

3）需要实现议题议案和年度重点工作的管理；

4）需要实现手机移动办公，并与现有协同办公系统无缝集成；

5）需要实现流程可以定义、过程可监控、结果可汇总，办理情况能够运用于绩效考核。

网上督办系统建设要能够帮助企业全面简化决议、督办、限时办结事项和重点工作的过程管理，提升执行效率效果，改善工作的执行过程控制，提升监控力度和透明度，加强跟踪反馈深化协作沟通。同时能够向决策层及管理层提供决议及重大事项执行情况统一的、可交互的跟踪监控视图及催督办工具；向任务执行者提供便捷的协作执行、沟通反馈的平台，并能够提供自动化的统计分析与报告工具。

3 技术选型

IBM公司的Lotus Domino/Notes 是一个典型的群件和交互式的Web服务器，是优秀的办公电子协作平台，也是目前主流的协同办公系统建设基础技术平台。它擅长处理文档型数据和流程流转相关业务，利用该平台可以便捷高效的实现业务流转、审批和文档资料的查询检索。山东能源集团目前已经使用了基于此平台开发的协同办公系统，且运行效果良好。经过对网上督办系统的主要业务需求进行深入分析，为了更好的实现一体化行政办公，实现无缝的系统融合，简化操作方便用户使用，山东能源集团网上督办系统也选用了IBM Lotus Domino/Notes8平台，采用B/S架构进行开发建设，力求与现有协同办公系统、手机移动办公无缝对接，借助协同办公系统的人员、组织机构、权限、工作流等功能实现网上督办的整体需求。

4 系统设计方案及实现

2013 年初山东能源集团开始进行网上督办系统的建设，内容主要包括：议题议案管理、督办事项管理、限时办结和年度重点工作管理，实现对应模块的统计查询及自动报告生成功能，并能够对督办事项及限时办结事项进行预警，从而简化工作流程提升工作效率。通过采用严格的任务控制技术，结合山东能源集团管理现状和需要，将现代管理思想和信息技术进行有机集成，以沟通、协调、控制为原则，建立起督办有力、管理透明、落实及时、考核明确的网上督办体系，从而提高议题议案、督办及限时办结工作、年度重点工作的管理执行效率，加强沟通与协作，减少工作纰漏。

网上督办系统主要由督办管理、议题管理、重点工作管理、限时办结管理等模块组成，实现对管理事项的任务逐级分解下达、任务承办响应提醒、任务执行情况反馈、汇总查询、执行统计分析、执行报告管理等具体功能。

4.1督办统一管理视图

向系统使用者提供督办管理的统一视图，将各种需要进行督办的工作事项纳入平台进行统一的管理，并通过便捷化的页面结构向用户提供执行情况展示。作为企业督办管理的统一平台实现对督办事项跟踪查询、督办执行情况反馈、督办执行情况跟踪、延期暂停等申请审批统一操作，从而提升该项工作的协作执行效率，加强执行跟踪监控，保障执行有效达成。

4.2 议题管理

各部室负责人或者兼职文书负责发起议案，议案按照预定流程预审通过之后，自动将所有议题方案进行汇集，办公室管理人员汇总各项拟上会会议议题，经集团公司领导根据议题成熟程度确定最终上会议题。由办公室按照集团领导要求发起会议通知，参会人员可以根据情况填写是否参会，办公室管理人员可以实时收到参会情况的统计，主要包括议案预审、议案管理、发起会议、参会统计等功能。

4.3 限时办结管理

对于上级单位、权属企业的来文等需要进入限时办结系统的，要先经相关部门初审后再由办公室填制限时办结单，经过集团领导审批后进行下发。当集团领导登陆系统时，能便捷直观的看到所有限时办结事项、未办结事项的统计状况，并且可以按部门、时间、督办事项名称进行分类查询；当部门负责人登陆系统时，能看到个人限时办结事项、未办结事项和本部门的限时办结事项、未办结事项统计；普通员工能看到个人的限时办结事项情况。

收到办理要求后，承办部室根据要求进行事项办理，办理进展可通过系统进行相应的反馈，反馈后管理人员可即时收到。系统将提供限时办结的统一监控视图，管理人员可以实时查看到限时办结的执行情况与统计分析。系统可根据预警机制进行相应的提醒。

4.4 重点工作管理

对于计划性比较强、完成周期长、任务目标明确的年度重点工作，由重点工作管理模块进行统一管理。年初由各部门根据全年工作安排，形成本部室的重点工作，报集团公司领导同意后，纳入系统统一管理。系统管理人员根据任务内容逐一明确任务名称、起止时间、分管领导、承办部室、承办人、协办部室、协办人和具体完成目标。具体承办人可以对任务进行逐级分解，形成子任务。任务的负责人根据进展填报相应进度，定期更新任务完成比例，形成任务进展总结。所有承办和协办任务的人员，都能够在自己的任务清单中查看到任务最新进展情况。

4.5 工作任务下发

系统支持各类决议、会议、重点工作等任务的统一下发，同时可以支持集团领导直接交办任务的下发。通过工作任务逐级分解下发，提供办公会督办事项的自动有效分解并快速准确下达。在任务分解下达过程中为保护相应事项的信息安全，系统能够对决议事项的查看权限进行统一的控制。

4.6 任务承办及执行情况反馈

当有新的承办任务时，系统将通过邮件、短信、企业内部即时通讯等向承办者（主办、协办）发出提醒，交办者可以实时查看承办人是否对承办事项进行相应的响应。承办人可以在自己的协同办公系统待办事项中看到并进行统一处理，操作简便。承办者可以通过网上督办系统直接提交决议、督办交办事项或重点工作的阶段及最终执行成果物、执行情况等信息。对于有反馈或情况更新的事项，系统将自动向有权限的用户发送反馈提醒，以保障及时的查阅。通过任务执行情况反馈功能大大简化反馈繁琐度，规范了决议、督办及重要工作事项的执行跟踪和监控，提高了任务管理的精细化程度，保障了各项任务有效的执行。

4.7 延期、暂停及终止管理

当某些事项或任务由于各种原因影响需过段时间才能继续办理时，经主管或分管领导审批后可以申请暂停。不能按时完成的，在经过主管或分管领导审批后可以申请延期，待时机成熟时再择机重新开启此项任务。由于各种原因不再进行办理的，经过主管或分管领导审批后可通过系统申请终止。

4.8 执行统计分析

网上督办系统能够提供目前及历史议题、督办事项、限制办结事项、重点工作的执行情况查询，提供多维度的统计分析，并可将统计结果实时在系统中展现。同时，系统能提供自定义的多维度统计分析功能，方便用户使用。

4.9 督办事项执行报告管理

网上督办系统能够对某一时间段内的事项办理情况自动生成报告，以供发送或打印。系统提供相应的报告模板管理，以支持多种类型用户自定义的报告，满足用户的个性化需求。通过决议执行报告管理模板的建设，能够简化相应的报告统计与撰写工作，提升工作效率。

4.10 应用系统集成

网上督办系统通过与企业内部的电子邮件、即时通讯系统进行集成，将督办提醒等相关信息转发到电子邮件和即时通讯工具中，用户可以通过点击邮件内容或即时通讯的提醒即可转入督办管理系统。由于网上督办系统与OA系统采用相同的技术平台，因此能够实现与OA系统的无缝集成，及时同步OA的用户、组织机构，实现单点登陆、推送待办提醒等信息，利用已有的短信服务接口，从而保障用户操作习惯的延续性，提高易用性。同时，各种督办事项的执行情况可以通过手机移动办公系统及时进行查阅和跟踪。

5 小结

通过网上督办系统的建设，山东能源集团不断对决议、督办、限时办结、重点工作等事项的管理进行规范，进一步优化了管理流程、健全了运行机制、强化了结果应用，推动了各项工作的规范高效开展。网上督办系统的使用，确保了被督办的工作能及时反馈和通报，推动了件件有反馈、事事有落实，各项工作的执行质量和效率得到进一步提高，形成了良好的工作机制，营造了“求创新、重实效、抓落实”的工作氛围。通过将被督办事项的统计结果应用于绩效考核，山东能源集团进一步强化了重点工作任务和决策的执行效率和效果，提升了科学化、现代化的管理水平。随着网上督办系统的不断深化应用，信息化必将为山东能源集团在建设国际化、现代化卓越能源企业的道路上提供新的动力。

参考文献：

[1] 王晓锋，王扶东.协同办公：Lotus Domino/Notes实验教程[M].上海：东华大学出版社，2010.

能源集团范文第9篇

一、总部供应管理的基本问题

1.标准管理、基于精细化管理的能源行业物资管理来讲，总部供应管理需首先确立一套主数据管理体系，以体系的约束力保障标准化工作的正常以及可持续性的发展，紧跟社会发展以及科技进步的步伐。在这个体系中主要包括以下几个方面的内容：物资主数据管理委员会、物资主数据管理办法、物资主数据建立原则、物资主数据编码库建设等。后续结合能源行业物联网的发展，提供行业的物资主数据标准解决方案。

2.内部市场化、总部供应管理采用哪种物资管控模式，应以为能源集团带来的整体利益最大化为标准，也只有这样，才更具生命力。集团要强化市场意识，推行内部市场化，而不是单纯的行政管理。市场化运作是按照市场经济规律，供需双方按市场行为实现交易，在整个交易体系体现价值。市场化运作，有购销差价，有利润，有业绩，有市场化考核激励政策，员工就有成就感，能够调动员工的积极性，能够激发干事创业的热情，进而推进各项工作全面提升。

二、完善我国总部供应管理的对策

1.职能定位的基本原则。一是要坚持“合规、合标、合情”三项基本原则。二是坚持一体化运作，发挥规模优势和协同效应。做到集权与分权有效统一，总部集中采购与权属单位分散采购相结合，发挥上下两个积极性。三是服务生产建设，保障物资供给是规范采购行为，实行阳光采购，做到公开、公平、公正。

2.节约采购成本，实现集团效益最大化。总部供应集中整个能源集团的年用量，实行大宗物资集中采购，同时结合企业实际不断探索和完善大宗物资集中采购的规章制度、操作流程，有利于树立能源集团公开、公平、公正的阳光采购形象，提升能源集团品牌影响力。

3.优化采购渠道，净化供应商环境。从企业整体利益出发，坚定不移地按照生产厂家、合同、结算、开票“四统一”通过招标、谈判和比价过程中的精简优化，供应商由数量繁多、参差不齐向“少而优”转变，注重利用电子商务平台的线上招标模块实行电子招标，优化集中采购物资的结构。

4.贯彻“服务生产为第一”理念。总部在广泛调研基础上制定骨干权属生产企业物资保障“绿色通道”方案，为骨干矿井提供更为快捷、高效的物资保障服务；以服务生产、让利于权属企业为出发点，严格控制销售采购差价，销售价格的确定严格遵循不高于原权属企业的采购价格以及大宗物资采购价格下降部分主要由权属企业享有。

5.促进供应链贸易的深入发展。以集中采购为载体，坚持做供应商的供应商，延伸供应链贸易，为企业转调发展、做强做优做出积极贡献。集中采购能扩大总部的社会影响力，在为总部争取金融授信、与大企业战略合作等软实力方面均发挥积极作用。同时，借助内部供应资源、集团品牌等无形资产，外部贸易获得银行授信，并通过货物贸易等形式，扩大收入，增加利润，为能源集团供应物流做增量贡献。

三、以基层需求为导向，落实“六个采购”，实现源头降本

1.统一采购。统一采购是方向。按照标准化、系列化要求，提高设备的使用率。分析不同井型、地理位置、生产厂家技术性能，积极配合相关技术人员提出货物采购的流程、技术要求，制定统一标准、规范，尽可能使用标准产品，控制同类设备厂家数量，实现采购的协调性、通用性和互换性。

2.集中采购。集中采购是有效载体。通过实施集中采购，整合能源集团采购资源，避免低效率的多头分散采购，充分发挥能源集团的规模优势，降低采购成本。

3.规模采购。规模采购是重要手段。对常用性通用货物做好年度消耗总量的统计，作为年度计划进行年度集中招标，与入围厂家签订框架协议，确定最高限价。借鉴“团购”模式，与资信好的单位建立采购联盟，降低货物采购价格，尝试与其他具有战略合作关系的能源集团联合采购通用货物。

4.区域采购。区域采购是建立差异化需求、实现差异化战略的重要措施，具有满足工期、符合井型、节省运费等优势。实行“一企一策”，一是对整体扭亏无望的权属企业下放货物供应权；二是对扭亏无望的使用单位下放货物供应权；三是对无产权关系的使用单位不再纳入供应统管范围。

5.协同采购。协同采购是整合内部资源、提高市场话语权、培育市场竞争力的有力武器，可以推进战略合作关系的开展，开放各自市场，实现资源共享、合作共赢。一是与品牌企业建立战略合作关系，与国内主流的生产厂家建立战略合作关系；二是梳理能源集团现有战略合作协议，积极落实义务和权利。

6.低价位储备采购。低价位储备采购是在研判市场基础上做出的迅速反应和跟进，有效利用市场规律降低采购成本的法宝。通过对国际、国内经济形势分析，研究行业发展的变化趋势，对市场价格进行科学分析、研判，合理预测货物消耗。利用好能源集团中心库，在市场价格低位时批量采购，超前储备，降低采购成本。

四、总结

能源集团范文第10篇

据中铝宁夏能源集团2013年第一季度经济活动分析会消息，该公司一季度完成发电量27.82亿千瓦时，同比增长6.85%，原煤产量132.66万吨，同比增长80.42%，新能源装备实现产值17417万元；集团公司实现营业收入13.55亿元，同比增长13.39%，利润总额17335万元，同比增长375.45%，生产经营实现首季开门红。

一季度，中铝宁夏能源集团按照中铝公司决策部署和“全力以赴争效益、围绕大局谋发展、改革创新增活力、安全稳定作保障”的工作总纲扎实开展工作，各项生产经营指标普遍向好。产业各项生产经营指标创近5年来最高纪录，火电机组平均利用小时高于宁夏电网同类机组利用小时，火电产业以“把握市场，成本优先”为原则，及时分析电力市场抢发电量，在确保电煤稳定供应的基础上，通过广开煤源渠道以量促价、燃煤经济掺烧等方式最大限度降低燃料成本，通过优化机组运行方式，火电企业综合厂用电率和供电煤耗都有明显下降，机组经济性有所提高，一季度完成利润总额3997万元，同比增长293.84%；煤炭产业确立以销售为中心的战略思想积极应对全国煤炭销售下滑，产业公司积极采取“以产定销、以销保产、产销平衡”的营销策略，转变观念、强化管理、扩大销售、增收提效，一季度原煤产量132.66万吨，同比增加80.42%，实现利润总额5315万元，创造了历史同期的新纪录；新能源发电产业紧紧盯住利润目标不放松，抓生产，争效益，加强日常检修维护力度努力提高机组可靠性，加强与电网沟通，减少限电，做到度电必争，严控企业生产成本，增加效益，新能源发电产业发电量与去年同期相比大幅增加，完成利润总额275.1万元，完成年度计划利润的34.4%；新能源装备产业，以“市场化、开放型改革”为主导思想，在积极开拓外部市场的同时，加快引资、合资工作的步伐，缩减了亏损面。集团公司党委也围绕今年5亿元利润目标，启动了以“提质增效”为主题的创先争优活动。

一季度，中铝宁夏能源集团在抓好生产经营的同时，加快推进工程项目建设和中铝固原煤电铝一体化项目前期工作，公司新的“十二五”规划按照重组后的发展战略和发展思路正在开展修编工作。

中铝宁夏能源集团总经理何怀兴表示，公司有信心、有决心、有能力完成“时间过半、任务超一半”的经营目标。公司上下要在做好生产经营工作的同时，尽快提升内控管理水平，夯实经营工作基础，继续抓好安全生产工作，确保二季度生产经营任务目标的顺利完成。