客服月度总结范文
时间：2023-03-13 07:08:11
客服月度总结范文第1篇
质量管理是呼叫中心工作至关重要的一环。大部分呼叫中心的质检员基本工作就是听电话录音，然后对其进行评分。质检评分是员工的绩效考核指标之一。有些呼叫中心会要求质检员参与对员工的辅导，以改进录音中发现的问题。由于班组化建设在许多呼叫中心搭建并运行，更多时候，辅导工作是由员工的班组长承担。
为了更精细化覆盖质量管理，加大辅导有效性，调动人员积极性，实现班组建设机制的效能，我们开始推行班组质量顾问制。所谓班组质量顾问制，是通过与班组紧密协作，质检员从原来的监控转变为质量顾问的角色，发挥质量跟踪的全线监控和分析的优势，通过团队业务策划、客服质检档案维护及提交、数据分析报告等各项手段支持班组化建设；增加班组顾问交流，紧密合作，降低差错率，合理引导组员情绪，积极宣导顾问制文化，以辅导提升为主，改善部门服务质量（如图1）。
二、班组质量顾问制的职能和优势
班组的人员管理包含素质管理、纪律管理和思想管理。质量顾问主要负责素质管理，通过话务抽听、数据分析、辅导及培训使客服代表能够提供高质量的服务从而令客户满意。
质量顾问主要工作如下：
1、客服代表个人分析：出具阶断性业务分析报告，通过多项指标的立体跟踪，多维度关注人员情况及工作效能，并予以针对性分析及辅导。
2、承担部门培训师工作：通过培训建立与组员的互助关系，增加服务黏度，并通过观察及交流走进组员的内心来了解其学习情况及性格特点，协同制定组员成长计划，如如何更快融入班组、新员工在班组内未来可扮演的角色、从业学习时间安排等。
3、充分利用前期数据信息：借助各种报告数据、产能分析、客服代表档案、话务呈现及实际观察进行班组质量跟踪，以班组的持续进步为核心目标。
4、话述分析及工具使用指导：及时分享价值话务及学习心得，巩固一线知识储备，减少差错率；通过知识库工具的使用培训，提高一线的独立处理业务能力。
5、协同组长做好团队管理：帮助班组发现问题，通过班组长跟进、质量顾问跟进的方式一对一进行人员辅导，协同班组在组员心态、业务方面的建设，狠抓新进员工和潜力员工，加大其关注力度，争取在个人发展的前期就建立良好的操作习惯和工作性情，为今后的人才培养打下基础。
6、顾问制角色定位：绩效是重要手段，也是辅导的基础，没有压力震慑，辅导效果就难以落实；辅导在于强调非有错必罚，在团队整体良好情况下，个体差错就集中受罚。
三、班组质量顾问制的创新点
1、小组化关注：质检人员与班组结对，协助班组长管理
一般来说，1个质检员与1-2个班组结对，所有班组总人数不超过25人。以季度为常规观察周期单位，根据实际运行情况酌情轮流调整。结对期间，质量顾问应协助班组长对其组员作具体跟进辅导。质检偏重业务和知识信息筛选、提供，班组长偏重前台实施，更多落实一对一人员交流。必要时，质检协助班组长落实难点解析、专题分享。
2、客户代表质检成绩考核方式的变化：月度考核，侧重辅导，摒弃单一惩罚机制
1）区分考核期和辅导期，常规抽听以辅导为重：常规话务在每月前三周由质检人员跟进辅导，不计入绩效考核。除此之外的“客户评价不满意”话务和投诉话务等必检话务，每周计入绩效考核。
2）月度考核优化：通过业务指标（80%）和成长指标（20%）两部分，综合反映客服代表的业务素质和能力（如图2）。
业务指标（常规）：缩减原“监控”尺度，月度最后一周抽取当月全部话务（除必检和已加分话务外）中的少量话务（根据呼叫中心自身情况确定数量），按标准考核计分。
成长指标（附加分）：积极收集班组日常业务及学习中对关键问题、案例（知识点）、优化建议的提交和经验分享等，对提交人月度累计按标准加分，予以激励。
成长指标（附减分）：设定团队目标值，个人与团队差错率捆绑，如个人差错率低于团队目标差错率，倒扣分。
3、配套执行流程
1）班组质量顾问制可以通过各项活动来挖掘、收集问题和优化建议，开展业务主题如表1。
4、工作过程成果关注：质检组内考核同步变化，鼓励成效的同时也不能将客服代表的提升压力过大捆绑于质量顾问身上。建议按以下思路多纬度考核：
1）辅导人员基础稳定性、改善情况、综合成长（如业务能手）。
2）质量顾问自身学习情况。
3）质量顾问提交的价值性建议。
4）班组反馈评估。
5）定期或不定期提交专项人员锁定跟踪报告价值度，含关键指标、计划和措施安排。
6）按质检项目（含标准细化内容）分档、入库，挑选出各业务类型最佳处理话务，用于培训、参照等。
此外，有关监听量，视小组实际情况申请，经质检主管同意，与现场和组长共同探讨落实质检差异化。也可以更灵活自主化：计划量（约70%）+随机量（约30%），给质检员一定自。
四、班组质量顾问制成效的量化
呼叫中心的管理处于动态变化，管理指标多，且无法跟踪比较，只能从数据中发现问题，但解决问题是环环相扣的，需要相互配合，并不是质检员一个人可以解决，短期成效无法量化。通过以下指标的长期跟踪，可以判断班组质量顾问制开展是否有效。
1、关键指标：产品销售额、产品销售指标完成率、投诉接待处理的稳定性和转化能力。
2、辅助指标：满意率、平均处理时长、一次解决率、讲读能力、差错率、优秀加分率、班组对质检评价。
五、总结
经过摸索，我们总结出班组质量顾问制适合在以下几种呼叫中心中运用：
1、人员规模突然扩大的呼叫中心；
2、业务复杂度高的呼叫中心；
3、追求高质量、推行精细化管理的呼叫中心：
4、想缓解质检和客服、班组长之间矛盾的呼叫中心。
此外，为了使班组质量顾问制的高效开展，还需要满足一些运营条件，如高管层有无亲自参与质量改进活动及资源支持；企业文化、团队氛围、薪酬职级规划良好。
客服月度总结范文第2篇
三年以上工作经验 | 女| 28岁（1985年3月1日）
居住地：上海
电 话：138********（手机）
E-mail：
最近工作 [ 3年]
公 司：XX旅行社
行 业：酒店/旅游
职 位：客户经理
最高学历
学 历：专科
专 业：旅游服务与管理
学 校：重庆电讯职业学院
自我评价
具有丰富的旅游行业工作经验，有较强的沟通交际能力和市场开发能力，能开拓并管理好销售渠道和客户资源善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神。性格开朗、稳重、有活力，待人热情、真诚，工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，勇于承受压力，敢于创新。
求职意向
到岗时间： 一周之内
工作性质： 全职
希望行业： 酒店/旅游
目标地点： 上海
期望月薪： 面议/月
目标职能： 客户经理
工作经验
2010/6—至今：XX旅行社[ 3年]
所属行业：酒店/旅游
客户部 客户经理
1、 负责参团旅游、自驾游等线路及形式的设计；
2、 负责同行间的产品推广及渠道拓展；
3、 负责各类客户的产品推广及客户维护；
4、 负责公司网站网络推广，扩大公司及其经营业务在异地的销售渠道及知名度；
5、 负责酒店商务中心的客户服务接待，如客户投诉、旅游接待、汽车租赁等日常事务。
2008/7--2010/8：XX旅行社 [ 2年1个月]
所属行业： 酒店/旅游
游客服务部 运营总监
1、 负责公司游客服务部项目的运营执行；
2、 负责制定项目市场推广方案，组建广告招商及客户服务团队，管理并优化市场推广；
3、 负责制定年度和月度工作计划，撰写年度和月度工作总结；
4、 负责制定项目规章制度，考核项目主管工作业绩；
5、 负责制定部门培训计划，监督项目主管培训进程。
教育经历
2005/9--2008/7 重庆电讯职业学院 旅游服务与管理 专科
证 书
2007/5 导游资格证
2006/12 大学英语四级
语言能力
客服月度总结范文第3篇
三年以上工作经验 | 女| 28岁（1985年3月1日）
居住地：上海
电 话：138********（手机）
E-mail：
最近工作 [ 3年]
公 司：XX旅行社
行 业：酒店/旅游
职 位：客户经理
最高学历
学 历：专科
专 业：旅游服务与管理
学 校：重庆电讯职业学院
自我评价
具有丰富的旅游行业工作经验，有较强的沟通交际能力和市场开发能力，能开拓并管理好销售渠道和客户资源善于沟通、协调有较强的组织能力与团队精神。性格开朗、稳重、有活力，待人热情、真诚，工作认真负责，积极主动，能吃苦耐劳，勇于承受压力，敢于创新。
求职意向
到岗时间： 一周之内
工作性质： 全职
希望行业： 酒店/旅游
目标地点： 上海
期望月薪： 面议/月
目标职能： 客户经理
工作经验
2010/6—至今：XX旅行社[ 3年]
所属行业：酒店/旅游
客户部 客户经理
1、负责参团旅游、自驾游等线路及形式的设计；
2、负责同行间的产品推广及渠道拓展；
3、负责各类客户的产品推广及客户维护；
4、负责公司网站网络推广，扩大公司及其经营业务在异地的销售渠道及知名度；
5、负责酒店商务中心的客户服务接待，如客户投诉、旅游接待、汽车租赁等日常事务。
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2008/7--2010/8：XX旅行社 [ 2年1个月]
所属行业：酒店/旅游
游客服务部 运营总监
1、负责公司游客服务部项目的运营执行；
2、负责制定项目市场推广方案，组建广告招商及客户服务团队，管理并优化市场推广；
3、负责制定年度和月度工作计划，撰写年度和月度工作总结；
4、负责制定项目规章制度，考核项目主管工作业绩；
5、负责制定部门培训计划，监督项目主管培训进程。
教育经历
2005/9--2008/7 重庆电讯职业学院 旅游服务与管理 专科
证 书
2007/5 导游资格证
2006/12 大学英语四级
语言能力
客服月度总结范文第4篇
关键词 产销研一体化 营销模式
一、产销研一体化的背景
国内钢材市场在经历十多年的高速发展后，产能严重过剩，市场供大于求，同质化竞争非常激烈。国内各大钢厂都在努力通过技术进步和产品升级，以生产、销售、研发有机统一的“一体化”营销模式为载体，最大限度地满足市场和客户的需求，做大效益较好的品种钢销量，树立品牌形象和提升，提高市场占有率及竞争力。
为了系统和深入地进行品种钢的推广，必须通过建立全新的产销研一体化营销模式，整合企业内部各种力量，形成合力，实现产销研一体化，对原有的“部门负责制”营销模式进行再造，达到做大品种钢销量、提高品种钢管理水平及企业竞争力的目的。
二、产销研一体化营销模式的构想
为提高产销研对市场和客户的快速响应能力，将营销管理工作向更广和更深层次发展，提升品种钢营销水平，明确品种钢研发方向，做大品种钢销量，首先应建立以销售为龙头、建设产销研一体化平台的产销研一体化营销模式。
（一）运作模式构想
推进产销研一体化运行，就要打破产销研各环节之间的界限，将产销研各工序、各环节的工作有机地融为一体，共同面向市场、面向用户、服从整体效益。产销研一体化具体运作模式是以市场为中心，以满足用户需求为出发点，以品种为载体，由销售部门的品种经理牵头，研发人员、生产管控人员、产品工程师、客服人员参加，组成跨部门的矩阵化工作小组，建立新的运作机制，制订分阶段和节点的工作计划，加大奖惩力度，快速响应顾客需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作（见图1）。
主要做法：
（1）确定产销研一体化模式的组织体系：成立品种营销攻关队，下设攻关办公室和重点品种产销研一体化小组（跨部门），以品种为载体，以市场为导向，以销售为龙头，以品种经理牵头，成立产销研一体化小组。
（2）建立配套的绩效考核机制：从品种钢销量、完成质量、效益三个方面对产销研一体化小组成员进行捆绑考核，并按难易程度确定奖励额度，产销研一体化小组成员对品种开发与市场推广任务共同承担责任，共享推广成果。
（3）强化技术营销和技术服务作用：技术人员和营销人员对重要直供顾客或重点品种新用户进行驻扎式营销、开展蹲点式服务，以技术营销和技术服务为手段，对营销渠道、品牌传播、售后服务、消费者培育、市场开拓等进行品种钢推广。
（二）对内形成市场倒逼机制
从用户的实际需求出发，通过销售部门形成用户开拓目标、计划、要求，对产品研发、生产发运、质量改进、用户服务等业务环节形成市场倒逼机制，促使其快速提升，以满足用户的实际需求。
（三）对外产销研高度一体化
产销研一体化小组由品种经理牵头，品种研发人员和生产单位的生产管控人员、产品工程师、客服人员参加。品种经理统筹品种市场推广过程中的各项工作，并按月制定小组工作节点目标和工作计划，科研部门研发人员从技术层面提供支持，生产部门管控人员从生产交货方面加以配合，生产厂产品工程师从产品质量保障角度进行支持，服务人员提供用户现场服务指导，达到产销研各环节高度一体化的效果，对外形成营销合力，快速响应用户需求，强力推进品种研发、认证、市场拓展工作。并保证在较短时间内对新用户开拓或新品种推广形成有效突破，快速放量销售。
三、体系建立
为强化产销研过程中的总体协调，提高品种钢产、销、研的市场响应能力和开发能力，确保销售目标的完成，根据产销研一体化工作思路，结合品种研发、认证、市场推广的情况，需要从体系上进行保证，成立品种营销攻关队及其领导下的重点品种产销研一体化工作组，配备负责协调的营销攻关办公室，启动运作产销研一体化营销模式。
（一）组织机构及职责
（1）营销攻关队。为确保攻关目标的完成，协调好各方面的攻关工作，促进目标的完成，营销攻关队由销售、生产、研发和客服等部门组成。营销攻关队设领导小组、攻关办公室和重点品种产销研一体化小组。领导小组负责协调解决重点品种市场推广过程中的重大问题。
（2）营销攻关办公室。营销攻关办公室负责统筹、组织和督导营销攻关队的日常工作，攻关办公室主要负责统筹推进各小组的市场推广工作，协调处理重点品种市场推广过程中的一般性问题，并对各小组的工作进行检查与评定，提出考核与嘉奖建议。
（3）重点品种产销研一体化工作小组。营销攻关队下设重点品种产销研一体化小组，产销研一体化小组负责对应品种钢的营销攻关工作，包括产销研一体化的推进、督导等，以促进攻关目标的完成。小组的主要职责有：1）根据小组总体目标提出具体的工作方案及详细的工作计划。2）组织开展用户先期介入、技术服务、为用户提供技术咨询；组织相关单位根据用户的真实需求开发新产品、拟定工艺技术方案，参与用户试用和产品认证等工作。3）组织或协调相关单位做好产品的生产过程控制、工艺技术保障、合同兑现及质量改进等工作。4）组织或协调相关单位做好产品的市场研究、竞争对手分析、产品宣传、用户推介、渠道拓展、合同衔接、产销协调等工作。5）组织或协调相关单位做好用户的需求识别、用户档案建立、用户使用跟踪、用户服务、质量异议处理等工作。
（二）产销研一体化的工作机制
在产销研一体化工作组架构下，为保持产销研一体化工作顺利开展，需要对各工作小组按年度制订总体目标，按月度对产销研工作进行总结、考评及对次月工作提前计划的机制：
第一，年度工作计划。年度工作目标既包括主要效益产品的销量目标，也包括新市场的开拓目标，还包括新产品开发目标、产品认证目标、质量改进目标、用户进入目标、市场研究目标等等，它是一个围绕品种营销，将营销、科研、生产、质量、服务汇为一体，综合考虑各方面支撑因素制定出来的综合性目标。产销研一体化小组年度目标是小组年度工作的纲领性文件，对整个产销研小组全年的工作起到指导作用。
第二，月度工作计划。月度工作计划用于明确当月各项工作到月末的节点目标，节点目标是明确的可量化考核的目标，作为考评各小组月度工作的主要依据之一。
第三，攻关办公室组织召开月度重点品种推进会，听取各小组月度工作完成情况，部署下阶段重点工作，并协调解决一般性的市场推广问题。
第四，领导小组协调解决重点品种在市场推广过程中遇到的重大问题。
（三）产销研一体化的考评机制
为保证新的营销模式高效运作，需要制订相应的奖励与考核机制：
第一，销售、研发、生产及客服各相关单位抽调本单位业务骨干参加，并保证其1/3以上的工作时间用于品种推广。
第二，各小组成员服从品种经理安排，积极参与相关市场推广活动。
第三，办公室对照工作计划，对各小组指标完成情况进行检查与考核。
第四，设立效益品种推广专项奖，用于嘉奖品种指标完成较好、攻关材料质量较高或在新产品新市场开拓过程中做出贡献的单位或攻关成员。
根据生产运行、市场形势、产品研发和品种钢推广过程中的变化情况，可以对攻关队和产销研一体化小组的考评指标进行调整，保证各小组考评指标更加合理。
四、产销研一体化营销模式的实施效果
（一）品种营销整体水平提升
（1）形成市场倒逼机制。由品种经理牵头，根据用户的要求和对小组各项品种推广工作的统筹梳理，每月制定月度计划，以月度计划的形式对科研、生产、产品、服务等小组成员提出具体的工作节点目标和任务完成时间要求，各领域的小组成员按照工作要求统筹开展本领域的工作。这样通过小组计划，将市场开拓任务目标传递给各单位小组成员，再由小组成员将任务目标传递到本领域系统，并统筹开展推进，形成市场对企业内部产、销、研系统各单位的倒逼机制，督促各单位按市场标准来开展相应工作。
（2）产销研重心下移，协作进一步深化。产销研小组成员是该单位在某一领域的牵头人或主要管理人员，能够调动一定的力量来推进产销研一体化小组的在本领域工作。产销研一体化小组成立后，小组内部成员之间直接沟通，改变了以往市场推广问题主要由各单位领导协调，工作任务由上至下安排的传统行政管理模式。产销研一体化工作的重心进一步下移，一般性的产销研问题往往通过产销研小组这个平台就能得到较好的解决，产销研小组已成为产、销、研等部门开展协作的重要纽带，产销研一体化工作向纵深方向发展。
（3）市场响应速度加快，品种营销工作效率提升。产销研小组有效运作后，能较快地将市场或用户反馈的信息通过小组成员传递到产销研系统各单位，并且一般性的问题，产销研小组很快就能做出及时反应，给用户提供较为专业的答复。同时，针对一些专题性问题，通过产销研小组开展专项改进工作，也可大大提高产销研系统的工作效率，能较好地消除以往跨单位带来行政壁垒障阻，大大提升了市场响应速度和品种营销工作效率。产销研一体化模式应用后，各部门可以保持品种钢推广方向和步调上的一致，体现了一体化思维、一体化的行动、一体化的效果。
（二）资源更加优化，效益产品投放量得到提高
产销研一体化的重点工作之一是坚持做精资源、做强效益品种，把有限的营销、生产、物流资源优先投向效益产品，因此可以确保效益产品资源投放量得到提高。
（三）产品市场推广能力加强
产品推广方面，产销研小组一是根据用户的需求和行业的发展趋势，围绕用户个性化需求，通过技术营销和服务营销，更好地满足用户产品升级换代的要求，并推动钢厂技术进步和产品升级。二是在稳定现有市场份额的前提下，通过技术交流，指导用户选材，推动用户需求的升级换代，为用户量身开发新产品。
客服月度总结范文第5篇
据田刚介绍，目前家电零售商的售后服务队伍大多采取与第三方合作的形式，而通程电器已经组建了自营服务团队，无论消费者是否在通程电器购物，售后服务都可在卖场受理。通程电器在传统家电产品上已自建了服务队伍，其中电视在一级市场的服务队伍全部自建，空调服务队伍能在一二三级市场达到100%的自建，服务人员达到了600人；厨电产品目前在一级市场和三级市场也达到全部自建，二级市场预计在今年年底也全部自建服务队伍，现有服务人员的人数也达到了100人。其实无论全国性家电连锁还是区域家电连锁目前面临的问题是厂家在一级市场和二级市场的服务可能做得更到位一些，有比较完善的服务网点，评价考核的标准，三级门店相对比较欠缺。但这并不是因为到了三级门店没有标准，田刚认为，“其实从管理上讲，总部、区部和门店的服务标准是一样的，关键是在整个的服务链过程中，每个服务动作的执行，是否有制度的保障，并执行到位。”
为让消费者享受更及时、更人性化的服务，通程电器着手全面提升呼叫服务体系，实现全省各门店统一呼叫、统一服务、统一指挥；而此前，通程电器相继推出“免费深度清洗油烟机”、“金手指服务工程”、“五星服务工程的打造”、“体验式购买”等系列服务举措，为通程电器赢得了最受消费者喜爱和最值得信赖品牌服务商的良好口碑。
这一切的背后得益于服务管理的提升。通程电器服务管理部的周部长跟记者介绍了通程电器在消费投诉处理（门店、区部、总部）三级管理机制：
通程门店主要承担着日常性消费投诉的咨询、受理、处理；负责收集消费者对厂家及外协售后网点在售后服务方面的评价；负责对厂家及外协售后网点售后案例的收集及汇总、上报；顾客投诉处理，有客服主管的门店由客服主管直接负责，无客服主管的门店，由门店品类主管直接负责。
区部负责对区部下属门店在售后服务方面日常性投诉的协助处理；对区部下属门店在顾客投诉处理上的专业指导；负责一些品牌在售后服务合同签订上的支持；定期对外协售后网点的考察、评价；对新售后合作网点前期建点考察及不符合规范售后网点淘汰的建议。
服管处则在宏观管理上进行把控，如对全省各门店在售后服务专业技能提升、顾客投诉处理上予以咨询及专业指导；负责对整体售后网点评价体系工作推进的方案制订、培训、指导、稽核；负责重大售后投诉（如上述特殊顾客投诉内容方面）的处理；负责外协售后服务体系工作的整体推进。
对门店和区部进行有效放权
为了加强门店在处理售后投诉问题解决能力，使门店在顾客索赔事件时的主动性、及时性中能够快速反应，通程电器的门店、区部在处理售后危机事件中拥有一定的先行理赔垫付权限。例如，门店在处理索赔事件时，如因厂家服务不到位引起的，先与厂家业务员和公司该品牌业务代表联系，若不能及时配合门店解决的，报服管处，由服管处根据事件的严重性，先在售后基金中开支解决顾客索赔。还有，门店在处理顾客索赔事件时，如因公司相关服务岗位未按服务标准执行，而引起顾客索赔的，由门店先负责处理，如不能及时解决报服管处，服管处根据事件的严重性，先在售后服务基金中开支解决顾客索赔。待处理完顾客索赔事件后，由门店将事件经过书面报服务处，服务处依据相关条款提出处理意见，由相关责任人承担，并报总部批准执行。周部长说，“每发生的投诉事件，处理得当则是将处置售后危机事件转化成形成通程电器形成良好的服务口碑时机”。
有效监管外协售后网点
针对外协售后网点的管理采用服务管理部、区部、门店三方监管的模式，通过标准的服务流程，奖罚分明的措施，共同提升售后网点服务质量，逐步规范完善售后服务体系，适应公司电器连锁发展的需求，提升公司品牌美誉度。通程电器对外协售后网点采取周反馈、月度汇总，逐月累计的规范措施，各门店客服人员对顾客来电、来访受理的网点投诉案例进行详细记录，每周一上交《服务质量周报》至服务管理部客服中心；服务管理部客服中心通过顾客拔打服务热线受理或100%回访顾客时记录的网点投诉案例，记录至《服务质量周报》中；核实汇总各门店提交的《服务质量周报》，以《周回访总结》形式一并出具处罚建议报公司事业部审批。服务管理部售后管理组以月度为单位对每周《服务质量周报》投诉案例，结合服务质量评测项目及标准对网点投诉汇总；并按照违规次数对外协网点作发函警告、限期整改、停止派工、撤点等处理；服务管理部逐月累计各网点产生的投诉案例，按照违规次数对网点作发函警告、限期整改、停止派工、撤点等处理；服务管理部售后管理组对各外协售后网点周、月汇总的售后投诉案例，建立网点售后案宗，作为评价网点、综合考评网点的重要依据。
为了有效的规范各外协售后服务队伍操作流程，提高售后服务人员的服务意识和专业技能，通程电器通过理论性和实操性相结合的培训方式，将对外协售后网点安装技师进行有效的管理。通过对售后网点安装技师培训考核结果，对外协售后网点综合评估（售后网点每季度员工培训考核合格率不得低于80%；售后网点连续三次达不到培训合格标准，将对售后网点予以停工整顿，培训后仍无法达标的，将解除合同取消售后网点服务资格）。这一点对三级门店的售后网点无疑形成了有力的管控，使三级门店的服务水平向一二级门店的售后服务水平看齐。
有效协调厂家及供应商的售后服务管理
搭建健全的售后服务体系，厂家处于至关重要的位置，作为零售商如果不能有效的管理厂家和供应商，售后服务想做到尽善尽美，绝非易事。首先在与供应商及厂家的销售合同中就明确约定关于服务标准、服务技能、权责等事项，门店在销售过程遇到的售后问题或通过客服中心对顾客实行回访不满意的，通过报服务部处理后，发函对厂家进行处罚；如果厂家售后服务质量欠缺或厂家售后不配合，按照售后服务总体，一季度内连续出现3次或以上，服管处将通过业务处发函给厂家，要求其更换新的售后服务商。
客服月度总结范文第6篇
易观商业解决方案公司总裁助理
近期，我们对约300家一定规模传统企业的天猫店铺进行调研，分析发现，有高达43%比例的企业电商所面临的最大挑战在于缺少专业团队。现实中，打造一支高水平的运营团队也是诸多传统企业电商运营中最大的共性挑战，这一点比提升流量、ROI等问题更重要。
进一步分析，缺少专业团队主要集中表现在两大核心问题：
1.分工授权不明，北京某鞋类品牌商，产品的创新领先一直是竞争品牌的学习模仿对象，线下销售连年翻番增长，2008年进军电商，入住淘宝，但线上业绩平平，经过易观的电商360度体检发现，其电商团队执行力存在很大问题，表现为经理忙、执行人员闲，工作无法高效推进；各部门无主管负责人员，无明确、准确业绩指标和工作计划。
2.岗位、部门激励失效。上述案例企业，也存在该问题，基本工资低，仅部分岗位设定绩效工资，但目标偏高，很难完成，失去激励作用；而且缺少根据各岗位职责内容和特点所设定的关键绩效指标，未注重精神、荣誉层面激励。
电商的团队建设不仅与原有的企业文化、人力建设等相关，更重要的是符合电商的快鱼吃慢鱼、高执行力的特点要求。如何打造一支高水平的专业电商团队，行业内普遍的做法是高薪挖人、专业培训；但重点在内部制度的建设，比较更健康可持续、高质量的人才团队建设来自于内部。如何建设？
1.合理、专业、明确、高效的组织架构建设。
以该企业为例（见图一）：通常客服、营销、企划、分销、产品、物流6方面的业务单元是必不可少的，这一点多数企业基本能实现，但更需强调的是，每个业务单元必须有清晰、合理的分工，且各单元必须有相应的部门主管负责部门月度总结和计划，并为部门KPI负责，经理为电商业绩负责，负责电商业务工作总结及计划，多个部门形成一个高效协同作战的团队组织。
2.制定高效、合理的岗位、部门激励制度。
首先，各部门必须有明确的绩效考核指标（见表一），每个部门的指标一定是符合该部门职责内容及特点的“个性化关键绩效考核指标”，如客户服务部的指标一定分解到询盘销售额、询盘转化率、店铺评分、老客户回头率。
其次，针对各岗位的制定合理的目标、绩效指标；各岗位的目标需要每个企业根据实际情况，结合淡旺季、团队能力合理设定；为各岗位初期的绩效指标设定相应权重；并且给予相应的精神奖励，如KPI每月最高分者奖励（情侣电影票、休假一天、淘宝大学培训机会等），完成中心月度任务，组织团队活动一次（聚餐、KTV等）。
客服月度总结范文第7篇
跟卖家交流，大都诉苦做网店太累了，几乎每天都要在店铺盯着，没日没夜没假期。但与此同时，也有个别掌柜例外，他们或四处做演讲嘉宾，或到各地游山玩水，网店不但不乱还保持高速发展，网店年销售额还依然保持几千万元的级别，这些卖家似乎很是逍遥自在。
一边是累死累活却未必发展，甚至导致店铺关闭的威胁；一边是轻松潇洒却高速增长，区别何在？关键在于这些店铺大多数都没有一个上下衔接的中层，导致事无巨细，事事亲历亲为。
一、做团队架构，分清任务
所谓的团队架构，简单说就是重新梳理你的团队，做到一个人占一个坑，大家各司其职，做好自己的事情。在和许多中小卖家的沟通中，发现很多卖家都是因人设岗、因事设岗、流程混乱、职责不清。大多数卖家是因为有客服，所以设立客服部，有美工就设立设计部等。
当店铺逐步扩大，员工数量从6个人扩展到60个人时，发现原本客服部的3个人变成了20个人，1个美工变成了10个人时。又将人数拆分出了几十个部门，造成部门林立，部门与部门之间沟通成本加大，或者因为绩效考核造成各自为战，甚至内耗争斗等，这些都源于没有一个完整的组织架构。
我们尝试设计一个较为清晰的组织架构，可以先列举当前网店都需要哪些岗位，再对这些岗位进行分类，然后看是否有遗漏或重复，再将关联度紧密的岗位归到一个部门，最后将部门和岗位划分清晰。以一个百人左右的大型卖家团队为例，大致可以设计如下一个架构：可分为产品部、业务部、营销部、数据部、仓储部以及管理部六个部门。每个部门设一名主管负责本部门运作，与其他部门协作，以及对上级负责。为了更好地解放掌柜，还可以再设立一名“大店长”（或者叫总监、副总）分管协调除管理之外的五个部门。大店长负责的是具体事务，主要针对各大部门的管理，而部门主管则只负责本部门人员的管理和工作的调配。其中，店长需要做的工作就是进行重大活动和任务分派的时候，让各个部门联合起来，一起协作完成一个活动的全过程，并在此之后做一些必要的总结。
比如，淘宝的一次大促活动就必然要涉及到产品的调配、客服的提前到位、活动中营销部门的整体推广和策划，再到数据部门观察整个店铺的变化，最后需要仓储部门的大力配合，这一系列的过程缺一不可，而大店长就要做到穿梭在各个部门之间，将各个部门的积极性都调动起来，做每一个环节的剂。
二、选中层，有效管理
很多网商普遍存在一个问题，那就是大多数网商都是很部门甚至多个岗位直接对掌柜负责，基本没有中层，或者中层职责范围太小。比如，很多卖家的所谓店长只是管零售客服，除了这个客服小队长的店长之外，就几乎没有其他中层主管。美工、推广、促销、仓库、进货、拍照等各路人马都是掌柜直接管理，看起来似乎在掌柜的英明领导下团队成员效率很高，但殊不知这样的掌柜往往每天都在忙于“救火”，而再没有丝毫时间考虑货源、品牌、营销等核心战略问题。
选中层：每个企业在创业初期都很难吸引到高层次的人才，创业企业招不到优秀管理者，但却可以培养管理者。很多网商的中层大多数都是一线客服或者其他岗位人员，由于业绩出色或者工作几年成了元老就被提做管理，这往往会出问题，因为业绩出色并不代表管理能力出色，而工作年限长久更不代表管理能力强了。所以，选择主管的时候，标准还是应综合考察并偏重管理能力，否则这个中层只能起到劳模作用而不是真正的管理者。选出合适的人后要先帮他们完成身份的转变。
做管理：店长应该是决策者、责任者、激励者、培训者、协调者、分析者和承上启下者。身份转变到位后，掌柜还要培养主管完成工作方式的转变。新上任的主管正如初创期的掌柜，要做的不是自己事事亲历亲为，而是要学会带队管人。作为一个店长，首先要以提升店铺销售为最终目标，集合大家的力量达到店铺盈利最大化。店长要具备几点重要素质，作为店铺中具有实权的管理者，需要凡事先以身作则，有容人的度量，多给员工激励，对员工的每一步成长多给鼓励。曾经有个掌柜就做过实验：当每天给客服平均3次以上的鼓励时，往往发现整个团队的氛围会呈现积极状态，而以此持续1个月，客服的成交率也相比之前更高。用鼓励和积极的语言正面化地传达给员工，从而隐性提升店铺销量似乎成为了一个小诀窍；其次，店长针对店铺的管理要因人而异，特别是针对老员工和新员工的管理上，需要把握住度。网店管理中的很多员工是和店铺一起成长起来的，对于他们的管理，建议店长在进行任务分配以及职责说明的时候，可多用平等的语气，以站在对方的角度多沟通、多表扬。
三、学会放权，让主管成长
在经历了中层选拔培养到位后，掌柜与中层主管之间的工作配合关系需要理清。在这一点上80%的网商掌柜都不敢授权，导致很多中层主管只是掌柜的一个传声筒，长此以往，有能力、有意识的主管也都成了摆设。因此，掌柜设立主管后，需要懂得放权和适时收权。
放权：掌柜须明白，主管只有感觉自己在掌控部门的时候积极性才最高，自己策划并执行行动方案时执行力才最强，在下属面前有威信时才更能带好队伍。所以，掌柜切忌直接告诉主管该做什么该怎么做，这样的上下级配合，主管永远成长不起来。
设立主管后，掌柜就要忍住自己的“技痒”，这里就要求掌柜要做到：遇到事情让主管先思考、提交策划行动方案，并鼓励他积极执行。主管报给掌柜审批时，掌柜也不应该直接指出错误，而是引导主管发现问题，自己作为辅助，配合其完善方案。这样的授权模式说来简单，但大多数掌柜要完成这一转变却很难。
收权：授权出去后，掌柜需要根据不同层级进行不同力度的工作监控。部门主管的日常监控由大店长或者总监完成，而掌柜则只对部门主管进行周度或者月度定期监控。部门主管会对员工进行每日早晚例会的监控，店长会对主管进行按项目或者每周的例会以及月度计划总结会；而掌柜则参与大型项目会、周例会或者月总结计划会。例会的好处在于：一方面可以做到掌柜知道店长在做什么；另一方面可以让自己解放出来，有更多的精力思考店铺长期发展战略。
四、拆分绩效考核总指标，将目标细化
店铺掌柜还需要重现一个问题：就是如何给主管、店长制定目标，以及对这个目标的完成度进行考核。淘宝卖家现在的考核大多仅以直接的销售额来进行考核，但销售额的决定因素太多，远不是掌柜们所能控制的，因此这样的考核往往会让店长有很多不服气和对其他部门或者岗位的抱怨。同时还需要注意的是，只拿一个最终业绩额作为指标，往往造成主管、店长努力方向模糊不清晰的问题。
绩效考核指标实际上就是被考核者工作的方向标，所以绩效考核关键指标（KPI）的制定思路是“想要什么，就考核什么”，而且尽量有条理、细致化。以下结合我们在为一些大网商做顾问时建立的店长、主管的绩效考核体系来说明一下这个问题。我们想向店长、主管要什么？无非逃不出工作业绩、客户满意度、团队成长度这三个因素，因此KPI就从这三个角度进行思考。
1、工作业绩：推式的任务精算。业务部主管（或小店长）的工作业绩是很容易量化的，将年度总目标按月进行一下拆分即可（如果有几个业务部，再进行一下分配），但其他部门主管的业绩就较难制定了，比如产品部，就很难衡量其工作业绩。这里有一个有效的方法就是倒推式的任务精算。比如给定条件如下：年度目标：1，000万元销售额；年度投入：200万元广告费；团队：6客服、1售后、1美工、1营销、4仓库；网店现状：每天流量1000UV、转化率1%、客单价100元、回头率5%；1，000万元的销售额先倒推到年流量、转化率和客单价三项目标。如果这家网店的转化率较低，转化率目标就可以先设为行业均值。
流量指标：假设店铺的转化率为2%；客单价目标假设需要提升到150元。这样，就倒推出一年的流量目标是1000万/2%/150=333.33万UV。然后，再计算出平均每月的流量目标为333.33万/12=277778，而以此推出每日的流量目标为：277778/30=9259UV。这个数字是一个均值，结合去年同比的每月流量状况调整一下每月的流量目标。流量目标的具体数字有了，再根据网店的情况调整到搜索流量、广告流量、回头客、软营销四类流量来源中，这样营销部就有了推广业务的具体指标。
转化率和客单价指标：这些指标要倒推出具体的运营数字任务比较难，但可以倒推出一个成长比例。转化率成长指标是2倍，客单价成长指标是1.5倍，带着这个大指标去分析宝贝优化、店铺装修、供货响应等运营工作，以及促销活动工作、客服销售工作，每一类工作的指标都是效果提升的2倍。
通过这样一个倒推式任务精算下来，每项工作就都有了自己的具体指标，部门主管再根据所辖的业务认领这些工作指标，主管也就有了本岗位当年的KPI指标。
2、客户满意度：巧用拆分法则。客户满意度指标设置可以采用拆分法则：比如可以衡量一下不同部门对客户满意度的权重，继而将总的客户满意度指标按不同权重拆分到不同部门。比如，本年度客户满意度希望提升0.2分，可以将这个满意度指标细分到淘宝的三项满意度指标“宝贝与描述相符、服务态度、发货速度”。根据每个部门与这三项指标的相关度做一个拆分。比如服务态度，大致可以拆分为业务部占35%、仓储部占20%、产品部占15%、营销部15%、数据部10%、管理部5%等。
3、团队成长度：参考技能和接单负荷度。团队成长是最模糊的考核指标，但又是非常重要的指标。简化处理可以分为两项指标：一是员工技能和素质；二是团队接单负荷。员工技能素质指标很难直接展现，可以通过定期考试或比武的方式进行评定。比如，针对业务熟练度，可以设立一个知识问卷考核，通过定期举行一次小规模的产品基本问题解答，对员工进行考试，让员工逐步熟练掌握产品知识和企业相关文化。
团队接单负荷，可以通过结合大促的不定期压力测试来考评，总的接单负荷再按照不同部门的相关度拆分到不同的部门即可。比如，业务部占25%、仓储部占25%、营销部占20%、产品部占15%、数据部占10%、管理部占5%等。
团队架构、培养中层、授权监控、绩效考核这些工作可以简单理解成为搭框架、找重点，然后放权进行目标制定考核。卖家在一开始进行时，做起来会感觉很复杂，头绪混乱，甚至一些部门设置、考核指标、评定绩效的方法也容易让员工有误解、甚至意见，但不完成这些工作，团队就会死气沉沉。如果你不想一旦离开几天网店就大乱、甚至关店，那就下定决心从中层开始做起，努力做个甩手掌柜吧。
客服月度总结范文第8篇
本文针对公司大力建设一流配电网、实施变电所双主变租赁工程之际，工程繁忙，带来了设备停电频繁，用户停电次数多的现状，分析总结全面提升配网停电计划管理水平的工作方法。
关键词：
背景；过程控制；实施效果
一、产生背景
为进一步加强公司停电计划管理工作，努力提高供电可靠性和客户满意度，保证电网的安全、可靠、经济运行，调控运行班积极参与电网建设实践，认真分析江阴目前停电安排存在的问题，优化电网停电调控一致性，联合配网抢修指挥中心的抢修停电，开展全面提升停电计划管理水平的课题研究。通过“五强一优”工作法的实施，提高停电计划各项指标，降低线路重复停役率，为江阴地区广大用户供好电提供了有效的保障。采用“五强一优”工作法，即：强化停电计划审核；强化停电范围管理；强化申报单位管理；强化年度停电安排；强化配网决策系统；优化规程制度，全面提升配网停电计划管理水平。
二、主要做法
1.强化停电计划审核，做好停电工作过程控制
要求工程建设管理部门应在制定停电施工方案前做好现场勘查，确认停电的必要性和工期合理性，提高停电范围及时间的准确性。加强过程管控，对不需要停电的准备工作安排在停电前完成，在停电检修过程中，会同运维检修部随时掌握各单位工作进程，实时把握同一间隔设备上进行停电检修的线路、变电、运检等不同专业工种之间衔接是否紧密并加以协调，以方便完工前即安排送电操作人员到现场，工作一汇报完工迅速送电，“掐头去尾”消除过程“冗余”。
2.强化停电范围管理，提升优质服务管理水平
2016年底起，调控运行班正式将配变台区停电纳入停电计划管理范围。在原有停电申报工作流程的基础上，重新梳理了配变台区的停电申报工作流程，推行配变高压侧设备二次许可工作，着实提高操作的安全性。在每月的月度停电平衡基础上，增加一次配变台区停电平衡会，将所有配变台区工作均纳入平衡，加强主网与配网、高压与低压之间的配合，真正意义上实现调控管辖范围的全口径覆盖，着实提升供电可靠率及用户满意度。针对目前调度对象变化后配网设备多、配电线路间联系复杂、转供电情况多的特点，科学合理地安排各项检修方式，按照最小化停电范围原则，在保证有明显断开点的前提下，尽量安排线路不停电部分进行转供，既缩减了对外停电范围，又保证了工作的安全。
3.强化申报单位管理，确保配网停电稳定运行
2016年年初，调控运行班对停电申报单位数量进行了压缩，将原来的6家申报单位压缩至现在的3家，实行运行单位归口申请，由运维站、营销部、运维检修部3家单位扎口申报。对于配网运行线路停电，由运维检修部牵头各申请单位召开停电预平衡会，对能够结合在一起的工作先期进行整合归并，归并后再召开停电平衡会统一平衡。统一由运维检修部实施二级许可。相比原来的模式，新模式下更加利于调控运行班扎口管理，降低操作安全风险，确保电网安全稳定运行。
4.强化年度停电安排，确保停电安排合理有序
参照主网模式，调控运行班开展年度及半年度配网停电预安排工作。结合主网年度检修计划，将配网建设项目纳入年度停电计划预安排框架，抓好停电年计划、月计划和日计划的配合，控制计划遗漏、重复停电、不均衡、时期不当、电网运行等风险，从源头上达到规范停电流程的目的。同时建立年度主网停电计划及年度已停电线路数据共享库，供各申请单位上报计划前查询，各申请单位不仅对前3个月已停役的线路进行查询，还对后3个月即将要停役的线路进行比对，有效避免了设备的重复停役、重叠停役、停电时间间隔短等问题的发生，有效确保了停电计划的刚性执行。
5.强化配网决策系统，实现配网停电均衡生产
调控运行班与具备资质的软件公司进行合作，共同开发配网停电计划优化决策系统。通过软件程序的编制，实现自动生成停电计划、并自动进行重复停电查找、归并、筛选功能，切实提升停电计划的编制协调效率。
6.优化规程制度建设，促进配网停电规范管理
调控运行班重新修订了《江阴电网设备停电计划管理实施细则》，明确了各单位在各申请环节的时间节点、责任和要求。规范了停电计划上报、编制流程，强调停电计划严肃性，严审非计划临时停电。要求做到统筹安排一、二次设备停电作业，做到主网、配网、农网统一下达检修计划、统一开展检修、统一考核标准，对同一停电设备和停电范围，原则上半年内不得再次安排停电计划，同时针对目前停电计划变更较多、随意性大的情况，组织各申请、运行单位及客服中心讨论制订了停电计划变更联系单，强制停电变更必须书面出具变更原因、说明必要性，并经设备运行单位、客服中心、调控分中心同意，重大停电还需报请公司分管领导批准，从而从流程上加强计划变更管理。
三、实施效果
通过近半年来的推进实施，调控运行班在配网停电计划管理方面取得了一定的成效：
1.提升了月度停电计划各项指标。9月停电计划完成率、月度计划合格率、月度计划按期实施率、申请单正确率、申请单按时上报率指标均为100%。
2.降低了线路重复停役率。截至9月，配网线路半年度预安排重复停电率为2.7%，同比去年下降了48%。非计划停运率较去年同期下降10%。
3.减少停电时间和次数，降低停电时户数，减少售电损失，提高设备可用率。1~9月，调控分中心通过合并停电项目，线路转供电、合解环操作等手段，累计减少停电时户数7012，有效提高了供电可靠性。
4.提高计划编制效率，通过停电计划优化决策系统的应用，使得月停电计划编制时间缩短了两个工作日，同时编制更加准确、遗漏更少，提高计划科学合理性和可执行性，进而提高配网停电的精益化管理水平。
作者：沙少波 王志东 徐劼 单位：江阴市供电公司
参考文献
[1]浅谈加强配网停电计划管理的几个措施[J].华东科技：学术版，2015（4）：223-224.
客服月度总结范文第9篇
关键词：背景；过程控制；实施效果
中图分类号：TM769 文献标识码：A
一、产生背景
为进一步加强公司停电计划管理工作，努力提高供电可靠性和客户满意度，保证电网的安全、可靠、经济运行，调控运行班积极参与电网建设实践，认真分析江阴目前停电安排存在的问题，优化电网停电调控一致性，联合配网抢修指挥中心的抢修停电，开展全面提升停电计划管理水平的课题研究。通过“五强一优”工作法的实施，提高停电计划各项指标，降低线路重复停役率，为江阴地区广大用户供好电提供了有效的保障。
采用“五强一优”工作法，即：强化停电计划审核；强化停电范围管理；强化申报单位管理；强化年度停电安排；强化配网决策系统；优化规程制度，全面提升配网停电计划管理水平。
二、主要做法
1.强化停电计划审核，做好停电工作过程控制
要求工程建设管理部门应在制定停电施工方案前做好现场勘查，确认停电的必要性和工期合理性，提高停电范围及时间的准确性。加强过程管控，对不需要停电的准备工作安排在停电前完成，在停电检修过程中，会同运维检修部随时掌握各单位工作进程，实时把握同一间隔设备上进行停电检修的线路、变电、运检等不同专业工种之间衔接是否紧密并加以协调，以方便完工前即安排送电操作人员到现场，工作一汇报完工迅速送电，“掐头去尾”消除过程“冗余”。
2.强化停电范围管理，提升优质服务管理水平
2016年底起，调控运行班正式将配变台区停电纳入停电计划管理范围。在原有停电申报工作流程的基础上，重新梳理了配变台区的停电申报工作流程，推行配变高压侧设备二次许可工作，着实提高操作的安全性。在每月的月度停电平衡基础上，增加一次配变台区停电平衡会，将所有配变台区工作均纳入平衡，加强主网与配网、高压与低压之间的配合，真正意义上实现调控管辖范围的全口径覆盖，着实提升供电可靠率及用户满意度。针对目前调度对象变化后配网设备多、配电线路间联系复杂、转供电情况多的特点，科学合理地安排各项检修方式，按照最小化停电范围原则，在保证有明显断开点的前提下，尽量安排线路不停电部分进行转供，既缩减了对外停电范围，又保证了工作的安全。
3.强化申报单位管理，确保配网停电稳定运行
2016年年初，调控运行班对停电申报单位数量进行了压缩，将原来的6家申报单位压缩至现在的3家，实行运行单位归口申请，由运维站、营销部、运维检修部3家单位扎口申报。对于配网运行线路停电，由运维检修部牵头各申请单位召开停电预平衡会，对能够结合在一起的工作先期进行整合归并，归并后再召开停电平衡会统一平衡。统一由运维检修部实施二级许可。相比原来的模式，新模式下更加利于调控运行班扎口管理，降低操作安全风险，确保电网安全稳定运行。
4.强化年度停电安排，确保停电安排合理有序
参照主网模式，调控运行班开展年度及半年度配网停电预安排工作。结合主网年度检修计划，将配网建设项目纳入年度停电计划预安排框架，抓好停电年计划、月计划和日计划的配合，控制计划遗漏、重复停电、不均衡、时期不当、电网运行等风险，从源头上达到规范停电流程的目的。同时建立年度主网停电计划及年度已停电线路数据共享库，供各申请单位上报计划前查询，各申请单位不仅对前3个月已停役的线路进行查询，还对后3个月即将要停役的线路进行比对，有效避免了设备的重复停役、重叠停役、停电时间间隔短等问题的发生，有效确保了停电计划的刚性执行。
5.强化配网决策系统，实现配网停电均衡生产
调控运行班与具备资质的软件公司进行合作，共同开发配网停电计划优化决策系统。通过软件程序的编制，实现自动生成停电计划、并自动进行重复停电查找、归并、筛选功能，切实提升停电计划的编制协调效率。
6.优化规程制度建设，促进配网停电规范管理
调控运行班重新修订了《江阴电网设备停电计划管理实施细则》，明确了各单位在各申请环节的时间节点、责任和要求。规范了停电计划上报、编制流程，强调停电计划严肃性，严审非计划临时停电。要求做到统筹安排一、二次设备停电作业，做到主网、配网、农网统一下达检修计划、统一开展检修、统一考核标准，对同一停电设备和停电范围，原则上半年内不得再次安排停电计划，同时针对目前停电计划变更较多、随意性大的情况，组织各申请、运行单位及客服中心讨论制订了停电计划变更联系单，强制停电变更必须书面出具变更原因、说明必要性，并经设备运行单位、客服中心、调控分中心同意，重大停电还需报请公司分管领导批准，从而从流程上加强计划变更管理。
三、实施效果
通过近半年来的推进实施，调控运行班在配网停电计划管理方面取得了一定的成效：
1.提升了月度停电计划各项指标。9月停电计划完成率、月度计划合格率、月度计划按期实施率、申请单正确率、申请单按时上报率指标均为100%。
2.降低了线路重复停役率。截至9月，配网线路半年度预安排重复停电率为2.7%，同比去年下降了48%。非计划停运率较去年同期下降10%。
3.减少停电时间和次数，降低停电时户数，减少售电损失，提高设备可用率。1～9月，调控分中心通过合并停电项目，线路转供电、合解环操作等手段，累计减少停电时户数7012，有效提高了供电可靠性。
4.提高计划编制效率，通过停电计划优化决策系统的应用，使得月停电计划编制时间缩短了两个工作日，同时编制更加准确、遗漏更少，提高计划科学合理性和可执行性，进而提高配网停电的精益化管理水平。
参考文献
[1]浅谈加强配网停电计划管理的几个措施[J].华东科技：学术版，2015（4）：223-224.
客服月度总结范文第10篇
关键词：金信地产 房地产营销 管理制度
中图分类号：F293.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-283-02
安钢集团金信房地产开发有限责任公司隶属于安钢集团，成立于2004年，具有房地产开发二级资质，经过近十年的发展，先后开发了安钢御景园住宅小区、安阳市地税局紫薇家园住宅小区、舞钢朱兰河东小区，建设住宅超过50万平方米。安钢集团金信房地产开发有限责任公司通过10年的发展总结了一套行之有效的房地产营销管理制度，本文就该制度执行情况做些探讨。
金信地产必须建立一套实用高效的营销管理制度，为企业正常经营提供强有力的保证，现就从六大方面做一个全面的阐述。
一、营销费用预算管理
房地产开发企业要销售其所生产的商品，即房地产必须事先进行广泛的宣传和大量的前期准备工作，此项工作的进行，必须要有一定的资金做保证，即使在售楼过程中，也要做好日常的预售管理工作，保证售楼工作的顺利实施。
每年年底，公司应当向项目部下达次年全年营销费用指标。项目部根据下达的指标分解为品牌宣传费用指标和项目营销推广费用指标，其分配额度及比例须报公司主管领导审批，通过后项目部将全年指标细分到各自然月，跟预算单位的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按照年度、月度预算执行。每个月底，预算执行部门必须将当月《预算执行情况汇总表》报送项目部，财务部、公司领导。在预算执行过程中需临时增加预算必须报项目部，通过项目部保公司主管，对超预算支出按照有关规定对预算执行单位进行处罚。
二、销售统计管理
在日常销售过程中，置业顾问每天都会向销售主管和经理汇报大量销售信息和数据，这些信息和数据对销售主管了解和把控整个销售进度的基础，销售主管只要充分掌握这些资料，才能制定出有针对性的销售计划，为完成销售任务提供保障。
1.销售统计日报管理。“销售日报表”包含齐定、临定、挞定，退换房、额外折扣审批等销售变更。每日营业结束后由销售主管填写“销售日报表”，上报给项目部领导、财务部、公司总经理。
2.销售统计周报管理。每周销售主管根据“客户状况表”统计汇编成册以供各部门查阅；每周促销短信由策划主任根据销售情况制定短信的书面形式发给销售主管，短信要求注明发送目的、发送对象、发送时间。内容要求简洁扼要，针对性强。每月底将促销短信汇编成册，供有关部门查阅；每周对业主确认函统计表进行核对，到月底对其汇编成册供有关部门查阅；对每周赠送礼品统计表进行核对，月底将当月赠送礼品汇编成册供有关部门查阅；每周至少提交一个销售案例，案例内容包括事件过程、处理方法、效果评估、总结与启示等。每月底将案例汇编成册，供置业顾问学习、借鉴；每周至少提交一个合理化建议，建议的内容包括：建议的背景和目的、操作性和可行性、操作效果评估。月底将合理化建议上报公司领导；每周销售主管提交一周销售总结包括：销售进度、成效分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效评价、库存分析等，每月底将当月销售总结汇编成册，以供相关部门查阅；每周一提交一周销售计划，计划包括销售目标的制定和分解、推售单位数量、广告计划、活动计划、现场准备和人员支持等；每周销售主管还有根据市场调查组下发的《市场调查表格》由置业顾问根据调查情况填写汇总后交市场调查组，每月底市场调查组将当月的市场报告汇编成册，以供相关部门查阅；每周销售主管按照公司下发的《营销费用明细表》登记营销费用台账，提交财务部进行费用核对，每月底财务部将当月营销费用汇编成册供有关部门查阅。
3.销售统计月报管理。销售主管月每月3日前将上月销售总结提交上级主管领导审阅，总结包括：目标进度、成交分析、库存分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效考核、与上月对比等。要求表达内容清晰、针对性强；销售主管每月25日后将下月销售计划上报主管领导审阅，计划包括：目标的设定和分解、销售单位数量和流程、广告设计制作和计划、活动计划、现场人员的组织等，要求表达内容清晰、有针对性；每月3日前，销售主管应当向上级主管领导提交上月考勤表和本月排班表；每月底将《月度销售变更统计表》填写完整，包括：退房、换房、挞定、变更付款方式等变更事项等汇编成册，供有关单位查阅；每月将领导签发的额外折扣汇编成册，制作《额外折扣统计表》以便相关部门复核和查阅；每月3日前由销售主管填写《月度营销费用统计表》经财务部核对将当月营销费用统计表汇编成册供有关单位复核和查阅。
三、催收房款管理
财务部应当每天上午9点前向销售部提供一份客户欠款名单，销售客服核实业主欠款后开始催收工作，催收欠款时销售客服人员必须填写电话跟进记录单，汇总后于下班前交客户主管审阅，业主拖欠的房款，已经定金。未交首付超过7日按照挞定处理，已交首付超过1个月未交余款按照退房处理，对于既不交款又不办理退房手续的交法务部提前诉讼。
四、房源控制的管理
在房地产销售过程中，最重要的一项工作就是对所销售的房地产进行管理和控制，即房源控制。对所售房源进行管理和控制，有利于销售主管及时对所售住房的数量、户型、价格等信息，便于制定和修订销售计划。在对房源的管理过程，销售主管要做到以下工作：
1.住宅销售前，销售部应当建立房源销控表，房屋出售后，置业顾问必须及时将售出住房标记在楼盘销控表上。
2.销售主管必须定期核实对照楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、准确。
3.销售接近尾声或售罄时，销售主管将所有销控表归档，以便查询。
4.财务部应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台账，详细记录物业存销情况，其中包括已售及未售的住宅、商铺、车位、有偿移交和无偿移交小区配套设施，公司自用及租赁房。
5.物业服务公司必须月最后一周周一提供空置房明细表与公司财务部、售楼组核对户数和面积。
6.业主退房时，项目部通知物业服务公司，物业服务公司负责清退业主并收回相关房屋。
7.对于空置时间较长的住房，项目部必须提出可行的促销措施进行销售。
总之，房地产作为一种商品，在未出售之前，它也是房地产开发企业的一项存货，对存货进行管理，将有助于保证产品的质量、特性，以免其受到自然或人为因素损坏，同时也有利于销售主管了解存货的各种信息，为做好销售工作提供帮助。
五、客户关系管理
不论什么产品和服务都是以客户为中心的，房地产行业也不例外。从地段的选择到建筑施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售房服务，都是以客户需求为导向的。房地产客户关系管理工作，是房地产销售管理的基础性工作。房产作为一种产品最终是卖给购房者的，只有让业主得到满意的服务，业主才会下决心购买。
1.房地产客户关系管理的重要性。房地产行业是一个资金密集型的产业。房地产开发企业在开发过程中，几乎都是通过金融机构筹集资金进行开发建设的。房地产开发周期较长，一般几年到十几年，资金的时间成本很高，如果开发的楼盘不能满足消费者的需求造成滞销，将给开发企业带来巨额亏损，甚至破产。对消费者来说，房产是一次性投入资金最多的商品，甚至需要一生的积蓄，因此房产一旦出现质量问题或没能有效满足需要，将给消费者带来无尽烦恼。
开发企业要全面满足消费者对建筑风格、环境、交通、户型、采光通风等综合需求，必须先对消费者有深入的了解。企业要想发展，拥有忠诚的客户是最重要的，因此要建立一套完善的客户关系管理体系，用于研究客户、开发客户、与客户沟通并能有效留住客户。
2.建立客户关系的措施。建立客户关系首先需要确认公司对项目的期望值和目标，同时要考虑现有业主环境及公司战略的优先层次。
3.建立客户关系的过程。首先要在人事部门的配合下，制定员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来；其次企业要定期进行客户关系应用效果的评估，对客户进行量化分析，以便进行前后比对；最后要对客观关系管理要定期进行评审与回访，针对发现的问题提出明确的改进方案，建立良好客户关系。
六、客户资源管理
有效的客户资源管理能及时有效地反映客户需求，对产品规划提供依据；能加强对置业顾问业绩考核力度。主要通过以下四种途径来实现：一是销控管理；二是意向客户资源管理；三是定金客户管理；四是签约管理，已签约客户销售部门及时将签约情况录入“客户签约一览表”，安排客服代表及时跟进办理后续购房手续。
以上就是金信地产10年来总结的营销管理制度，随着金信地产的发展壮大，该管理制度必将会越来越完善。
参考文献：
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（作者单位：安钢集团金信房地产开发有限责任公司 河南安阳 455004）