商品运营年终总结范文

商品运营年终总结篇1

年关将近，又到一年冲量时，一年劳苦终要有所收成。

过年是个好日子，老百姓们都观望了一年，钱都在口袋揣热乎了，总得在喜庆的节日里花出去吧。于是乎，各行各业使出浑身解数忙着年底冲量，或打折、或买赠、或特价，变着法地要把钱从老百姓的口袋里多抠些出来。

但药品是特殊商品，有自己特殊的销量变化曲线，总不能叫谁家大年三十的买一大堆药备用吧，那多晦气啊。但是否药品就赶不上春节这个消费品销售旺季呢?也不见得。因为各药企及商家款项结算、业绩考核等工作，都是在年底完成的，这一点与消费品企业并无二致。

因此，尽管年底如何收官、来年如何布置，各家自有打法，不尽相同，但年末趁商家、顾客腰包鼓胀之时压一把货，却是药企与消费品企业共同的主题(注：本文仅以新特药为例，操作内容并不适合普药)。

消费品是将产品在终端分散开来，最后压到了顾客手里，尽管顾客回头幡然悔悟，发现自己买的东西大都用不上，但对不起，“货物出门，概不退换”。与此不同，基于新特药的产品特性，药企只能将药品压向渠道。

因此，怎样才能使渠道对压货产生兴趣?压货后，怎样使渠道消化产品?一定要采取双向并举策略，压货靠政策驱动，消化靠活动拉动。一驱一拉，驱动有效、拉动有力，才能既冲高销量，又坚定渠道信心。

因此，我们建议，年末的压货行为应是系统而为，是企业整个年度营销行为的一部分，应在年初就设计好，而不是仅仅为了在年末完成销量任务，胡乱应景地冲一把了事。

年终冲量三步走

笔者曾为一朋友企业的新特药品种设计营销策略，制定了营销三步棋，年末冲量只是其中最后的一步。

第一步，年初制订年度营销计划要合理，任务设置要科学合理，要权衡全年计划；第二步，任务压力年中要适度释放，不能全寄望年底的那一把；第三步，才是年底压货冲量，注意此时要为下年年初的产品销售留有余量，“压货无罪，过量该死”。

三步走得好，则销售进入良性循环，年末冲量不但不会胀死渠道，还能在一定程度上扩大市场，为次年销售开个好局，三步走不好，很可能就是你在这个市场的最后一笔“大买卖”了，开春后你的主要工作就由发货收钱重新回到寻找客户了。

这三步棋要如何走?以下是笔者自撰土方，“适症者可酌量服之”。

一、年初销售政策设计衡定余量

1．确保合同的刚性。在笔者的经验中，好谈的合同结果往往是兑现难、执行难。正所谓，先说断，后不乱，丑话都说在前面，对后面保持好的市场秩序大有好处。即使要整顿市场，也是有言在先，师出有名。

因此，销售合同既要明确厂商双方的权益责任，还要将各种可能情况都纳入合同范畴，开宗明义，约法在先。

2．确定任务弹性当量。厂商双方商定的销售任务只是假设值，因为我们给渠道的任务是依据他现有的终端网络与标杆医院的既有产出做出的均匀计算。合同任务一般是计算后理想值的五分之三。如果双方这点不能确定，那么后两步棋将不复存在，企业也没有空间来设计促销政策。

3．新特药忌讳多品种独家。渠道总是喜欢你所有有销售潜力的品种，这是惯例，也符合渠道不吃也占的心态。而我在2004、2005年运作中发现，商的多品种运作大多一厢情愿，贪多嚼不烂，新特药采用多品种独家的运作模式，多半效果不佳。

新特药运作，不适合将两个有独特卖点、有独特运营特点的高端产品放在同一个商手里。我做了一个简单统计，三个新特药都给一个商，则他在一家医院终端的总销量只能到20万；但如果交给三个商分别做，则在这家医院三个品种的总销量能达到30万。

道理很简单，独家三个品种，则在该医院终端的运作成本摊到单品种上就较低，商继续做大的动力不足；而只让他一个品种，他别无选择，只能将该品种销量做到最大，才能抵消相比前者更高的运作成本并赢利。

问题又来了，既然独家多品种模式的运作成本更低，为何反而不选择呢?因为终端运作成本是由商承担的，省下这部分钱也到不了企业手里，反而降低了商做大的动力。如果是你，会如何做?

因此，我们建议在新特药的操作中，放弃现在流行的多品种捆绑销售模式，尽量避免品种交叉。但在操作中要注意两点：一，只有利润空间大的新特药品种，才能支撑起单品种单商的运作模式；二，对机构商，可以将品种经销权作为对其的一种奖励。

4．集中企业匹配的渠道激励资源。前期不做撒雨点般的激励投放，积蓄能量，咬牙顶住诱惑与初期销量不大的压力，坚决不能让销量提升依赖于习惯性促销。

此阶段要点在于：合同要缜密、操作要简便、服务兑现要及时。

二、年中适度、有计划地释放销量压力

1．修订合同。通过半年运营，各区域市场的销售趋势已大致表现出来。此时，要对比衡量商实际销售与年初计划销售曲线，并根据商运作情况，清理、整肃不良商、倾斜激励标杆商。

商分三类：未完成任务，但有完善的队伍，可能完成任务的，或有实力证明医院已经开发，但没有实力做好临床推广的，将进行新一轮合同谈判，半年购货完成后销售任务可下调五分之一；运作不佳、能力有限、尸位素餐者，帮助其转让合同或转换品种，个别区域强行终止合同以儆效尤已完成任务的为VIP客户，激励措施如下。

2．给VIP客户奖励，要足以令其大喜过望。首先，为VIP客户设计能公之于众的各种优惠措施，只有市场表现优异者，才能迈过设置的高门槛，享有这些优惠；其次，优惠内容要是某种意外奖励，不能是直接的奖品或奖金，而且要半年一次，不能搞得像家常便饭，那就不值钱了；最后，奖励幅度要突破VIP客户心理极限，超出其原来预期几倍，甚至几十倍，才能达到效果。但要注意一点，“猛药”伤身，一不能常吃，二要为客户后续出货做好协销工作。

3．释放适当。奖励活动的影响要达到自己为年终目标作铺垫的所设计效果。

此阶段要点在于：年初设计与年中实际运营要相互靠拢，对客户取舍要有度，活动、路演、协销要有气势。

三、年底冲量

1．确定各商的接受空间，计算商的终端销售增长轨迹，计算商的资金运营状况，分拆开发状态与素质结构等等。

一般压货的指标是次年前两个月的销量累计。不同政策分别对待，完成任务的超额压货与任务欠缺者的任务弥补性压货。

2．“两看一推”，合作共赢。在三、四季度交替之际高频次投放各类产品推广活动，启动立体营销策略，利用高端拉动品牌效应，要使商看到潜力。立体营销要求高品位、高规格、大规模，配合宣传策略，追求传播到位，规模化体现在活动的档次、规格、频次、操作娴熟度和质量等。

要使渠道看到实惠，即得到利益逐步放大，终端销量稳定上扬，企业行销举措被市场认可。

注意：企业推波助澜的协销政策必不可少。渠道被压货后的压力，同样是企业来年经营的压力，企业肯定不想来年一、二月的回款为零。

商品运营年终总结篇2

此次新品会一个主要目的是让商认识健尔弹春夏款的设计理念及产品卖点，另一方面是让大家根据自己市场网络情况，对春夏新品进行科学合理地订货，让总公司能按订单进行计划生产，及时供货，减少旺季货品短缺问题。并且向商简单介绍2010年春夏新品的研发方向和设计理念，以及健尔弹市场运作方面的一个大致规划。

会议中健尔弹品牌营销总监夏衡芳先生分析了品牌化运作是市场发展之必然趋势，2010年是健尔弹品牌发展腾飞的一年，健尔弹总部将以实际行动支持全国市场，和各地健尔弹商一起齐心协力，提高综合经营能力，提升终端店单店销量。接着夏经理向大家阐述了2010年健尔弹总部对市场的运作规划，同时要求商建立市场运营规范体系；要求商建立终端服务配套体系；最后向现场在座的嘉宾送上真诚的祝福。

健尔弹营销总监夏衡芳还为在座的各位终端商积极介绍了成功的营销之道。经营终端内衣店成功最重要的一个因素：那就是选择。选择什么呢?店铺位置、店员以及合作伙伴都需要选择。还剩下重要的一个选择是什么呢?――那就是选择适合自己的品牌：一个适合自己经营的品牌往往能收到事半功倍的效益，而铸造一个好的品牌靠的是厂家的实力和思路，没有实力和思路作后盾的品牌做起来大家要花费更多的时间和精力。健尔弹公司总部现投入巨大的人力、财力、物力等资源来支持全国市场，和各地健尔弹商一起重点服务终端、提升终端、强化终端，提高终端店在当地的竞争能力。

一、建立市场规范体系：

1、区域保护独家经销制：终端在一定的区域范围内享有独家经销权；

2、商要与所有合作的终端签订加盟合同，明确各自的责任与义务，没有签订加盟合同的终端不允许随便发货；

3、总公司严格禁止各级销售渠道任意变动价格，规定商全省执行统一的供货折扣。

二、建立健全终端店铺品牌形象：

1、公司总部要求终端上健尔弹产品时必上健尔弹品牌形象S1系统，规定每个加盟健尔弹品牌的终端店至少要上三个形象高柜：

2、为加快品牌建设，更好地推广品牌与销售产品，公司总部在今年准备很多辅助物料用于支持终端推广；

3、为提高品牌视觉引导效果，加深终端在消费者心目中的规范化印象，公司总部提倡大力推广终端平面广告宣传，所有的物料费用由公司承担。

三、加大产品研发力度：

1、2010年公司完善和扩张产品研发中心，聘请行业内资深内衣高级设计师，重点从产品款形、颜色、杯型方面加大创新力度，并逐步完善和优化健尔弹整个产品结构。

2、以后每个季度开发出来的款式在20个款左右，每个款由专业试衣模特和公司内部的女性员工进行试穿后再调版，调版后再试穿，反反复复调试新款，组织新品审核会议2-3次以上，最终才能确定这个新品投产上市。

四、建立终端培训服务体系：

1、公司聘请了行业内专业的市场营销经理和培训老师，将定期和不定期的派往各省终端市场进行现场培训和指导：

2、公司将和商定期组织相关培训会议，对各位终端加盟商及其下面的导购人员开展各项销售技能的授课形式的培训：

3、根据市场发展状况，公司筹划将每年组织一次全国性的封闭式终端高级培训l交流会议。

五、加强公司内部产品品质管理：

公司扩大了品质管理团队，严格实行奖罚管理制度。在原材料供应方面，公司产品对原材料(大到布料、花边，小到配件)严格制定了检验标准，凡未达到要求的原材料，公司一概不允许采购进来；在成品生产方面，加强对每件产品的每个部位仔细车版，详细检验，从而进行严格把控产品质量。

一、人才机制方面：

1、公司将逐步健全人力资源管理体系，吸收各方面人才，推进企业发展；

2、逐步形成完善的人才培训机制，保证知识更新顺应行业发展潮流，符合企业发展要求；

3、建立完善的激励机制，激励人才创造自身价值的积极性，为人才提供内部创业平台。

二、产品研发方面：

1、公司将加大产品的研发力度，不断组建和完善产品研发部内部架构，优化产品结构，直接突破地区的局限性，做到产品研发适应南北方不同地区：

2、根据品牌定位，健尔弹将创立独特的产品风格，聘请内衣行业资深设计师组建研发团队，独立研发健尔弹品牌产品，以迎合市场需求。

三、品牌经营方面：

1、提高健尔弹品牌运作管理效率，统一VI形象系统，建立健全市场管控机制，不断深化和完善特许加盟连锁经营体系；

2、利源公司将彻底对生产模式进行改制，健全品控部，设立完善的IQC系统，严格控制从原材料的采购到成品整个链条中各个工作环节的质量。加大生产调配的灵活性，扩大产量，使货品供应更及时，更顺畅!

3、成立营销中心，组建专门为健尔弹品牌服务的市场营销团队，包括产品研发部、市场部、客服部、品牌推广部、培训部、物流部等专业型团队，为的就是引导和支持商服务市场，更好地服务终端客户。

四、终端维护方面：

1、为更好地支援和帮助终端，健尔弹总部建立健全全各项市场培训服务机制，以培训会议与直接下终端店培训相结合，将不定期地在全国进行巡回培训，旨在提高终端客户店铺管理能力，提升导购员综合素质和销售业绩；

2、为了让我们的终端客户能持续性成长和赢利，健尔弹总部要求全国每个商配备专业的服务营销团队。实实在在地帮助终端，服务好终端客户；

商品运营年终总结篇3

调整：缩减终端着力发展下级专卖店。

整个2011年，陈总公司整体的运营状况并不十分理想，经过几年的发展，曾经最耗费精力的工程市场和终端卖场，已经成为不可回避的发展短板。工程市场需求量的递减使得商“难为无米之炊”，而终端卖场各种费用的支出以及结款时间的再延长，甚至出现半年结算的状况，这不仅是陈总，很多商都吃不消，回款的不及时给很多公司造成资金压力。

在与同行接触过程中，很多商纷纷表示鉴于终端卖场的压力，2012年将缩减在终端的投入，甚至有些品牌商正在撤离终端，包括一些老牌子的热水器。通过观察整个市场动向，陈总做出收缩终端的决定，撤出苏州区域内大部分的终端，只保留有限的几个优质卖场专柜，用以形象展示。

之所以做出这样的决定，不仅仅是因为结款造成的资金压力，还有各方面的原因，例如经过几年的终端运作，消费者对终端卖场已经有了怀疑和免疫力。所谓怀疑，即是价格的调整过于频繁，而且最近媒体爆出很多“价格门”通过价格的调整打球，现在的消费者购物越来越精明，一旦发现一宗“价格门”欺诈，很难再在其心中建立信任度，失去信任度，很多卖场就失去了销售额。

所谓免疫力，消费者对各种眼花缭乱的促销活动已经变得麻木，别说没有促销，就是天天促销，也很难调动其购买的积极性，而且消费者对热水器的需求具有局限性，并非像电子产品具有快速消费品的特性，热水器更新换代的速度使其成为一件耐用品，购买时段的延长对于商来讲，促销与否都不再有实际意义。综合以上原因，缩减甚至撤出终端卖场成为必然。陈总讲，接下来他们将更多的资源和精力倾向渠道，即专卖店，尤其是乡镇市场。

经过两年的经营，目前陈总公司共有33家专卖店，基本通过下级客户进行运营。严格来讲，这些客户经营的店称之为专营店更贴切，在这些下级客户当中，基本都是经营家电尤其是热水器产品多年的老商。在选择合作上，侧重选择一些有经营同品类产品经验的客户，其中还包括一些经营太阳能热水器的客户，还有个别水暖、五金的下级客户。同时，陈总鼓励客户实行多元化，并且依赖于水暖五金客户的安装维修技术，对热水器的安装维修更有利。

对于中型商企业来讲，前期在选择下级客户上并没有太严格的要求，只要有经验，有合作意愿即可，先占领乡镇市场，并且通过这些有基础的客户以点带面，逐渐带动周边地区更多的客户。并且这样的操作思路确实有了很明显的市场效应，其中做的比较突出的是苏州吴江的平望镇。

据陈总介绍，平望镇的客户有两个很显著的特点，一是在当地开店的时间比较长，形成了一定的影响力。二是老板个人信誉度高，在当地有很高的认可度，其推荐的产品经过试用后都得到好评，在当地和周边地区形成了很好的口碑，在下级客户中他的拿货和出货量是最大的。

如果客户的店里同时有几个品牌的热水器，那么肯定会在其心中产生对比。这就出现一个问题“怎样才能让客户主推自己的产品？”，最关键的是保证客户的利润，让他把产品卖出去。这就需要多跑市场，与客户多沟通，缺乏沟通，产品只会当个样机摆设在那里，在产品质量、价格、利润系那个差无几的情况下，就只有和客户多沟通感情这一条路可走。

转型：成立服务分公司，在销售之后掘金。

热水器在家电产品中算是比较特殊的一个品类，它需要前期安装，后期维修换件等一系列服务措施，才能保障其耐用。这就催生了销售热水器必须在服务上把好关，尤其是售后环节。

由此，2009年陈总和公司管理层就有转型做服务商的想法，并且一直在实践中摸索和尝试。今年，我们将这个规划提上日程，并计划在4、5月份开始服务公司的实际操作，承接苏州包括周边地区的服务项目。

苏州地区电子商务十分发达，产品已经涉及很多安装品类，不仅包括热水器、烟灶等厨房卫浴电器，还有空调、冰洗以及电视等大电，这些电器都涉及调试、安装、配送、换件等。而目前苏州地区这种将所有电器的服务体系化运作的公司还很少。有的也是某些品牌各自为战，各自负责自己品牌之内的服务，涉及的品类单一。还有一些小规模的个体服务，这种个体经营比较分散，而且从服务速度和质量上差强人意。

“借鉴连锁卖场的发展模式，在苏州地区进行前期的试运营，如果说服务商的转型成功的话，我们将开始做加法，将这种模式复制并推广到其他地区。”陈总介绍，转型做服务商并给服务商重新下定义，首先是涉及品类的多元化，不再局限于传统的热水器行业，而是将产品延长到冰洗空以及电视等所有家电品类，直接服务的对象是消费者，为其提供一站式的家电服务。

其次是服务内容多元化，包括安装、维修、保养、配件的更换等，将来还会进一步进行品类延展，承接任何涉及到服务内容的产品。

最后是服务人员的多元化，这种人员招聘的多元化是建立在专业基础上的，因为家电安装、维修等有一定的技术含量，而且和个人经验的积累有直接关系，所以除了在社会上招聘一些具有专业技能的员工之外，也在业内通过朋友推荐网络各种技术人才，从苏州以及周边地区进行招聘，并且进行前期的集中培训。将原来散兵作战的服务行业系统化、形象化、团队化和专业化。

服务商将来的服务对象更多是与各品牌商、商、尤其是一些电商，并且同销售行为的完成直接面向消费者。

比如现在销售势头猛增的电子商务，网络购物的发达催生了各种后续服务问题，目前电商将更多的精力投入到物流配送环节，觉得这才是解决问题的关键。但随着网络购物的多元化，很多大宗家电产品也加入到网购大军当中，而家电产品和服装、化妆品等最大的不同就是需要包括安装、维护在内的后续服务，但现阶段很多商和电商将产品卖到异地之后缺乏有效的服务跟踪，他们往往没有这样的精力或者实力顾及销售到异地的产品后续服务究竟怎么样，而没有售后服务作保障销售不具有持续性。

商品运营年终总结篇4

随着2009年中国服装行业新形势的到来，外贸企业的生存压力有增无减，转型内销的企业或许在今年将达到一个新的高峰，这势必将会加剧以内销市场为主的自主品牌企业之间的竞争。当然，形势的严峻势必使各企业身上的压力加大，当“危机”、“严峻”、“压力”等等令我们头痛的词语，不再使我们那么紧张，甚至可以表现出冷静从容的时候，就能足够显示出我们的实力与底气了。

在近日对新郎希努尔的采访中，该集团的负责人提出“我们要使危机里的春天更怡人”，如果仅仅是一个口号的话，谁都会喊，可这背后能让希努尔有如此心态是什么呢，是信心，是行动!

信心是战胜困难的首要因素

新郎希努尔集团董事长王桂波说：“在危机面前，信心是战胜任何困难的首要因素，而信心则来自企业所具备的扎实的内功”。他表示，从当前国际国内经济形势来看，受国际金融危机快速蔓延和我国经济增长明显减速的影响，纺织服装行业发展中的一些矛盾更加突出，内外压力进一步加大。但也应该看到在困难和挑战面前仍然存在着巨大的机遇。我国实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策，采取了一系列扩大内需、促进发展的政策措施，特别是纺织振兴规划的出台，必将会有效的扩大内需，推动结构调整，为纺织服装行业发展提供新的机遇。

据了解，新郎希努尔集团经过十几年的发展，有了雄厚的物质基础，屡次经历了包括97亚洲金融危机在内的一系列经济动荡，在逆市中锻造了极强的抗风险能力，这也为该集团应对这次金融危机带来的发展困局增添了信心和动力。

信心的来源是企业内功的扎实。据了解，从2008年12月份开始，仅在线生产的订单已经排到了今年6月份。希努尔男装公司总经理陈玉剑告诉记者，从2008年初，集团领导班子就预估到了行业的发展趋势，希努尔男装在认真贯彻“做精品、争高端、广结盟、迅扩张”的战略部署的基础上，通过实施精品战略，争取到了一些高端市场，通过创新营销模式和调整产品结构，很快适应了市场。目前企业内销订单较同期都有增长。在外贸出口方面，希努尔男装也进行了很大的改革。他们首先是提升了出口产品的档次，由原来出口粘合衬西装，转变为以出口半麻衬西装为主，增加了出口产品的附加值。其次是优化合作伙伴，调整客户结构，实施强强联合战略。目前希努尔公司已经是英国玛莎最大的西装供应商之一。去年为英国玛莎生产的礼服在全英国同类服装评比中获得第一名。陈玉剑介绍说，和这些客户进行合作，不仅能保证企业的出口额，关键是能从合作中吸取这些服装大牌的管理理念以及对产品品质严格控制的意识和方法，为企业打造精品，提升品位奠定一个很好的基础。

三位一体的新概念

采访时，董事长王桂波告诉记者“创新、调整、品牌的三位一体，是促进企业健康发展的最有效法宝”。

对于创新，我们有太多的形容词对它称赞，作为企业走创新发展的道路，已经再无需解释它的重要性。记者在希努尔了解到，近年来，该公司一直把创新发展作为重中之重，采取了一系列措施。激发全员的创新意识，发扬创新精神，保持创新锐气，鼓励、引导和支持广大员工开展思维创新、科技创新、产品创新活动。2009年，公司专门设立了奖金最高达10万元的创新大奖，对切实解决重大问题，带来较大效益的创新成果给予重奖。

2009年中央提出“保增长、扩内需、调结构”的总体发展思路，同时强调要转变发展方式，加快战略性结构调整作为保增长的主攻方向。面对国际金融危机对实体经济的严重影响，积极的调整结构，是应对这次危机的最有效举措，而如何进行调整结构，则是一个非常值得思考的话题。希努尔公司根据行业发展特点和企业自身实际，在2009年把主要精力投入到以市场为导向的产品结构调整上，加大研发力度，开发高档新产品，使产品能够梯次配置。希努尔公司在成功开发出08N3版的基础上，2009年初又有所提升，成功开发出09N3版新款西装，产品一投入市场就得到了广大消费者的青睐。

希努尔在产品结构调整的同时，还积极调整内部产业结构。作为一个多元化发展的集团公司，目前希努尔已经形成了多种产业相互交织、互相促进的经营格局。在着力发展服装和家具两大主业的基础上，推动房地产业务的向前发展，要在资金、管理、督导等方面向房地产公司倾斜，争取利用三到五年的时间，把房地产业务打造成为集团公司的另一个主业；2008年希努尔已经把四期服装项目更改为欧美尔国际建材城，2009年要加快建设进度，早日实现竣工营业；同时，密州宾馆作为诸城市对外交往的一张名片，要加强全面建设，切实打造一流的星级酒店。2009年通过内部产业结构的调整，逐步形成以服装、家具两大产业升级进步为拉动力，以房地产公司的稳步发展为推动力，以密州宾馆的良好经营为协助力的“三力合一”的发展模式，推动集团公司的整体跨越。

坚持走品牌发展道路，是希努尔男装从创立之初就遵从的发展原则。通过多年来的品牌运作，目前希努尔品牌已经成为中国男装的知名品牌，逐步得到广大消费者认可。从1995年创牌伊始，希努尔就确定了走品牌路线的发展战略，“培育一个品牌必须要经过一个漫长的过程，绝不是在短时间内就能建立起来的，尤其是让广大的消费者能够长期忠诚的品牌，希努尔之所以在此次金融危机中逆势而上，一个最根本的原因就是拥有深厚的品牌底蕴。”希努尔男装公司副总经理王培灵对记者说。几年来，希努尔共获得3个中国名牌产品，两个中国驰名商标，毋庸置疑地成为中国男装业的强势品牌。

希努尔把对消费者的忠诚作为培育品牌的核心，在品质、营销、价格、服务等各个环节始终贯穿着对消费者的忠诚。在西装领域，希努尔首创了独一无二的终生免费干洗特色服务，在干洗过程中对顾客穿着中造成的划痕、油渍进行免费修补、清洗，为消费者提供了极大的便利。考虑到裤子磨损较多，希努尔每套西装里都为顾客多加了一条裤子，把更大的利益回馈给消费者。

在品牌的塑造过程中，希努尔始终将社会责任融入到品牌内涵，倾力打造爱心品牌。2007年，湖南郴州爆发洪灾，希努尔迅速组织238万元的救灾物资，运用自己的物流车队冒雨急行2000多公里赶往灾区。又是希努尔救援车队，在2008年的5.12四川汶川大地震中，第一时间内将公司捐献的1025万元救灾物资运往灾区。自从希努尔诞生以来，用于社会公益事业的捐赠高达4000多万元。

渠道建设赢在终端

中国服装产业当前正面临着前所未有的考验，对于那些已经走过了10年发展期的品牌来说，它们的挑战是如何在原有基础上继续提升品牌附加值、形象和影响力，从而进一步把企业做强做大。在这一提升的过程中，终端建设的重

要性不言而喻。希努尔男装这一民族品牌同样也在终端建设的道路上跋涉……

打造坚强而又持久不衰的营销终端，对于每个服装品牌来说都是至关重要的。面对日益激烈的市场竞争，品牌化经营已经成为中国服装企业走出困境的重中之重。作为品牌流通关键环节的销售终端却面临种种尴尬。这种尴尬很多时候不是来自外界，而是企业内部管理或运营造成的，也就是说渠道建设基础的薄弱。

希努尔从品牌开始运作之初已经意识到这一点。在十几年的希努尔品牌运作中，一直是以“推碾拉磨”般的态度，反复打牢终端建设的基础。“营销终端和消费者直接对接，我们只有把自己的品牌优越性用最直接的方法，淋漓精致的体现消费者面前，才能更好的赢得消费者的青睐。”新郎希努尔集团董事长王桂波告诉记者，销售终端的建设归根到底是为了得到消费者的认同，激发起他们购买的欲望和兴趣。有了这样的认识，新郎希努尔集团从一开始就把“建设一流的、最具有竞争力的销售终端”作为集团公司发展的一项重要战略。

希努尔男装主抓终端建设的副总经理王培灵对记者说：“渠道建设，关键是终端；终端建设，前提是稳定；稳定之后要拓展。”希努尔男装在中国服装行业中不是最早进行终端建设的品牌，现在确是终端建设最完善的品牌之一。赢在终端一直是希努尔男装的战略坚持。探究希努尔男装的发展历程不难发现，从创业至今希努尔就始终把终端建设放在重要的位置，在一轮轮市场的冲击下，希努尔男装正是依靠强有力的销售终端，才得以实现企业的健康、快速发展。

据了解，2008年底，希努尔公司果断放弃了一家美国客户60万美元的订单。原因是受金融危机的影响，这家美国公司股价下跌了近2／3，这让希努尔对这家美国企业的回款能力产生了质疑。对于一家外向性企业来说，一笔60万美元的单子无疑是不小的诱惑，但是对希努尔男装这样靠品牌和内销的企业来说，把产能投入内销，确保危机时期的资金安全更值得关注。

希努尔敢于做出这样的决定，关键是近年来希努尔男装在国内市场已经建立了遍及中国各地且稳健发展的营销终端。在山东、河南、河北、山西、北京、天津等江北六省两市，每一座县级以上城市的A类商圈里，都能看到气势非凡的希努尔独立品牌专营店、品牌超市。从1998年精心编织全国的终端销售网络到2008年，希努尔稳扎稳打，开发一座城市成功一个市场，建立了覆盖江北、辐射全国的营销终端，不仅建店成功率达到100％，而且每年以15％的幅度扩张，完成了企业战略目标的第一步，构筑起了庞大的国内营销网络，产品内销占90％以上。2009年，希努尔重点工作是通过统一设计、统一装修、统一培训等措施，把终端形象在08年的基础上再上一个台阶。此外，他们还强化对专卖店的指导和培训，公司选拔了2008年度销售业绩较好的100名专卖店经理到国外参观学习先进时尚的服饰新文化和店面陈列新技术，以提高他们的管理能力服务水平。在终端发展上，2009年他们本着稳中求胜的原则，不盲目发展终端店铺，把整改和提高放在工作的首位，收回拳头，养足精神，厚积薄发。

不仅如此，2009年他们在继续做好原有营销终端的基础上，还创造性做好美尔顿衬衫(希努尔男装旗下品牌)的在线销售。目前，中国网民已经有3亿多，网民人数的年增长率已经达到53.5％，中国已经成为全球第二大互联网国度。全国有网络购物经历的人数近1亿人，电子商务年度实现近千亿元的消费，而且这个数据正在逐年递增。美尔顿衬衫直销就是在这一大背景下应运而生，在充分发挥十几年来希努尔在服装领域的自主研发和生产优势，运用互联网、电话营销、电视直销等先进手段，逐渐打造美尔顿在电子商务领域内的男装知名品牌。

希努尔男装股份有限公司总经理陈玉剑告诉记者，虽然现在有很多人对服装的在线销售业务存在着这样或那样的看法，但根据国外的经验来看，这一营销模式也是一个发展趋势，只要运作好，服装的在线销售业务大有可为。为了推动美尔顿服饰在线销售的发展，新郎希努尔集团专门组建成立了青岛希努尔科技发展有限公司，负责对在线销售平台的建设和维护。新郎希努尔集团在国内有着数量不菲的专卖店，这些专卖店和公司在线销售平台进行捆绑，这样就形成r两种营销模式的互动。消费者既可以在店面选购自己的商品，也可以在店而选定后到网上购买价格相对较低的产品。

在信息高度流通的现代社会，想拥有颠覆性的技术或是商业模式是不现实的。新郎希努尔集团通过理念的不断更新，在细节上进行变化，在服务上有所改变，从而使营销终端充满活力，使销售渠道始终通畅。

促进销售终端升级

对于销售终端建设，难的还不是终端的基础建设，难得是终端如何升级，为此，新郎希努尔集团从创业之初，就以一流的标准，做好终端建设工作。

首先是壮大加盟商队伍。赢得了加盟商，在一定程度上说就赢得了市场。因此，希努尔十分重视加盟商队伍建设，想方设法吸引更多优秀的加盟商加入到营销队伍中来。在选择加盟商时，不仅要考虑店址所处于城市地段的繁荣程度，消费者的消费能力和预期销售额，更考虑到加盟商的资信程度和长期经营的可能性。同时，集团公司也想方设法加大对加盟商的支持力度，以实实在在的优惠政策及完善的终端运营管理机制来吸引他们。

其次是规范终端的形象。规范的视觉形象使人易辨易记，印象深刻。而这些恰恰就是品牌号召力的关键，是左右消费者购买选择的关键，另外陈列是充分表现产品力的关键，也是吸引购买、刺激消费的重要手段，无论出售的是什么商品，陈列都是一道重要的工程。希努尔在统一终端形象的基础上，根据各地的市场需求特点，在细节上动了很多脑筋，下了不少功夫，不断研究和指导各地专卖店做好产品的陈列艺术，使希努尔销售终端充分体现出产品品位。

未来竞争的终极核心就是服务，周到而富有特色的服务是巩固消费者忠诚度的最佳法宝。服务理念的建立、服务规程的设计、服务人员培训、现场和售后的服务水平，达到国内同行业一流水平是希努尔的不懈追究。“其实我们做的这些就像推碾拉磨一样，反复的打基础，保证营销终端的坚强。”新郎希努尔集团董事长王桂波如是说。

不仅如此，希努尔根据近年来的行业发展趋势，在捌查研究的基础上，制订了科学合理的网络建设规划，积极组建新的市场营销终端，促进营销终端的升级。

据希努尔男装股份有限公司总经理陈玉剑介绍，从2004年开始，他们就在一些战略位置重要、人口众多、市场潜力大、商业价值高，能够对希努尔品牌起展示、推广作用，能够对周边地域的市场起辐射作用的城市，开设以“品牌超市”为主的自营终端，以在总体上做到点面结合，以点带面，推动整个市场的向前发展。同时，从去年开始集团公司进行了分公司运作模式，以分公司作为辐壮点，带动删边地区专卖店的发展，并为他们搞好服务。

集团公司还围绕“广结盟”的营销策略，推出了零库仔风险、零装修费用、零物流成本、零加盟金费用、零培训费用、零售后服务困扰、零高端广告费用支出、零品牌授权费用的“八个零”加盟优惠政策，加大对加盟商的扶持力度，以实实在在的优惠政策和完善的终端运营管理机制来壮大加盟商队伍，维护新的市场秩序。

董事长王桂波说：“促进销售终端升级，光靠抓好专卖店建设是不行的，要跳出终端抓终端，在生产经营的各个环节做好工作。”新郎希努尔集团为此采取了一系列措施。加大大型周转库建设，提高配货的速度，使新品上市在全国各地能够达到同步；全力加快订做服装的制作速度，确保专卖店能按时交货；加大服饰产品开发的多样化，把最时尚、最前沿、最符合消费者审美的服饰开发生产出来，并且变换订货会形式，采用“超女”选拔模式，实施海选、初选、精选方式，把最能得到认同的产品选出来，组织生产，较好的适应了市场需要。

商品运营年终总结篇5

疯狂过后亦风险，大家都赚钱，好说，赚不了几个钱，或巨亏，就有合作链利益上的诸多争执。

商业的最大快乐是互赢，而不是表面的排场。

多店大店如何更好地生存，并参与复杂的竞争？

笔者认为，未来几年，零售的胜出，在于零售创新聚焦产生的各个击破。

多年来，零售经销商借力厂家和总代，上游渠道借道零售终端输出品牌，聚焦中心市场，共同织出全国和各区域大大小小密密麻麻的终端网络。主要形式是加盟店和自营店，门店的经营体系主要取自加盟管理和自营管理两者各自的优势，即加盟店的“自营化管理”（主要是基于团队基础上的体系建设。），自营店的“加盟化互惠”（让员工当老板，与员工一起分钱。）。

近年来，为了拥有终端资源，上游渠道商与零售商一道去做零售，即统一自营给客户纯利润保底，承担底货风险，或者股份合作，盈亏摊比。联营打破了传统的经销制合作模式，使单方的暴富转化为多方的发展，大家一起来分钱。

联营表面上是互惠共赢的一种合作模式，但其背后的运作战术及团队打造有一定的高要求。联营对合作方都有成本风险，所以要点及片带面，深化团队运作，从策划到市场，从销售到货品，专业的分工，比如总店长、组长、片管、督导、培训师、市场管理人员、销售人员的精细分工到位。即某个点上的过程、策略和细节。

当然联营或合作经营是连锁经营发展到一定阶段的产物，最终还是门店的运作能力来决定终端的胜数。不管是经销制，还是联营制，都可以实施多店大店的终端运营体系，其目的不是多和大，而是在于结构是否合理，而是让一线先赚钱，让品牌的发展落地。

多店大让难再疯狂，也不是不能开，市场永远是变化的，单店也可以向一街多店演进。一街多店也有可能向单店退化，不管是单店还是一街多店，关键是在提高店铺附加值：产品可以“供过于求”，但一个店铺的附加值却是“供不应求”，服务差异化是衡量终端质量的一项重要指标。多店要实行差异化经营，各个店卖点鲜明，做到消费者进店来消费，知道自己买什么穿什么，消费理念清晰，大店增加皮具皮包和购物体验区等来提高成交率和回头率。

大家一直想开店，但鞋业营销目前还是处于粗化阶段，真所谓“半夜上山，不知高低”，有些鞋业加盟商对管店，“棒棒吹火，一窍不通”，终端管理遭遇很多的瓶颈，现实当中，多店大店把一些鞋商往死里整。

目前，鞋业专卖体系还遭受前所未有的挑战？尤其是当前消费低迷、气侯不给力、总代手中终端客户优质资源不足且难以发力、品牌运营商创新不足的营销背景下，异地（一地）多牌多店的终端业态组合出现了，这种模式既优于单牌专卖，又超越鞋城的杂卖，异地（一地）多牌多店结合聚焦创新的战术，一批新的零售大亨应运而生，这也是零售的新模式新希望！

在本文结束的时候，希望本文如及时雨，浇醒疯狂扩张的业内人士，野蛮生长，并不一定是财富放大器！一定要谨慎开大店多店，把店做好做成特色，是关键，赚钱才是硬道理，多店不在于多，在于店铺运营的结构合理。

商品运营年终总结篇6

营运总监需要具备较强的全局统筹和把控能力，数据分析能力，能够根据运营数据及时优化各项工作;以下是小编精心收集整理的营运总监工作职责，下面小编就和大家分享，来欣赏一下吧。

营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度

2、协助开展公司经营管理与重大决策

3、领导公司的运营中心开展各项工作

4、主持公司运营中心的日常经营管理，协调运营中心内部具体事务

营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排，确保项目执行与落地，包括：专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;

2、针对连锁药房制定培训体系，打造培训咨询、服务平台项目工作体系;

3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;

4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;

营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;

2.终端营运手册制定统筹;

3.终端全年营销活动计划统筹;

4.终端人才培养项目统筹;

5.全年线下推广计划;

6.部门预算制定与跟进。

营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划，制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划，并落实执行，保证销售业绩及发展规划的最终达成;

2、负责建设和发展运营团队，制定有效的激励机制，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;

3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;

4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;

5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;

6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;

7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系，以及负责处理公司重大突发事件，能准确判断各种经营风险并进行规避;

8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。

营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准，明晰各岗位分工;

2、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，定期进行市场预测及情报分析，给出报告意见，为公司决策提供依据;

3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案，完成品牌的日常运营维护与市场宣传，提高产品的品牌形象;

4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运统筹管理工作，全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;

5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运业绩总目标，督促监管各分区完成业绩目标;

6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划，统筹拟定运营各岗位的考核指标;

7、组织整体和分区的营销活动，对活动效果进行评估，持续改进营销的手段和办法;

8、根据对各分区运营数据的跟踪，定期召开工作协调会议及营运分析会议，统计、分析、解决门店各类问题，及时调整运营策略，提高门店运营能力;

营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标，并建立健全运营管理体系，优化制度流程及标准;

2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;

3、团队组建;

4、具有敏锐的市场洞察力，对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;

5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。

营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略，和制定年月季度销售计划，保障各平台效果;

2、负责参与品牌产品结构优化，新品提案，不断完善品牌产品结构;

3、结合市场行情、行业数据，对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究，提岀应对措施并实施方案;

4、制定营销流程制度，根据调查报告制定营销预测、预算计划，设计并实施促销活动方案;

5、根据市场渠道运营特性,给予适当的培训方案;

商品运营年终总结篇7

纵观目前市场上，那些处于行业前沿的企业，无不拥有着适合企业发展的营销价值链。而支持他们的营销价值链能够系统性、持续性的运营，其中最为关键的基础元素则是厂商之间必须确保能够有力的有效的合作。

营销价值链的意思是指厂商之间共同起来的关于产品、渠道、终端、促销、培训、营销员、经销商等内容资源共享平台。就目前厂商协同营销思路而言，主要集中体现在营销价值链中的以下五个方面：

1、 产品协同管理

2、 渠道协同管理

3、 促销协同管理

4、 知识协同管理

5、 资源协同管理

在整个营销价值链的运作过程中，无论是厂家还是经销商必须有一方能够主导整个过程，整合双方的资源，界定好厂家和经销商在各个环节承担的职责，产生互动，不断沟通，才能实现价值链的任何一个节点的协同运作，达成一体化。

随着市场竞争的日趋激烈，营销环境已经开始了对厂家和经销商提出了更高的要求，必须根据市场发展的实际情况，不断的调整自身的定位，通过营销价值链的运作，厂家才能建立起良性发展的销售体系，经销商才能完善稳定的盈利模式，创造和谐，共同发展，实现厂商双赢，成就厂商一体化的合作关系。

一、产品协同管理

本环节的核心目标就是厂家要开发出既符合公司总体发展、又能够满足经销商经营需要的一种产品。

现实中，很多企业经常通过不断推出新品，争取经销商的订货，提高总体的销量。可是由于厂家自身没有足够的资源投入，新品上市往往以失败而告终。

如何才能不断开发出满足市场和经销商需求的产品，并确保新品上市成功，这是厂商持续合作的关键。但如何才能保证产品研发成功率呢？ 在这个环节中，厂家要主导产品开发的过程，依靠经销商的参与，提高产品开发的成功率。

1、厂家业务人员、研发人员、高层领导应该多深入市场一线，走访经销商，建立多渠道的信息来源，了解经销商对产品的需求，充分听取经销商的建议，开发适销的产品满足市场需要。

笔者接触过一个企业，在开发新产品的过程中，老总就带着新品的研发构思，主要的信息点是：该产品的原料、口感、出厂价、二批价、终端零售价、目标竞品、针对的目标市场和消费群体、产品的卖点、产品的包装材料、包装规格等，下到市场一线，同各级渠道成员就这些信息进行交流，充分听取渠道成员的意见，并进行汇总分析，最终形成新品研发的思路。这样操作下来，就很大程度上保证了新品研发的成功率。

同时，各级渠道成员同多个厂家合作，接触到很多厂家的产品信息，各级渠道成员可以结合区域销售实际情况，向厂家提出适合该市场需求的产品开发建议，厂家人员应该对这些信息进行分析，提炼出新品的开发思路。

2、厂家要和经销商共同关注产品的生命周期，避免盲目开发产品，没有规划，很随意，造成产品线定位的混乱，新品种和老产品形成竞争，大大缩短了产品的生命周期，往往开发成功一个产品，另外一个产品就要被淘汰。

在最近几年，一些中小型企业喜欢依靠不断开发新产品和高空电视广告轰炸来操作，扩大产品规模和赢取利润。孰不知，一个刚刚处在高速成长阶段的产品，由于厂家不清楚产品目前所处地位，针对刚刚推出的新品大肆宣传，结果一个销售势头正良好的产品却很快被厂家折腾的夭折了，造成了一个产品的生命周期只有半年左右，而经销商疲于接受厂家的操作，苦不堪言，严重影响了经销商的经营信心。

面对这样的问题，厂家必须要听取经销商的意见，和经销商一起研究，来对产品线做出一个系统的规划，最简单的操作就是要界定好每一个产品的市场角色。将公司的产品分为以下三类：

第一类：攻击型产品。这类产品是大众消费品，利润较低，主要是为了吸引客流或打击竟品。

第二类：利润型产品。这类产品单品利润较高，对提升品牌有很大的作用，同时也是未来市场的主要产品。

第三类：形象性产品。这类产品是一般是用来提升品牌形象、提高产品档次，销售量也一般不会太大。

在开发新品时，就要分析目前产品线的情况，分清这三类产品，再决定开发的产品品种，将这些散乱的产品有机地组合在一起，形成合力，才能发挥出每种产品的最大作用。

二、渠道协同管理

虽然厂家的渠道不断的向下游拓展，但企业依然很难把握整个渠道和网点资源，缺乏对终端的服务管理、对销量的科学预测，特别是对销售团队的管理和考核，还是存在着力不从心的问题。

所谓渠道协同管理，就是把综合优势明显的渠道成员或者厂家来承担领导者和管理者的角色，着眼于各渠道各成员的长期合作结盟与共赢互利，从而来形成具有战略协同关系的营销渠道，追求营销链整体效率和整体利益最大化。

相对于一般的营销渠道，它具有以下特点：

1、 渠道成员的经营理念高度认同，市场战略目标一致，有强烈的抱团打天下的合作意识，谋求整体协同的效益最大化；

2、建立互惠互利、责任利益对等的长期发展的合作机制，使得各方合作基础稳定；

3、渠道结构优化且分工合理，能实现功能互补、营销资源共享，达到营销效率最大化；

4、协作规则明确，日常业务和信息高度对接，能进行一体化运作；

5、居于主导地位的企业承担“管理者”职能，能及时协调各渠道成员的冲突，协同各级经销商的行为，以提高整体运作效率。

在现实中，许多企业的渠道建设和管理水平已经能够达到这样的境界，如娃哈哈的经销商联销体系，使得他们能以2000多人的营销队伍，管理2万多经销商，掌控几十万个零售终端，能在全国范围内深入三、四级市场，让其对手望而兴叹！

企业通过协同渠道管理，建立主要竞争对手、核心经销商、核心终端网络等营销数据库；通过渠道协同管理，深度挖掘营销价值链中核心资料，来合理规划营销资源，建立目标管理责任体系和营销系统支持平台；通过渠道协同管理，深度挖掘市场运作情况，强化对区域市场精耕细作，加强掌控终端网络的执行情况，强调市场份额的数量和质量。通过协同渠道管理，提供对核心经销商的经营管理和利益提供全面的服务支持，深化客户关系，包括对核心经销商的培育、维护、支持与服务，提高其分销效能以及与企业、终端网络的系统协同能力。

1、核心经销商数据库

及时掌握渠道库存和销售情况，以降低渠道库存，提高渠道掌控能力

主动制定经销商补货计划，提高政策设计能力和销售计划的准确性

与出货条码整合，提高串货控制能力，控制渠道冲突

管理经销商销售目标，及时计算经销商销售达成率

分析对经销商的投入产出，合理评价经销商贡献

培育经销商的营销能力和对企业的忠诚度

2、核心终端网络数据库

按日、周分析终端销售情况，及时掌握市场销售情况

及时掌握竞争对手市场动向，协助及时应对竞争策略

及时掌握终端所投入的资源，实现终端的投入产出分析

提高终端的分析效率和决策能力

3、主要竞争对手数据库

竞争对手的主销产品

竞争对手产品质量、性能、特色、利益点是什么？消费者接受程度如何？

价格如何？与本公司同类产品的价格差别？

是否推出新品？

三、促销协同管理

厂商协同促销管理，主要表现在厂家和经销商如何形成不可分割的一个整体，共同策划、把握在什么时间、什么阶段，采取什么样的促销方式和促销对象执行促销活动，共同促进产品的销售。

但在现实运作中，厂家在促销设计方面很擅长的就是渠道促销，总会不断出台“几送几”等一系列压货措施，产生大量库存，经销商也苦不堪言，却很少执行消费者促销，面对消费者方面的促销，多是经销商和终端零售商考虑的问题。厂家和经销商之间如何在促销推广方面主动联合起来，做出有效的工作，才能发挥促销推广的效应是至关重要的。

厂家可以通过营销价值链中资料数据库，根据产品销售的季节性和产品的发展阶段等因素，得到经销商的认同后，出台渠道促销政策，其关键点在于要确保该方案具有实效性，真正能够有销量。

如一家食品企业，在销售旺季来临之前，根据营销价值链中的资料显示，出台了“8送1”政策，适当压货，占用渠道资金；在新品上市阶段，根据营销价值链中竞品反映情况，设计出“陈列有奖”等政策，给予经销商和分销商一定的陈列奖励支持，鼓励渠道成员主推新品；同时指导经销商将这些政策执行到位，不仅仅是只停留在厂家自我武断决策层面。

在针对消费者促销推广，厂家要通过营销价值链的市场数据分析，制定一个系统的促销推广规划，做好费用预算，做好人员分工，做好客情攻关，充分发挥厂商联合的优势，运用“买赠”、“特价”、“导购促销”等实战性促销推广方式，实现最大规模的产品动销，走进消费者的千家万户。

不过，中国目前的经销商还处在一个变革阶段，信用不佳，喜欢“捣浆糊”是他们的共性，他们喜欢把一个档期的促销推广费用说成两个档期的费用；他们喜欢把所有的促销人员费用都算在你的头上，然后再去拿别的公司的费用等等，这个时候，厂家营销人员必须熟悉各个经销商、零售商的促销推广的操作情景，知道每项费用的“行情”，避免经销商、分销商利用厂家对协同营销的信任性、合作性等进行投机。

四、知识协同管理

终端为王、渠道称霸一直以来都是企业最渴望达到的状态。但是渠道下沉、终端为王所种下的深沉的成本代价，迫使企业不得不重新走上依靠经销商的队伍进行打理渠道、掌控终端，然而经销商都是各怀鬼胎，如何才能和经销商建立成一体化营销团队，知识协同管理，才是关键。

在营销团队的建设上，一个公认的说法就是要打造具有“客户顾问型”的营销团队，意即作为厂商之间起“枢纽、桥梁”作用的营销人员，不仅要给客户当好“经济参谋”，更重要的是要能协同厂家培训客户及其下属人员，增强其向心力，促使双方能够协同发展，形成营销价值链上的知识协同管理。

案例：某品牌食品公司2000年建厂，不到7年的时间，就成为拥有十条先进的生产线，销售区域遍布十几个省市的地方知名品牌，最令人称奇的是近200家客户中的80%都是经销年限6年以上的老客户，该公司用何种“魔力”吸引了如此众多的忠实客户，其滚动快速发展的“魅力”到底在哪里？

1、经销商年会

每年两次，组织全国各地的经销商齐聚公司所在地a城召开大型经销商年会。年会不仅宣导新一年的公司营销政策，而且还外聘专家、学者给全体经销商培训经济形势分析、产业发展方向、经销商的未来趋势等等相关内容。从外部环境上给经销商“洗脑”，灌输公司的发展和经营理念。以使其能与公司心往一处想，劲往一处使，以形成公司强大的核心竞争力。

2、经销商大学

建立经销商大学，不定期的分批次的组织经销商到经销商管理学院中，进行专题培训，培训内容主要包括经销商盈利能力的打造、经销商的渠道管理、经销商的人员管理、经销商的库存管理、经销商的财务管理等相关内容。从经销商发展的角度，打造高素质的经销商团队，协助经销商共同提高，同步发展。

3、流动式培训

厂家营销人员，在深入到一线市场时，在拜访经销商时，都会随时随地的给客户及其人员沟通、培训，其内容主要是营销技巧的提升、通路策略、促销策略、市场细分等等。

以上培训活动的开展，扎实有效，有始有终，不但调动了经销商的参与积极性，而且也为经销商的战略规划指明了方向，既明晰了思路，又有了具体的方略，既提高了客户的盈利水平，又增强了其对公司的忠诚度，起到了一箭多“雕”的市场效果，有效实现了知识协同管理，达到了共同进取的成效。

五、资源协同管理

企业在与经销商的合作过程中，如何才能有效调动经销商的积极性，有效整合各工作环节中经销商的资源，达成资源协同管理，发挥经销商的优势是厂家应该多思考的问题。

如：厂家在设计进货坎级政策刺激时，给予物料支持时，对其下游分销商采取高额搭赠时，对重点市场或分销客户辅以合理的促销拉动出货时，最好签订厂家、经销商、分销商三方协议明确销售政策，确保销售政策执行到位，提高各级渠道成员的积极性。

厂家在制定合理的价格体系，指导经销商的出货价格，合理分配各级成员的利益，厂家要确保价格体系的坚决执行，提高渠道的推动力。

厂家在计划覆盖市场内终端之前，必须要对市场内的终端情况进行了解，根据产品的特点找出符合公司产品销售的各种终端，厂家销售人员要同经销商商讨，根据区域的实际情况，制定出终端覆盖的计划，充分依靠经销商的资源，给予经销商一定的铺货费用支持，提高终端铺货率。

还有，随着现代零售系统的快速发展，很多企业的产品不得不要进入这些零售系统，这首先面临着要交纳高额的品牌费、进场费、条码费等门槛。实际操作中，经销商是要先期垫付这些费用，然后等待厂家的核销。可现实中，很多厂家是按照经销商的销量完成情况给予核销，经销商都面临着这样的尴尬：如果进入的终端没有销量，他们先期垫付的费用厂家会给核销吗？如果不核销，费用不就打水漂了吗？所以，经销商都会很谨慎，不敢投入，自然就进入不了更多的门店，结果销量就不会提升。虽然厂家销售人员会想方设法“引诱”经销商多投入，提高销量，以换取厂家更多的支持，这样双方就陷入了这样的博弈之中，延误了很多的销售机会。

面对这种情况，厂商之间必须进行具体评估计划进入的门店的投资分析，明确是否进入，费用由经销商垫付，然后厂家再予以及时的核销，具体如下：

首先，收集该系统的进入流程、费用、其他竞争品牌的销量情况。

例如：一家中高档的饼干企业要进入上海家乐福系统，就需要经销商和厂家人员考察家乐福系统的进入流程，同时可以调查达能、康师傅等品牌饼干各SKU的历史销量情况。

其次，根据其他品牌的销量情况，选择进入的门店数量，也可以全系统进入，并根据其他品牌SKU的销量情况，确定所要进入的SKU明细，同时根据该系统的运作制定进入后的促销推广计划。

最后，进行投入分析。计算进入该系统所有的前期费用，包括品牌费、进场费、条码费。同时根据其他品牌的历史销量，估计进入的SKU的销量，计算投资回报期。

商品运营年终总结篇8

中国移动、中国联通和中国电信三家运营商无一例外，在新年伊始对组织架构重新排列，而且对高层的职能重新划分。当然，各家面临的实际问题和动机各有不同，不过，最终的目的都是使自己在3G市场中更加具有竞争力。

毫无疑问，调整之后国内3G市场的竞争将变得更加激烈。

点将

2009年被称为3G元年，运营商的主要任务是在全国铺设网络，吹响3G的号角，率领产业链上的兄弟一起打造在市场上冲杀的利器，同时把3G的概念推向消费者，试探消费者的口味和偏好——总之，一切刚刚开始，允许准备弹药物资，允许试错。

进入2010年之后，预热工作已经完成，马上要在市场上真刀实枪地搏杀，运营商必须迅速完成排兵布阵，以更高效运转的组织结构保证对市场的快速占有，调整都是围绕这个核心展开。

最先动手的是中国电信。

在中国电信2010年度工作会议上传出消息，中国电信将调整前端组织架构，成立公众客户部、海外拓展事业部、客户服务部和产品中心等部门。2010年中国电信将加大政企客户、公众客户、农村、海外和北方市场拓展力度，并为此成立公众客户部、海外拓展事业部、客户服务部和产品中心等四个部门。

目前，中国电信个人客户部和家庭客户部已经合并成公众客户部，由张新任总经理；新成立客户服务部，由张明天任总经理，行使客户服务管理、质量监督、客户维系等职责；撤消国际部，成立海外协同拓展委员会，成立海外拓展事业部，作为海外业务拓展跨职能的管理和运营支撑部门，实行公司化管理，统筹规划、组织、协调海外业务拓展。

从这个调整计划中可以看出，中国电信打算组建在市场中攻营拔寨的锐利前锋军，集中优势力量扩大市场份额。

中国移动为了拿出更具竞争力的产品，正式下文公布成立“终端部”。而新成立的“终端部”并不挂靠在任何部门之下，是一个独立的二级部门。此前，中国移动的终端管理分布在两个部门，市场经营部有终端营销中心，数据部设有终端管理处，新成立的“终端部”将把分散的职能集中于统一独立的部门中。这是中国移动第一次设立专门的终端部门。

在人事方面，中国移动集团总裁王建宙将继续主持公司行政全面工作。原来协助分管计划部和网络部、设计院的中国移动副总裁李跃，现在分管法律事务部、市场经营部、数据部、卓望公司；原来协助分管市场经营部、数据部及卓望公司的中国移动副总裁鲁向东，改为协助分管发展战略部、计划部、采购部和国际信息港建设办公室。

随着中国铁通的正式分拆，原中国铁通董事长赵吉斌被任命为中国移动副总裁，而他也将继续负责铁通公司的工作。此外，原中国移动副总裁张春江所分管的领域，被分给了黄文林、张晓铁等高层。

中国联通的管理层变化十分明显，11位高管中共有8位的管理领域有所变化。具体来看，中国联通董事长常小兵将负责公司全面工作，分管董事会办公室、人力资源部(高管人员部分)，而中国联通总经理陆益民在此前工作的基础上将增加分管国际业务部。

而变化更大的还在前端营销部门。此前，中国联通副总经理李刚和姜正新共同管理这方面的工作，其中前者分管移动业务营销，后者分管固网业务营销。调整之后，前端营销部门的大部分管理工作将由李刚承担。

对决

中国移动和中国电信做出机构调整，是为了更好地应对市场层面的竞争压力。中国联通的调整，除保证在3G领域能集中发力之外，部分原因是要解决原中国网通并入之后遗留的人事问题。

来自中国联通内部人士的消息，“原中国网通的人事安排一直是个头疼的问题，部门级领导多达30几位，以至于在许多决策和配合的时候，出现非暴力不合作的现象，这次调整之后，对一些人员进行了重新安置。”

正是受益于运营商积极进取的心态，手机终端厂商前所未有地感受到了来自运营商的热情邀请——三家运营商都渴望拥有能够迅速打开市场的旗舰产品，最好能够像iPhone(手机上网)一样一击即中。

于是，在阵营对垒上，终端厂商全部被拉进了运营商的队伍，甚至几乎都采取骑墙的策略。原本主攻WCDMA标准的诺基亚，终于在2009年加入了TD阵营；在2009年底全面进入中国市场的黑莓，分别和中国移动、中国电信展开了合作，据该公司人士透露，和中国联通的合作也在进行之中。

包括2009年中重新调整策略的摩托罗拉在内，重拾河山的第一步就是十分高调地与运营商建立紧密的合作关系。

因此，从同盟者的角度来看，运营商不可避免要面对产品的同质化竞争，原来高高在上的品牌手机和运营商将被拉入价格战的泥潭之中。

既然产品将趋向同质化，营销和广告就显得格外重要。来自易观国际Enfodesk产业数据库研究显示，运营商在市场上的投入不遗余力，中国移动、中国联通以及中国电信占据2009年通讯行业品牌网络广告投放TOP10的前三名。

其中，中国移动保持平稳增长，位居第一，联通与电信取代了2008年度的三星与诺基亚位列二、三位，分别环比增长336.3%与269.8%。2009年度三大运营商主打各自的3G品牌，移动的“G3”、联通的“沃3G”与电信的“天翼”占了广告投放的主要部分。