集中采购优势范文

集中采购优势篇1

关键词：国有集团化企业 采购模式 集中采购

采购的组织模式可以分为三种，即分散采购、集中采购和复合型采购。分散采购是指企业下属单位根据自身的生产经营需要而进行的采购。与分散采购相反，集中采购是指企业总部将下属单位的采购计划整合，形成一个大的采购订单统一进行采购，采购过程中对供应商的报价进行对比，在考虑供应商综合绩效的前提下，择优采购。

采购成本在企业成本中占有重要的份额，采购成本的高低对企业产品的定价以及后续利润的获取有着决定性的作用，可以说，采购是企业的成本中心，有“利润杠杆” 的效应。采购不仅仅是一个企业部门简单的购买决策，已经是集团化企业的战略决策。集中采购是国有集团化企业降低采购成本的有效手段，已经成为企业获得竞争优势的有力保障。

一、国有集团化企业集中采购模式的必要性

（一）原有采购模式的弊端日益显现

目前，企业间竞争日益激烈，国有集团化企业的采购模式已远远不能适应当今企业发展竞争的需要，采购模式转型势在必行。

（二）采购的“利润杠杆作用”

采购成本在产品成本中占很大的百分比，一般来讲，可以达到成本的60%。因此，在很大程度上来讲，压缩采购成本就是在创造企业利润。转变采购模式，有计划和有效率的组织采购活动，降低采购成本，可以有效的降低企业成本，增加企业利润。

二、国有集团化企业集中采购的优点

（一）规模效应

相比零星的分散采购，集中采购明显更具有规模效应，它将企业下属单位的同类采购计划整合，在采购过程中的规模优势更加突出。为了获得大批量的采购订单，供应商会在产品价格和质量上做出更大的努力和改进，从而有利于减少企业的采购成本。据相关数据统计，企业集中采购要节省约10%的资金，这大大提高了企业的资金利用率，降低了企业的成本支出，充分的发挥了采购的“利润杠杆” 作用。

（二）品牌效应

大型国有集团化集团的采购量往往很大，很多甚至占有行业垄断的地位，它的集中采购所形成的规模优势本身就是一种品牌。因此，对于很多投标厂商来讲，其品牌的影响力巨大。依托于集团企业的品牌效应，国有集团化企业的下属单位在采购过程中往往可以得到更多的价格优惠，获得更加优质的产品。原因是国有集团化企业的集中采购过程往往更加公平、严谨，采购量也很大，许多供应商都愿意在产品价格上让步，以期和企业长期合作，形成战略伙伴关系，所谓的“放长线，钓大鱼”就是这个道理。

（三）经验效应

首先，根据以往成员企业的采购经验，集中采购部门可以对成员企业的采购信息和主要供应商的投标信息进行总结归纳。这些宝贵的经验信息可以为之后企业集中采购和下属单位采购提供采购依据和协商谈判的资本。举一个例子，假设笔者所在国有集团下属单位要急需采购一批办公设备，而直接采购厂家只有一家。直采厂家掌握了企业急需更换办公设备的信息，有意提高了设备的价格，这时企业就处于了不利地位。但是一旦企业采取集中采购的采购模式，就可以利用企业集中采购的经验互享优势，从其他单位调来该供应商以往投标的信息，同时聘请专业人员对该供应商的投标信息进行全面分析。这样一来，由于已经掌握了供应商的利润和成本结构，在和直采厂家谈判的过程中我们就能做到成竹在胸、游刃有余，获得最理想的采购价格。

其次，集中采购部门成立以后，会逐渐形成一套完整规范的适合本企业采购工作的采购程序。这样一来，就可以避免以往下属单位分散采购过程中出现的招投标程序不合理等问题，从而有效的预防采购过程中不公平和投诉的现象，也可以很大程度上避免采购“寻租”的发生。

（四）成本效应

资本是企业生存发展的血液，集中采购可以有效的降低积压成本，加速企业资金周转，为企业的生产经营创造活力。相对于分散采购而言，集中采购在降低成本上有很大优势。首先从物流、库存、人工和管理等成本来看，由于集中采购将下属单位的同类采购订单整合，统一采购，减少了采购的次数，因此，可以有效地减低企业在物流、人工等方面的成本。其次，从采购价格来看，由于是集中采购，企业每次的采购订单量比较大，而且一般都通过招标的方式进行采购，采购程序比较公正合理，订单对供应商的吸引力很大，因此，企业在协商价格和谈判过程中具备更大的优势，可以有效的降低采购价格。从以上两方面来看，集中采购在降低企业采购成本方面具有重要的作用。

三、结束语

对于大型国有集团化企业来说，集中采购已经成为企业发展过程中必不可少的一环。集中采购具有规模效应、品牌效应和经验效应等优势，发展并完善企业集中采购制度有利于企业节约采购成本，提高企业的竞争实力，促进企业的发展，使企业在日益激烈的市场竞争环境中处于不败之地。当然，目前国有集团化企业的集中采购也存在着一些问题，比如时间滞后、开展困难、影响力不够、利益不协调等，这就需要企业相关的管理人员对集中采购的制度做出进一步的完善，使集中采购的制度真正落实到实处，使企业的采购模式更加规范合理，为企业创造新的竞争优势。虽然集中采购存在着一些问题，但是我相信，集中采购会对国有集团化企业产生更加深远的影响。

参考文献：

[1]南芳芳.上官琼企业集中采购业务内部控制案例研究[J].企业改革与管理，2015

[2]李兴辉.浅议企业集中采购合同管理的风险及其防范[J]城市建设理论研究，2015

[3]马琳娜，杨云霞.企业集中采购的信息化管理[J].中国电子商务，2014

集中采购优势篇2

关键词:供应商管理;统一采购;战略采购;采购流程;最低总成本

中图分类号:F253

文献标识码:A

文章编号:1009-2374(2009)18-0055-02

20世纪80年代,著名咨询公司利尔尼首次提出了“战略采购”理论,它的核心是以“最低总成本”建立供应合作关系,而不是常规采购以“最低采购价格”获取的简单交易。它要求企业在明确内部需求的前提下,对供应商进行科学的分析判断,对市场进行详实的调查研究,以“最低总成本”为原则,建立物资供应体系,通过商务谈判或协商议价,签订供应框架协议,按照协议价格采购所需物资。在战略采购管理模式下,采购价格不再是唯一决定因素,供需双方是靠共识和互信来建立一种良好的互惠互利合作关系,通过致力于合作使双方获益。

从当前我国企业的实际情况来看,在物资采购环节上还相对较薄弱,不少企业的采购管理还处于传统采购模式阶段。最常见的问题一般为:(1)采购战略定位模糊,没有把采购管理纳入企业整体战略;(2)采购计划滞后或不明确,造成采购部门疲于奔命,不能及时采购到所需物资;(3)没有明确的采购策略,只注重单一的“最低采购价格”;(4)供应商管理粗放,制度不健全,不注重对供应商的培养及建立双赢的战略合作伙伴关系;(5)多部门、多渠道的分散采购降低了企业的采购优势,增加了采购成本;(6)对采购过程缺乏有效的跟踪、评估和分析,造成价格、质量、付款环节上常常出现失控;(7)没有有效的制度或工具对采购进行事前的智能化决策和事后有效地监督及考核。

企业建立双赢采购战略的好处就在于能充分平衡企业内、外部优势,以降低整体综合成本为宗旨,涵盖整个采购流程,实现从需求计划至结算付款的全过程管理。企业开展战略采购应注意的几个重要原则:

一、确立采购综合总成本最低工作思路

总成本是企业采购物资和服务全过程所支付的实际总金额,包括价格费用、安装调试费用、税费、仓储成本、配送成本、质量成本、维护成本等,总成本不只是简单的价格问题。在实际工作中,成本最低往往被许多管理者误解为价格最低,因此决策时只单纯地考虑采购价格,而不考虑其它间接成本费用,总成本实际上没有得到有效控制。因此决策者必须要有总成本的最低工作思路,对整个采购流程中所涉及的关键及长期潜在成本进行综合考虑。

二、建立双赢的战略合作伙伴关系

现在,倾向于双赢理念的企业很少,更多的企业管理者则钟情于单赢,擅长在采购过程中“超常规”利用自身优势,精通并娴熟地应用采购杠杆,压制供应商进行价格妥协。事实上在战略采购过程中,双赢是不可或缺的因素。建立供应商评估与激励机制,通过与供应商长期稳定合作,确立双赢的合作理念,以“服务、合作、双赢”的模式,互为支持、共同成长。

三、以客观事实为依据,平等协商,在双赢的合作中找到平衡点

战略采购过程不是竞争对手间的严酷谈判,而是商业合作双方友好协商的过程,目的不是一味比价压价,其基础是源于对物资或服务市场的充分调研和企业自身长远规划的双赢沟通。合作也是一个相互比较、相互选择的过程,在这个过程中需要通过总体成本分析、供应商测评、市场调研等手段为决策者提供有力的事实依据,充分认识自身优势,从而掌握整个协商的进程和主动权。不过,合作双方都会发挥自身优势,发现可利用的有利商机,在双赢的合作中相互制衡,相互约束,寻找到利益共享平衡点。

目前,战略采购管理实施主要有集中统一采购、培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系、统一并优化采购流程、整合产品和服务等四种方式。

(一)集中统一采购

集中统一采购是相对分散采购而言的,即集团化企业的采购组织为下属多个企业实施采购供应。分散采购容易产生采购机构重置、批量降低,多头决策、减少竞价协商优势。因此,近几年国内企业纷纷建立集中的供应部、采购中心或物流中心实施集中统一采购,使企业采购行为更倾向于专业化、规模化、规范化。特别是大型集团化企业更加重视集中采购,采取“集中管理,统一经营”的模式,对集团内部生产性或非生产性物资进行集中统一采购。其主要优势表现在:对于集团内部使用的某些共性物资,使用数量较多或市场上相对垄断的物资,通过集中统一采购可以聚集各下属企业的力量,增加采购数量,以此促使供应商增强对企业的重视程度,提高企业在谈判中的地位和议价能力,降低单位采购成本,以期获得优惠的价格和更好的服务。

通过集中统一采购的实施,可以实现集团总部对下属各企业需求计划、询(报)价过程控制、价格确定、订单(合同)执行、供应商评估及应付帐款等各采购环节和仓储业务(入库、验收、出库及调配)的集中统一管理,实现全过程的监控和分析。开展集中统一采购工作应遵循以下几点原则:(1)计划集中统一;(2)信息集中统一(实现采购、物配、财务、质检的业务集成、信息共享和物配资源的统一调配,价格集中管理);(3)流程集中统一;(4)供应商集中统一。

(二)培育战略型直供供应商并建立和维持长期合作关系

供应商管理是企业采购管理的重要组成部分,企业实行战略采购,从“互利双赢”的角度出发,建立企业与供应商之间长期稳固、相互信任的合作关系,实际上是企业的长期需要。企业应根据所需物资在企业生产经营中所处的地位、采购量和金额的大小,将供应商分为两大类:战略型直供供应商和一般供应商。通过扩大供应商选择范围、严格供应商入围条件,有针对性地引入竞争,培育战略型直供供应商。这样,不仅可以帮助企业寻找到质量最优、价格合理的资源,保证企业资源的最大化利用,而且也是降低采购成本的一种行之有效的战略采购方法。

战略型直供供应商是保证企业物资供应及生产经营工作正常进行的重点。因此,应按照80:20法则培养战略型直供供应商,控制一般供应商。为了建立并能够维持长期的合作关系,企业可以从以下几点着手:

1.与直供供应商建立相互依存、目标一致的战略联盟关系。伴随着全球经济一体化和高科技技术的飞速发展,企业之间的竞争逐渐演变为管理科学化的新竞争格局。企业与供应商之间只有相互信任是不够的,要在对供应商实力确认、实行现动态管理,加强对供应商考核、体现优胜劣汰的基础上,发展相互依赖和目标一致的战略联盟关系。

2.加强对战略型直供供应商的管理,树立“品牌专一化”的服务意识。企业加强采购管理,对提高企业的经营效益意义非常重大,企业间的竞争已越来越集中于供应渠道多样化、供应商规模化及供应物资及时性的争夺。企业应从战略的角度高度重视采购管理,与供应商建立战略型合作伙伴关系,以较为合理的价格采购,要求供应商提供品质优良的产品,提升售后服务水平,降低经营成本压力。这是基于供需双方对产品选型定位、品相质量、及时配送、后续技术支持、零库存管理等多方面合作的基础上,使双方最终形成成本和利润优势,实现企业与供应商的“双赢”。

3.与战略型直供供应商之间建立及时高效、协调畅通的信息沟通渠道。战略采购要求供需双方努力追寻合作最关键的利益平衡点,这也促进合作双方的相互患难,相互依赖,相互沟通、相互理解、相互信任。在战略合作关系中,双方应建立跨部门合作的工作小组、建立高层主管协作的供应会议、举行产品技术研发及需求计划交流会等多种方式,定期或不定期进行沟通和信息共享,处理和改进与供应商的关系,为企业与供应商之间建立需求信息、计划信息、技术信息、质量信息等交流平台,以增强双方沟通渠道的及时性、有效性。

4.与战略型直供供应商签订合作框架协议。双方签订战略合作框架协议的目的之一就在于保证合作双方的约束性和长期性;目的之二在于把握双赢机会。战略合作框架协议是企业实行战略采购的重要表现形式之一,也是企业与供应商之间双赢的具体表现。双赢合作可以提高共同盈利的价值,企业与供应商之间本着双赢的态度,通过招标比价、协商选择、经验判断、采购成本比较等方法,友好协商、充分谈判,就某些共性或个别垄断产品达成采购合作框架协议。通过战略合作框架协议采购的物资多属于企业采购管理的重点,往往是需求量巨大、市场稀缺、多品种少批量、数量变化较大、供应不充分、服务成本高的产品。这样,签订要求战略型直供供应商在规定的时间,按照规定的价格、规定的质量标准提供一定数量的产品到某一指定的地点的长期战略合作框架协议就比较适合企业的中长期战略发展规划。

(三)统一并优化采购流程

企业采购业务流程的整合、再造、细化、优化,是适应企业实行战略采购的需要。制定规范、统一、明确的采购流程有助于企业实现对采购的控制及实现战略采购的目的。采购流程涉及的范围十分广阔,流程的管理和控制也是一件复杂的事情,涉及从采购战略到流程设置到组织结构,再到用于支撑流程运作的信息化平台。采购流程包括采供环境分析、供应商群体设计、采购整合和流程绩效评估四个环节。整合并优化采购流程,首先要根据企业的战略发展规划,结合其原有业务流程的具体情况,定义业务重组范围和可以量化的目标;其次,定义、设计并建立理想组织架构和业务流程、模型;再次,选择能够支持新流程的信息管理平台;最后,根据新的业务流程制定一套与之相适应的实施计划的管理办法。整合优化采购流程应考虑的要素有:采购组织设置扁平化、高效化;引入供应商竞争、发挥供应商博弈的机制;选择最优质供应商;运用管理软件,实现信息共享、开展电子商务;合理计算采购批次和批量。

四、产品、服务的整合

大型集团化企业所需求的物资和服务是多种多样的,往往有成千上万种。物资的多样性、差异性及同一类物资规格的不连贯性,都会对企业生产经营造成巨大的影响。这需要企业的决策者及采购执行者在筹划采购战略时,对常用物资、重要物资、专用物资制定相应的质量标准、外形尺寸规范,确认品牌及生产厂家,并充分考虑将来运输、仓储、维护、配送、补充消耗、紧急供应、更新换代等环节的运营成本,有重点地培养部分战略型直供供应商长期供应相对固定的一部分物资,以确保采购部门在执行采购及供应商供货时的连贯性。致力于提高产品和服务的统一程度,可以有效降低供应商备货风险,减少供应商成本,增加供应商利润,从而确保企业物资供应工作的保障率,大大减少物资差异性所带来的后续成本。

集中采购优势篇3

【关键词】企业集团 公司 集中采购

集中采购是指集团或组织在采购商品时,进行统一集中的供应商管理与评估、采购价格管理、采购招投标管理,负责汇集分、子公司采购申请并进行调整汇总,形成集团采购计划,并进行货物的集中订购业务和集中结算业务。其实质是将采购业务归到一个部门来管理,可以消除多头指挥,避免重复采购和重复库存,从而可以强化企业的整体购买力。集中采购特别适合于集团性大型企业。

随着市场经济的发展,涌现出很多成功实现集中采购的实例,如今年5月份中石油集中采购无缝钢管,共节约资金8000多万元,有效发挥了集中采购的优势。但上述集中采购优势的发挥需要具备一定的条件:一是企业集团生产经营规模较大,具有统一采购、集中控制的必要性;二是采购批量大,能形成批量优势;三是企业集团内控力强,成员单位相对受控度较高;四是企业集团管理素质较高,既有完善的采购管理保证体系,又有高素质的采购队伍,保证采购优势和效益的充分体现。

在市场经济条件下,物资集中采购工作必须按照经济管理的规律,妥善处理各种矛盾,必须采取科学的方法完善集中采购制度,减少和预防采购风险发生。

一、建立分级采购制度

集团公司要根据实际情况的不同,对本集团公司及各子公司实行分级采购的管理模式,即集团公司和子公司分级采购,各子公司实行物资集中采购。企业集团应统一认识,建立和完善集团内部集中采购的管理体制,建立集中采购的框架体系。一是建立集团统一的物资集中采购部门,实行集团对成员单位所需物资进行集中采购;二是进一步完善非集团集中物资的外购审批制度;三是加强对集团采购资源的管理,维护企业集团的整体利益。

二、建立集中采购目录

集团公司要对采购项目需求和采购时间需求进行统筹安排,做出年度、季度计划,制定集中采购目录。

首先,集团公司领导及业务需求部门应高度重视年度、季度采购计划编制工作。因为一份准确的采购计划不仅会给自身部门工作质量带来提升,也是对集中采购部门工作负责的表现。

其次,应着重增强采购计划的科学性。年末各需求部门根据采购目录和实际工作需要,科学预见下一年度采购计划,科学编制集中采购目录;在编制过程中应尽力做好计划准备、需求评估、需求计算分析等主要环节工作,同时可在各子公司广泛进行调研,充分体现计划编制的科学性和民主性,在此基础上统筹协调,正确决策,以平衡各子公司利益。

最后,要加强物资目录管理,特别是新装备所对应物资目录的创建工作,优化目录管理功能,确保编制、审核物资编号科学和准确,全面拓展信息管理运用空间,扩大对市场信息、价格波动、物资需求计划提报、库存动态和配送等信息的共享,提高集中采购工作效率,降低采购成本。

三、加强内部控制

在集中采购模式下,卖方市场转变为买方市场,生产厂家、中间供应商找上门来做生意的络绎不绝,在这种市场环境下如何通过规范采购人员的行为,做到既能规避采购风险,又能真正实现“公开、公正、公平”,是企业物资采购面临的重要问题。要规范集团公司的采购行为,规避采购中可能出现的种种风险,不能只靠经营者、各级管理者和有关业务人员的个人觉悟,根本途径是要建立与完善内部控制制度与程序,不断强化教育,增强法纪观念,重视职业道德建设,做到依法照章办事,真正做到用制度管人、用制度管事,使包括总公司在内的采购人员能做到有法可依、有章可循。此外,要定期对集团公司包括各子公司的集中采购环节进行风险评估,找出风险或薄弱环节,对此环节的采购工作要加以规范和控制,以保证集中采购的顺利进行。

四、信息化管理

采购技术条件是集团物资采购部门有效开展工作的必要条件,集团物资采购部门要依托集团的信息优势,建立自己的门户,运用信息化手段,积极提升信息化水平,构建信息共享平台,提高管控能力。

首先,集团公司要积极推动物资供应管理信息化发展,在统一各子公司管理模式基础上,统一物资编码、统一各子公司物资供应管理信息系统,以构建一个完整的物资信息化系统涵盖所有子公司,同时涵盖所有业务流程。

其次,物资采购信息系统要对集团内部各方提交的采购需求进行汇总、分类、筛选,根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划,实现信息流、资金流、商品流的有机统一。

再次,物资采购信息系统要根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价,便于今后对供应商进行优胜劣汰。

最后,物资采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合,与财务、人力资源、销售、办公信息系统相连接,形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络,提升集团公司管控能力、工作效率和决策水平。

总之,充分发挥物资采购信息的优势,能更好地为集团集中采购做好基础工作,实现集中采购自动化、高效化。

五、供应商管理

供货商的选择是集中采购的根本,供货商选择的好坏,直接影响到集中采购的成本、质量和效率。一流的企业集团必须要与一流的供应商建立长期战略同盟。集团公司要争取在最短的时间内,把核心供应商数量控制在一定数量之内,提供占采购总额一定比例的产品和服务,从而避免集团公司内部巨大市场的诸侯割据。此外,要促进供应商之间充分竞争,这既可以帮助质优价廉服务好的供应商实现规模销售、规模生产以降低成本,同时有利于引导一流的供应商充分了解集团公司的采购需求,提供更有针对性的、优质的产品和服务,推进深层次的合作。为降低企业总成本、构建采购体系、挖掘第三利润源,实现与供应商更深层次的合作,集团公司要逐步开展供应商管理工作,主要做法如下:第一,合理选择供货商,使更多、更具实力的供应商参与竞争,这样集中采购才有选择的范围,采购效益才有存在的基础。第二,成立专门机构,定期对供应商进项现场考察和考核评价,将供应商进行分级管理,培育大型重点战略性的供应商,与确定的重点(战略)供应商在技术、资金、服务上进行更深层合作。第三,通过与供应商在资本、技术、服务域管理方面的联接与合作,形成供应商横向一体化运作模式,实现战略采购、提高企业效益、增强企业综合竞争力。第四,在具体的采购过程中,必须严把供应商的资质资格审查关,坚决杜绝各种低资质商、无资质商,甚至是不法商的介入;充分利用有限的监督审查力量,重点实施事前考察,把各种风险因素排除在采购大门之外。第五,要加强供应商间的竞争。招标公示的范围应尽可能广,询价和邀请招标的对象应尽可能多,以真正形成市场经济的竞争效应。

六、推行新形势的代储代销模式

代储代销是在市场经济条件下,需方为满足自身生产需要而采用的一种新的采购方式。它对于企业充分利用社会资源、降低存货风险、加速企业资金周转、节约物流成本具有重要意义。要用好代储代销这种采购方式,就必须要加强企业管理、完善企业制度、明确双方的权利和义务,促进代储代销的健康发展。

实施代储代销这一采购方式在一定生产周期内企业无须对代储代销物资供应厂商进行反复选择、多次谈判,简化并规范了采购程序。企业在实施代储代销这一采购方式的基础上,还可根据物资消耗规律和市场状况,把重要物资放在企业代储、代管、代销,其他大量易购物资以供应厂商按合同存放,即时供货为主。

推行代储代销机制,构建物资超市化管理新模式可以为企业减少采购成本、降低储备资金、杜绝积压报废、节省运输费用、实现企业零库存、提升管理水平。因此,要不断扩大代储代销物资的品种范围,延伸物资超市的功能,推动各单位建立了井口物资超市,在更好、更快地满足生产单位需要的同时,最大限度地减少物资流通费用和储备资金占用、杜绝积压和报废,从根本上解决了库存物资积压沉淀的问题。

七、规划仓库管理

在激烈的市场竞争环境下,低成本、高效率的物流系统是现代企业取胜的关键所在,尤其是在企业生存环境恶化、个性化的顾客需求不断加剧、供应及销售渠道频繁变更以及不可预测的市场需求波动等情况出现时,企业必须综合考虑自身的实际情况从而选择适合自身的仓库地址。

仓库选址是指在一个具有若干供应点及若干需求点的经济区域内,选一个地址建立仓库的规划过程。合理的选址方案应该使商品通过仓库的汇集、中转、分发,达到需求点的全过程的效益最好。因为仓库的建筑物及设备投资太大,所以选址时要慎重,如果选址不当,损失不可弥补。影响仓库选址的因素很多,比如交通、地利、地幅等,因此,规划仓库管理时,仓库的选址要遵守适应性原则、协调性原则、经济性原则和战略性原则。

八、成立物资招标评审专家库

专家库的建设是整个评审专家管理体系的基础工作,建立一个既能满足评审需求,又能保证评审质量的专家库,是集团公司采购工作的一项艰巨任务。集团公司要利用本公司人才优势,将各子公司优秀物资供应、通风、机电、采掘、机械等各行业的优秀人才,组成一个专家库。并成立专家评审委员会对专家库中的专家进行监督管理、考核评价。在招标评审时,在专家库中随机抽取作为评委,以保证招标采购的评审质量。

专家库的建设要切实细化专业分类,建立资源共享机制,确保评审专家的充足来源。此外,要加强评审专家管理,规范评审专家执业行为,建立健全培训制度,提高采购工作质量。

九、发展物流业务

运输工作看起来好像和集中采购关系不是很大,但是如果在集中采购过程中不把运输工作协调好,会极大地影响货物的及时发运,从而会极大地降低集中采购的科学性,增加采购单位的成本,甚至有可能会耽误工期。

目前,有的集团子公司具备了一定的配送能力,能够配送、调运一些基本的物资,对此,集团公司要把集中配送与集中仓储建设相结合,整合各单位配送能力,形成大型配送调度中心,根据矿厂所在位置分布,科学设置物资配送流程、优化配送路线,并根据信息网络提供的物资需求和物资代储情况,集中配送。此外,集团公司应大力发展第三发物流。第三方物流是由供需方以外的物流企业提供物流服务、承担部分或全部物流运作的业务模式,是专业化、社会化和合同化的物流。采用第三方物流服务,企业可获得的收益包括降低成本、提高顾客服务水平、增加企业柔性、改进生产效率、使主业更集中和提高物流专业水平等。

【参考文献】

[1] 赵国清:浅谈集中采购需要注意的几个问题[J].经济理论研究,2010(5).

集中采购优势篇4

1当前饲料企业采购现状

到目前为止，饲料行业的采购不外乎有以下几种模式：第一，高度集中的采购模式。例如双胞胎是一个业务管控型的集团，海大具有两百多人的采购团队，其基本特点就是信息和决策高度集中。第二，集中与区域相结合模式。例如通威，这种模式具有集中和区域采购结合的优势。第三，分散采购。比如说南宝，具有非常灵活的子公司决策权，但是他们内部之间的信息非常串通，能做到无界沟通，灵活采购，这是分散采购的优势。第四，家庭作坊式。有些小型饲料厂，甚至包括我们旺大刚起步的时候，也是由一个作坊式的采购成长过来的。

2四种采购模式优劣势分析及采购策略

2.1采购模式优劣分析

2.1.1集中采购

高度集中的采购模式对于团队的专业能力要求最高。例如海大的采购对采购人员的专业化要求很高，要求他们需要专业化，因此他们有非常强大的执行力，就像一个航空母舰。庞大的采购队伍分工合作，有机结合，以整体配合的作战形式，往往大订单采购优势很大。比如说采购鱼粉、豆粕，包括进口玉米等，如果没有信息收集的专业化以及集中的议价平台，很难取得优势。但这种模式也有弊端，由于高度集中，采购决策能力成为核心竞争力，采购准确率有时候也会产生概率问题，盈利的时候赚很多，亏起来一般也很惨，一旦出现失误，船大难调头，损失也是不可忽视的。

2.1.2集中与区域相结合模式

由于采购的品种多样，比如说水产料的蛋白原料和能量原料都比猪料多，原料的供应渠道也比较具有地域性特点。大宗原料和高价值的原料采购一般是集中采购，地方性的原料是当地的企业自行决策。当然这里还会引入竞价模式，如网上竞价和拍卖等。适合才是最好的，企业需要的是适合自己企业的采购模式。在此分享一个我们旺大的采购例子。旺大有时候会采取集中与区域相结合的模式，因为预混料跟全价料在我们旺大集团是两项业务，有不同的地点。我们全价料主要分布在江西、湖南、四川和广州，做的品种又和许多企业不一样，我们做的是高效全价料，讲究斤猪成本。因此我们要从源头抓起，比如说好玉米，我们在通辽跟农民签署一对一的玉米专属基地配给我们的大型规模养殖场，大型的猪场用我们的预混料，同时也解决了好玉米的问题。这种采购模式还是有差别的，但是比较适合。

2.1.3分散采购模式

有的企业适合于授权管理的分公司负责制，包括理念本身的运用。就像有的企业经营制度框架，把管理制度搞得条条框框很多，而有些企业是在经营它的思维方式，比如温氏的全员持股。对于分散模式来说，如果老板有授权管理的思维，且愿意授权，那么这种模式挺好。它的优势是灵活激变，由于采购的体量小，船小好调头，每个厂的船相对比较小且是独立的，若决策失误，损失处理相对灵活。而分散采购的弱势，就是没有发挥集中议价的优势。

2.1.4家庭作坊式

家庭作坊式采购是很多企业在没有做大的时候的做法，比如说很多夫妻店，拍着脑袋就干了。我们旺大也是这样走过来的，后来才组建了二十多个人的队伍，每个品种有人跟。在规模化的阶段，虽然拍脑袋，但这个过程也是向前三种采购模式学习并有效结合它们的优势的过程。拍脑袋的过程就是集中大量信息的决策性的采购。

2.2采购策略

每个地方的货源情况，价格成本情况也都不一样，采购模式更讲究一个策略。全价料更加注重价格为前提下的采购模式，预混料则更加注重于质量为前提下的采购。如果说全价料是一包方便面里的面饼，那么预混料则是方便面里那一包调料，东西虽少，但是涉及的原料品种将近上百个。调料这种东西如果要做好需要非常讲究，比如说每一种原料的卫生指标，它的重金属铅、砷、镉、铂，包括那些违禁的三聚氰胺、瘦肉精胺、黄曲霉毒素、面包菌素等，这些都要检查。所以我们旺大在广州科学城里投了两千多万，建了一个华南地区预混料行业首家安全监测中心，能够监测188个项目。

3如何提高采购的管理效益和效率

3.1团队建设

团队建设包括两个方面，人才选择和人才培训。有一句话叫选择大众主义，实际上人才多的是选的。采购人员的选拔，偏重金融期货行业的人才，如果懂动物营养饲料方面的知识当然更好。当前主要原料表现形式以金融产品化，期货产品化，如玉米、豆粕等，期货公司有专业培训体系，具有扎实的基本面和技术面的基本功。大家都知道基本面供求平衡表是应用最多的，可是谁能把这张表做的更漂亮、真实、准确和及时。所以科学的人才培训体系对于提高提高团队建设也是非常重要的。一个好的团队的标准首先要有目标，即目标行动机制，当你的目标做出来，行动是否跟目标一致，行动又需要什么资源去支持它，这其中就包括分配机制。其实采购员是非常难调动的，做得不好容易被老板发现，做得好又容易被量化，所以我们在这个过程中需要通过形成一套机制去调动队伍的积极性，在这一过程中，我们走过一些弯路，也推行过一些措施。

3.2考核体系

考核体系包括两个方面，绩效考核和晋升机制。首先，科学合理的考核机制可激励团队挑战更高的目标，同时也让落后的团队奋起直追。对于绩效考核我们的观点是沟通大过考核，我们总结了一个比较好的方法可以分享一下。管理者每个月度都会让采购人员做pbc月度计划，把主要的事情列出来后再把行动晒出来，每天的行动过程就是一种结果，这个时候大家的压力是挺大的。第二个方面是晋升机制。好的晋升机制使优秀的团队有更高的平台，淘汰落后的团队，让采购团队始终处于一个高效运转的状态。我们的采购量不大，但是环节细节很多，所以这个过程中我们会去评断怎样才能做得更好，在这里需要形成一个能上能下能进能出的晋升氛围。

4未来的采购模式升级的思考

4.1金融模式

由于商品的金融产品化，如饲料原料主要品种豆粕、菜粕、玉米、小麦，采购业务运作其实就是金融化运作。传统现货采购方式，由于时间时效的限制，其效益杠杆和风险有效防范有限，调控风险的模式需要升级，我们通过期货的操作，将风险置于可控的范围。金融模式下的采购我们要注意几个问题，即饲料原料的标准化。比如玉米真的有标准化的产品吗？东三省的玉米跟华北的玉米不一样，河南跟长春的玉米也不一样。河南的玉米皮比较薄，出粉率高，容易霉变；东北的玉米皮比较厚，能量比较高，出粉率低一点。豆粕相对来说比较标准化，但也不一定完全的标准，很多豆粕有时候是达不到标签值的，比如说水分。因此，我们在下游做饲料就需要建立我们的技术验收标准。我们旺大做清洁饲料对原料更是挑剔，但也有合作十多年的供应商。

4.2产业链的模式

有很多人在议论饲料行业的趋势说饲料行业要大举进攻养猪，甚至有人说全产业链的猪将占全国的70%。我的观点认为，我国现在产业链模式占比大概在18%左右，将会发展到30%到40%之间，但家庭农场还是主流，占比在50%以上。另外，10%以下的小厂还会长期存在。中国养殖模式开始向欧美养殖模式靠拢，即全产业链集团企业和产业链企业联合体。在全产业链的趋势下，采购会发生一些变化，采购量变大，从议价权方面讲有比较大的优势。当大家都集中采购开始压价钱，供应商中间没有合理的利润，不利于上游供应链的健康发展。所以，四种采购模式必须兼容，才会有活路。另外，还有一种产业链企业联合体，即专业企业专业化，饲料企业专业生产饲料，养殖企业专业养殖，屠宰企业专业屠宰，将各方优势最大化。我们从饲料走向养殖，再走向屠宰走向加工的过程中，不一定样样都做，但可以做到专业化。比如我们旺大做清洁饲料，当我们思考能不能打造一块清洁猪肉的时候，就需要这条链子上很多的相关协作。现在我们的竞争是一个系统而不是某一个点，有的企业之所以这么厉害，是因为它系统厉害，执行力厉害，每个点都在动。就像我们的高铁为什么可以这么快一样，不同于以前传统的火车就靠火车头带动，现在的高铁每一个车厢都有一个小发动机，这就叫做组织的变化。事实上我们在产业链联合体中也要各自有各自的优势，有一台小发动机。有人做母猪料做得很好，有的人做肉猪料，有的人做保育猪料，有的做原料开发。这样的联盟日本在七十年代就开始出现，每个人既有分工又有合作。我们中国温州做一把伞，一双鞋子也是这样合作的。所以我觉得我们行业需要合作，包括信息、食品、产权等方面。我的观点，产业链还有一种模式就是———联合体，不一定一个公司加农户能够覆盖所有的养猪，我们最终是利用一种方式打造最优质的食品。

集中采购优势篇5

关键词：计划；管理；集中；采购

实施集中采购是提升物资保障能力、实现综合运营成本最低的有效途径。集中采购有利于获得规模优势，降低进货成本和物流成本；有利于巩固与供应商的合作关系，获得供应商多方面的支持；有利于避免多头采购，实现资源的集中管理，避免物资的重复储备；有利于提高物资管理的标准化水平，促进资源的共享；有利于专业化分工，培育核心竞争能力；有利于推进招标、集体决策等诸多优势。通过对物资计划实行集中管理，可以充分利用库存资源，改进库存结构，避免积压和浪费；可以汇总一定时间内的物资需求，形成采购批量，更好地发挥规模采购优势；可以为采购工作赢得时间，选择有利的采购时机，制定合理的集中采购策略，在保障生产的同时，努力降低采购成本；可以统一计划管理标准，使其成为集中采购的重要依据。同时，我们也充分认识到不重视计划管理、随意上报计划等问题都会严重影响集中采购优势的发挥。因此，只有加强物资计划的管理，尤其是形成物资计划定期上报制度，才能有效规范物资集中采购管理，进而实现规模采购综合效益的最大化。

一、计划管理的超前性

石油专用管、煤炭、建材等大宗物资，具有采购金额比例高、规格标准比较好把握、生产消耗也有一定规律的特点。对于这类“原材料”性质的物资，通过加强统一管理，提前编制采购计划，推进实施集中采购，不仅能够满足油田生产需要，而且可以有效平抑价格、节约采购资金。在实际工作中，应注重抓好各方面信息的收集、整理和分析，以计划的超前性来保证集中采购的顺利推进。一是对生产需求进行超前预测。在大宗物资的计划编制过程中，提前与计划、设计、勘探、开发等部门，以及矿区事业部、电力集团等用户单位紧密结合，根据油田生产建设实际情况，研究近年来物资消耗规律和合理储备，对下一年度的物资需求进行分析预测，超前制定年度物资需求计划，从而为实施集中采购提供保障。二是对供应渠道进行超前确定。在年度物资需求计划编制完成后，应从统一供应商管理出发，采取电子商务、招标或谈判等方式，选择信誉好、质量高、服务优质的供应商作为战略合作伙伴。在签订供货合同时，一次性锁定全年供货数量和价格，在市场发生波动时供货价格遇涨不涨、遇降不降。三是对市场变化进行超前研究。近年来，国际国内原材料价格波动较大，必须注重对市场需求、价格走势进行跟踪研究，充分利用价格信息系统，结合库存储备周期等情况，选择适当的时机进行采购，有效平抑市场价格波动对油田建设成本的影响。

二、计划管理的主动性

在油田生产中，除了大宗物资外，一些设备、仪器、仪表等基建工程物资，虽然用量比较大，但专业性强、规格型号复杂、标准不统一，工程设计中选用的非标准产品过多，给实施计划管理、集中采购带来了很大的困难。对于这类具有“安装设备”性质的物资，必须综合考虑一次采购成本、长期运营成本和业务关联成本等因素，抓住标准化这个切入点，以物资管理的标准化来促进工艺设计的规范化，才能变被动接受为主动介入，从源头上统一产品规范，进而为计划编制奠定基础，实现批量集中采购。主要包括三方面的内容，一是工艺流程标准化。坚持标准化和实用性的原则，根据油田生产实际，对于联合站、中转站、计量间等油田基本建设项目，全面推行标准化工艺流程。二是产品设备标准化。要求设计部门对于有国家标准或行业标准的物资，直接进行设计选型，不得随意选用非标产品。三是设计规范标准化。目前，同一物资在不同系统、部门和人员中存在多个名称，给物资计划编制和集中采购带来一定的困难。针对这一情况，我们对具有相同功效的同类物资名称进行统一规范，做到同物同码、同物同名，促进了设计选型的标准化，实现了工艺设计与物资采购的紧密衔接，进一步提高了工作效率。

三、计划管理的探索创新

所谓零散物资，指的是在油田生产中应用广泛、品种繁杂、低值易耗的产品，具有需求预测困难、标准难以统一、社会化程度比较高的特点。对于这类物资，由生产单位层层上报需求计划，物资部门组织进行采购，往往会出现供应不及时的被动局面。为了既保证需求又不造成积压，应把计划管理进一步向前延伸，发挥物资供应商的积极性，探索实施物资超市化管理模式，实现对零散物资的订单式集中采购管理。

参考文献

[1]贾文江，陈杰.石油企业提高物资采购效率的方法[J].石油石化物资采购，2015，（3：65-67.

[2]朱彩娟.企业物资集中采购优势及过程控制分析[J].现代商业，2014，（32）：174-175.

[3]李瑞鹏.油田物资集中采购及改进措施研究[J].中国市场，2016，（32）：57.

[4]贾泽生.浅析油田企业集中物资采购管理的优劣[J].现代国企研究，2016，（14）：81.

集中采购优势篇6

关键词:建筑施工;材料物资;采购招标管理

一、大宗材料物资集中采购发展趋势和存在问题

第一，建筑施工企业材料采购管理体制在市场经济发展背景下，推行企业集中采购管理模式，需要精简人员，减少采购环节，充分调动项目积极性，才促进效益稳定持续增长。企业要在新经济形势下实施大宗材料集中采，就要研究适合企业发展的大宗材料物资采购招标流程及做法，检查监察部门也要参与到强化监督管理中，发挥监督管理职能。特别是现在的建筑施工企业施工规模大，工程项目管理地域广阔，除了有人才和雄厚资金，还应具有健全的管理机制，强大的信息处理、完善的材料采购、合同管理能力。大宗材料物资集中采购有着非常广阔市场，是企业发展管理、降低项目成本的基础。第二，大宗材料集中采购不仅能消除材料差价，获得集中采购规模效益。企业在合理调配消化大量企业工程项目间库存物资同时，还能通过物资集中采购有效降低采购成本，使项目材料采购价格市场化、透明化使用合理化。因此集中批量采购是实现降低价格节省成本的关键，施工企业需要有更好的大宗物资集中采购机构，进行材料批量供应，提供优质批量采购服务模式。第三，大宗材料集中采购大大降低了企业主要原材料的质量问题，从而提高项目工程质量，提高企业经济效益及企业竞争力，是项目工程的质量保障基础。第四，大宗材料集中采购，能发挥企业整体整合、大数量、大资金的优势，加之大宗材料的招标机制，“优胜劣汰”达到优化供应资源的效果，能使材料零星分散式采购转化为货物长期、稳定、持续供应资源。存在问题：第一，由于集中采购中材料数量巨大、种类繁多，应会带来采购采购最佳时机的如何把掌握的问题。例如钢材的采购就与国际的铁矿石价格有较强关联，其价格波动较大，采购的最佳时机稍纵即逝，对材料采购的成本、价格影响至关重要。第二，如何解决建立好与优质货源供货商长期稳定合作发展关系。只有妥善处理好这类关系，才能“互惠共赢优”，不断优化大宗材料集中采购招标资源，有效提高项目效经济效益。第三，资金支付不能按合同约定支付，有拖延支付现象的发生。造成企业信誉度降低，打击供应商竞价热情或损失优质供应商(方)资源，为之后采购工作带来不必要的损失。更为严重的给企业带来经济纠纷和法律诉讼问题。第四，企业采购信息化程度不高或沟通渠道不畅通，造成采购不及时或重复采购，造成项目采购成本增大，造成企业资金的积压，不能有效提高企业资金运作效率。

二、如何提高建筑施工企业大宗材料物资采购管理

第一，首先要建立建筑施工企业大宗材料物资集中管理制度，有相应的管理机构、有效的工作流程。要坚持效益为先，规范运营和全程监管模式，并创新经营思路，确立科学全面效益观念。在建筑市场激烈竞争中，通过工程大宗物资集中采购或规模化招标采购，降低材料价格，跳出“单兵作战”的分散思维，建立“集团军作战”的规模化、精细化经营思路，这样对提高企业的经济效益，才能有根本性保障。第二，要有创新的采购思维。例如将“家乐福、沃尔玛”经营模式及理念，引入工程大宗物资采购中来，创造优质供应资源平台，有效利用支付资金的时间差与供应商（方）共赢互惠，将建筑企业与供应商（方）的资源共享、有效利用发挥到极致。第三，建立有效的供应商（方）准入、审批、评价制度、建立供应商（方）信息资源库。从建立企业的合格供应方名册入手，在采购计划前期就策划、考察、建立优质供方资源，避免因供应商（方）的选择不当，造成企业利益蒙受损失。对供应商（方）要从供应质量、价格、服务等方面进行定期评价考核，考核不合格的要淘汰。实行企业“黑名单”制，将那些在供应过程中不遵守约定，不按合同履约，给企业造成损失的供方列入名单中去。第四，要建立专业采购机构或部门，大宗物资应根据条件实现招标采购，并由专业人员完成大宗材料采购。建筑施工企业对于复杂工程，要有专业部门人员进行合理物资采购，通过要专业批量采购保证施工流程顺畅。通过统一管理、专业化采购，缩短采购管理环节合理供应。在采购过程还应有有效的监管机制，例如独立的物资部门或纪检监察部对整个流程的监督，使大宗材料采购阳光化、透明化，更能贴近市场价格，从而实现最大化的项目采购成本效益。通过专业化采购及强化服务意识，能有效衔接实现统一化管理模式，合理降低采购成本。第五，加强材料专业部门及管理队伍人员素质的提高能有效运用现代化信息网络管理技术，强化沟通，形成规模高效网络体系。及时、准确、全面把控采购信息。在专业部门组织下,克服短期行为，找准采购最佳时机切入点，从而降低采购成本，避免“过度”采购带来的损失。第六，实施资金集中支付管理。建筑施工企业物资采购是非常复杂系统工程，要节约采购成本，实现大宗材料规模化采购，资金保障是基础，实施资金集中管理是前提条件。只有在健全采购制度下，提高合同到期资金支付率，在很大程度能提高企业信誉度，吸引更多的资源参与到集中采购或采购采购中来，形成有效竞争力，不仅能提高采购质量，还能降低采购成本。更重要的是在一定程度上的合同到期的保证支付，避免了支付债务纠纷和法律诉讼问题。第七，通过大宗材料集中采购管理，不仅要有采购成本的降低，还要实现项目部之间库存剩余物资的调配管理。避免重复采购，造成浪费及资金积压。

三、建筑企业大宗材料物资集中采购效果分析

第一，有规模的大宗材料批量采购，可减少采购人员重复工作，提高工作效率经。通过竞争提高采购材料质量，降低成本，稳定货源，和供应商建立长期稳定合作。通过建立采购招标制度，形成公正公平竞争环境，有利于形成健康的企业采购环境的，更好地把握物资市场管理信息，做出正确采购决策，有效监控工程材料使用，分析工程动态采购成本，增强抵抗市场风险能力。通过充分利用现代化管理技术、软件和硬件技术信息服务结合工程造价管理，形成的采购实施平台，可以做到采购计划统一管理，在经营管理方面提高企业采购的信息化、规范化。第二，建立健全的大宗材料集中、招标采购管理，可对价格波动较大的物资提前策划，在降低成本同时，不影响施工组织进行,甚至可以促进合理施工进度规划。第三，在集中采购供应形式下，供应商中将会形成相互竞争态势。在做好供应商管理前提下，可保证采购工作顺利进行。在降低成本同时，又为企业提供了良好社会资源。在优胜劣汰不断充实供应商资源的环境中，择优选择信誉好和能力强供应商合作，通过不断的互利合作辅助发展，为项目部采购保驾护航。

四、结论

建筑企业物资集中采购管理优势和劣势，是关乎到整个企业成本管理成败的要素。通过对于物资集中管理，加强集中采购环节风险管理，为提高企业产品质量和经济效益提供了强有力的保障。总之集中采购就是把原本项分散采购的材料，集中统一到企业这一平台进行采购，形成大宗材料采购模式。企业通过规模化采购实现采购成本降低，项目效益提升。同时,企业也解决了集中调度模式，提高项目间库存物资的利用。如能将更为合理的招标采购或期货购买模式合理利用到工程集中采购中，对提高建筑施工企业成本竞争力将会有一个质的提升。

作者:刘庆峰 单位:云南建投第三建设有限公司

参考文献:

[1]贾清.关于企业集中采购工作的思考[J].经营管理者，2012，（1）.

[2]李岩，支修建，申淑民，武艳芳，王红利.浅谈集团化企业的“集中采购”[J].铁路采购与物流，2012，（9）.

集中采购优势篇7

关键词：石油行业；联合采购；集中采购

1　石油行业采购管理现状及存在的问题

1.1　各自为政、分散采购

由于石油、天然气等产品特性的特殊性及勘探开发等活动所需物资的价值性，使石油企业对其采购活动有特殊的要求，再加上石油又是一种对国家经济安全有重要影响的战略物资，故石油及其相关产品一直受到国家的严格控制，石油石化业是我国少数几个市场化改革较晚、市场化程度较低的行业之一。在这种特殊的行业背景下，计划经济色彩较浓的“大而全”、“小而全”的传统管理模式在我国石油石化企业物流体系中依然普遍存在着。

1.2　采购机构置叠、浪费现象严重

三大石油集团内部子公司或分公司一般都设有专门的物资供应处，大型车队和仓库，形成了巨大的物流设施存量。增加了企业运营成本。据统计，中国石油天然气集团公司目前共有20多家物资采购企业。200多个二级供应站，在上海、广州、郑州等地还有十个物资供应公司，职工达两万多人，拥有仓库面积达2000多万平方米。由于现在信息技术及预测能力的飞速发展，使仓储工作量严重萎缩，导致中国石油天然气集团物资系统吞吐能力利用率仅为27％，类似情况在中国石油化工集团公司和中国海洋石油总公司也都不同程度的存在着。

1.3　部分企业采购权的下放滋生腐败现象

由于中国特殊的国情和特殊的文化氛围，关系交易现象较为普遍。供应商为获得采购订单，必然会利用各种关系的胁迫甚至金钱的诱惑来达到供应的目的。部分企业采购人员难以抵制，导致采购环节的暗箱操作。同时，无序的采购环节也使得大量劣质品以次充好，严重影响了石油行业生产的正常进行和管理的正常运转。

1.4　三大石油巨头缺乏采购信息的沟通

石油企业间石油物资市场的无序竞争，使相互之间信息封闭，不能对物资供应市场的价格进行横向的沟通，对采购物资的合理价格自然就不能准确把握，再加上各分公司和子公司分散采购，单个采购批量小，议价能力低，给了石油物资供应商恶意抬价的良机。

2　联合采购的概念、方式及其在石油行业中的适用范围

2.1　联合采购的概念

联合采购是指多家企业之间的采购联盟行为，也是集中采购在外延上的进一步拓展。随着市场竞争的日益激烈；企业在采购过程中实施联合已经成为企业降低成本、提高效益的重要途径之一。

2.2　联合采购的方式

(1)采购战略联盟。是指两个或两个以上的企业处于对整个市场的预期目标和企业自身经营目标的考虑，采取一种长期联合与合作的采购方式。

(2)通用材料的合并采购。这种方式主要运用于有相互竞争关系的企业之间。通过合并通用材料的采购数量和统一归口采购来获得大规模采购带来的低价优惠。此文中所指联合采购即为此种方式。

2.3　联合采购在石油行业中的适用范围

石油行业的采购物资大体上有60个大类，但为保证联合采购系统在三大石油企业间的高效运行，此联合采购平台所涉及的物资应仅包括石油企业所需的钢材、水泥、管材、泥浆药品、木材、钻具、五金电料、煤炭、压缩机组、反应器、石油钻机、化工原辅料等在内的23个大类，数千种大宗通用重要物资。

3　三大石油企业组织联合采购的优势及必要性分析

3.1　搭建石油行业联合采购平台的优势

(1)有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。

可合并同类器材的采购数量，通过统一采购使采购单价能大幅度降低。同时也可使各企业的采购费用相应降低。据中石油不完全统计，每年采购供应额可达500亿元，按我国2001年的工业物流成本占产值的16.9％比例计，采购的静态资金虽可达8405亿元，如再加上中石化、中海油的采购资金流量至少在111亿元以上。如此庞大的采购量，如果能由三大石油集团总部联合采购，必然会形成巨大的批量优势，从而大大增强三大石油企业的议价能力，获得更低的价格折扣。

(2)各企业在采购及质量保证的相关环节的相同要求，可使他们在管理环节上实施联合，归口管理相关工作。联合后的费用通过由各企业分担，可使采购费用大大降低。

(3)通过实施各企业通用件库存资源的共享和物料的统一调拨。可大幅度减少备用物料的积压和资金占用，提高各石油企业的紧急需求满足率，减少因器材供应短缺造成的生产停顿损失。

(4)各企业在运输环节的联合，可通过合并小重量的货物运输，使单次运量加大。从而可以较低的运费率计费，减少运输费用的支出。

3.2　搭建石油行业联合采购平台的必要性分析

目前三大石油集团虽都在一定程度上开展着集中采购，且获得了成效，但开展的范围非常有限，例如中石化总部集中采购的比例虽在迅速提高，但其采购模式仍不很合理，总部集中采购比例相对于国外大公司仍有较大差距，国外大公司比例都在80％以上，但中石化的比例为43％。从以上分析可看出，集中运行和管理下的联合采购，在当今社会，已是信息化发展的必然趋势。无论是从设备、资金、人力资源的节约上，还是从管理效率的提高上看，石油企业各自内部的集中采购和企业间的通用物品联合采购都能为企业的竞争力的提高创造优越的条件。

4　石油行业集中采购平台的具体搭建措施

4.1　采购平台框架图

4.2　采购平台框架图解析

(1)三大石油企业将各自采购需求模块的软件系统统一化，联合出资成立专门负责三大石油企业通用物资采购任务的联合采购部门。此部门实质上是一个虚拟组织，主要依托于网上交流平台解析采购物资种类和数量的交流。不设实体办公场所和仓库，只需一套完善的专门针对采购的mrp系统，全天候的进行三大石油企业采购需求信息的分类与归总。

(2)三家独立的集中采购与配送部，一方面执行联合采购中应由其负担的通用物资的采购业务，一方面还会将集团内部90％的采购权限收回，负责集团内部低价大批量通用物资的采购，并利用配送功能将其分拨到各区域下设的配送中心。

集中采购优势篇8

【关键词】电力公司 物资管理 集约化

电力公司实行物资管理的集约化是顺应国家电网公司发展方式转变以及深化改革的重要体现，它是国家电网公司对发展的内外部形势作出科学分析的基础上的一项重要决策。从电力公司的性质方面来讲，要实行物资管理的集约化，就要充分依据于现有的管理制度，对存在的各种制约性因素进行合理的分析探究，把握物资集约化管理信息系统建设的基本原则，抓好各个环节的工作目标，实现管理的最终目标。

一、电力公司物资集约化管理的目标和思路

电力公司持续的深化对物资的集约化管理，很大程度的推动了物资管理方式的深刻变革。使物资管理从松散变为集中、从粗放变为精益、从单一采购变为供应链管理，形成了一个健全集中、精益高效的物资管理体系，公司的采购规模效益逐渐的体现，依法从严的规范化管理水平有了显著的提高，而且也促进了物资供应保障能力的进一步增强，这就为电力公司有效实现“两个转变”和“两个一流”打下了坚实的物质基础。一般来说，物力集约化管理信息系统建设所秉承的原则是：“统一领导、统一标准、统一规划、统一管理、分步实施”，它的最终目的是实现采购、库存、备品、业务等信息的共享。随着时代的变化，电力公司提出了深化物资管理集约化更高的标准和要求，把其作为集约化管理模式的重要环节，在拓展集中采购范围和优化策略、物资供应效率以及服务质量的提升等方面做更大的努力，贯彻全过程的风险防控任务仍是非常严峻的。

电力公司物资管理的集约化目标主要包括以下几个方面：建立一个具有集中统一化特点的采购平台和物资调配平台，形成一个国家电网特色现代物流体系，采取一系列的改善措施，确保物资调配中心、供应商服务中心以及物资质量检测中心的高效运行协作，供应链管理的作用也就是尽可能的降低物流成本、提高服务质量、提升企业竞争力和产生规模效应，进而成为国内处于领先地位的一流物资供应链管理体系。

二、电力公司物资管理集约化管理的意义

（一）进一步强化物流的功能作用

首先，实行集约化的物资管理模式可以充分的发挥国家电力公司自身的优势，能够与货源进行主动的联系交流，使其与物流公司的联系增强；其次，有利于促进电力公司建设步伐的增快，促进物流管理功能的完善，使电力公司的硬件平台建设更为高效；最后，有利于各项工作的协调性提高，促进工作效率的不断提高，进而带动服务质量更加的优质，使其服务作用更为显著。

（二）有利于物流资源的优化整合

在集约化的管理模式下，可以对物资的采购渠道进行优化整合，更好的发挥管理部分的监督作用。从现阶段我国的电力公司物资集约化管理的现状来看，可以从以下几点入手完善，首先，对于原材料采购工作要采取积极稳妥的方式推进；其次，建立电力公司物资标准化，打下基础，并构建物流信息平台，促进信息的更新，确保管理信息的时效性；第三，重视电力公司和物流公司两者之间的合同和配送管理，形成一个完善健全的物流网络，并加强监督监管的作用，确保管理的顺利进行。

（三）提高资金利用效率，节省成本投入

在集约化的物资管理模式下，电力公司可以对各种物资资源进行综合化的管理分配，在原材料以及其他费用的支出上，可以最大化的提高资金的利用效率，这样也就在财务管理方面减少了这方面的成本支出，同时它也为企业管理者的决策制定提供了更好的物资消耗的分析参考，使电力公司在日常的经营运行过程中，能够把侧重点放在对产品的投入和产出上，可以使提供的电能产品更具有高效性，也就实现了资源的合理利用和配置。

三、电力公司实行集约化物资管理的建议

（一）进一步的完善物资管理的制度体系

根据新形势下的“五位一体”的要求，建立一系列相关的规章制度，把各项工作的流程细化分工，规范化业务的统一，而所谓的“五位一体”就是职责、流程、制度、标准、考核。把物资采购的标准不断的完善，深化物资质量的监督和供应商资质业绩核实的标准应用，同时还要加快制定仓储配送设施的建设标准，构建一套健全完备的物资管理规章制度体制。

（二）建立物资集约化管理信息系统

随着我国近些年来电子商务的不断发展，我国的电力公司也在这方面及时的引入了电子商务的相关应用，逐渐形成了以ERP和ECP两个系统为主体的物资集约化管理的信息系统，并在实践中得到了广泛的应用。强化了电子商务平台的运维体系建设，可以有效的确保其安全稳定的运行，建立物资管理监督平台可以实现对物资供应链的在线监控和预警；建立电工电气采购的平台，可以满足直属装备制造单位自身的采购需求，进一步的挖掘市场的增值潜力，探索打造出一个“面向市场、行业、社会、国际”的公共交易平台。

（三）优化物资采购方面的管理

在电力公司推行集约化的物资管理，需要对物资采购的管理工作进行优化完善，它在整个电力公司的物资管理中起着至关重要的作用。在当前我国电力公司不断进步的态势下，对于物资管理的集约化实行，需要把采购环节的工作进行进一步的整合管理，通常情况下，电力公司物资管理工作的主要优化点有以下几个方面：首先，从电力公司的整个发展全过程来说，需要建立一套集中的、多层次的、全方位的业务运营管理体系，也就是说对电力物资的管理实行全过程管理，强化部门间的联系管理，形成由主导管控、部门单位间联合参与，分工明确以及上下协调的运行模式；其次，建立新的物资采购形式，分为资源的寻找和资源的采购两个环节，对传统的单一的物资采购战术进行创新优化，实现战略采购与和战术采购两者相结合的新型采购形式；第三，引进新的采购方法，例如现行的有效客户反映方法、快速响应方法、及时采购方法以及框架采购等的采购形式，并在实践中不断的提高方法的可靠性。

四、总结

随着我国社会对电力能源需求量的不断增加，电力公司的运行压力也在有所增加。在新形势下，电力公司实行集约化的物资管理，不仅可以显著的提高管理的效率，而且还可以充分的体现这种管理方式的优越性。

参考文献

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[2]张家伟.电力物资集约化管理的难点及对策研究[J].通讯世界，2014，（03）：99-100.

[3]阎振中.探究电力物资集约化管理的难点与对策[J].科技与创新，2014，（09）：99-100.