商品采购策略范文

商品采购策略篇1

[关键词]战略采购 采购成本

中图分类号:f253.2 文献标识码:a 文章编号:1009-914x(2013)07-0124-01

引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

不难发现，采购决策正确与否则直接影响企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1.实施战略采购应采取的对策

每一个企业都会有属于自己的一套方案去实施战略采购，我们就从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1 构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标

以统一的采购标准和程序，先进的信息管理为手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。 而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势。

1.2 建立

采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有abc分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的。

1.3 建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

2.实施战略采购的方法

2.1 按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本

按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购

本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2 依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本

对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3 运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商

战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

3.随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

3.1 为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2 有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度,规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

4.结束语

商品采购策略篇2

【关键词】供应链管理；采购成本；供应风险；分类采购；供应商管理

物资供应管理被称为“第三利润源”，是现代企业经营管理的核心部分。现代企业生产社会化程度高，专业性强，分工与协作关系早就跨越了国界，在生产、技术与管理上都面临着激烈的竞争，而这种竞争越来越表现为供应链之间的竞争。科学的物资供应管理方法能够有效地降低库存量，加速采购资金运转周期，提高采购物资的质量，为企业争取新的经济效益。可以说，能否搞好供应链管理是现代制造企业是否具有竞争力的标志，如何发挥企业物资供应管理的作用，是企业进一步发展和获取利润的关键。

1 制造企业采购成本

采购已经成为企业经营的一个重要战略环节，是获取利润的重要来源。采购成本管理水平的高低，会对企业利润产生巨大的影响。因此，采购在企业的产品开发、质量保证、供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用。采购管理环节的重点在于控制成本，降低物资的进价。正确确定采购对企业中的作用是非常需要的，也从一定上影响着企业在市场的竞争力，也是企业竞争优势的来源之一。

采购成本是企业成本中的主体和核心部分，是指商品入库并完成销售准备前发生的所有成本和采购活动费用两部分构成。对于典型的制造企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%左右。统计资料表明，采购费用每节约1%，企业利润将增加5%-10%。这种采购成本按比例减少，销售利润就会明显增加的现象叫做采购的利润杠杆效应。一般来说，制造企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况都会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求，采购成本的高低则会影响到企业最终产品的定价和整个供应链的最终获利。

2 制造企业供应链管理的目标

制造企业采购要实现高效，需企业各部门的协同配合，包括设计开发部门、生产部门，财务部门等。传统制造企业的采购部门很少参与新产品开发，往往由技术部门负责新产品的开发和选择供应商，采购部门只是被动执行采购任务。这样一来，采购与生产的脱节使得产品规格的合理化难以推动。所以，采购模式优化过程中要注重采购部门与其他相关部门（尤其是生产部门）的流程优化，逐渐从注重功能集合向注重流程重构上转移，加强采购流程在企业内部的沟通和协调。充分发挥采购职能。要想满足市场的需求，需要利用以价值为导向的方法重组供应链，不断寻找各种能够减少成本和降低交易的复杂性的独特方式来重组供应链。供应商和客户的成本信息能够使企业发现机会，提高供应链伙伴之间的交易成本效率。如果无法以适当的方式分摊成本，采购经理就会根据产品价格来选择供应商，结果可能是从质量、可靠性、交货能力水平都很低的供应商处购买，这样势必妨碍企业满足客户需求和盈利能力。

3 制造企业的供应风险与分类采购策略

所谓供应风险是按照供应商提供部件的技术复杂性和实用性来衡量对该供应商依赖程度的标准。一般而言，衡量一个特定供应商的供应风险标准的因素主要有：供应商有多大程度的非标准性，更换供应商的成本，如果自行生产该部件的困难程度以及该部件的供应源的缺乏程度。

制造企业应将供应商的产品分为高科技含量的高价值产品、用量大的标准化产品、高技术含量的低价值产品和低价值的标准化产品，并根据这四类产品分类，确定具体的采购策略：如对高科技含量的高价值产品采购策略可选择技术合作型，用量大的标准化产品采购策略可选择储蓄潜能的最优化，高技术含量的低价值产品的采购策略则应保证有效率，低价值的标准化产品采购策略应选择有效地加工处理。

4 制造业供应商管理策略

4.1 供应商的开发和管理

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说，供应商开发包括的内容有：供应市场竞争分析、寻找合格供应商、潜在供应商的评估、询价和报价、合同条款的谈判、最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中，供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的。首先，要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次，是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

4.2 供应商的评估与选择

供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程均体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。

供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施，要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。

商品采购策略篇3

关键词 原材料采购 采购供应链管理 采购策略制定

自全球金融危机爆发以来，世界钢铁行业遭受巨大的冲击，我国大中型钢铁企业也普遍出现了利润大幅下滑和亏损的现象。越来越多的钢铁企业管理者转变“重生产轻流通”的传统观念，开始向物流领域要“利润”。而原材料采购和库存成本占钢铁企业总生产成本的比例高达60%以上，对其进行优化管理具有降本增效的现实意义。

一、原材料采购的影响因素大致有如下几点

第一，炼钢工艺流程。当前，我国钢铁企业冶炼主要是采用长流程炼钢。这种工艺生产周期长，过程复杂，涉及原料多，包括铁矿石、生石灰、煤炭、合金、耐火料、废钢等，直接影响了原材料采购的种类和批量。

第二，市场因素方面。由于长流程炼钢生产需要的原材料繁多，受市场因素和资源供应的影响较大，加大了采购部门的采购工作难度和采购不确定性的难度。

第三，可靠性因素。钢铁企业对原材料供应的可靠性要求高，对采购的周期和库存的数量影响很大，还导致增加购买库存成本。为了应对突发事件，钢铁企业的原材料往往保持很高的库存，煤炭、铁矿石等大宗采购，通常提前半年就开始着手采购。因此，钢铁企业原材料采购有如下特点：

一是采购品种多。根据材料在生产过程中的需要和作用，分为燃料、原料和辅料等。主要原料包括铁矿石、铁精粉，燃料包括煤、焦炭、耐火材料等。辅助材料由化工、建材物资和劳动用品等构成。

二是采购量大。据统计，每吨钢铁的产出大约需要购买3吨原材料，而且铁矿石、煤等均有大量需求。

三是采购环境复杂。钢铁企业为资源消耗型企业，对铁矿石、煤炭等资源需求大，大部分企业需要从外地购买或从国外进口，如铁矿石对外依存度高达53.2%，因此钢铁企业需要面对繁多的原材料采购市场。

四是采购管理难度大。不同的原材料对生产的重要性，运输的距离，采购环境的不同，对钢铁企业采购提出了更高的要求。如何合理的购买、如何降低采购成本已成为采购工作的两大难题。

根据以上特点，钢铁企业的原材料采购要保证生产的连续性，控制供应风险，加强供应商管理，降低采购成本。钢铁企业总成本中原材料采购成本所占比例很大，直接影响到钢铁产品的成本，其杠杆效应会影响企业的核心竞争力和整体效益。

二、基于Kraljic模型的物资分类方法

根据物资采购在成本、供应、生产方面的特征属性，利用科学、高效的方法对物资进行分类，从而确定不同的采购策略，并根据市场和属性的变化及时调整采购策略，以实现科学管理和降低采购成本。Peter Kraljic建立了以利润影响和供应风险两个维度的采购组合策略，将采购物资分为四个类别：战略物资、重要物资、瓶颈物资和一般物资，并且对不同类别的物资采用不同的采购策略。利润影响指标分别为影响物资采购周期内的采购数量，对企业成本和利润的影响、物资对产品质量和提高附加值的影响。供应风险的指标，主要有物资采购的可得性、库存风险、替代品、市场竞争性和供应商数量等。Kraljic模型在理论和实践中得到了广泛的应用。

三、钢铁企业原材料采购策略的制定

（一）战略物资采购策略――联盟策略

铁矿石类、合金和废钢等战略物资对钢铁企业具有十分重要的意义，利润影响和供应风险都很高。这类物资的采购成本占总成本的比例高，合理的采购有利于企业大幅度降低成本。同时，大量铁矿石、废钢需要从国外进口，运输距离远，供应商数量少，供应风险较大，一旦出现问题就会对钢铁企业造成巨大的损失。

结合战略物资的特点，可以采取如下策略：

第一，钢铁企业应努力与战略供应商建立合作伙伴关系，签订长期供应合同，向矿山企业融资、持股，参与资源投资开发。

第二，联合钢铁企业建立采购联盟，扩大其在国际原材料市场中的影响力及采购优势。

第三，优化供应商管理，为应对突发状况建立备选供应商方案，并与运输企业建立广泛合作。

（二）重要物资采购策略――最低成本策略

煤炭类和溶剂等重要物资属于采购金额较高但供应风险较小的一类物资，市场上供应商较多且供应量很大，钢铁企业占据买方市场的地位。因此可以通过招标、谈判等方式择优选择供应商，可以采用JIT采购模式或集中采购模式降低采购成本。此外，钢铁企业可以对供应商提供资金、技术、管理等支持，通过协议采购数量累计总和以创造规模效益为供需双方带来“双赢”利润。

（三）瓶颈物资采购策略――保障供应策略

氧化铁皮等瓶颈物资虽然对企业的利润影响较小、商品价值较低，但市场上供应商较少、供应风险较大，对钢铁企业生产构成一定的威胁。这是采购部门较难控制管理的一类商品，其采购策略应该集中于保障供应的连续性。在供应商卖方市场的条件下，采购部门应采取灵活的方法以保障供应，如寻找替代品、签订供应保证合同、保持较高的库存等。

（四）一般物资采购策略――管理成本最小策略

钢铁企业中化工、建材等一般物料属于日常生活中的消耗品，价值较低且供应风险也很小，有较多的供应商可供选择，在市场中容易获得。这类物料可以利用买方市场的优势，采取供应商管理库存和经济订货批量的方式进行采购及库存控制，实现降低采购与库存总成本的管理成本最小策略。

四、原材料采购与库存联合优化管理

钢铁企业原材料库存具有以下特点，原材料数量极多并且种类丰富；仓储容量有限以及存储地不集中；采购、库存值设置主要是依赖采购人员的经验；同时钢铁企业生产成本高昂，不允许原材料物资缺货。由于订货提前期不确定以及库存管理复杂，许多钢铁企业都选择保持比较高的库存水平，因此原材料采购与库存优化是钢铁企业的重要环节之一。钢铁企业应通过建立采购与库存优化模型，确定企业订货点、采购周期、采购量、安全库存量等参数，降低采购和库存成本以及原材料供应风险。

（作者单位为本钢集团国际经济贸易有限公司）

参考文献

[1] 采购管理理论综述[J].工业工程杂志，2008.

[2] 本钢集团进口原材料采购管理制度[Z].本钢国贸公司，2009.

商品采购策略篇4

同心多元化企业的产品种类繁多，采购物资差异性强，采购工作复杂。随着企业产业规模的扩大，采购体系建设具备降低运营成本、保证产品质量、保障客户服务的战略功能。为支撑产业的健康发展，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，建立安全可靠高效的采购体系意义重大，本文将紧紧联系同心多元化企业的采购特点，以电气系统为例，探讨同心多元化企业采购策略的选择以及采购策略的实施管理。

二、采购策略管理矩阵

同心多元化企业的突出特点是产品物资通用性差，不同物资的需求特点差异性强，比如某些关键件的质量、性能明显比价格、交期重要，某些物资价格重要性非常明显，而有些物资需要进口或制造周期非常长，其交货周期就是首要考虑要素。如果对所有物资采取同一种采购策略，显然不能满足实际需求，为此，采购策略选择的前提是对物资进行周密分析，明确物资特征，并根据物资特征进行分类分级，制定不同的采购策略，是一个值得借鉴的分析工具。

采购策略矩阵（见图1）根据采购物料的支出金额和其对企业的影响、供应存在的风险和机会程度进行综合分析，根据物料的采购金额和供应风险，将采购的物料划分为四个种类：价值大、风险高的物料属于战略采购；价值大、风险低的物料属于杠杆采购；价值小、风险高的物料属于风险采购；低价值、低风险的物料属于交易采购。根据不同物料，建立如下采购策略矩阵。

按照以上策略，确定不同物资的采购策略以后，可针对不同的采购项目制定不同的工作模式，采取针对性的工作（见表1）。

三、采购策略的实施

按以上原则设定了采购策略之后，我们对具体的物料进行分类实施采购和管理。

（一）重要关键件的战略采购管理

对于企业物资系统中价值大、风险高的关键物料，采取与供应商建立战略联合的策略，找到双方的共同利益点，建立共赢机制。如某电气系统企业，在轨道交通领域处于领头羊地位，其电气控制系统的处理器和DSP等物料，高度影响电气系统的整体性能，对产品质量和技术支持要求很高，采购价值和风险很高，供方的稳定性非常重要，而处于全球领先地位嵌入式CPU的A品牌厂家，希望在轨道交通处理器系统能达到统治地位，因此双方的通力合作，具有战略性意义和价值，经过反复沟通，双方采取建立微电子应用联合实验室的方式建立战略合作关系，依据联合实验室的纽带，该电气系统便获得了嵌入式CPU应用的技术支持和产品供应的稳定保障，为产品开发和供应链安全提供了坚实的基础。

（二）关键物料从战略采购到杠杆采购的演变

与供应商保持亲密关系，在确保供应的质量和连续性的基础上，努力降低成本。比如功率模块一直是电气系统变流器产品的关键部件，技术含量高，价格高，采购规模大，一年采购金额约占总采购额的20%以上，其质量和成本对整个电气系统产品有很大影响，全球制造商不超过10家。对于此种物料，取得销售订单后，批量采购前，应仔细研究BOM清单，核实同一类型产品是否使用同一品牌的功率模块，若由于研发部门选型原因不是同一品牌，且不同品牌皆能满足要求，则进行模块标准化，将采购量集中到一家，便于不同厂家功率模块的相互替换，在和供应商的谈判中，占据了主动地位，采购成本便能迅速下降，同时，也保证了市场的稳定供应。

产品标准化后，功率模块便从战略采购过度到了杠杆采购，一旦遇上企业订单批量上升，采购支出急剧增加，也可寻求全球资源降低采购成本，最合适的方式就是招标采购，在市场上广泛寻求供应商，通过招标确定中标单位后，加强与供应商开展高层互访，密切双方关系，寻求长期合作方式。

（三）瓶颈物料的风险采购管理

存储器作为电气系统产品不可缺少的一个器件，技术含量高，其供应主要根据消费类电子进行更新换代，但工业类存储器的更新需求与消费类电子存在巨大差距，因此对于电气系统企业而言，存储器需求跌宕起伏、价格变化多端，采购困难，属于瓶颈物料。为了满足设计需求，而又保证供应稳定性，需要联合设计进行品牌/型号归一，另外，开发全球优质供应商资源，通过VMI供应链操作，进行备货。其次，要求设计选型必须有替代型号或可操作性方案，同时，定期搜集原厂的技术和市场动态，跟随原厂动向，除此之外，还要定期将常用物料型号向供应商REVIEW，掌握市场动态，应对随时可能的变化。

（四）日常物料的交易采购管理

紧固件为标准件物料，采购量少，供应市场非常成熟，降低成本的空间较大，关注的重点是降低成本、提高采购效率。为此，需要充分利用电子信息系统开展采购，以降低采购开发成本和采购交易成本。另外，需要准时了解项目进度以安排采购进度，以降低库存；因为供应市场成熟，所有供应商都满足质量要求，应该减少供应商数量，集中采购，降低采购成本，当然，供应商的转换成本较低，应积极寻找在价格、服务方面更优秀的供应商，以促进供应队伍的不断优化。

四、结束语

商品采购策略篇5

【关键词】 电子商务网站 营销策略 采集渠道 网络技术

随着计算机技术、网络技术及信息技术的融合式发展，电子商务正在成为一种推动经济发展、商务活动的重要力量呈现在人们面前。国内已经涌现出大量的电子商务网站，电子商务的营销开展的也是“如火如荼”。基于此，研判电子商务网站营销策略的采集渠道及路径，具备相当的现实价值。

一、市场大环境与电商网站的产品销售渠道

电子商务最大的特点就是整个销售流程都通过计算机、网络完成，突破了传统的实际店铺的地域、空间、时间等限制，为消费者提供了更为多样化的购物选择。对于电子商务网站来说，采取营销策略，首先考量的渠道就是“市场与产品”。具体来说，市场的大环境与本网站的主要产品综合起来深度考量，是形成网站营销策略的首要管道。首先，市场的大环境是指电子商务网站销售模式、营销趋向、形式创新等多样化的动态环境，是电子商务网站营销必须考虑的要素；其次，产品的走向、热度与销售信息，是电商网站采取营销策略的根本。只有结合产品的各类信息与数据，才能做出有效的、正确的营销判断。

例如，电商网站最常见的产品就是“服装”，其中尤以女装销售量最大、需求最多。当海量的电商网站都在投向“女装”的时候，就容易出现同质化严重、审美疲劳等问题，进而导致网站销售量的下滑。在此情况下，电商网站必须严密分析女装市场动态及流行趋势，结合本网站的实际情况与产品的特征，制定以“差异化”和“品牌化”为核心的营销策略，这样才有可能在激励的电商竞争中脱颖而出，赢得更大的市场份额。

二、顾客购物需求、购买信息、购买欲望及综合数据

顾客是电子商务发展的主体对象，也是电子商务网站服务的对象。顾客的各类情况是电商网站营销策略制定的主要依据，如何采集、分析、研判顾客信息，已经成为左右电商发展的关键。首先，顾客的购物需求是电子商务网站采集营销策略的首要信息，因为顾客的需求直接决定了“生产与销售”，而负责销售环节的网站必须知晓顾客的需要、心理诉求与实际购买能力。其次，顾客的购买欲望是电商网站必须了解的，因为欲望构成了购买的实际行为模式。其三，电商网站要综合考量顾客的购买信息和其他的多样数据，这主要是针对老顾客而言的。老顾客是电商网站发展的生力军，其过往的购买信息、购物标准、消费数额、购物习惯等信息、数据，可以成为网站制定营销策略的重要研判标准。也就是说，顾客的信息与数据是电子商务网站营销策略采集的核心渠道。

那么如何从海量的商务信息中提取隐含的、有价值的和可理解的商务信息，来调整电子商务网站的营销呢？电子商务中的数据资源一般可以从以下几个渠道获得。（1）服务器数据：客户访问网站，就会在服务器上产生相应的服务器数据，这些数据可以分为日志文件和查询数据。如果能够从日志文件中存储的一些项进行语法上的分析，如DNS，就可以知道客户来源的区域，如域名rasta.ac.jp被分析后知道客户来自于日本。经过数据分析就可以知道产品购买者来源区域，从而针对性地调整营销策略。（2）客户登记信息：它是指客户通过Web页在屏幕上输入的提交给服务器的相关信息。在Web的分析中，客户登记信息必须和访问日志集成，以提高数据挖掘的准确度，能更进一步了解客户。

三、基于电子商务网站运营、发展的一体化平台

所谓的一体化平台，其实就是指电子商务网站运营、发展过程中形成的“产业链条”，而这又是网站营销策略采集的重要渠道。对于电商网站来说，平台模式涉及同一条产业链的上游、中游、下游，还涉及不同产业链的上中下游和不同产业链的融合。具体的，电子商务网站的经营者如何有效整合这些不同产业链主体，其所需要的核心能力和资源是极为庞大的，运作起来也非常复杂，对经营者最大的考验就来自于“控制力”，而营销策略的采集、来源恰恰就在其中。

商品采购策略篇6

(1)公司2009年前,复印机打印机耗材采购渠道为单一的市场采购满足生产办公需求。单一采购是仓库保管员根据库存量情况,通知相关人员,由采购员进行采购。耗材系公司主要办公用品之一,随着社会的发展,社会企事业单位对耗材的依赖性日益增加,办公耗材在日常生产工作过程中起着重要作用。其采购的耗材是否质优、价廉、及时对公司日常工作过程的效率、稳定运行、办公成本的高低有着直接的影响。零库存采购创新之前,公司复印机打印机耗材品种、规格繁多混乱。公司的采购一直延续传统的为库存采购方式。基本路径是:每个月末,根据办公用品下一个月耗材需求品种、规格、数量,采购部门到仓储部门核对库存,根据库存要求编制月度采购计划。采购员根据这个采购计划,寻找所需货源,邀请三家以上组织招标,确定供应商与其签订合同,在合同约定的交货期策划组织到货、并验收入库,满足公司逐月办公所需。

(2)传统的采购方式存在以下问题:容易造成库存积压;如果复印机打印机陈旧或报废会造成耗材“沉睡”。形成资金占用,增加采购费用。在供应商选择方面,供应商太多,合作关系松散,耗材质量不稳定;对供应商的评价是看供应商的合同履行能力;在交货方式方面,是供应商安排,按合同交货;每次到货都要检查;一次采购耗材的品种、规格繁多混乱,造成配送频率低,周期相对长。

(3)耗材采购由过去传统单一市场采购,向以零库存采购的创新策略转变。随公司发展,其耗材的采购需求规格、品种进一步规范。同时公司的资金支付有新规定,要求赊购有所增强。诸多要素的整合和办公费成本逐年增高,采购成本降低的潜力,促使公司耗材采购由过去传统单一市场采购,向以满足公司办公需求零库存采购的创新策略转变。为耗材采购降本增效创造了条件和机遇。

二、耗材采购创新策略

2.1实施耗材零库存创新采购策略

耗材零库存采购实施源于公司耗材采购实践获利机遇。根据现市场供大于求境况,寻找多家供货商,与其洽谈,最后确定与一资金能力、赊销能力、技术能力完全能满足我公司办公耗材需用的公司签订相对较长期供货合同。采购程序为公司哪个部门需要办公耗材由哪个部门提出所需用耗材的品种,数量,采购部门根据实地需求进行采购,由供货商将货送到公司所需部门,维修免费,赊欠资金周期为4个月,最大限度减少我公司资金占用,做到零库存采购。哪个部门的设备不好用自然不需耗材,免除了耗材的“沉睡”现象。经测算减少资金占用和维修设备一项降低采购成本每年3万元左右。零库存采购使公司及供货商双赢,公司力推零库存创新采购策略。

2.2健全采购管理制度

俗话说:没有规矩,不成方圆。对于公司耗材采购创新策略来说,健全和完善采购管理的相关制度,用制度规范耗材采购的创新策略管理实施,可以产生事半功倍的效果。要达到其目的,由公司主管部门制定《耗材采购条例》,《公司办公用品耗用登记制度》,《耗材采购计划》,《各单位办公用复印机打印机耗材申领制度》,《公司定期办公用品领用情况通报》等管理制度约束相关部门,确保公司耗材采购创新策略实施。

2.3耗材采购创新策略实施效果

公司耗材采购管理的创新采购策略。在健全采购管理制度支持和约束下,零库存采购减少库存存放,减少库存保管费用,减少公司流动资金占用这两项,为公司节约费用几万元。实施零库存采购后从未发现质量、供货周期、配送混乱等问题。由供货商将耗材送到使用部门,方便公司办公,提高办公效率,保证我公司所需。公司从耗材采购创新策略中获得采购降成本和质量双嬴效果。

商品采购策略篇7

关键词：营销策略；差异；家乐福；沃尔玛

中图分类号：F717.6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-03

一、家乐福与沃尔玛的产品策略对比研究

（一）商品策略

面对商品的品类日益丰富，沃尔玛采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略，以“如果你在沃尔玛找不到它，或许你根本不需要它”为产品理念，为满足顾客需求精心挑选商品组合，保证了企业利润的获得，使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。而家乐福一改传统的经营理念，将销售方式和出售商品均改为多样化，其商品琳琅满目无所不包。样样俱全的商品品种，保证了顾客可以在家乐福的卖场中进行“一站式购物”，刺激顾客更多的购买。

（二）服务策略

在沃尔玛的卖场，顾客会看到穿着红色上衣，蓝色仔裤的员工在整理货架或是在录入数据，虽然也有一些促销员，但是只是在你需要的时候，才会热情地上来帮你讲解；但进入家乐福，当你走到一个货架前，就会有店员热情地上来给你介绍产品，仅仅只像专家一样根据顾客需要向他们推荐产品，让你感到很亲切。

二、家乐福与沃尔玛的价格策略对比研究

（一）家乐福的“高低价”策略

家乐福为赢得顾客的“价格便宜”印象，首先利用其规模效应进行大规模、大批量的采购，将享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势，并大大降低了配送成本。其次，家乐福在进货上时利用它强大的采购能力和谈判能力以及无可比拟的优势与供应商签定的“月结60天”合同，进行商品的快速周转，将供应商的资金变为自己的资金成本，从而大大节约了家乐福的资金成本。再次，商品的本土化采购还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外，家乐福为了减少流通环节开发的自有品牌的商品，也大大降低经营成本。正是因为通过多种渠道的低成本运作，家乐福才能时时保持低价，才会有许多特价跌破批发价的商品，价格低得让顾客心跳，产生极大的诱惑。

家乐福独特的“高低价”策略，把商品的属性分为：敏感性商品、非敏感性商品、自有品牌商品和进口商品，通过以成本为导向将商品价格规定为以成本价加上一个固定的毛利率和随行就市的竞争导向法进行定价，来赢得价格上的优势。

1.敏感性商品价格策略

家乐福抓住消费者对于某些商品的价格十分敏感，经过深入的市场调研后对消费者十分清楚价格的敏感商品进行了确定，选择了消费者购买频率高、消费量大的10%日用品和快速消费品，实行了微利甚至是无利的销售。通过这部分超低价位的商品来维持和强化其低价形象，从而带动其他非敏感商品的销售。

2.非敏感性商品价格策略

家乐福对于一些名牌或能够体现消费者社会地位的并且消费者又不太敏感的商品，进行高额盈利。由于顾客很难在短期内做出价格的比较，为不削减该类商品在消费者心中的档次和品质，家乐福对此类商品采用在成本上加一个利润率，但以不高于市价为原则，毛利率均控制在10%-15%之间，而市价的毛利率往往在15%-20%之间，通过此类商品来赚取超额利润。

3.自有品牌价格策略

家乐福对自有品牌商品采取比同类商品低15%-30%的低价策略。但家乐福在采用低价策略的原则下，针对自有商品的销售情况具有调节价格空间的权利；这种权变价就使得它开发出的多达500种的自有品牌商品，拥有近200家国内贴牌制造商，占其销售商品总数的4%-5%。

4.进口商品价格策略

家乐福基于进口商品消费文化色彩浓的特性，以追求时尚、新潮的年轻人为主要消费对象，利用消费者对这类商品的价格不关注，关注的只是进口商品带来的附加值这种心理，实行不影响其低价形象的超高价策略。如，法国进口的葡萄酒、美国橙子等进口商品。

（二）沃尔玛的“天天平价”策略

沃尔玛把减价作为一种长期的营销战略手段，依靠成本控制，优化商品结构，从进货渠道、分销方式、营销费用、行政开支等一切办法节省资金，通过降低商品价格吸引顾客拉动销售，进而获得比高价销售更多的利润回报。

1.数量折扣定价策略

沃尔玛为鼓励顾客增加每次来卖场的购物量，以便于卖场组织大批量销售，规定了一次性购买商品所给予价格优惠的金额标准，当顾客达到其规定的标准，就能享有优惠政策。为了与顾客保持长期稳定的联系，沃尔玛也推出了一系列捆绑式的累计折扣优惠，当顾客在购买商品的一定时期内金额累积超过规定的，给予一定的价格优惠。通过这样的灵活多变的价格策略，吸引顾客拉动销售。

2.促销商品定价策略

沃尔玛为招揽大批顾客，也利用消费者对敏感商品的关注度，采取暂时性的大幅度降价，甚至不惜把价格降至成本价格之下，其目的就是将此类敏感商品作为诱饵吸引顾客，增加购买其他商品的机率。所以，虽然作为诱饵的降价商品会给沃尔玛带来一定的利益损失，但是因卖场减价损失的利润早已从增加的销售额中得到了补偿。

3.“平价服务”策略

沃尔玛非常注重顾客购物前、购物过程中和购物后的服务，强调“超出顾客的期望”和“保证顾客的满意”超值服务策略。其超值服务具体体现在三个方面：日落原则、向顾客提供比满意更满意的服务、十步原则。通过与顾客接触的每一点向顾客传递着“关心顾客”的信息，使顾客在沃尔玛都能有一个愉快的购物经历，从而使顾客愿意再回沃尔玛购物，成为忠诚顾客。

三、家乐福与沃尔玛的渠道策略对比研究

1.信息系统方面的比较

沃尔玛和家乐福都在大力发展物流信息系统，通过VMI（供应商管理库存）实现了供应商与本企业信息的共通。但是，二者在信息系统方面也有所不同，沃尔玛凭借快捷的信息反馈和高效的存货管理，使其物流成本比家乐福低了2.5%-3%，凸显出渠道策略的核心竞争力。

2.物流系统管理方面的比较

在中国沃尔玛采取中央集权模式，对所需商品进行集中采购。通过建立配送中心，由配送中心统一向各门店发货。而家乐福采取权力下放式的采购模式，由4大区主管管理各大区域内各自采购；在一定的程度上，降低了供货成本，提高了供货的速度和逆向物流的反应速度，在市场上赢得了更多的时间。

3.物流配送方面的比较

沃尔玛在中国建立了自己的配送中心，主要是在深圳和天津各拥有一个大型的配送中心。沃尔玛是采用“借力”的方法，充分依托了高效率的信息技术。而家乐福在国内设立四个区域采购中心，但并没有建立其自己的大型配送中心，仅仅凭借供应商物流系统来配合不同地区开店时商品的供应和配送。虽然在配送系统和信息系统的建设方面家乐福并没有太大优势，但家乐福的第三方物流也大大降低了营运成本。

四、家乐福与沃尔玛的促销策略对比研究

（一）家乐福的促销策略分析

1.家乐福的公共关系

家乐福与供应商的关系完全取决于其赢利模式是“不赚消费者的钱，而赚厂家的钱”，凭借终端强势地位将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，不惜以增加供应商的物流成本来减少库存；并且向供应商收取名目繁多的高额进场费，甚至还将降价损失、损耗和营业额、未完成的毛利率指标，转嫁给供应商来承担。家乐福采取的分区采购政策，也使得供货商变成一对多的配送模式，加大了供货商的运营成本，增加了与供应商的矛盾。

家乐福在政府公关方面也很差强人意，主要是因为家乐福为实施在中国的战略计划，而不顾中国政府规定的“不允许外商独资经营零售企业”的政策限制，以假合资方式在关键城市抢下了有价值的店址，在中央政府和地方政府之间打“球”。

2.家乐福的促销策略

家乐福超市自有品牌商品的促销策略主要是宣传推广，将促销位置大多集中在货架两端、正常的货架中部及少数指定区域，主要通过相邻品类的安排形式，引发消费者冲动性和跨品类购买。目前，家乐福通过在超市内推荐标签、特价促销、专柜陈列、POP广告以及“家乐福产品”标识等方式向消费者宣传产品的功能、价格。在中国基本上有如下几种促销：（1）彩页促销。家乐福通过对商品实物进行拍摄而制作的彩画，用前后对比价格的形式对特惠商品进行介绍，刺激消费者购买。（2）店庆、节假日促销。通常将中国重大节假日为主题，选取上千种商品做特惠商品来刺激消费。（3）中心主题促销。家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销。（4）气氛促销。通过某一主题来对卖场进行装饰，利用各种宣传画作为促销的催化剂。家乐福开展的促销活动则充满了娱乐性，追求形式上的活泼、生动，容易让顾客产生购买欲望。其目的不仅在于销售商品，更重要的在于提高卖场的亲和力。

（二）沃尔玛的促销策略分析

1.沃尔玛的公共关系策略

沃尔玛总是设法与供应商建立良好的发展关系，主要因为沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商的基础上，所以沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，以降低供应商的运营成本，并与他们保持良好的战略协作关系。沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，只要产品质量过关，符合售卖的要求，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可。

在政府公关方面，沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道，不仅小心地遵守中央政府的政策，还严守自己的经营规则。沃尔玛利用与中国政府的良好关系，在进行跨行业采购方面，带动中国出口经济增长，顺利的取得了开店的许可证。

2.沃尔玛的促销策略分析

沃尔玛实行的是零成本促销策略，对商品的促销表现在突显自有品牌商品的低价和商品陈列上，利用客流高峰期播出沃尔玛自有品牌的促销广播，劝导顾客购买其自有品牌商品。在商品陈列上，沃尔玛主要有两种策略：商品摆放在显眼位置，比如在主通道上；货架的中间位置，并且在自有品牌商品旁注明“沃尔玛专卖，品质保证”。沃尔玛也常常将自有品牌贴近品类的领导品牌，甚至将自有品牌与领导品牌的外观设计的极为相似，取得促销效果。在促销上，也常常采用联动促销的方法，如在沃尔玛买汰渍洗衣粉送“equate （宜洁）”洗涤剂的促销活动。

（1）沃尔玛的让利销售

沃尔玛的让利销售包括折价销售、会员制销售。沃尔玛能够迅速发展，也得益于其首创的“折价销售”策略。折价销售尽管表面上看起来无非是减价让利，但实际上与减价让利仍有很大的差异。周期性的或不定期的减价活动，是商家为达到在特定时期特定情况下的某一特定促销目的。而沃尔玛的折价销售，是一种长期的稳定让利，通过压低价格来保证销售量，来取得利润总量保证客源。

沃尔玛公司的会员制销售主要是在山姆俱乐部实行，顾客以向沃尔玛缴纳会员会费或规定的方式获得凭证，其购买商品的价格比普通的零售店低30%-40%。虽然，会员制销售并没给沃尔玛带来多大的利润，但却缩小了竞争对手的消费群体，塑造了沃尔玛的平价形象。

（2）沃尔玛的特惠商品

沃尔玛为维护连锁店的低价形象，增加客流量提高市场占有率，沃尔玛选择目标市场顾客通用的食品、生活用品、新商品等陈列在端头、堆头和促销区中进行优惠售卖，将原有价格降低10%，而且比市场价格低20%-40%；为了使顾客对特惠品保持新鲜度，持续推动客流量，特惠商品品种每隔一定时间进行定期更换，实行滚动促销，来吸引尽可能多的顾客进行购买。

五、对中国零售业的几点建议

1.建立完善的企业供应价值链，形成价格优势

采购成本是零售业中最具价值的一个环节，占到企业运作成本的60%。通过降低采购成本一方面来增加企业的利润；另一方面实现各自的低价策略。沃尔玛和家乐福都深知通过降低采购成本来增加企业的利润，实现各自的低价优势。所以，中国零售企业应与优秀供应商建立共生共荣的战略伙伴关系，构建供应商自由竞争和双赢的机制，用完善的供应价值链来降低成本，实际上就等同于增加了利润。其次，供应商是保证产品质量的重要环节，但中国零售企业应当摒弃家乐福的以损害供应商的利益“向上游供应商要利润”的策略，学习沃尔玛与供应商建立良好的协作关系的双赢的观念，将供应商作为一种资源，注重对供应链整合，强调与供应链成员间的合作，才能获得更低的价位，为大批量的采购提供便利，以提高整个供应链的竞争力。

2.加速应用信息技术与管理手段

随着本土零售企业跨区域扩张，对于远距离和跨区域业务的需求随之提高。因此，导入现代化管理方法，将网络技术有效运用于商场经营管理，对采购进货、财务核算、物流配送、商品管理等环节业务流程进行重塑，并将业务流程与信息技术良好结合，使技术与管理水平相匹配。最终实现以增加网点规模和以信息化远程控制的扩张，管控全面业务，将其体现在整体营销和成本控制能力上，以适应连锁企业规模化经营的要求。

3.尽快发展自有品牌

零售企业的自有品牌与制造商品牌的最显著区别在于零售企业的自有品牌只能运用于开发商品的企业内部。因此，使用自有品牌能够体现零售企业的经营特色。中国零售企业的自有品牌大多处于品牌的导入和提升阶段，在这个摸索的过程中，可借鉴家乐福与沃尔玛的“自有品牌”，根据自身实力和内外部环境实施自有品牌策略。通过发展自有品牌掌握从生产到销售的全部环节，简化流通程序，进而降低了流通成本，进行商品的自主定价权，使商品价格大大低于同档次生产企业的产品，取得价格策略上的优势。

4.建立完善的服务体系

随着商品日趋同质化，消费者需要的不仅仅是商品，而是某种消费意愿的满足。所以中国零售企业只有以顾客满意为核心，提供规范化的服务来提高竞争能力。相对于沃尔玛与家乐福这样的外资零售企业，中国的零售企业在本土作战，对于中国市场消费人群的文化、饮食习惯等更为了解，应当充分利用这些优势通过情感营销策略拉近与顾客的距离，进行情感上的沟通，给顾客留下难忘的情感体验。在销售过程中，销售人员要有较高的素质，能为顾客提供解决问题的方法，回答顾客提出的各种问题，并与顾客进行较好的交流，要让顾客来到商场有一种安全感、归属感和被尊重的感觉，从而真正触动消费者的内心情感，创造情感体验。

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商品采购策略篇8

关键词 战略采购 总成本 双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

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