公司团建管理制度范文

时间:2024-02-08 17:45:18

公司团建管理制度

公司团建管理制度篇1

关键词 集团公司 内控制度 建设

一、引言

在提升企业财务管理综合效果的过程中,内部控制一直发挥着重要的作用。内部控制也成为企业进行良好内部财务管理的关键,企业的各级领导以及企业财务管理人员都加大了对企业内部控制的关注和重视。因此,建立和完善集团公司的内部控制制度也就成了集团公司内部控制建设发展的关键。近些年来频繁出现由于公司财务管理力度不足或者公司财务管理水平下降引发的企业经营管理危机,因此,建立和执行集团公司内部控制制度迫在眉睫。

二、集团型公司内部控制制度建立和执行的现状

在我国社会经济体制不断进步和发展的过程中,总体的国际竞争力在不断提高。同时,国家也不断提高对集团公司的内部控制和管理重视程度,颁布了一系列相关法律来支持集团公司提高内部管理控制水平。目前我国的集团公司内部控制制度发展仍然具有一定的局限性,需要不断地调整和完善,由此才能减少我国集团公司内部控制制度存在的问题和不足,切实提高相关工作人员的工作质量和工作水平。

三、集团型公司内部控制制度建立和运行过程中存在的问题和不足

(一)集团对内部控制制度建设的重视程度低

集团公司的内部控制制度被忽视具体表现在以下几方面。集团公司对于内部控制制度建设没有制定合理的方案,同时,集团公司的高层领导者也没有将提高集团公司的内部控制水平放在首位,无法以身作则,也对集团公司的内部控制的宣传和引导不足。此外,集团公司的内部相关部门工作人员也片面地认为增加内部控制的工作内容无法为公司发展带来实际收益,它是扩大企业经营成本的不必要投入。另外,部分企业领导者认为建立和完善内部控制制度在很大程度上限制了自己的权利,会威胁到自身的经济收益。

(二)内部控制制度建设和集团型公司的实际情况不符

内部控制制度建设和集团型公司的实际情况不符集中在以下几点。首先,大部分的集团公司内部控制制度建设都不应该照搬其他集团公司的经营发展案例,单纯的复制不符合企业的实际经营发展需要,内部控制制度建设僵化;然后,部分集团公司进行内部控制制度建设仅是为了公司的经营发展需要,没有从根本上发挥好约束和控制的效果。[1]

(三)集团公司内部控制专项性不足

在建设公司的内部控制制度的过程中,一些集团公司内部控制单一地追求制度完善、内容全面,没有在制度建立的过程中结合企业自身经营发展特点,同时也没有划分公司内部控制制度建设的侧重点。因此,导致了很多的企业经营发展项目依然依据传统制度和模式运行,运作程序繁琐,耗费时间人力。同时增加了很多不必要的工作,降低了公司内部的经营投入热情,不利于调动员工的工作积极性。[2]

四、强化集团型公司内部控制建设工作的措施

(一)强化内部控制意识

意识指导实践,强化内部控制意识是指导集团公司内部控制建设的重要基础。首先,需要集团公司的内部高层领导人员发挥模范带头作用,做好内部控制的宣传和引导工作。第二,应该提高财务管理人员的集团公司内部控制和管理意识,应该不断丰富和挑战自身的专业知识和专业技能水平,从而提高自身的职业道德和职业素养。第三,应该在集团公司内部形成一个合理的内部控制管理的良好氛围,同时可以通过内部奖惩制度提高工作人员的工作自律性和积极性。[3]

(二)完善内部控制体系

完善内部控制体系属于建设集团公司的内部控制的核心关键,通过理顺内部控制体系的各方关系,可以有效地发挥缓解内部控制工作带来的风险的作用,减少不必要损失。同时应该不断强化相关工作人员的责任意识,细化责任,并督促落实责任。此外,集团公司应该建立起一个自上而下的责任内部控制和监督机制,使各个部分之间的可以相互监督和定期交流工作,以提高财务信息管理的规范性和及时性。

(三)建立健全风险预警机制

建立风险预警机制是使企业内部控制制度发挥实效性的关键。建立风险预警机制要求集团公司从企业自身实际发展出发,以企业的实际运行和发展实力为基础和根本出发点,将内部控制体系与公司实际经营发展相结合。同时完善和创新风险预警方案,构建起一套适合于企业经营发展需要的内部控制制度,充分发挥其监督和控制管理企业的作用。同时增强内部控制建设的实用性,深化信息技术。在企业经营过程中,在财务数据管理难度增加时,用财务信息化的财务计算审核方法,规划公司的财务管理工作。同时将信息化发展技术应用规范列入企业的内部控制发展过程中,通过定期培训和考核,提高财务管理人员的素质,提高其应用操纵现代化信息技术的规范性,充分发挥信息技术的优势,以提高内部控制工作的整体效率。

五、结语

公司建立运行良好的企业内部控制制度会深刻地影响集团公司的长远发展和进步。在现代化经济不断深化的发展过程中,市场经济环境日益复杂,增加了集团公司发展经营的风险。因此,集团公司应该从自身需要和现实利益出发,及时了解集团公司内部控制制度建设中存在的问题和不足,有针对性地采取解决措施,提高集团公司内部工作人员的综合素质,同时提高集团内部控制的合理性和适用性,扩大集团公司内部的经济和社会效益,实现集团公司未来的可持续发展。

(作者单位为浙江东南网架集团有限公司)

参考文献

[1] 侯剑. ABC(集团)股份有限公司内控体系建设研究[D].大连理工大学,2010.

[2] 卞忠媛.浅析开滦集团公司内控制度建设[J].煤炭经济研究,2010(02):63-64+68.

公司团建管理制度篇2

关键词:集团公司;财务制度;执行

一、集团公司财务管理制度的概述

集团公司是随着我国市场经济的不断发展而逐步建立起的大型企业集团,是适应经济全球化而出现的企业组织形式的创新,担负着在市场经济下优化资源配置、促进经济发展、稳定经济运行的重要作用。

一般而言,集团公司是有若干个大型企业组建而成的。这些企业之间通常是以资产、资本、产品、技术等为纽带连接在一起。集团企业之间的联合是经济利益的联合,又是加强企业竞争力的一种重要方式。它的特征决定了集团企业比一般的企业具有规模更大,结构复杂、经营范围更加广泛等特点,由此也决定了集团公司的管理制度需要具备更高的要求。财务制度是企业管理制度的核心。财务制度执行的好坏直接关系到集团公司的正常运转。因此,集团企业财务制度的建设和执行,对保证集团公司的长远发展具有重要的意义。

目前,我国集团公司的财务制度基本采用以下三种模式:集权式、分权式以及集团总部指导下的分权模式。这三种模式下的集团公司财务制度的主要特点是:集团公司是集团财务制度的制定者和财务管理模式的选择者。下属的公司在总部集团的指导下执行集团公司的财务制度;集团公司选择和制定财务制度是以集团公司整体的战略利益为出发点,以提高集团企业整体的核心竞争力为目标的;所属子公司的财务目标是在总目标的指导下的一种选择。和一般的企业相比,集团公司的财务制度除了设计财务制度的内容,还涉及到集团内部财务分配的问题。虽然目前我国集团企业的财务制度在集团企业的发展中发挥了重要的作用。但从总体上来看,依然还存在着很多问题。

二、当前我国集团公司财务制度存在的主要问题

(一)财务管理模式和财务体制管理制度僵化

一般而言,集团财务模式主要有三种模式:一是“集权式”财务管理模式。它的主要特点是财务管理决策权高度集中于母公司,母公司对子公司进行严格控制和统一管理。这种模式的优点是加强了集团总公司的财务控制能力,有利于集团财务制度在各个子公司得到落实。但这种管理模式也有缺点,就是太过于集权,使得个各子公司失去了执行财务制度的灵活性和积极性。集团公司的各个子公司各有特点,有自己的特殊财务要求,集权下就难以满足这种特殊性的要求。二是采用“分权式”财务管理模式,其特点是子公司拥有充分的决策权,母公司对子公司的管理以间接管理为主。最后一种是采用“集团总部指导下的分散管理模式”,其主要特点是强调分权基础上的集权。从母公司到子公司、控股公司自上而下分享多层决策权。目前,我国集团企业的财务管理模式都是采用这三种模式中的一种。这是不科学、不合理的。因为综合分析一下这三种财务管理的模式都各有优缺点,单独采用任何一种财务管理模式都避免不了其固有的缺陷。因此,建议集团企业应在遵循现有的财务管理模式的特点的基础上,结合企业自身的具体特点而采用相应的财务管理模式。

(二)财务机构设置的单一化和简单化

财务组织机构设置的合理与否直接关系到集团财务制度的执行状况。目前,我国大部分集团财务机构的设置还是趋于简单化,还是会计部门和财务部门不分家的现象比较严重。很多企业只设置一套班子,会计工作和财务管理工作混同在一起。这样不利于集团公司财务制度的有效执行。因为会计工作和财务管理工作的内容和性质是有差别的,是不完全一样的,把二者混同起来容易造成管理制度的混乱。

(三)集团财务内部控制制度弱化

集团企业的内部财务控制机制不完善,缺乏健全有效的内部财务控制制度。表现在:一是资金的筹措和管理上存在漏洞。资金筹资渠道单一,大部分集团公司往往依靠单一的银行借款,尚未形成有效地多渠道筹资开源。同时对筹措的资金投资的管理体制比较僵化,缺乏投资的战略性和科学性论证,导致投资的无效益和投资责任的模糊。二是缺乏财务制度的约束监控机制。集团公司存在大量的无效投资、无效浪费等现象得不到及时的制止,企业的财务管理机构职能不健全,缺乏相应的规章制度和约束积极机制,无法满足集团公司规模日益扩大的管理要求。

(四)缺乏有效地内部监督和审计制度

目前,我国集团公司财务制度方面的内部控制制度不健全,相应的内部审计和监督的职能就没有得到充分发挥。很多集团公司没有设立独立的内部审计部门,而有的企业即使设立相应的内部审计部门,但大多数企业的内部审计形同虚设,并没有真正发挥内部审计的职能,执行力度差。内部审计是内部控制制度的重要组成部分,对于保证企业各项财务制度的有效执行具有重要的作用。我国集团公司内部审计部门执行力度差,从侧面反映了当前我国集团公司在财务执行制度上还存在着很大的改进余地。

三、改进集团公司财务制度有效执行的相关措施

随着我国市场经济的不断发展,企业生产经营活动的社会化程度和现代化水平的不断提高,企业的财务活动越来越趋于复杂。因而对企业财务管理的要求也越来越高,作为一个大型的企业集团,在当前市场经济的激烈竞争中,尽快完善企业各项管理和约束机制特别是企业财务管理制度,是企业振兴和发展的必然之举。可以从以下几个方面努力,来使集团财务制度得到有效执行:

(一)建立有效地集团财务管理制度

集团公司的财务制度系统是在集团企业统一筹划、监控之下的运行系统。它通过建立统一有序的运行机制、多元的激励机制和科学的约束机制,对所属企业财务活动实施全面、同意、搞笑的管理和监控,充分发挥集团资金的整体优势,使企业真正实现规模经营和规模效应。在实现集团财务目标的过程中,选择适当的集团财务管理模式具有重要意义。应该根据我国集团公司的具体情况,结合当前的宏观政策和形式要求,针对现代企业集团化、跨地区经营的特点,建议我国集团公司财务管理模式采取“集权为主,有效分权控制”的模式,这样可以充分吸取集权和分权管理的特点。

(二)建立完善的财务组织结构制度,实现会计和财务的分离

建议集团公司根据集团公司的财务特点和财务制度的要求,建丽财务管理、会计核算分管体制把会计工作和财务工作的内容分开管理。会计核算部门可以重点实现财务组织中关于会计要素的计量和确认工作,做好财务工作的基础内容,为财务管理工作提供及时、可靠、真实的会计信息和决策依据,如记账、算账等工作。而财务部门可以重点关注企业以资金运动为核心的资金管理内容,包括资金的筹集、结算、分配以及多余资金的使用、财务风险的预测和防范等。会计工作和财务工作分开管理可以有效实现各部门责任,有利于考核各部门工作的成效,有利于实现财务组织机构高效运转。

(三)建立集团公司的财务内部控制制度,完善集团公司的财务考核和财务激励制度

加强企业集团财务内部控制制度建设是保障集团公司各项财务制度有效执行的重要举措,也是集团公司实现资本、资源整合,加强企业集团财务一体化管理的必然要求。

同时要发挥集团公司内部财务考核和财务激励的作用,集团公司应定期对各分支机构进行财务考核,通过定期对各分支机构和子公司的财务考核,全面评价各分支机构的财务管理制度的执行情况和经营情况。对严格执行财务管理制度、经营状况好的分支机构,集团总部应对分支结构的经营者和员工的工资、福利、奖金等,给予适当的激励;对财务制度执行不好的子公司实行惩罚机制,以便通过发挥财务考核、财务奖惩机制的作用,调动人力资源创造经济效益的积极性,推动集团公司健康发展。

(四)加强集团公司内部的审计和监督

集团公司内部审计制度是整个集团财务控制体系中重要的一环,是集团财务内部控制制度的重要组成部分,也是保证集团公司整体财务目标实现的重要举措。集团公司首先应根据下属的子公司的实际情况和经营特点,制定统一的、操作性强的财务会计制度,规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序,在此基础上要严格执行内部审计制度,企业集团吆加强对子公司的财务审计、内部审计,形成集团内部自上而下的监督约束。总公司可以利用先进的信息管理系统,将下属公司的财务信息集中管理,随时随地掌握各自总死的经营情况,及时发现子公司存在的问题,以保证集团公司及时获取准确的财务信息,提高决策的科学性。

参考文献:

[1]罗文洁.我国现代企业集团财务管理模式创新探索[J].学术论坛,2007.1.

[2]郭景先,杨化峰.探析我国企业集团财务管理体制存在的问题及其对策[J].工业技术经济,2007.4.

[3]孙志媛.我国企业集团财务管理模式的现实选择[J].辽宁税务高等专科学校学报,2007.2.

[4]李祥富.企业集团财务管理的模式及其改善[J].财会研究,2006.7.

[5]刘尚坤.浅议企业集团财务管理体制的构建[J].西北煤炭,2007.6.

公司团建管理制度篇3

【关键词】 民营集团公司 财务风险 管理 控制 构建

近些年来,随着我国市场经济的不断发展,涌现出大批资金雄厚,规模庞大,具有强大市场竞争力的民营集团公司。民营集团公司主要是由母公司和众多下属子公司组成的,母公司通过产权控制的方式来控制子公司,使其经营管理能够符合集团公司整体的战略目标,最终使得集团公司的经济效益最大化。民营集团公司由于其内部构成的复杂化,导致其在经营管理过程中面临着类型多样的风险,包括战略风险、运营风险、合规风险、市场风险以及财务风险等。其中,财务风险是民营集团公司面临的最主要的风险,集团公司一定要加强财务风险管理和控制体系的建设,不断提高风险管理的水平和能力,保证集团公司能够平稳健康地发展。

一、民营集团公司财务风险管控的现状

1、民营集团公司缺乏健全的公司治理机制

健全的现代公司治理机制是构建完善的财务风险管理控制体系的基础。虽然随着现代企业制度在民营集团公司中的应用发展,集团公司的内部治理机制得到了很大的进度,但是我国很多民营集团公司由于受到传统的管理机制的影响,仍然没有建立健全的公司治理机制。很多民营集团公司仍然处于传统企业制度向现代企业制度转型的过程中,没有按照现代产权制度的要求建立明晰健全的产权机制,使得集团公司和子公司在产权归属方面仍然存在一些模糊的地带。另外,一些集团公司也没有按照市场经济的要求建立完善的公司法人治理结构,缺乏有效的约束监督机制和财务管理制度,从而难以有效地对子公司实行财务管理与控制。内部治理机制的缺失,使得集团公司不能对于公司各个组成部分进行很好的管理以及控制,很容易发生由于内部控制不严而导致的财务风险问题。

2、民营集团公司缺乏完善的财务监控体系

民营集团公司由于受到公司治理机制不健全的影响,使得其没有建立完善的财务监控体系,财务政策缺乏统一性和有效性。由于集团公司的规模大,管理层次众多,利益关系非常复杂,因此,集团公司对子公司进行财务管理与控制,需要完善的财务监控体系和统一的财务政策。目前,一些集团公司没有建立起行之有效的财务监控体系,缺乏贯穿全过程的事前、事中、事后的财务监控手段,使得各个子公司的财务管理活动比较混乱,存在很多的监管真空地带。另外,由于缺乏完善的财务监控体系,集团公司不能从整体出发统一安排公司的投资、筹资、融资活动,子公司独立为政,从自身的角度出发来进行各自的投融资行为,经常会出现投资效益下降、筹资成本过高等情况,使得集团公司的整体优势难以发挥。财务监控体系的不完善,导致民营集团公司的财务管理目标不能得以统一,使得财务风险难以得到有效的控制。

3、民营集团公司的财务风险控制主体不明确

民营集团公司由于内部产权关系的复杂性,导致财务风险的控制主体不明确,对于财务风险的管控意识比较薄弱。许多民营集团公司将财务风险管控的任务完全交由财务部门来完成,对于从整体上构建财务风险管控机制的重要性认识不足。一些民营集团公司是通过重组和兼并成立的,产权关系比较模糊,母子公司的职能定位不明确,没有根据公司的要求界定各自的权责利范围。这种情况导致民营集团公司的财务风险管控主体比较分散,很多集团公司的各个子公司都独立进行财务风险控制,这种分散化的财务风险控制方式使得集团公司整体的财务风险无法得到有效的防范和控制,财务风险管控的效率比较低下。

4、民营集团公司缺乏统一的预算管理

全面预算管理是民营集团公司进行财务风险管控的重要方式。民营集团公司通过全面预算管理,可以将子公司的各项经营、财务等活动全面的纳入到公司整体的预算管理体制中来,从而很好地对于公司整体的财务风险进行有效的管控。目前,很多集团公司的子公司各自进行自身的财务预算,但是没有与集团公司整体的财务预算相协调,造成集团公司的整体经营管理目标难以有效的执行。一些通过改制或者重组的方式产生的子公司,其经营管理者往往会站在各自公司的立场,来制定经营管理决策,追求自身利益的最大化。缺乏统一的预算管理,使得民营集团公司难以对潜在的财务风险进行预测,也难以通过预算控制的形式来防范财务风险。

二、构建民营集团公司财务风险管控体系的对策

1、优化民营集团公司内部治理机构

随着集团公司越来越多地参与经济全球化背景下的市场活动,公司必须完善内部的机构和部门的设置,优化内部治理结构,为财务风险管控体系的构建奠定良好的组织基础。首先,集团公司要明晰公司的性质和地位,要以市场化作为指导,通过现代企业制度对公司整体的结构进行改革和完善。要进行现代产权制度改革,明晰集团公司内部各个公司的产权归属。其次,集团公司要建立完善的公司法人治理结构,促进公司股权多元化,积极引入外部投资者,改善公司的股权结构,从而提高集团公司的活力,提高其经营管理的效率。另外,集团公司要重视发挥独立董事在企业内部治理中的作用。一定要充分发挥独立董事的监督作用,提高独立董事的话语权和决策权,避免将独立董事制度形式化和边缘化,让独立董事真正的参与到公司的治理中来。通过公司内部治理结构的优化,为实现对公司财务风险的管理与控制奠定基础。

2、通过全面预算来实现集团公司的财务风险管控

民营集团公司要通过全面预算来实现财务风险的管理与控制。通过合理的预算以及有效的预算执行,集团公司能够在很大程度上规避财务风险。集团公司要将财务风险管控的目标以及手段融入到全面预算中去,从而使得全面预算管理能够更紧密地与集团公司的财务风险管控相融合,提高全面预算管理的效率,保障集团公司的财务风险管控目标能够得以有效的完成。首先,要通过预算管理将企业各个子公司的财务、经营等活动纳入到集团公司的管理与控制中。通过全面预算,将各个子公司的财务风险管理的目标予以明确,并以此为基础进行预算的编制、执行、考核等,将财务风险管理的的目标层层分解,分散到全面预算管理的各个环节,从而保证风险管理的目标能够更加科学具体的执行。其次,集团公司可以以全面预算管理的流程为基础来构建公司的经营管理流程。全面预算管理作为一种管理平台,将公司经营管理的所有环节实现了全面的覆盖,并对集团公司整体战略经营目标进行层层分解来执行。因此,集团公司在构建经营管理的流程中,以全面预算管理的流程为基础,将风险管理流程与全面预算管理的流程相融合,能够保证公司的财务风险管理能够更加细化的完成,实现集团公司的财务风险管控的目标。另外,集团公司要严格保证预算的执行,加强对各子公司预算执行情况的监督,从而使预期目标能够有效地完成。

3、提高财务风险防范意识,建立完善的财务风险预警体系

财务风险预警机制对于财务风险的防范以及控制有着非常重要的意义。民营集团公司要提高对于财务风险的认识和重视,建立财务风险预警机制,定期对各项财务数据和财务指标进行搜集、整理和分析,对于可能面临的潜在财务风险进行及时的监控和防范。一旦发现财务指标或者数据出现异常、恶化等表现,要及时采取措施,对财务风险进行化解和防范,确保公司的各项经营管理活动能够顺利开展。其中,资产收益率、获利能力、经济效率、偿债能力这几种指标最能充分反映企业的财务风险。资产收益率指标是对公司的经营的持久性和稳定性的分析,从而确定公司在未来可能面临的财务风险。民营集团公司应该根据行业平均的水平,并结合自身的实际情况,确定合理的资产收益率指标。一旦没有达到预先的要求,一定要加强重视,采取措施,提高资产收益率。资产负债率是指负债在总资产中所占的比重。公司的资产负债率如果过高,往往会给公司带来很大的偿债风险,不利于公司长久持续的发展;资产负债率过低,则会使得公司可使用的资金减少,不利于扩大经营规模,提高市场竞争力。因此,集团公司应该根据自身的收益状况以及市场情况,制定最优的资产负债率指标。经济效率主要是通过资产运营能力来反映的,其指标主要包括应收账款周转率以及资产周转率等,其直接反映了集团公司的经营管理水平。民营集团公司要根据公司的实际情况,主要包括公司规模、公司业务领域等,来建立一套行之有效的财务风险预警体系。

4、通过会计集中核算加强财务风险管控

会计集中核算是集团公司实现财务集约化管理,加强对子公司的财务管理与控制,从而提高财务风险管控能力的一种重要手段。会计集中核算模式,主要是通过将下属的各个子公司的会计核算工作统一纳入到母公司中来,从而提高母公司对于子公司财务信息和活动的控制能力。会计集中核算一般可以通过设立专门的会计核算中心来完成。集团公司设立专门的会计核算中心,将各个子公司的会计核算工作集中到核算中心来完成。会计集中核算,实质上就是集团公司承担了各个子公司的会计核算工作,从而实现了子公司财务管理与会计核算的分离。通过会计集中核算,集团公司能够对各个子公司的原始凭证、会计账簿、财务报表等进行有效的监控,及时掌握各个子公司的经营管理以及财务状况,为集团公司进行财务风险管控提供了信息以及数据基础。

随着市场经济的不断发展以及经济全球化的深化,民营集团公司一定要重视新形势下面临的财务风险,不断优化集团公司的内部治理机制,实现全面预算管理,构建先进的财务风险预警机制,实行会计集中核算等,通过这些方法和手段来提高集团公司的财务风险管控能力,保证集团公司能够平稳健康地发展。

【参考文献】

[1] 俞林均:新经济环境下企业集团的财务风险及其预警管理[J].绍兴文理学院学报(哲学社会科学),2011(2).

[2] 崔静:企业财务风险管理研究[J].商业时代,2011(11).

公司团建管理制度篇4

关键词:国企改革 集团公司 财务管控

国企改革经历三十多年风雨历程,取得了显著成绩,也积累了很多经验和教训。新时期面对新的形势和任务,国有企业改革也进入了新的发展阶段。国有集团公司的发展需要财务管理控制体系的支撑,通过分析当前国有集团公司财务管控体系发现,许多方面存在滞后,和时展背景相违背,所以需要不断的对各种问题进行完善。以国有集团公司财务管控体系建设中存在的问题为基础,提出切实可行的构建与完善措施,提升国有集团公司财务管控水平。

一、当前国有集团公司财务管控体系现状

大多数集团公司未能真正建立起完善的财务控制体系;财务控制缺乏全过程性和一体性;缺乏先进、有效的财务管理手段和技术;财务管理人员管理严重机制与素质有待提升。

二、国企改革背景下集团公司财务管控体系的构建与完善措施

在国企改革的推动下,国有集团公司会步入发展的快车道,实现规模的快速扩张,这对集团公司财务管控提出了更高管理要求,为了使集团下属公司的经营活动处于可控状态,集团公司总部应不断探索新形势下的管控模式。集团公司财务管控体系的构建便是实现集团控制的主要方式,作为国有集团的组成部分,集团总部应负责对其下属企业资产安全、保值增值方面进行监督,负责对下属公司财务活动的监管。实现科学的财务监管,亟需对集团财务管理体系进行完善,实施集团统一的会计制度、建立集团统一的资金管理平台、搭建集团统一的信息化管理系统、健全和完善财务负责人派出机制等方式来实现对下属子公司经营、财务等活动处于可控状态,从而使集团管控方式趋于更科学、更合理。

(一)统一规范集团内各公司会计政策与方法

应在集团范围内实现对会计政策与法规应用的统一,目前一些集团公司总部在会计制度、规定、核算方面缺乏有效的统一和指导,存在各个公司之间会计核算存在比较大的差异。统一规范的会计核算制度是集团财务核算与管理体系的基础,能使集团内各公司会计核算工作达到业务核算规则统一、会计核算科目应用统一、会计核算口径统一,便于提供更为规范、完整、统一的,对公司决策有用的会计信息;有助于规范会计核算标准与流程,提高集团公司整体核算质量与效率。

(二)发挥集团资源优势,统一资金管理

作为公司经营运行基础的资金是公司稳定运行的血液,是财务管控的重点。集团公司应对所属子公司银行授信资源、账户管理、资金流等方面实现有效监控。建立集团资金管理平台是实现集团资金管理的一种科学有效方式。为了实现集团内有限资源发挥最大效应,实现财务资源的价值最大化,集团公司可以借助各金融企业集团的产品技术优势,在集团总部搭建的资金管理平台,以实现对集团资金的统一调控与监管,更好的服务于企业集团总体战略的实施。资金管理平台的运作可以实现资金集中管理、盘活集团沉淀资金、提升资金使用效率、科学配置资金、实现资金价值最大化。资金管理平台同时可以实现对所属公司资金运作的合法合规性、科学性、合理性和有效性进行监控,实现对集团内各公司有效和必要的监督,防止集团公司面临资金管理处于失控的风险。

(三)统一集团公司预算管理体系

全面预算管理是利用预算对集团公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的经济活动,完成既定的经营目标。有效的预算管理体系包含着企业管理的战略目标和经营思想,是集团公司发展战略及规划的进一步细化,是对集团未来经营思路、经营理念、经营决策、发展目标以财务和非财务计划加以体现,是公司的整体经营方案。为了实现集团公司对未来的有效预判及把控,集团公司有必要在集团内实行预算管理。应重点在以下方面加强管理:制定集团公司统一的预算管理程序文件,对集团内公司的预算开展提供制定支撑;建立高效统一的预算组织机构,为预算工作开展提供组织及人员支撑;利用计算机资源统一预算编制、分析表格,实现预算纵向及横向的汇总、分析;建立完善的预算考评体系,帮助实现预算的执行与进一步的提升。

(四)搭建集团统一的信息化管理系统

为了及时了解集团内各公司发展状况,发挥集团精准、及时、管控的实效,为集团公司的生命注入了活力因子,信息化的统一尤其重要。目前,可以借鉴的、可以有效解决该问题的方式是借助公司内部、外部信息化团队,结合公司管理需要开发出适合公司的信息化管理平台,在集团内统一规则、统一基础,统一操作,从而能够实现集团总部对各子公司运行质量、运行效率等方面的适时监控,针对问题制定适宜的管控政策,帮助子公司实现快速发展。

(五)健全和完善财务负责人派出机制

向下属公司派驻财务负责人是实现财务管控的一种有效方式,国有集团公司应进一步健全财务负责人委派机制,从而实现对下属公司经营管理活动的财务监督和控制。集团财务部门对委派财务负责人实施业务层面的指导和管理,被委派公司对委派财务负责人相关职责履行情况进行监督管理。其组织人事关系由集团公司统一管理,任职待遇由集团人力资源部门参照集团公司相应的级职标准确定,薪酬由集团公司发放并由被委派公司承担。委派财务负责人全面负责被委派公司的财务管理工作,参与被委派公司的生产经营管理决策,并列席被委派公司的董事会;负责制订完善相关财务管理制度,建立和完善公司内部控制制度;全面负责和组织实施公司会计核算、税务筹划和资金管理等财务工作;组织实施公司的财务预算工作,负责审核被委派公司的财务收支,对资金收付和费用报销进行审批;参与被委派公司的工程建设、重大经济合同、投融资、利润分配等重大财务事项的研究及论证;协助集团公司做好内部审计和外部审计工作。

三、结束语

新形势下随着国企改革的进一步深入,国有集团公司的管理职能会发生一些变化。集团管控的方式也会相应发生一些新的变化,财务管控作为集团管控的重要手段,应积极适应新形势变化,转变工作思路和方法,提升管理水平和管理质量,从而服务于国有企业的发展,实现国有资产安全,实现国有资产保值与增值。

参考文献:

[1]罗丽娜.论湖南湘投控股集团有限企业财务管控体系的构建[J].公司家天地,2010,03:65-66

公司团建管理制度篇5

关键词 预算管理 风险监测与预量 财务电算化

如何才能加强企业集团对其成员单位的财务控制呢?现阶段企业集团只有在基于母子公司间的产权和资本纽带关系的基础上,采用以集权式为主的财务控制体系,才能实现集团整体利益的最大化。那么,如何构建企业集团以集权式为主的财务管理模式呢?

1 理顺产权关系,建立母子公司体制

企业集团进入集中管理后,由于有部分企业是在脱钩时进入企业集团的,这就使得企业集团内部的企业有些同集团有产权关系,有些还没有。这就要求企业集团对其子公司进行一次全面审计。通过审计,搞清资产现状,产权在集团的,报财政部重新确认;产权不在的,报财政部批准后上划企业集团母公司。在此基础上,企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制,母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后,要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,并规范动作。充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用,建立集体决策及可追溯个人责任的董事会议事制度。董事会中可设独立于公司股东且不在公司内部任职的独立董事。董事会与经理层要减少交叉任职,董事长和总经理原则上不得由一人兼任。

2 加强现金管理

现金是企业的血液,是企业财务管理的重中之重。首先,现金是企业流动性最强的一种资产,所以它也是最容易出现被挪用、舞弊的资产之一,因此有进行集中管理的必要。而且现金的集中管理还可降低其分散的持有量,降低持有成本。其次,现金的表现形式主要有:库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点,为集权管理提供了可能。

3 推行全面预算管理

在企业集团内部实行全面预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且可以明确母公司与子公司各自的责权利,实现集团的整体战略目标。初步构建预算管理体系框架,成立预算管理机构,建立预算管理的组织网络和业务网络,并且制定预算编制的方法、原则、程序,建立预算调整、监控体系及考核机制。在信息化网络平台的基础上,将集团公司的业务活动、资金流动、会计核算、资产管理、人力资源都纳入到预算管理体系中,从而形成覆盖集团公司生产、经营、管理各领域的全面预算管理体系。预算是管理层制定的详细的企业运作计划,本身具有整体性,它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的,所以预算管理宜采用集权。

4 加强财务信息控制系统建设

集团公司里母子公司间财务信息是否畅通,关系到整个财务控制系统的运行效率。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监,应组织和监控子公司日常的财务会计活动,参与子公司的重大经营决策,审核子公司的财务报告,负责对子公司所属财务会计人员的业务管理,定期向集团公司报告子公司的资产运行和财务情况。集团公司通过委派财务总监来监督、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程,不但使集团公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现,而且能监督子公司财务会计信息的真实性和客观性。

5 及时编制企业年度财务预算和财务会计报告

企业集团每年年底都要根据集团上一年财务预算的执行情况,考虑本年度企业集团的发展规划和国家经济形势,结合国内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时,要求成员企业根据集团的财务预算编制本企业的财务预算报告。企业集团的财务预算要以现金流量为重点,对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核,严格限制无预算资金预支出,最大限度减少资金占用,保证及时偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制,限额以上资金支出实行集体联签制。

为确保企业集团财务会计报告真实、完整,企业集团应要求所属企业必须按国务院《企业财务会计报告条例》的规定,编制和提供财务会计报告。严格按照国家统一的会计制度规定,合理地确认和计量各项资产、负债、所有者权益、收入、费用等。每个企业只能设一套会计账簿进行核算,不得账外设账。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项,对弄虚作假的行为,要依法追究有关人员的责任。

6 建立财务公司或资金结算中心,提高资金使用效率,强化集团管理和控制

随着我国企业集团发展壮大,它迫切要求创建一个金融媒介,起到加强集团凝聚力,提供金融服务及促进产业资本和金融资本相互融合的作用,财务结算中心就是企业集团财务管理的发展方向。对企业集团而言,母公司只有控制子公司的财务收支,控制其资金的流动,才能使子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动,资金的集中管理有多种实现方式,目前比较常见的是母公司设立资金结算中心或有集团内各成员企业共同出资成立财务公司,作为集团内部的一个独立法人,财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。

无法成立财务公司的企业集团,可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金结算中心。其功能为:①结算功能。即集团内各成员企业统一在财务公司或资金结算中心开设帐户,由财务公司或资金结算中心以一个户头对银行办理集团内务企业的资金结算业务。②内部监控职能。这种统一结算模式为各成员企业资金运做的合规性、安全性和效益性提供了保障,使集团公司能够有效控制各成员企业的财务收支,及时掌握各下属企业的资金状况,便于其进行调控。③资金融通功能。财务公司或资金结算中心以吸收存款的方式将集团内部各企业暂时闲置和分散的资金集中起来,以发放贷款的方式将其分配给集团内需要资金的企业,既满足部分企业的需要,又减少资金的沉淀,可提高资金的使用率,财务公司还可以发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金。

7 建立财务风险监测与预警系统

一般来说,财务危机都有一个逐步暴露、不断恶化的过程,国内外的大量案例表明,陷入经营危机的企业几乎毫无例外地都是以出现财务危机为征兆的,因而可以建立危机的预警体系来对风险进行识别和防范。集团公司财务风险监测与预警是认综合指数的形式,对财务运行的全过程进行监测,对监测结果进行识别,判定监测到的公司财务处于何种景气状态及预示着何种景气状态,集团公司可利用计算机管理信息系统,将当期的财务数据输入财务风险监测和预警模型,模型就可以综合度量集团公司的财务风险水平,及早发现财务风险,从而采取及时有效的措施防范和化解风险。财务风险监测与预警系统的应用主要包括两方面:一是对集团公司财务风险的大小进行纵向和横向比较。通过对不同时期财务风险的综合度量,可以反映财务风险状况的发展趋势;通过对不同公司财务风险的比较,可以反映本公司财务风险管理水平的高低。二是对财务风险的监测预警。通过监测与预警,可以对公司的总体财务风险水平进行良好的衡量与监测,及早发现财务存在的问题,防患于未然,这对公司健康发展非常必要。建立集团公司财务风险监测与预警系统,能使经营者提纲挈领,站在公司整体的高度上把握公司的财务运行情况,预先了解公司财务危机,以达到既见树木又见森林的目的。集团公司财务风险的最终形成来源于各单位,并且成因复杂,因此,集团公司应对各单位的财务运行情况进行监测与预警,建立各单位的财务风险监测及预警系统,即根据集团公司各单位的职能、特点等的不同,来分别设置相应的财务风险预警线。

8 通过财务网络电算化,实现会计集中核算与控制管理

计算机网络技术的迅猛发展,为财务网络电算化提供了可能,为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。在企业集团内部利用网络技术,对管理手段和方式进行彻底变革,已是当务之急。实现对子公司的各类资产进行监管,对子公司的成本、费用进行监控;对子公司的财务成果核算与利润分配进行统筹,在实时监控的基础上统一协调规划整体的财务目标,减少子公司为谋求小团体利益损害集团利益的不规范行为,实现集团利益最大化,如公司可以利用用友erp软件,使用财务、工资、固定资产等系统,既可独立使用,又可有机融为一体,真正实现无缝连接,用友erp在网络环境下,财务、固定资产管理、工资管理等部门之间信息共享,实时传递,有利于部门之间的协调;管理者可以实时查看相关财务信息,了解企业资金运转状况。其优点主要体现在:①记账凭证录入分布在各工作站上同时进行,提高了财务信息的及时性;②各子系统可以自动转账,形成统一的总账库,减轻转账工作量,既增加了转账的准确率,又提高了转账速度;③主管领导可方便查询各种财务数据,并通过应用软件随时制成各类统计分析资料与财务分析报告,为高层领导的经营决策提供及时可靠的数据。

在整个企业集团公司内部,应当统一执行由母公司组织制定的总体管理制度,子公司可根据母公司制定的财务管理制度及其原则,结合自身特点,自行制定本公司具体的财务管理实施细则,在企业集团公司进行财务管理制度建设的过程中,所有当事人(无论母公司还是子公司),都必须坚持科学、系统、精练、可行和易操作的原则,认真策划,反复论证,广泛征求意见,及时修订,不断完善。

企业集团是一个复杂的经济组织,随着社会和企业发展的不断变化,一种管理模式不可能适用于所有的企业,也不会永远适用于某个企业。集团财务控制体系的构建与运行是集团公司为建立现代企业制度,提高国际市场竞争能力,适应全球经济一体化和知识经济发展所进行的一系列深化改革的一部分。要保证集团财务控制系统能良好地运行,还要提供良好的人文环境和机制环境。以人为本,把董事会、经营者、财务管理者紧密结合起来,处理好监督、经营、决策三者之间的关系;同时,借鉴国外成功的激励机制,比如股票期权制,与我国目前常用的工资、津贴或奖金形式结合起来,形成合理的、能促进集团公司发展的激励机制。企业集团必须根据国际、国内市场及经营环境的变化不断创新经营、创新管理,为适应新的经营战略方针而不断调整自己的财务管理模式,以充分发挥企业集团在人、财、物各方面的资源优势,以最少的投入创造最大的产出,为社会创造最大的价值。

参考文献

1 张志强. 我国企业集团财务管理模式的选择与构建[j].财务与会计导刊,2005(1)

2 王素荣.集团公司财务风险防范及控制[j].中央财经大学学报,2004(10)

3 傅俊元,吴立成,吴文往. 企业集团财务风险预警方法的构建研究[j].中央财经大学学报,2004(12)

公司团建管理制度篇6

摘要:在企业集团中,如何界定企业母子公司之间的责任和权利,选择怎样的集团管控方式,以及如何保证企业集团对子公司的财务管控成为了企业集团重点研究的问题。

关键词 :集团管控;财务管控;模式;研究

我国企业集团的发展离不开对其各个公司组成部分的财务活动进行有效的管控,科学的财务管控模式是整合企业集团各个子公司的资源,协调整个集团财务管理,实现企业集团管控一体化的重要保障。根据我国企业集团对其子公司财务管理的权责划分的方式,企业集团的财务管控模式主要有三种:集权制、分权制以及统分结合制。

那么企业集团应该采用哪种模式来财务管控集团财务管控?这需要企业的管理者根据企业集团所处的行业以及其出售产品的特征,企业还可以根据企业的发展战略以及企业的行为能力来选择企业财务管控模式。

一、企业集团财务管控的职能

(一)对企业集团的财务制度进行管理

企业集团进行财务管控能够确保企业集团能够有统一规范的企业集团财务制度,并且建立完善的汇报体系,以确保企业集团旗下的各个子公司能够严格的按照企业财务管控的要求来执行企业的财务制度。企业旗下集团子公司可以根据公司自身经营的特点来制定相应的财务制度以及财务流程,但是必须与集团财务管控的要求相契合。

(二)对企业集团的财务预算进行管理

企业集团应该根据企业的发展规划来制定总的战略目标,并以此来编制企业的预算,将预算中的各项指标分解并且下达给企业集团旗下的各个子公司。奇特集团旗下的子公司必须要根据集团下达的指标来进行自身的财务预算的编制,并及时上报企业集团进行审批。

企业集团需要建立专业化的预算管理团队,以审查以及统计企业集团各个子公司的预算,并编制总的预算。子公司必须严格按照集团审批的预算来执行日常经营,并且在集团允许的情况下适当的调整预算的偏差。

(三)对企业集团的资金进行管理

企业集团可以通过财务管控对集团的筹资活动以及气团内部资金分配等进行管理,而子公司自身负责日产经营中自身资金的具体周转管理。

(四)对企业集团的投融资活动进行管理

财务管控还被企业集团用于对自身以及子公司的投资、筹资重组等活动进行全程管理,而子公司则需要在集团的指导下完成各项投融资活动。例如,诺基亚企业集团要求其旗下的每一个子公司以周为单位预测未来的资金流动,并为缺乏资金的子公司提供低成本的融资,为资金富裕的子公司提供委托贷款并为其担保风险。

(五)对企业集团的资产进行管理

企业集团通过财务管控对子公司的资产进行监管,子公司则负责对自身拥有的资产进行保值,甚至是增值的日常管理。

(六)对企业集团的人员进行管理

企业集团可以通过向企业各个子公司外派财务人员来进行财务管控,并且根据自身企业的财务管控模式来决定外派的人员的职位,例如,财务总监、财务经理、财务人员等等,这些外派人员在进行对子公司的财务管理工作的过程中直接向集团进行汇报。

(七)对企业集团的财务风险进行管理

企业集团必须要建立完善的财务预警机制来保障对子公司的财务管控,以便于企业集团能够及时的发现集团以及旗下子公司的财务风险,并且提出解决问题的建议。当企业集团爆发财务风险的过程中,进行必要的危机处理,减少集团的损失。

二、以甲集团为例对集团财务管控进行建议

(一)加强集团董事会对集团控股公司的管控

为了保障企业集团对其旗下控股公司的有效的财务管控,企业集团必须要保障董事会的经营管控。甲集团每年的年初和年末都会召开董事会,确定企业的财务管理制度和财务预算制度等等。因此,集团对企业的财务管控可以分为以下两个方面。

(1)对企业的财务管理制度进行授权

为了能够更好的进行财务管控,企业应该建立完善的制度,进行分级授权,并且相互制衡的财务管理制度。按照企业集团每一个子公司的各个部门的所有的业务情况的重要程度、对集团的影响、以及时间等等各方面的因素对企业财务系统相关的人员,例如董事会、总经理、财务经理以及一般财务人员等进行授权,并由此决定企业集团子公司的财务制度。企业集团子公司必须根据集团财务制度的要求来建立自身制度,并向集团请求审批,并在集团董事会审批之后进行绝对的执行。

(2)对企业的财务预算进行监督

企业集团应该在每年的10 月或者11 月开始进行下一年度的预算编制,集团决策下一年度的经营目标,并由集团财务部门制定预算草案,下达到旗下的各个子公司,子公司编制自身财务预算后上报集团审核。一旦集团批准,下年度必须严格按照要求进行执行。但是企业财务预算执行过程中需要进行更正的需要经过集团审批。

(二)企业集团可以采用外派财务人员的方式进行财务管控

为了保障企业集团财务管控,企业集团旗下各个子公司的财务人员可以由集团进行任免,薪资由集团来进行确定,并在子公司进行列支。财务人员必须要定期向集团汇报子公司的财务情况,并且严格落实企业济源的所有的财务政策,真实准确的反应企业集团的经营情况,参与对子公司各项工作的监控,审批子公司的资金往来。集团定期对外派财务人员进行考核,并将考核情况与其绩效挂钩。甲集团对其外派财务总监的工作进行五个等级的考核,对其财务管理工作尽责情况、其他业务部门对财务的满意度、内部控制制度建立健全及执行情况以及职业道德评价进行打分评价,并以此发放业绩奖金以及年终红包。

(三)加强企业集团的内部审计制度

为了能够加强财务管控,企业集团必须要加强内部审计工作,集团的内部审计可以分为核数审计、管理审计以及项目投资调查等三个层面来进行。集团对子公司的审计需要从法律合规的角度以及财务、税务等角度来进行严格的审查,并且要求集团派出的内部审计人员与被审子公司无任何利益牵连并且由良好的职业道德和专业水平。

三、结论

企业集团的财务管控的目的在于保障企业集团能够和谐一致的进行良好的发展。因此,企业集团必须要保障企业集团子公司在根据自身经营情况制定自身财务制度以及财务战略的过程中,兼顾企业集团的财务制度以及发展战略的基本要求。

参考文献:

[1]吴国忠.浅谈集团公司的财务管控[J].中国注册会计师,2014(09).

[2]董德武.构建集团型企业高效财务管控模式探索[J].交通财会,2014(06).

公司团建管理制度篇7

【关键词】企业集团 财务管控 战略管控

一、财务战略管控更适合于企业集团的多元化管理

对多元化企业集团而言,为了降低风险,实现资本增值的目标,要通过资本控制来控制成本,因此企业集团管控模式的选择尤为重要。而实行集中财务战略管控,集团财务资源可以在管理层的监管下得到最好的战略调控,使整体资源能被更加合理充分且有效地利用。以下先简单介绍一下集团财务和战略管控方式,据此可得到财务战略管控方式更适于企业多元化的发展。

1、财务管控型

财务管控型是以资本为纽带的母子公司的管理体制,对子公司的管理主要是建立激励和约束机制。财务管控型有如下特点:一是通过集团公司管理制度进行约束与指导,建立完善的内部控制体系,防范子公司经营风险;财务机构、人员管理、会计核算等均自成体系,各子公司为利润中心。二是目标预算考核。实行全面预算管理和目标预算考核,根据投资规模、市场状况等因素,核定目标利润、投资回报等预算考核指标,财务管理侧重于事前预算,落实以投资回报为导向的管理思路,促使各子公司资产保值增值。

2、战略管控型

战略管控型以财务集中监控为方向,以母子公司的产权、资本关系为基础,对子公司财务活动等重大事项进行约束,形成一套完整的财务管控体系。战略管控型有如下特点:一是会计管理执行集团公司统一的财务会计制度。各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报表。集团公司可建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。二是资金管理是财务管理的核心。母子公司在统一的有机体内充分体现子公司的法人地位,子公司在母公司审定的决策范围内,自主经营、自负盈亏,对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的决策权。三是高管人员委派制度。委派的财务负责人体现集团公司战略管理理念,贯彻集团公司经营目标,参与公司重大经营决策,确保公司财务制度的贯彻执行。

二、企业财务战略管控应处理好以下关系

1、集团总部与子公司分头制定战略规划

集团总部负责集团整体的战略规划,各子公司同时也要制定自身的业务战略规划。集团总部的规模并不大,但主要工作集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上,如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾等,以保证子公司目标的实现以及集团整体利益的最大化。在子公司提出达成规划目标所需投入的资源预算后,集团总部负责审批子公司的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由子公司执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。

2、健全母公司的功能并明晰其定位

集团公司以战略为导向,根据市场需求和企业竞争力鉴别关键和核心业务,根据现有资源进行整合。集团公司管控模式确定的关键在于总部的功能定位。母公司是集团公司的投资主体和决策中心,其功能定位是否准确,对能否发挥企业集团整体优势、提高企业集团核心竞争力有决定性作用。通常集团总部实现的职能主要是战略管理、风险控制、运营协调、服务支持四个方面。当然,总部功能定位并非是一成不变的。不同母子公司管理控制模式下集团总部扮演的角色有所不同。如对于那些用行政划拨方式组建的集团公司,应要求总部提高服务,使下属公司更明确地感受到总部存在的价值,增强集团凝聚力和下属公司的归属感。但总的来说,集团总部的功能定位越来越从原来的、以“管控”为导向的角色向以“提供附加价值”为导向的角色转变。

三、如何加强强势集团管理总部的财务战略控制

1、确定管控模式及主要功能

(1)以强势的集团财务战略管控作为经济运营的纽带。强势的集团财务管理是以企业战略为导向,将企业总风险控制在可接受水平,通过预算管理将企业战略落实到企业经营活动全过程,以预算管理实现资金的有效使用,通过税务筹划和成本管理提升企业经营效益,通过预算执行情况的跟踪和会计核算,反映、监督和调整企业预算执行方向,通过财务报告总括反映企业财务运行状况和结果,通过内控与风险管理系统管理企业经营风险、通过预算执行情况报告与分析支持企业管理决策。

(2)明确并完善集团总部的指导、服务、协调和管理功能。这主要是指:指导――为公司长期的战略目标提供决策支持,明确子公司的具体实施财务目标,进行监督和指导,保证各公司主要财务指标方向的一致性。服务――为子公司解决经营中的实际财务管理问题和困难,争取更多外部财务资源。协调――平衡各子公司间的资产资源需求,提高各子公司间业务的协同财务效应,实现各种要素的主要财务结构的优化配置。管理――对子公司战略及重大决策、重要人事任免、资金及非现金资产进行财务管理和绩效考核支持,并审核、协助考核子公司预算执行结果。

2、明确集团财务核心管理内容

(1)完善公司治理体系,防范经营风险。防范经营风险的前提是要有规范的公司治理结构。因此,企业集团公司应始终致力于健全出资人到位、权责明确、相互制衡、监督有效的公司治理结构,不断完善现代企业制度。一是健全公司治理制度;二是完善董事会结构;三是强化对董事的管理。要明确年度与年中董事会的组织、议事、议程等注意事项,强化董事会议前后报告制度,明确要求董事提交年度述职工作报告。集团公司在听取董事所任职成员企业意见的基础上对董事工作做出评价。同时,要完善运营监控体系,防范经营风险;完善风险管理体系,防范全面风险。集团公司应强力推进以制度建设为基础,以业务流程控制为重点,以内部控制健全为保证,以内部审计为监督的全面风险管理体系,使集团公司风险意识加强,风险管理水平得到提升。

(2)严格预算管理。企业集团应对各子公司编制的预算进行审核、汇总、协调。进行日常预算控制、跟踪及执行情况分析。构建新的全面预算管理体系。围绕战略制定预算,实现集团公司战略目标与企业个体的发展目标有机融合。通过“三下二上”的全面预算编制过程,有效地解决“谈预算难”的问题,使预算成为各项业务计划支撑下的指标体系,确保集团战略的有力执行。集团公司依托财务信息管理平台,对各成员企业全面预算的执行情况进行全程监控;对纳入预算范围的资金流动进行预算控制,对预算外资金进行严格审批控制;根据“以战略目标为先导、以预算目标为基准”的企业经营业绩评价办法,为集团公司考核成员企业提供一个客观的基础和完善的平台。

(3)加强资金集中管理。资金集中管理是企业集团实现财务协同效应和规模经济的主要方式,而资金调配是集团资金集中管理的主要手段。原则上母公司应当集中资金调配权,同时对不同性质、不同业务的子公司适度分权。集团母公司可以成立资金结算中心或财务公司集中统一管理整个集团的资金。集团公司可以成立资金管理部在企业内部集中管理资金。资金管理部作为企业内部资金的管理机构,以预算为龙头,通过集中管理的方式负责整个企业的资金结算、收付和调度,保证资金安全,提高资金效益。通过资金管理部,企业不仅能够有效控制资金流向,而且能利用资金的整体优势,通过合理调剂资金、优化资金投向和结构等手段减少资金的沉淀和浪费,进一步提高资金的使用效益,力图使资金管理部成为企业为自己理财的“内部银行”。

(4)完善会计核算管理制度。要打造企业集团财务战略控制,整个企业集团必须执行统一的财务会计制度、会计操作规范、财务机构、人员管理、会计核算、会计信息系统等,应尽可能提高集中管理力度,实行统一管理,以各子公司为利润中心,编制财务会计报告,集团公司合并会计报告。在首先实现地区公司集中的基础上,实现企业集团总部一级的集中核算,整个企业只设一个账套,母公司及纳入合并范围的子公司在一个账套中核算。合并报表一次自动生成,统一内部交易流程,内部交易直接抵消,统一合并流程,实现直接合并,自动生成合并报表。同时,集团公司财务中心可以建立整体财务集中监控信息系统,实现子公司经营信息、财务状况的实时监控。

(5)强化投资管理。参与股份公司投资管理,具体遵照股份公司投资管理制度的相关规定执行。协助投资部进行对外投资活动。集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”,通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的,即母公司集中那些金额大,影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力,具备战略意义的投资项目的决策审批权。

(6)制度人员的管理制度是行为的保证。企业集团财务战略管控需要建立集团和子公司两个层面控制的制度体系。其中集团层面的制度体系由母公司制定适用于母公司,子公司参照执行;子公司层面的制度建设将按照集团层面的制度体系要求制定符合各自经营特点、管控环节明确的制度体系。同时,要起草股份公司的各项财务制度。财务人员实行统一管理,进行财务人员的培训、考核和负责人的任免等。

需要特别提及的是,可以采用财务总监委派。财务总监委派制是世界各大跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。具体施行时可按隶属关系、管理权限,逐级委派各级财务总监,由委派单位明确财务总监的职责和权限。一般而言,委派财务总监负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策等。

(7)其他。强势企业集团财务战略管控还涉及以下方面。资产管理(资金形态):股份公司固定资产的资金形态管理。对子公司资产和物资变动相关事项发表财务意见。税收筹划:对股份公司及子公司现有的资源及国家相关的税收政策,进行税务的统筹策划。价格管理:负责对股份公司内各公司间内部交易价格的审定、协调以及裁决。信息披露:编制股份公司合并会计报表,履行上市公司财务信息披露业务。对公司经营情况定期进行财务评价,并及时提供给管理层。

总之,强势集团财务战略的打造有利于集团大战略的有效贯彻,通过总部有力的宏观调控实现战略的协同、思想的统一,而总部真正需要做的是识别、挖掘并着力放大这些优势,控制、转移和管理重大风险。

【参考文献】

[1] 魏润民:加强企业集团财务管控的建议[J].交通财会,2009(5).

公司团建管理制度篇8

【关键词】 企业集团 母子公司 财务控制 财务管理体制

一、引言

集团公司是在社会化大生产的基础上出现的一种新型企业组织形式。一般地,集团公司是指由一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心,以若干个在资产、资本、产品、技术等作为联结纽带,由一批具有共同利益,并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的稳定的、多层次的、产权网络化的法人联合体。现代企业集团采用定制技术进行灵捷生产经营,内部采用偏平化的组织结构和网络化的信息结构。我国加入世贸组织后,对我国企业发展的冲击是根本性的。这就要求集团公司必须加强企业制度建设,改革现有企业制度。其中,加强集团内部财务监管,特别是加强集团母子公司之间的财务控制问题,亟待研究。另外,集团公司的财务控制是在出资者所有权及企业法人财产权基础上产生的,为保证财务管理目标的实现而进行的管理活动和手段。这种财务控制的宗旨是为了更好地发挥激励和约束机制的功能效应。构建一个规范的企业集团母子公司财务控制体系,是有效实现企业集团内部财务控制的前提和基础。该体系是由母子公司财务管理体制和财务控制方式所组成。财务控制的关键是解决好集权与分权的关系。

二、企业集团母子公司财务管理的体制特征

由于企业集团是多个法人的联合体,同时通过层层控股与参股,使得企业集团的财务管理主体不仅是多个,而且是多层级的,因此无论是从集团组建的宗旨,即谋求资源一体化整合效应,还是发挥母公司的资本杠杆效应出发,都决定了母公司在整个集团的财务管理中必然要居于一元核心领导地位。子公司的行为规范必须同时纳入母公司一体化的财务战略、财务政策与基本财务制度的领导下的多层级复合结构特征范畴之中,服从母公司对财务资源的整合重组。财务管理体制是企业集团母子公司财务控制体系的基础,大致可分为三类,即集权制、分权制、相融制。财务决策管理权限的划分,是整个财务管理体制的核心,集权制与分权制之差别,并不是一个简单的权力的“集中”或“分散”的概念,而在于“权”的界限及其所体现的层次结构特征。

1、集权制

集权制是集团母公司相关财务管理部门对子公司的所有经营管理决策进行集中统一,子公司没有财务决策权。是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。它的优点在于集团内部各项决策均由母公司制定或部署,集团内部可充分展现其规模与效益,并最大限度地降低资金成本、风险损失。同时也可充分利用母公司的人才、智力、信息资源,达到机构健全、内部目标控制完善,使决策的统一化、制度化得到有力的保障。但采用集权制,不利于调动子公司的积极性和主动性,并有可能误入“吃大锅饭”的老路。

2、分权制

分权制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权,而将日常财务决策权完全下放到子公司,子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。它的优点是:由于子公司负责人有权对影响经营成果的因素进行控制,加之身在基层,了解情况,有利于针对问题及时做出有效决策,因时制宜地搞好各项业务,也有利于分散经营风险。促进子公司管理人员和财务人员成长。但如果各子公司都从本单位利益出发安排财务活动,容易造成资金管理分散、资金成本增大、费用失控、利润分配无序等不良后果。

3、相融制

相融制是集权制与分权制相结合的财务管理体制。简单讲,就是集权下的分权。母公司统一制定内部管理制度,各子公司应遵照执行,但可以根据自身特点,加以补充;母公司对管理上的部分权限集中管理,但允许子公司自主制定生产经营各项决策,充分发挥生产经营积极性。

三、企业集团母子公司财务控制的方式

一个完整的企业集团财务控制方式主要由财务组织形式控制、财务人员控制、财务制度控制、财务预算控制等。

1、财务组织形式控制

企业集团是庞大的企业组织,而最高层的管理幅度是有限的,因而就产生了分权。权力分散可能带来局部与整体目标的不一致,分权的企业集团需要适当的控制,而在企业集团内部通过设置特定的组织形式,可以有效地解决局部与整体目标不一致的矛盾。组织形式控制涉及的方面很多,比如企业集团在内部职能机构的设置上,可以根据不同的需要分别设置为融资部、投资部、结算部、综合部等。

2、财务人员控制

企业集团的财务人员是财务控制的直接主体和受体。在企业集团中,一方面由于集团成员众多,组织结构复杂,另一方面由于加强财务控制的需要,财务人员的层次性更加增强了。因此,合理配置集团财务人员资源,尤其是企业集团内财务总监、财务经理等中高级财务人员的职能安排是集团公司财务控制的关键。财务总监委派制是跨国公司进行财务集权管理的基本方式之一。因具有事前控制性、审计经常性、反馈及时性、高度专业性和独立性等特点,可帮助企业集团进行有效的财务集中控制。由委派单位明确所委派财务总监的职责和权限。委派财务总监的职责应包括:负责组织、领导派驻单位的财务管理、预算管理、会计核算和会计监督工作;参与派驻单位重要经济业务活动的分析和决策;负责组织编制和执行派驻单位各类预算和信贷计划等。为了切实发挥委派财务总监的作用,委派财务总监还必须要具有制止分支机构或子公司负责人违规行为及制止无效时向总部汇报的权力。

3、财务预算控制

集团总部通过对分支机构及子公司的分项预算和总预算明晰各自的权限空间和责任区域,细化落实集团总部的财务目标,对分支机构和子公司进行有效控制。全面预算管理是一个系统工程,需要统筹规划,细心组织、预算的编制要以企业的方针、目标、利润为前提,以“先急后缓,统筹兼顾,量入为出”为原则,采取自上而下,自下而上,上下结合的程序进行编制,并且预算的编制须有重点,不同的企业要根据自身情况选择重点。母公司根据集团发展计划,提出一定时期内的总目标,据以编制公司的长期规划和年度计划,并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算,上报母公司审批。预算强制性地确定了企业发展的战略目标和一个阶段的经营目标,建立了实现目标的企业运行和资源分配的框架。不过,集团公司的预算要服从企业发展的战略规划,从维护和增强集团的核心竞争力以及扩大支柱产业的市场优势的立场出发。

4、财务制度控制

财务制度控制是通过统一制定集团内的财务会计制度,核算软件来规范成员单位的财务行为,统一集团内成员单位的处理方法和程序,以实现对成员单位财务活动的有效控制。财务制度是集团公司依据国家统一财务制度,以及优化公司内部财务管理的客观要求制定的,用于规范公司各级财务主体财务行为的准则体系。具体包括筹资管理制度,投资管理制度,存货及固定资产管理制度,成本费用管理制度,债权债务管理制度,收入分配管理制度,财务预算、分析、考核制度,财务检查及内部控制制度,财务风险监测及规避制度,以及财务管理的基础工作等若干规章制度。

四、完善企业集团母子公司财务控制体系的建议

针对上述企业集团母子公司财务控制体系运行中的问题,本文提出了以下改进政策与建议。

1、提高集团公司总部的控制能力

财务控制首先决不是财务部门的事情,也不是企业经营者的职责,而是出资人对企业财务进行综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系,实际上是完善法人治理结构的体现。对于一个规模较大的企业来说,建立一个决策层、管理层和经营层三权分立的集体决策机制,互相补充、互相独立又互相制衡,用集体的智慧弥补个人素质的不足,是企业规模扩大后的正确选择。总之,如果总部适应市场的能力十分健全,财务控制可以实现“管而不死”,反之,控制过度难免形成“一管就死”。

2、积极营造良好的内控环境

控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素,它反映了企业董事会和管理层对公司财务控制重要性的态度,是一种氛围。它可以影响企业员工的控制意识,影响企业集团内部各成员实施控制的自觉性,还决定其他控制要素能否发挥作用,是内部控制其他要素作用的基础。内控环境直接影响到企业内部控制的贯彻和执行以及企业经营目标和整体战略目标的实现。

3、建立健全企业的信息系统

一般而言,企业的信息系统包括企业的财务信息系统和管理信息系统。企业的财务控制除了需要财务信息系统提供有关企业财务方面的信息,还需要管理信息系统提供更多非财务的信息。信息系统的好坏直接影响到企业财务控制的效率和效果。一个良好的信息和沟通系统可以使及时掌握企业营运的状况和组织中发生的事情。

4、加强内部审计的作用

在集团设立独立的审计机构,由董事会直接领导,提高审计人的地位。保证内部审计的独立性和权威性,审计人员的配备要注意选拔人品正直、业务能力强,专业素质好的人员。把审计工作的主要职能从查错防弊转到对公司的管理作出分析、评价和提出管理建议上来,坚持审计制度化、规范化,集团对审计结果的处理要严肃、有示范意义。

5、建立良好的企业文化氛围

集团公司内各个企业应当在共同的伦理道德规范的基础上,建立起统一的企业文化,形成真正意义上的团队精神。企业文化是一个企业在长期经营实践中所凝结起来的一种文化氛围、价值观念、企业精神、经营境界和广大员工所认同的道德规范和行为方式,它是一个长期的、系统的工程,需要企业集团精心的策划和贯彻,使它深入到每一个员工的心中。只有企业中每一个员工的目标明确,观念趋同,集团公司对子公司的财务控制和监管才更有实效。

6、建立一套行之有效的激励约束机制

在母子公司结构下,母公司投出资本,目的是想通过子公司的生产经营活动,谋求资本利益最大化,这同子公司的利益往往存在矛盾。因而,必须建立健全一套行之有效的激励约束机制:凡是子公司的经营行为有可能损害、减少资本权益时,都应该得到必要的约束;凡是子公司的经营行为有可能维护、增加资本权益时,都应该得到必要的奖励。

【参考文献】

[1] 董丽红:谈谈企业集团的财务监控[J].财务与会计,2012(8).

[2] 麦锦学:浅谈国企集团的内部财务集中监控问题[J].财务与会计,2011(2).

[3] 吴旺盛:论网络时代会计目标下的会计业务流程重组[J].会计研究,2010(6).

[4] 张坤堂:企业集团财务监控机制探讨[J].商业经济与管理,2013(3).

[5] 王斌、张延波:企业集团财务[M].北京:高等教育出版社,1999.

上一篇:建筑行业思想工作总结范文 下一篇:绿色金融的政策范文