公司老员工工作总结范文
时间：2024-02-05 10:16:00
公司老员工工作总结篇1
撰写人：___________
日
期：___________
2021年1月业务员试用期转正工作总结
__年__月__日，是我加入__公司市场部的纪念日，也是我试用期开始的日子。经过三个月的学习与工作，我对自己的工作认真思考并记录下来，以作为自己工作的一个阶段性总结，同时向公司领导汇报我的工作，请领导___并给予同意我的转正申请。
工作成绩与收获
首先感谢公司人力资源部认可、招聘我进入__公司，并对我全方面的培训，给予我在公司发展的机会。感谢__董事长、__总经理、__副总经理及公司其他领导和同事给予我无时不在的培训、教导与帮助，使我在短短的三个月时间里能学到最多的知识和信息，并得以提高。当我进入__的第一天开始，我深知自己最大的欠缺是对我公司、行业及产品系统知识的掌握。
1、认真学习公司人力资源部___的对公司历史、制度等的培训，对我__公司有了更深刻和完整的认识。__公司深厚的历史底蕴、严谨的工作氛围、科学的管理制度增强了我在公司这块沃土上潜心学习、扎根发展、努力发挥的信念，相信随着公司的发展，自己也一定会有大的进步。
2、在公司对新员工的培训期间，我努力学习公司整体情况及__(产品)系统知识，熟练掌握了__(产品)系统各部分的作用、工作原理、结构、特点、材料等等情况，能系统明了将整个__(产品)系统详细、顺利、条理地向项目业主讲解、交流清楚，为今后业务工作的开展而奠定坚实的基础。对公司介绍的学习过程中，深挖掘我公司与别的公司的区别与优势，自己___语言，将公司的特点、优势、业绩等全面地介绍给业主。这也是__董事长提倡业务工作制胜的“三把斧”的两者，所以我从不懈怠。
3、在短时间内掌握更多的行业知识，并且在后期的工作中随时学习补充行业知识的学习。不仅在学习期间努力学习行业知识，为自己尽快进入工作角色而准备，并且要想将业务工作做的更加出色突出，融入到这个行业中来，在工作过程中努力广交朋友，学习行业知识，在业务工作中，互通信息，互相学习，为在这个行业中长期发展而努力。
4、仔细学习了商务知识。__总对业务人员的培训不仅重视业务知识，对商务知识的培训也丝毫没有松懈，使得我们认识清楚业务员成功必备的素质，也使得我们在业务工作与人沟通中细节上的胜出增加一筹。使我们增强了成功的信心。
5、在近一个月的业务出差工作过程中，我将安徽和___两省的项目信息进行了拜访，已经和一些项目的甲方相关人员取得良好的沟通。典型的项目有安徽___四方集团___万吨/年合成氨___万吨/年甲醇项目，安徽华谊化工有限公司___万吨/年甲醇，___万吨/年醋酸及___万吨/年醋酸乙酯项目，___亚洲新能集团___万吨/年甲醇___万吨/年二甲醚项目等，都将在下半年和明年开始招投标工作。并且重点拜访了东华科技工程公司(化三院)，在__总的帮助下，与化三院负责__(产品)的相关人员建立了良好的合作关系，今后该院设计的__(产品)项目对方将向业主推荐我们公司。在化三院设备采购部入网并通过审核，今后三院总包项目中如有__(产品)系统，我们公司将可以作为三院的竞标方之一参与竞标。
6、成功中标___焦化股份有限公司___万吨苯加氢项目__(产品)系统。在项目招标前四天接手，积极向__技术总经理，__技术部部长，__电气工程师学习苯加氢__(产品)知识，在最短时间里详细了解技术方案。立即与___省国际招标有限公司的相关负责人取得联系，了解了该项目的竞标厂家，议标人员，设计单位，并且经过沟通取的得招标公司相关人员支持，到达山焦后，积极配合__总经理与山焦相关领导进行沟通，争得了山焦相关领导的支持。开标前积极准备述标。最终我公司顺利中标。
工作表现——态度与感悟
1、感谢公司对我们业务工作的支持。公司为方便我们业务员的工作开展，为我们配备了笔记本电脑、公司企业形象介绍ppt，产品系统工艺流程flash演示，使得我们在工作过程中查找项目和介绍产品信息提供了方便快捷。同时也提升了公司的形象，增加业务成功的筹码。
2、勤奋是业务工作的首要前提。在学习和准备期间，勤奋学习产品知识，认真学习公司___的各类培训，并做好学习笔记、工作日记，反复___语言练习讲解系统。项目信息是业务工作的前提条件，勤奋查找项目信息，总结、交流查找项目的心得，使得自己能更好更多地得到项目信息，更大几率地取得成功。工作过程中，勤奋努力总结工作中的经验教训，大胆尝试自己的想法与心得。
3、善于学习和总结。“学而不思则罔，思而不学则殆”，在工作过程中要善于对工作过程的事物进行总结思考，对项目信息总结思考，对工作方法总结思考，对业态总结思考，都是工作并能取得提高的条件，如果一个人只是机械地工作而不去总结和思考，那他是不会进步的。而总结思考之后不去实践自己的想法，那也是无济于事，于事无补的，等于空想，也不会取得进步。
4、工作进步是要讲求方法的。方法是在工作一段时间后，回顾前期的工作之后，总结出来，并予以践行的。工作方法的改进，是一个循序渐进的工作，是一个长期的过程，而且更是一个不断总结不断改进的过程。
5、业务工作全力以赴。全力以赴自己的工作，竭尽全力去获得各个方面的信息，思考成功的关键所在，并且全力以赴使用各种方法获得关键人物对我公司技术的认可，以在招标时获得最终的成功。
岗位认识
1、业务工作不仅是简单的先查找项目信息，再去跑甲方的工作，而是一个通过长期工作经验而换来的经过多种方法查找到有效信息，并通过各种方法获得项目成功的关键所在，并结合我公司企业情况和__(产品)系统介绍，获得业主的认可和信任，最终取得项目的成功。
2、业务岗位不仅是产品的销售，更是公司形象的代表，营销工作的成功与优秀是否，在一定程度上代表公司的整体面貌。为公司在行业之中享有美誉而起着关键作用。
3、营销工作的总结也是公司为业务人员不断成长而制定的一项制度。作为业务人员更应该将工作总结作为工作的重要环节对待，“学而不思则罔”，为了更好的改进今后的工作，必须对前期的工作不断进行总结。
4、营销工作是负责一个项目从开始到结束完整的过程。从项目的前期沟通、招标、合同签订、制作___过程的跟踪，回款等等，所以业务人员必须认真严格，一丝不苟的完成全过程工作，才能称得上是一名合格的业务人员。
5、业务人员也是公司信息来源的重点方式。所以业务人员在获得各种信息是，要及时将信息反馈回公司。
优点与缺点
全面衡量自己的工作，自身的优缺点表现在以下几个方面：
优点：
1、善于总结。工作经验和知识的欠缺要靠在日常工作的不断学习和总结中来弥补，所以要想成长，必须进行总结。
2、心细认真。工作经验的积累锻炼成了心细认真的性格，对于业务工作来说，心细认真能够及时学习到别人的优点，善于发现业务工作中关键所在。工作认真是任何工作成功的基本素质。
缺点：
1、对__(产品)系统技术细节的了解没有熟练掌握。在山焦苯加氢__项目的招标过程中，我明显感觉到，业主对一些细节问题的询问自己回答比较欠缺。
改进措施：山焦加氢__(产品)系统的制作及___过程，我将全程进行跟踪和学习，相信经过这个系统全过程的学习，我会对产品系统的细节了解的更为全面。
2、投标过程中的细节方面做的不是足够好。制作标书时，按照招标要求制作了数量合适的标书，但是没有给自己留存一份，以备自己的随时查看和在询标时候的讲解参考。在签订技术协议时，发现自己没有准备好技术协议的样本等等。
改进措施:：通过山焦的投标，学习了投标工作的全过程，相信今后的投标工作，自己会准备的充足。
“与谁同行，决定你能走多远!”——这是我的座右铭，我选择__(公司)，坚信我和__(公司)能走的更好，明日更美好。
试用期工作总结范文
时间过的很快，在每天的紧___充实的工作中，转眼间我已经来到公司快半年了。这半年中，在公司和部门领导的关怀和领导下，在部门同事的热情帮助和指导下，渡过了从学生到职业人转变的关键时期，我学到了很多，也感受到了很多，回顾这半年来的工作和思想的变化，现做总结如下：
一、培训学习的感受
专业的技术和产品知识对于我所在的售前技术支持岗位来说是非常重要的，__月份我来公司已经培训过技术和产品线的知识，对公司的产品和技术有了基本的了解，__月份来后集团又安排我们去基地实习以及两周的培训课程，真正的接触了产品本身，使我对产品的理解程度有了很大的提高，同时通过深入的技术培训，也使我有了一定的技术基础。
来部门报道后，领导又安排了马强老师专门负责我们几个新员工的培训，同时又请张琨和张伟老师给我们更加细致的讲解了产品、方案、高性能等知识，马强老师更是___了我们几个新员工成立学习小组，安排学习计划，通过这些培训和学习，使我不仅丰富了自己的专业知识，更提升了自己的专业素质和综合水平。
在工作的过程中也是一个学习的过程，进入部门后我感觉到部门内部的学习氛围是很浓厚的，有任何的问题都可以请教各位老师，他们也都很热心的给我进行解答，同时部门每周都会安排某个内容的专业培训，这对我这种需要快速吸纳新知识的新员工有很大的帮助，更重要的是，在这些不断的培训过程中，使自己养成了一种不断学习的习惯。
二、工作过程中的感受
初入部门工作，对工作的内容和职责几乎一无所知，也不知道该如何下手。但是张琨和张伟老师并没有因为我是新员工什么都不懂而不敢将任务交给我，而是大胆的将项目交给我去做，让我去练手。犹记得第一次张老师将一个项目方案交给我去做的时候，我当时的紧___兴奋，那个方案我整整做了一个星期的时间，其间给张老师审了___次，返工___次，问了很多很基础的问题，张老师都一一耐心的解答了，虽然任务没有按时完成，但从这次方案制作中我学到了很多培训时学不到的东西，了解到了很多自己需要提高的地方，在接下来的几个月的时间里，我加强了方案选型和产品知识的学习，还把以前部门的成功案例拿出来仔细的研究和练手，同时在张老师的指导下，到现在我完成一个简单的方案制作只需要很短的时间，工作能力有了很大的提高。
除了方案制作外，售前还要和销售去拜访客户，这就需要我有很强的呈现和沟通能力，这也是我这样一个刚毕业的大学生最欠缺的能力。在部门的培训中马强老师就安排了很多的呈现练习来锻炼我们的呈现能力，但这毕竟只是练习，而在实际工作和客户的交流中仍然显示了自己的不足。第一次___给客户做讲解的时候感觉十分紧张，不太自然和自信，准备的也不是很好，总之是一次比较失败的客户拜访，回来后我认真的总结了经验教训，在接下来的一段时间内主动要求跟着几位老师去拜访客户，学习他们的拜访技巧，同时也通过电话拜访客户，在和客户的实际沟通中锻炼自己，随着经验的不断增加，我已经能够比较自如的和客户进行交谈，虽然现在仍然有许多需要改进的地方，但和初入公司时相比已经有了很大的提高，我相信通过经验和技术的积累，我能在今后的工作总做的更好，完成自己的职责。
从最开始对售前岗位的一点都不了解，到现在能够基本配合销售完成项目，包括方案配置的制作，客户的拜访，以及投标、培训等售前的基本工作，除了自己的努力之外，更离不开各位老师和领导对我的指点，正是有了他们的大力帮助我才能在这么短的时间内适应售前这份工作，在这里要感谢他们，特别是张琨老师、张伟老师和马强老师对我的虚心指导。
三、思想上的感受
首先我认为是一个责任心的培养，这也是张琨老师和赵老师一直给我们强调的东西。作为一个售前，首先就是要具有责任心，要以主人翁的态度来对待每一个项目和每一个客户，因为在用户眼中，售前人员，是代表公司技术水平的技术专家，代表了一个公司的技术实力和形象，售前人员的责任心也就决定客户对公司的印象以及项目的成功率，所以作为一个售前，不仅仅在技术方面要打动客户，更重要的是给客户一种对他对项目负责任的态度，让他放心的把项目交给你。这也是一个售前最基本的素质。这也是浪潮企业文化：以客户为___焦点的一种体现，对客户负责，也就是对公司负责。
其次是考虑问题的全面性和细致上，作为售前技术支持，对你推荐的产品和方案在每一个方面都要考虑全面，特别是方案的可实施性和配置的细致度上，不能出任何差错，否则不仅对客户，更是对公司的损失。
四、不足之处及改进
通过半年的工作和学习，自我感觉最不足的地方有两点，一是技术知识和产品的记忆和理解不够，很多东西只停留在表面的印象上，这使我在做方案时不能快速的展开思路，很多东西需要重新去二次查找和确认，这样效率很低，也极大的浪费了时间。二是在呈现上有些不足，呈现能力还有很大的提高空间。但是相信随着时间的增加和经验的积累，这些问题都将在今后的工作和学习过程中迎刃而解。
五、目标
在目前全球金融危机情况下，竞争更加残酷和激烈，作为我们新员工，只能尽快提高我们的业务和技术能力，以更加专业、细致、周到的服务让客户满意，使得客户价值的最大化，切实提高我们在面对经济危机时的自身竞争力，为自己也为公司带来更大的价值。虽然这其中会遇到很多的艰难险阻，但我想无论遇到什么样的困难，更重要的是自己能能否战胜自己。只要自己有收获，有长进，能够得到客户以及同事的认可和信任，再苦再累，自己也是感到幸福和快乐的。
“空悲切，白了少年头”，人生就像古人所说，趁现在年轻多学点东西、多做点事情，不要枉费人生。所以我要以更饱满的精神和充沛的精力投入到平时的工作和学习中去，决不辜负公司对我的信任和栽培，并且尽快的成长起来，成为一个合格的售前工程师。
范文仅供参考
公司老员工工作总结篇2
首先是老板的亲属，即公司老板系列的人，第二类就是所谓的小人，因为好人肯定不愿干这一工作，也干不了这样的工作。老板系列的人做这样的工作是属于天然的亲情关系，信任度和忠诚度比较高；小人做这样的工作首先是小人先有所表现，被老板发现，属于纯粹的相互利用关系。无论是哪种人做这种工作，积极作用有限，而负面的影响确实太大了。 “克格勃”主要探查什么？
一是监督是否有损害公司利益的行为发生，包括盗窃公司的财物，泄漏公司机密，商务往来中拿回扣等等；二是监督大家干得好坏与否，积极性的高低与否，有没有出勤不出活，混饭吃的人；三是监督员工之间的帮派关系，做到防患于未然。四是检查员工对老板对企业的忠诚度。 那类员工最易被暗查？
公司组织中不是所有的员工都会受到老板怀疑并进行暗中调查的礼遇。最易受到老板怀疑并暗中调查的人有以下三种：一是重要岗位的人，包括业务谈判员、重要部门经理、费用支出比较大的部门经理等，这些部门经理以及主要的主管人员因掌握着公司一定的资源，职别不是太高，极容易在业务往来中拿公司资源做交换，所以是重点暗查对象。二是与老板系列的人工作关联的员工，因老板系列的员工会经常有机会和老板沟通，聊天中有意无意地把相关信息传递给老板，老板听得多了就会这样的员工产生看法，当有不好看法时，老板就决定查一下。三是与小人相关联的人，俗话讲，宁可得罪君子，也不得罪小人，也许你在工作中有意无意地得罪了小人，甚至你根本没有得罪小人，只是你的客观存在影响到小人的某些利益，或小人主观上看你不顺眼，小人就会千方百计地给你下套陷害，或捕风捉影，甚或无中生有，把你告到老板那里。于是，你很有可能成为老板的暗中敌人。
老板为什么要安插“克格勃”
按理说企业进行这样的监督是必要的应该的，可事实上在中国这样的文化背景下不但起不到积极的作用，而消极的负面的作用超乎寻常。原因是什么呢？
因为这样的监督不是组织赋予其职责，而是老板本人暗自授权的，是不公开的行为，虽然老板这样做无可厚非，可以理解，但是无论怎么说，总有点不光明正大的成份，见不了阳光。作为公司组织，这样的监督是十分必要和正常的，应该有专门的组织来监督执行，一般都设在了法律事务部或人事部门，由这些职能部室来履行这些监督管理职能。可在一般非公企业里，尤其是民营企业里，老板对这些职能部室的监督效果总是或多或少带有疑问，于是乎，就采用明修栈道暗度陈仓，私下授权老板系列或小人系列来做这些事情。 “克格勃”文化后患无穷
第一、影响了正常的职能部室的监督执行。老板有两个情报来源，一暗道，一明路，当两路信息一致时好办，当两路信息不一致时谁的正确呢？老板会相信谁呢？发生了矛盾，老板最终只能相信一个，当然是相信暗路来的信息。因为暗的与自己感情近，信任度高，用暗的前提就是基于对明道不太信任。这样的结果就必然影响到职能部室正常的监督管理工作的进行，工作就有可能陷入混乱无序。
第二、影响正常职能管理部室工作人员的积极性，把职能部室推到公司敌对的立场。一旦老板任用了老板系列的人或小人来暗中监督执行，职能部室的工作人员就会有所察觉；当两路信息发生矛盾，而老板最终相信了暗道信息，职能部室工作人员就会感觉到老板不信任自己；当老板按暗道来的信息做出处理问题的决定时，问题不得不公开化，因为执行这个决定的必须通过职能部室进行，而职能部室从主观上就会认为这是个错误的决定，是违背自己意愿的，执行起来打心眼里就不情愿；由于感情上的不情愿，职能部室就有可能不完全按照已公开做出的决定来执行，于是暗道的信息很快又到了老板的耳朵里了，于是乎老板轻则会对职能部室工作人员的抱怨不满意，重则叫过来狠狠地批评一通；受了批评的职能部室工作人员心理更是不舒服、不服气，于是就会有两种情况出现，一是唯心地把事情办了，二是干脆暗中和老板对着干，尽管是暗中进行，但老板毕竟把正常的职能部室工作人员逼到了自己的对立面。这时老板和公司又多了一个“敌人”，因为敌人是一个职能部室，在一定程度上讲，公司在一个方面的工作就有可能受阻碍，不畅顺，严重的话，使公司正常的工作运转失灵。这种结果是谁都不希望的，于是乎老板代表公司不得不下狠心断臂疗伤。
第三、影响到被查员工的积极性，公司平添“敌手”。正常职能部室的监督检查管理，员工是能接受的，情理上也说得过去，谁也不会有什么怨言和异议，但是老板暗中指派老板系列的人或小人查，性质就不一样了，一旦员工察觉，被查员工感觉如临大敌，背有芒刺感，心中立即会产生一种看法：“老板不信任我！”“既然老板都不信任我，还有什么干头。”于是，员工的积极性遭受挫折，带着情绪工作，轻则工作效率下降，工作质量不稳定，创造性也就更难以发挥；接着员工就可能产生逃避的念头，“此处不留爷，自有留爷处”，辞职、跳槽的事情也就发生；还有品行不是特别好的员工，在无端受到猜疑和调查的情况下，会走向极端：“老子不能白受这冤枉。”不损害一点公司利益难以找到心理平衡，尤其在一些冲动型的年轻员工当中十分危险。于是公司又平添了一个“敌手”。
第四、影响到大多数员工的积极性。世界上没有不透风的墙，一个员工被查受冤枉，消息很有可能被其他员工获知。其他员工就会认为，公司老板性格多疑，不信任员工，这样的老板太可怕了，这倒霉事情迟早有可能轮到自己头上，于是员工小心翼翼、诚惶诚恐地工作，多长了个心眼，留了条后路，积极性也就很难谈得上，创造性也就无从提起。如果公司里的大多数人都是这样的心理，是非常可怕的，大家你提防我，我提防你，谁都担心自己周围安排有老板的眼线，谁都在怀疑他人是否是小人，是否告了自己的状。心理不太健康、品行不太端正的员工，就会趁机诬告自己看不惯的人，就会诬陷与自己有过过结的人；于是好人不断地受冤枉，受欺负，时间久了好人也会变成坏人，也会凭自己的主观臆断，揣测谁告了自己，自己凑不冷子也告心目中坏人一次，于是大家都明争暗斗，你暗中揣我一脚，我偷偷咬你一口，公司氛围乌烟瘴气，谁也无心工作，提升工作质量、工作效率也就成了天方夜谭。
第五，老板用小人做探子，是搬石头打自己脚。老板为什么愿用小人做探子？因为好人不愿也没有能力做探子，而小人愿意也有能力作探子。小人一般情况下都是小聪明人，能说会道，老板明知他是小人，但为了满足知道底细的心理需求，不得不利用小人。老板的心理是用完小人后把小人甩掉就是了，其实很多情况下老板利用小人没干多少事情，反而小人倒是利用老板干了自己想干的事情，并最终把老板害苦了，因为小人就是小人，老板怎能一时糊涂利用小人呢？除非老板比小人还小人，才有可能用小人干点小人事情。什么是小人，小人就是经常干损人不利己的事情比干损人利己的事情还要多的人。老板用小人干事初衷可以理解，但直接结果是搬石头砸自己脚，间接结果是纵容了危险的公司文化，使那些真正为公司做事情的人以及能干的人和做出成绩的人不能全身心地为公司做贡献，并受冤枉、受委屈、被诬陷、甚至被迫害，公司在不健康不和谐中运转。而这些能人和真正为公司做贡献的人最终选择离开公司和被迫离开公司。
第六、老板用“自己”的人做探子，等于与全员为敌，无疑是自掘坟墓。老板用“自己”的人做探子，其目的是处于信任的前提，但是“自己”人中也有无能之辈，也有品行不端者。无能者，做探子，调查不出高水平的结果来，因为他是以自己的低水平的判断标准来给他人下断语的，无能者，怎么能知道谁在损害公司利益，谁在为公司做贡献，谁为公司做贡献的大，谁为公司做的贡献小？这样的判断和短语老板岂能相信，如果是品行不端者，那就更可怕了，他会按照对自己有利与否来作为评判他人的好坏标准，从而下个断语呈送给老板，老板相信了“自己”人中品行不端者的断语，那就按这个所谓自己的人来运作公司吗？即使“自己”人是个能人，也最好不用他做探子，应用他干些大事要事，因为用他做探子，其实在害了他的同时，也破坏了公司正常的运转机制。用“自己”人作探子，等于是不信任大家，员工处在不信任的前提下能干好工作吗？结果可想而知。 如何封杀这种危险的公司企业文化？从以下七方面入手
一、老板要充分认识到这种危险的公司文化的严重危害性，只有这样老板才会摒弃这种害人害己的小动作。如果老板不认为这样的公司文化有害或认识程度不够，那么这种公司文化随时都可能孳生。
二、老板要有健康的心态，要相信员工，相信员工是正直的、友善的，其实正常情况下，大多数员工都是好的，换句话说人们都是向善的， 在一个组织当中，任何人都愿被肯定、被尊重、被组织接受，谁都想把工作做好，而且任何人都想生活在一种健康稳定的环境的环境之中，即使小人也一样是这样的愿望。只有这样，老板才不会无端猜疑一个员工，才可能无缘无故地对某一个员工进行暗中调查。
三、要有健全的合理的管理组织机构并任用德才兼备的人做管理工作。只有健全合理的管理组织机构和德才兼备的人任职管理岗位，才会管理不缺位，只要管理不缺位，就能基本保证一个公司组织正常的运转，也只有管理者不缺位，才能及时发现公司运转过程中出现的问题，才能及时发现损害公司组织利益的行为并加以制止。
四、要规范管理，让正常的信息通道畅通，让公司管理机构组织发挥作用。只有规范管理，各管理岗位的人才能各司其职、各负其责；只有规范管理，老板才能不到处插手，管理岗位的人才能在自己被信任的状态下尽职尽责尽心尽力，工作有条不紊，稳定有序。才能保证一个公司组织在健康规范有序中进行。
五、赶走小人。公司在日常的运转当中，如果发现有那些小人存在，尤其当小人干些损人不利己的事情，要坚决不手软，老板千万不要认为小人只是损害其他员工的利益或损害了单位以外的人的利益，没有损害公司利益，就迁就了他，轻描淡写地批评一番、或根本不批评，甚至还继续重用这样的人，这是非常危险的。老板要认识到这样的人既然干损害他人的利益，也有可能损害老板本人的利益，所以坚决不能用，尤其当这些人担负着重要工作时那更要稳准狠快地处理，不要犹豫不决，当断不断必留后患。一个公司组织要想发展壮大，必须不断地纯洁队伍。
六、正确地任用自己人。老板系列的人如有姻亲和血亲的人，在公司发展初期可以大用，上阵亲兄弟，打仗父子兵，一旦公司发展到一定规模的时候，需要规范管理的时候，这些老板系列的人就成为制约公司发展的最大瓶颈，老板代表公司就要慎重使用这些人，当然有能力者仍可以用，不过尽量不要使用这些人，因为管理岗位的人在管理时比较忌讳这些事情，避之不及。最忌讳把自己没有多大能力的人，安排在某一重要岗位，这样做他人认为公司用人是唯亲不唯贤；若把没有能力的人安插在某一个部门内部，会让他人感觉不舒服，大家会感觉这人是探子。
公司老员工工作总结篇3
很多人不了解涨薪的秘密，不知道为什么别人的薪资涨得那么快，而自己每年只涨了那么一点点，还赶不上CPI的涨幅。
从老板的角度看，是员工的职位没有发生变化，创造的价值也没有发生变化，哪怕他的工作经验在增加，但是能力没有提升。薪资不是靠跳槽涨上去的，老板愿意支付给员工多少薪资，是基于员工提供的价值和市场的薪资水平确定。
但大多数员工未必这样想，大家普遍认为：企业虽然有自己的涨薪原则，但大多数标准模糊，最终是由老板拍脑袋定。既然程序不公平，凭什么认为结果是公平的呢?
其结局便是：这边，涨薪不但没有使得员工在“吃肉”的同时快乐起来，由于调薪引发“骂娘”的反而比比皆是；那边，企业投入了资源，却得不到期望的结果，越来越多的老板开始抱怨：“最怕涨工资。倒不是因为没有钱，也不是不愿把钱给员工，而是一想到调薪引起的议论、攀比、争吵就头疼。”
矛盾不可调和，既增加了企业的沟通成本，也增加了员工流失的概率。既然涨薪问题无法回避，那么企业就需要找到各种涨薪的关键点，层层细分，构建一个科学合理的涨薪体系。方法不是没有，我们来看看A公司老板老赵是如何构建他的涨薪体系的。
A公司是一家集研发、生产、销售为一体的电动车制造企业，位于华东某市经济技术开发区，属同类企业中的佼佼者。由于公司的人员素质较高，员工成为其他公司挖角的重点对象，有的竞争对手甚至在公司的对面摆摊招聘，以高薪诱惑公司员工。但令老赵自豪的是：公司员工队伍稳定，流失率在行业里处于很低的水平，而且员工士气高昂，产品产销两旺，公司连年增长。问其原因，老赵认为他的涨薪体系是公司获得成功的一大关键。
在老赵看来，给员工涨薪，最主要是解决三个方面的问题：加多少?加给谁?怎么加?解决这三个问题，那你的企业就能够达到吸引人才和保留人才的目的。
加多少?
“涨薪多少”实际上就是一个制定方向、明确策略的事。涨薪是一个企业资源再分配的过程，有限资源的分配，肯定不可能让所有人都满意，那么，该让谁绝对满意、谁基本满意，这方面要有个明确的说法。
老赵考虑了以下两个方面的问题：
制定涨薪策略。这里首先要考虑的是公司是否有涨薪的承受能力。老赵在控制薪酬总额时坚持了两个基本原则：一是薪酬总额的增幅不能超过利润总额的增幅；二是员工的平均薪酬增幅不能高于平均劳动生产率的增幅。
确定薪酬水平。公司有比较好的经营收益，管理层也同意让员工参与分享。现在老赵要考虑的就是两个方面的事：一是厘定本次涨薪之后的薪酬总额或人均涨薪幅度；二是明确涨薪之后在可比劳动力市场的竞争力水平，确定公司员工的涨薪怎样才能符合公司的行业地位。
此前，老赵曾要求人力资源部开展外部薪酬调查工作。通过调查，老赵获悉公司目前一线生产人员及职能支持人员的薪酬水平高于行业水平，但与当地水平相当；技术人员、销售人员的薪酬水平处于行业中上水平，也与当地水平相当；中高层管理人员薪酬水平处于行业中上，但仅比当地薪酬水平略高。
同时，人力资源部也了解到2011年全行业的预计涨薪幅度为6％，而当地同类企业的平均涨薪幅度大概在7％～8％左右。
在充分讨论后，公司管理层决定此次涨薪幅度不但要高于行业的平均水平，而且要高于当地的同类企业，保证公司的薪资水平在市场上有相对的竞争力。一番准备之后，公司在拟定2011年涨薪方案时给出了10％的总体涨薪幅度。
加给谁?
2011年以前，老赵用的是计时／计件制、佣金制和年薪制，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位。但有时还存在一刀切的局面，虽然根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，但力度不到位。
比如，公司研发工作多以项目的形式存在，但在薪酬体系中却没有把对项目的考核和激励作为一个重要的内容固化下来，大家拿的还是年薪，项目做得好不好，只是在发年终奖时有微小的差别。这大大影响了研发人员做项目的积极性。
这一次，老赵痛下决心，决定以改变薪酬模式的方法来确定给哪些员工涨薪，以及涨薪的幅度：
确定涨薪模式。老赵认为，员工的绩效是衡量其是否能获得涨薪以及涨薪幅度的唯一标准，因此公司决定加重绩效考核在该次涨薪中的比例。
公司的绩效考核结果分为四档：分别是“优秀”、“良好”、“合格”、“需改进”。对于年度绩效考核为“优秀”，或者连续两年的年度绩效考核达到“良好”标准的员工，在下一年度会获得较高幅度的涨薪，具体的涨薪幅度因其是否为关键员工而有所差别，比如一个业绩“优秀”的一线工人，其涨薪幅度可能达到9％，而一个业绩“优秀”的研发人员，其涨薪幅度可能达到15％；对于年度绩效考核为“合格”的员工，其薪资等级在下一年度维持不变；对于年度绩效考核为“需改进”的员工，其薪资等级在下一年度本岗位级别范围内实行降薪。
确定关键员工。鉴于“80％的公司业绩是由20％的关键员工创造的”理论，老赵决定涨薪首先要考虑到关键员工。公司希望销售量在行业里遥遥领先，要达成销售量目标，公司必须在单品销量、产品品种、质量保证、产能满足以及内部职能支持五个方面加以保障。而据此分解，老赵认为中高层管理人才、技术人才(包括研发人员、质量管理人员、工艺人员)以及营销人才是公司的关键员工，对这些人才可以加大涨薪力度，涨薪幅度可以超过10％。对于一线工人及一些普通职能支持人员，由于人才并不稀缺，而且战略价值相对较低，这些人员的涨薪幅度可以小于10％。而对于其他职能支持人员及基层管理人员，给予10％左右的涨薪幅度。
怎么加?
老赵与人力资源部开了无数次讨论会，最终得出结论：必须要从员工的薪酬结构和薪酬差距上来做文章，与此同时，还要根据岗位不同而灵活调整薪酬弹性。
公司老员工工作总结篇4
关键词：包装；包装设计；现状
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）04-0066-01
1 成都某小型包装公司现状
1.1 公司的人员现状
张××，上海人，男，52岁，初中文化，公司董事长兼总经理。
刘××，四川人，男，30岁，高中文化，公司专职司机。
交××，四川人，男，23岁，企业管理大专文化，公司后勤人员，同时也是老总的秘书。
李××，四川人，男，23岁，平面设计专业本科文化，公司设计总监。
张××，四川人，男，24岁，平面设计专科文化，公司设计员。
刘××，四川人，女，32岁，会计专业中专文化，公司兼职会计。
1.2 硬件配置现状
虽然公司规模非常小，但在硬件配置方面还是比较齐全。大到办公室，小到办公用品都应有尽有，具体配置如下：财务室一间，销售办公室一间，设计工作室一间，面积总共约200m2，经理办公室一间，约80m2，四个办公室都装修得非常简洁典雅，非常适合工作。办公设备配置如下：高配置PHLIPS电脑7台、SAMSUNG笔记本电脑一台、SONY数码相机一台、HP高级彩色打印机3台、HP复印机一台……其它各种办公用品也应有尽有。
总的来说，该公司硬件设施和设备配置比较齐全，能够为设计工作提供良好的支持。
1.3 管理现状
整个公司的管理流程可以归纳为下图：
司机的工作就是接送客户，交送样品，直接受老总管理。公司有两个专职设计员，虽有一人名为设计总监，实则两人都直接服从老总管理，两为设计人员之间从不发生管理与被管理关系。公司虽小，但事务繁多，所以就必然需要一个后勤人员，而且后勤人员还要兼职公关工作，受老总直接管理。公司作为一个经营性质的企业，就必然会涉及财务、税务等工作，但限于公司规模较小，精明的老总聘请了一位兼职财务员来完成这一工作。该公司没有销售、策划等部门，也没有聘用任何的专职人员，所有这方面的事务完全由老总一人处理应付。
总的来说，该公司所有员工都只听命于老总，用老总的话就是“公司的一切我说了算！”。因此，公司是完全由老总按自己意愿独裁管理的，是经验性的、不科学的管理模式。
1.4 设计运作现状
公司的设计运作流程如下：
通常老总通过私人关系或其它途径获得一些小酒厂的包装设计定单，然后设计人员与客户谈具体设计要求，而这些客户往往是小企业，对包装的创新设计并不感兴趣，而更倾向于采用仿冒一些诸如茅台、五粮液等著名品牌的包装风格及式样。
在签定设计合同并收到客户的预付设计费及打样费用后，设计工作开始正式启动，设计必须严格按照客户提出的要求进行设计。
设计基本完成后就需要联系客户进行设计评审及信息反馈，如果评审通过，则进行下步打样流程，如果评审未通过，则需重新按客户意思修改，直到评审通过为止。
设计通过评审后就需要联系厂家打样，并按合同生产一定数量的样品，而打样厂家往往是与老总有交情的生产企业。
样品生产完毕并通过老总和设计人员检验合格后方可按合同日期交付与甲方，即定货方。
交样完毕，收到所有余款后整个设计运作过程就结束了。
1.5 员工积极性及薪水现状
由于公司规模小，利润薄，所以员工的待遇并不优越，因此也就制约了员工的积极性和创造性。
司机是公司工龄最长，待遇最好的员工，月薪在1300元左右。工作态度和工作积极性是所有员工中最高的。
设计总监与设计员两人的基本工资都是1000元，加上2%～5%的设计提成，月收入应该大约在1500元左右，但由于两个设计员经常会迟到甚至缺席，所以每月一般会被扣去200～300元，因此他们的实际月收入大约为1200～1300元。作为公司的骨干设计人员，两人对自己的收入经常表示强烈不满，因此迟到缺席现象经常发生，工作态度非常消极。
后勤人员月薪900元，无其它任何收入。由于每天的琐事很多，且又无任何奖励措施，反而惩罚措施不少，因此后勤员经常也发牢骚表示不满，甚至随时都做好了跳槽的准备，积极性全无。
兼职财务人员月薪800元，由于工作轻松，她对该工作表现得很满意，工作的积极性也很高。
总的来说，由于公司的薪水较低，无任何社保，而且缺乏激励措施，因而最终导致了整个公司人心涣散，工作态度消极的工作现状。
2 公司所出现的问题及解决方法
2.1 公司人员配备问题及解决方法
一方面，每个部门配备的人员过于精简，没有后备人员，一旦任何一位员工辞职都会导致职位空缺，而新招的员工在短时间内又无法接手工作，会严重影响公司的正常运行。公司应该加大对设计人员的投入，要根据自身的实力设置适当数量的设计助理，一旦骨干设计人员辞职，才有熟悉设计工作的预备人员来顶替，才能保证公司正常运行。
另一方面，老总独揽大权，没有设置任何真正意义上的管理人员、销售人员、及公关人员。老总应该聘用懂管理的人员来科学地管理公司，聘用有经验的销售人员、有能力的公关人员来主动占领市场。
2.2 公司硬件配置的问题及解决方法
公司的硬件配置非常齐全，但缺乏制度来约束员工爱惜硬件配置与设施，所有员工对公司财产都不是很爱惜，都是“不是我的，与我无关”的态度，所以有必要制定相关的条款制度对员工加以约束，以保证公司的各种配置能被很好的保管与使用，从而降低使用成本。
2.3 公司运作的问题及解决方法
首先，公司没有专职人员跟踪整个运作过程，每个环节的交接都存在脱节。由于接单人对设计本身并不了解，对设计费用的发生不够了解，因而报价全凭自己的感觉与经验，会导致设计与费用及设计与制作成本的脱节。
其次，每个设计运作过程都没有必要用文字描述及记载，不利于公司对运作经验的总结，不利于公司未来的发展。因此，公司有必要培养自己的专职跟单员，这样才能从根本上建立一个科学健全的运作过程。
最后，打样应该以招投标的方式来运作，不应该采用委托自己所谓的友好厂家来单独操作。招投标可以最大限度地降低打样费用，节省打样费用，降低设计制作成本，增加企业利润。
2.4 公司员工薪水与积极性问题及解决方法
公司薪金制度不合理，缺乏对员工的人文关怀，因而最终导致了员工积极性的丧失，而员工积极性丧失后，又反过来制约公司的发展，于是公司就陷入一条恶性循环的发展之路。以下是三条解决途径：
（1）公司应根据自身的具体情况，参考政府推荐的同行业最低工资标准，按照公平、科学、合理原则制定出各员工的薪水等级，并按规定足额、按时发放；为员工购买基本的福利保险，减少员工的后顾之忧。只有员工的积极性得到发挥，公司发展才具有活力。
（2）公司应该加大对设计人员的激励额度。在条件允许内，提高设计提成的点数，最大程度地提高设计人员的积极性与创造性，使公司与设计人员达到双赢的目的。
（3）公司应该对其它部门的员工给予一定的激励措施。可以按照工作量、工作积极性、工作态度等结合公司当月实际收入，给予合理的奖励额度。
参考文献
［1］曹方.包装设计［M］.南京：江苏美术出版社，1999（8）.
［2］刘蔚起.简明包装词解［M］.长沙：湖南科学技术出版社，1986.
公司老员工工作总结篇5
大家好！
值此重阳佳节即将来临之际，我们邀请各位退休老领导、老同志欢聚一堂，以座谈会的形式来庆祝节日的到来，一方面，代表公司全体干部员工向大家表示亲切的问候和良好的祝愿，祝大家身体健康、节日愉快，万事如意；另一方面，向大家汇报一下今年以来公司各项工作的开展情况，希望各位老领导、老同志能够一如既往地关心和支持公司的各项工作，共同促进公司更快更好地发展。
首先，我向大家简要汇报下今年以来公司各项工作的开展情况：
今年1—9月份，本企业完成供电量39.8亿千瓦时，同比增长20.75%，售电量36.7亿千瓦时，同比增长20.25%，电费回收率99.89%，供电可靠率、电压合格率等各项供电指标均达到上级公司下达的考核指标。安全生产形势保持平稳，截止10月28日，公司连续安全生产无事故记录2004天。公司下属多产企业完成销售收入6.3亿元,实现利润总额5461万元。
综观今年各项工作，主要有以下三个特点：
（一）电力基本建设快速推进。今年，公司电网建设总投资3.75亿元，计划新建220kv变电所1座，110kv变电所4座。1—9月份，公司完成电网基本建设项目投资2.73亿元，完成了计划的80.63%。其中投运35kv及以上线路22公里，新增110kv及以上主变容量26万千伏安，新建110kv变电所2座，扩建110kv及以上变电所2座。特别是今年以来，公司积极推行施工现场的文明规范管理，220kv北塘变工程被省公司正式确定为文明施工示范点，标志着公司基建管理工作迈上了新的台阶。
（二）经营管理水平不断规范。今年以来，我公司在认真贯彻落实国网公司、省公司有关规范管理、防范经营风险的文件以及相关管理制度的基础上，进一步梳理公司管理流程，清晰管理界面，明确管理职责，有效促进了公司经营管理水平的不断提升。，
一是按照省公司编制意见顺利完成了部室机构调整，对部室机构和部室管理岗位职责进行了优化整合，首次实行并顺利完成了部室管理岗位的竞聘上岗。同时，加强了对供电所所长交流换岗力度，正职所长交流换岗面完成72.7%，副职所长交流面达100%。
二是对生产、营销管理体系进行了优化调整，进一步理顺了营销、配网、生产管理流程，清晰包括设计在内的管理界面，明确管理流程和职责分工，有力推进了各项工作的顺利开展。
三是加强对公司劳动用工的规范管理，对各部门、单位、多产（集体）企业、农电公司以及社会化用工等所有用工人员进行了全面清理和规范，人员配置更加合理，人员结构进一步清晰，人事管理水平不断规范。
四是加强对公司多种产业的“收缩、整合、规范”，按照《江苏省电力公司系统多种产业“收缩、整合、规范”工作指导意见》的精神和要求，对部分经营效益差、业务范围重复、市场竞争力弱的多产企业进行压缩、整合，目前已归并整合6家，多产企业数量由原来的21家压缩至目前的15家。下阶段，按照省公司、无锡供电公司多产会议的精神和要求，将继续对部分多产企业进行归并。同时，按照集约化经营、精细化管理的要求，对多种产业结构及管理体制进行了集团化重组和调整，并实现了公司主业与多产企业的“资产分开、人事分开、管理分开”，多产企业的财务、业务、劳动人事等各项管理水平不断规范，保证了多种产业的持续健康发展。
（三）各项专业活动深入开展。今年以来，公司在安全生产、优质服务、精神文明和企业文化建设等方面开展了一系列丰富多彩的活动，全体干部员工以积极的态度、高度的热情广泛参与到各项活动中来，在公司营造了良好的企业文化氛围，有效助进了公司中心工作的顺利开展。
在安全生产上，以开展“爱心活动”，实施“平安工程”为主线，重点开展了“安全生产月”、“查隐患、找差距、比不足”安全排查整改、创建“放心变电所、放心线路通道、无违章班组、无障碍单位”等活动，员工的安全理念和安全意识不断提高，安全管理水平不断提升，特别是公司创下了连续安全生产天数超过2000天的历史最好成绩，为公司电网的安全运行和稳定发展打下了坚实的基础。
在优质服务上，围绕国网公司系统总体部署，精心组织开展了“和谐节约，电力先行”优质服务主题活动，先后在6大中心镇召开了征求意见座谈会，增进了与政企之间的交流和沟通。
在农电管理上，制定了以整顿队伍、整顿管理、整顿工作，内评管理、外树形象为主要内容的“三整两评”活动方案，大力实施农电“三新”战略，农电管理水平和行风建设得到加强。
在精神文明建设上，以思想建设为基础，深入开展了社会主义荣辱观和“八荣八耻”教育，进一步深化“党员责任区”活动，党员干部拒腐防变和抵御风险的能力得到提高；以作风建设为核心，深入开展了部室作风建设集中教育活动，重点开展“四查”工作，保证了部室作风建设的有效性、规范性和长期性；以党风廉政建设为保障，努力构建公司惩治和预防腐败体系，大力开展公司治理商业贿赂专项工作，深入推进党风廉政建设责任制，广大党员干部廉洁自律意识不断提高；以精神文明建设为载体，深入开展了“爱企爱岗、和谐诚信”主题教育，不断提升文明创建工作水平，积极开展“爱心助学，扶贫帮困”活动，强化社区共建意识，为企业营造了良好的社会环境。
今年以来，在上级公司和地方政府的正确领导下，在全体干部员工的共同努力下，公司各项工作顺利推进，并取得了一定的成绩。但是，我们在工作中仍然面临着很大的压力和困难。特别是当前，我们面临的政府监管、社会监督的力度越来越大。随着电力体制改革的进一步深化，公司的经营形势日益严峻，国网公司提出的“两个转变”的任务更加迫切，省公司关于规范管理工作的要求越来越高，如何在这关键时期确保公司的经济效益和安全稳定，可以说是责任重大，任务艰巨，压力不轻。借此机会，我就今年以来省公司关于规范劳动用工管理、工资收入调整、多产企业收缩整合等一系列新政策的精神和要求，向在座各位作一下简要的传达。
一是关于规范劳动用工管理。近年来，随着劳动用工制度改革的深化，电力系统已逐步形成了多元化的用工方式，对工作发展起到了一定的作用，但在管理上也带来了一系列新的问题，由于劳动用工管理不规范造成的人民来信来访以及劳动纠纷时有发生，一定程度上影响了公司的和谐稳定和安全生产。为此，省公司下发了《关于加强和规范劳动用工管理的通知》，要求对劳动用工管理中存在的问题进行全面清理和规范。一是加强对集体企业用工的规范管理，严禁集体人员到主业岗位混岗，并将集体人员集中归并到纯集体企业中去，并实行单独核算，自负盈亏；二是加强对社会化用工人员的管理，必须在省公司下达的定员范围内控制社会化用工人员的使用，管理岗位、生产岗位一律不得使用社会化用工，对于使用的社会化用工人员，一律由中介机构以劳务派遣的方式输入。三是加强对农电人员用工管理，所有农电人员不得到农村供电所以外的单位或部门混岗。
对于规范劳动用工管理，省公司的态度十分坚决，要求在规定时间内完成自查整改工作，11月初将组织对各个供电公司的完成情况进行检查，并明确规定检查结果与单位年度业绩挂钩，对清理、整改不到位的单位将严肃处理。我公司在执行过程中确实存在着诸多的压力和困难。一方面，人员的清理和规范工作任务繁重艰巨，同时大量的人员调动、清退，给各部门、单位工作的正常运作带来了一定的影响；另一方面，许多在座老领导、老同志的子女都在公司各个岗位从事工作，在清理、规范的过程中，很大程度上将涉及到部分职工子女的利益。针对这一情况，我公司将积极与上级公司协调和沟通，认真研究解决措施，尽职尽责妥善处理和安置好涉及到调动及清退的职工子女。如确因政策原因无法解决的，也请各位老领，导、老同志能够给予谅解。
二是关于规范工资收入。在国家加大调节收入分配力度、加强对垄断行业收入分配监控的背景下，今年以来，国网公司下决心规范工资收入管理，合理调节员工收入水平。省公司先后下发了《关于进一步规范劳动用工和工资总额管理的紧急通知》、《关于进一步严格规范职工收入资金来源管理的通知》等文件，并明确规定主业借用到多经企业工作的人员不得超过本单位在册职工的30%，今后多经企业不得向主业返还工资总额。这一政策规定直接影响到干部职工的切身利益和队伍的稳定。按照省公司的要求，根据我公司2006年度工资预算的调整方案，今年在册职工的年度工资性收入预算原则上要比上年负增长10%。为此，公司一方面积极做好宣传和解释工作，加强与职工的交流和沟通，确保职工队伍的稳定；另一方面认真研究解决措施，通过各种渠道填补工资性收入的降低，并力争今年职工收入与去年持平。
三是关于多种产业的发展。近年来，公司多种产业取得了快速发展，但也呈现出摊子大、企业多、涉及面广、管理相对松散等现状。今年以来，按照省公司关于多种产业“收缩、整合、规范”工作的指导意见，要求有效整合多经资源，确保今年把多经企业规模压缩30%，按照集约化、精细化管理的要求形成集团管理模式，实现主业与多产的“资产分开、人事分开、管理分开”。对于“收缩、整合”的理解，在这里我想强调的是：收缩并不是意味着不要发展多种产业。多种产业是广大干部职工收入的主要来源，特别是在省公司规范工资收入后，更需要我们进一步做强做大多种产业，努力创造更多的效益来填补工资性收入的降低。省公司要求“压缩、整合”的目的是为了从数量上进行压缩、从规模上强强联合，对部分存在经营风险、资产较为薄弱的公司进行整合，对一些利润小、发展潜力不足的公司进行关停，是为了能够进一步提升多产企业集约化经营管理水平，防范经营风险，促进多种产业合法、良性、健康和更好的发展。
另外，关于职工股本结构调整的问题，这是目前公司职工包括在座各位老同志所关注的话题。首先必须肯定公司原来制定的职工股权结构比例是符合上级政策精神的，但实践下来，也确实存在一些不合理的地方，部分职工也向公司领导班子反映并提出了不少建议。为此，公司领导十分重视，多次讨论过“合理调整股权结构比例”这一普遍关注的热点话题，其基本思路是：调低股权比例，简化操作程序，既考虑到干部、职工股权比例结构的合理性，又兼顾到我们离退休老同志的收入待遇。当然，在股权结构比例调整过程中，必然会涉及到少数员工的利益，希望能够从大局的角度出发给予理解和支持。下阶段，公司将在广泛征求干部、职工包括离退休老同志意见的基础上，合理调整好股权结构比例，力争让大多数职工满意。
尊敬的老领导、老同志们，公司各项工作取得的成绩，与你们的支持和关心是分不开的。在以后的工作中，公司肩负的任务还很艰巨，将遇到的困难和挑战还很多，我们仍然很需要各位老领导、老同志们的热情关怀和悉心指导。现在，你们虽然离开了原来的工作岗位，但我们仍然希望各位老领导、老同志们用长期积累的丰富知识和宝贵经验，通过各种方式继续为公司事业的发展献计献策，继续为公司改革、发展、稳定多作贡献。我们相信，有上级公司和地方政府的正确领导，有各位老领导、老同志们一如既往地关心和支持，我们一定能够在电力事业改革、管理和发展上迈出更加坚实的步伐。
公司老员工工作总结篇6
养生杀熟，原因几何
经济型裁员――降低成本。从去年开始，日本企业索尼给公众留下的关键词似乎总也离不开“裁员”和“亏损”。去年索尼移动决定缩减中国市场智能手机业务，并随即进行了700-800人规模的裁员。几次之后，这把裁员大刀又落在了瑞典移动部门头上。索尼在公开场合确认，为了进一步压缩成本，提升公司利润，公司移动部门将在瑞典开展1000人规模的裁员，将该部门员工总人数缩减至1200人。有专家认为，按照日企一贯的员工终身负责制制度，裁员往往表明公司经营出现了严重的困难。
经济性裁员是由于市场因素或者企业经营不善，导致经营状况出现严重困难，企业面临生存和发展的危机，为降低运营成本，企业被迫采取的缓解经济压力的行为。此外，“史上更难就业季”导致一大批低成本劳动力进入求职市场，在“老”员工还未能给企业带来显著业绩时，企业会及时更新相对低成本的员工，以求节约成本的手段。
绩效型裁员――注入新鲜血液。IBM臃肿的组织架构的确已经很难满足新商业化时代，因此需要削减一部分阻碍；IBM的硬件服务现在已经缩减到了10%，而其占2/3营收的服务也在衰减。与此同时，IBM正在全球范围内开放包括云计算、大数据分析、信息安全以及移动技术在内的一万个岗位的招聘，这些职位中超过半数都在IBM的高增长领域。IBM负责人也表明，他们正在计划招募1000名云计算专家，助力企业转型。
组织能力在提升的过程中，不仅需要建立一套高效的管理体制，在管理制度、组织流程、业务流程等多方面进行提升，同样需要建立一只高效的人力资源团队来支撑组织能力提升的实现。所以人力资源组织结构也需要再次梳理，并建立梳理后的岗位胜任力模
型，对现有人员进行能力匹配，对于适合企业升级需要或者有培养潜质的员工进行适当的配置，对于无法胜任而又没有培养潜质的员工进行淘汰，并重新引进适合组织发展所需要的员工。从这一点来看，裁员也叫“人力资源重组”或者“人力资源优化”。
控制型裁员――杯酒释兵权。王超作为公司团队创始人之一，感觉自己的职责在逐渐被架空。当年在海外学业有成回国发展，结识了公司创始人李总，因为有共同的理想和追求，几个年轻人开始创业。五年过去了，公司已经小有规模，运营的项目也趋于稳定。对于公司的发展，几个创始成员都功不可没，也让他们在共同合作中建立了深厚的友谊，但同时也就导致了这几个人在言谈举止之间并没有太多的规矩可言。比如，在下属面前，王超也毫无忌讳地顶撞李总；进李总的办公室时，从不敲门；私自做一些重大决策等等。可是公司有公司的制度，关系再亲密无间也要守礼守矩，越是元老级别的员工越应是下属的榜样。最终李总决定，架空一些元老级别的员工，重新建立一个健康有序的企业文化。
史书记载，宋太祖赵匡胤即位后，生怕自己手下的武将造反，于是他在宫中宴请石守信、王审琦等几位老将。酒过三巡，赵匡胤拿起一杯酒说：“没有你们的帮助，也不会有我现在这个地位。但是做皇帝也有难处，还不如做个节度使自在。登基这一年来，我就没有睡过安稳觉。”石守信等人听后连忙请陛下指明其意。赵匡胤说：“我替你们着想，不如把兵权交出来，到地方上去做个闲官，买点田产房屋，给子孙留点家业，快快乐乐地度过晚年。我和你们结为亲家，彼此毫无猜疑，不是更好吗？”第二天上朝，石守信等每人都递上一份奏章，说自己年老多病，请求辞职。宋太祖马上照准，收回了他们的兵权。虽然在现代企业里，越来越强调去管理化、去中心化、去行政化，但是企业的领军人物只有一个，即便是元老级别的员工，如果总倚仗着自己的资历挑战一把手的权威，最后的下场只能“被释兵权”了。
裁员管理 HR必修
鸡肋型“老”员工。王帆现在是一家电器公司运营部的主任。尽管工作五年了，可是在老板和其他同事眼中，王帆只是一个资质平庸的员工，把他提升为运营部主任，很大原因是看在他苦劳的份儿上。这几年，各大电商抢滩市场，线下电器公司的运营每况愈下。企业的运营模式也不得不加紧转型升级。可是以王帆的水平，实在难挑大梁。对这种既忠诚又平庸的员工，着实让HR很为难。
点评：员工只要忠诚于企业，吃苦耐劳，就可以和企业一起成长。但是当企业达到一定的规模，需要有能力的专业型员工时，一些早期与企业一起发展的员工就跟不上企业的发展步伐，逐渐演变成为企业的鸡肋员工。弃之不忍，留之无用，让企业的管理者很是伤神。
咖啡之翼西餐连锁机构董事长尹峰认为，HR在面对鸡肋型“老”员工时，首先要进行权衡，到底谁能给企业带来更大的绩效。如果招来的新人也不过如此，那就拿出时间和精力来对“老”员工进行二次培养，同时也要考虑到，培养的时间能否跟得上企业转型对人才需求的速度。如果HR能招到一个合适的新人，到岗即用，那就要果断地放弃“老”员工。毕竟不能因为某一个人而影响企业的整体运营。
架空型“老”员工。三年前，安华从日本回国发展，公司的HR做了很多努力才把她招进来。刚进公司那两年，真是风光。公司各个部门都少不了安华的身影，仿佛所有的项目都离不开她，除了带领二十几人
的团队，还参加公司所有的高层决策。福利待遇更是优厚，除了年薪，还有各项分红。随着公司不断扩张业务，需要大批优秀的人才，人力资源部也在用各种手段从人才市场上挖人才。人才多了，安华的光环也就没那么显眼了。渐渐地，安华觉得自己好像没什么事情可做，天天在办公室呆呆地对着电脑，看着其他人忙进忙出，失落感油然而生。
点评：在职场中经常会遇到这种现象：公司源源不断招聘新人，可是原有的一些“老”员工却没有事情可做，这些被架空的“老”员工，既造成了人力成本的浪费，也会使其产生一种被辞退的危机感。咖啡之翼是一个连锁品牌，运营部门是其最重要的部门。以往，运营部门的几个品牌是由一个运营经理和一个运营副总负责，希望各个品牌的员工在一起可以互动，交流知识，节约人力成本。然而，有部分品牌的员工就在无形之中被架空，因为能力强的员工在哪个品牌都可以运营得很好，能力稍弱的员工就不清楚自己的职责所在，导致了运营效率低下、人才孵化不利等现象。最后，公司痛下决心把运营部门的业务进行拆解，分成子项目，每一个品牌都分成独立的项目事业部，由原来的一个营运副总变成四个营运副总，大家各负责自己的一条线。细化工作职责以后，“老”员工有了独立负责的品牌，也大大降低了公司的人力资源浪费。
摆谱型“老”员工。公司又招进一批新人，按照老规矩，一些尚有资历的“老”员工都会带几个新人，帮助他们熟悉业务。李爽作为公司的“老”员工，每年都会带一批新员工，在面对这些新员工时，不免会产生一丝自满情绪。她总对新员工说，“我已经证明过我自己了，可是你们还需要奋斗，我像你们这么大的时候，上班比你们早，下班比你们晚，所以要想升职加薪，一定要像我当年那样。”
点评：公司里有一些“老”员工喜欢倚老卖老，摆着一副老资格的样子，很大原因是，“老”员工在刚进公司时，凭借自身的努力取得一定的成就，就产生自满的态度，一切求稳，导致他们缺少动力、缺少激情，产生了思维观念和知识的老化，结果绩效可想而知。公司如果存在一些这样的人物，势必影响公司的执行力。
58同城总裁姚劲波认为，公司里如果存在一些小有成就便自满懈怠的“老”员工，这是非常危险的信号，对这种人我们只会给一次提醒的机会，再犯就会坚决清理出队伍。公司每发展到一个阶段，就意味着再一次站在了新的起点。在58同城，没有新、老员工之分，所有的员工都是58的新员工。每个人都要有激情，每个人都要清楚，公司还有很长的路要走。公司不会迁就有功的人，只看未来的时间里你做了些什么，这才是评价员工的唯一标准。
理性对待养生杀熟
韦尔奇说过，最终检验管理的是企业的绩效，企业裁员也是组织内部的一种人力资源调配活动，企业裁员管理实质就是“探寻企业裁员政策与实践影响企业绩效的过程与方式”。企业裁员活动，或直接影响组织绩效水平，或通过组织能力构成及人员行为特征的变化而间接影响到组织绩效，企业当根据自身的战略选择、制度特征、能力构成以及人力资源管理体系的特点决定是否实施裁员，因为企业要有效裁员，就必须保证其管理行为具有内部一致性和外部一致性的特征。其中最重要的一个环节就是，如何对待企业里的“老”员工。
携程网最早被人们了解是在机场、火车站和汽车站，一些人拿着携程网的介绍书和会员卡向旅客推销。可以说，这些人为携程网奠定行业“霸主”地位立下了汗马功劳。然而，近两年，受新兴崛起的旅游网商冲击，携程网由地面销售向在线销售渠道转变，地面销售员工开始大范围被裁，这其中就有自2001年开始为携程网效力的“老”员工。这不仅让被裁的“老”员工寒心，也让在职的员工心里很不舒服。
财经评论员单仁认为，公司要尽量妥善地处理好“老”员工，如果太理性、太生硬，就会显得公司没有人情味，也会给新员工留下一种养生杀熟的印象。公司的“老”员工其实是新员工的榜样，因为在很大程度上，“老”员工的今天就是新员工的明天。能不能善待老人儿，对公司未来的成长非常重要。
公司老员工工作总结篇7
这次的主题是业务员新人如何做好自己的年终总结，看到“新人”这两个字，我心里动了一下。我也是由新人过来的，饱尝过摸爬滚打的苦。希望通过我的分享，能给刚入职场的师弟师妹们一些启发，少走一点点弯路，少一点点辛苦。
我刚进入零售业时，在一家民营企业的物流部当仓管。当时有一个资深员工叫阿英，她是一个很勤奋也很负责的员工，对整个部门的业务都非常娴熟，公司老总很信任她，仓库的钥匙都交给她保管。但是阿英有个缺点，就是不会写工作总结和工作汇报。所以公司几次想提拔她，都是挡在这个坎上。
我来当仓管的时候，阿英已经是助理了，当我在这家公司做到部门副经理的时候，她还是个助理。最后我实在忍不住了，就花时间给她量身定制了一个写作模板，一条条地教她写工作总结。阿英经过反复锻炼，终于能写出一个过得去的汇报。后来，阿英就当上了主管。
我给阿英的模板，就是今天分享的这个主题。不同的是，我更新了案例。
这次的主题是：七个“化”写出工作总结。请注意，我强调的是写“出”，而不是写“好”。我分享的只是一种方法，写的好不好就看每个人的用心程度了。
第一个“化”：工作计划
一般来说，运作成熟的公司，都有完善的工作计划。所以年底的工作总结，都是围绕工作计划的达成来写的。但是有很多公司没有工作计划，也有很多公司的工作计划一直在变，这时可以参考以下的几个“化”来做总结。
第二个“化”：把抽象的内容量化
我刚到一家服装公司负责商品管理的时候，发现一个问题。这个部门有一项例行工作是货品调配，每次和老板做汇报时，部门负责人都是说什么时候做了调整，调整了多少数量，仅此而已。其实这种汇报就是说这活我们做了，什么时候做的，很抽象。
于是我就和部门同事一起商讨，改变了汇报方式，我们改用表格的形式量化汇报（如表1：商品部调货状况汇报表）。
汇报形式的变化，立刻就把部门的贡献体现出来了。老总对这种形式很满意，这个汇报格式就沿用下去了。
第三个“化”：把专业指标金额化
我在一家鞋业公司时，有一次受到老总的表扬。老总表扬时这么说：“你们把存销比从11降到9，很不简单啊！辛苦了！”
这个老总精通财务，所以他知道存销比这个指标的意义。但是，老总的这句话，对于一个公司来说，大多数人听不懂，因为太专业了。
有一位在家纺品牌做商品的同行，他在这方面就比较聪明。在和老总汇报的时候这样说：“今年，我们部门把周转率提高了0.6次，直接为公司减少了1000万的资金占用。”他的老总听了就很高兴。
我受这位同行的启发，在年终做总结的时候，在之前量化汇报的基础上，又增加了金额化（如表2：商品部调货业绩汇报表）。
按照这个方式统计，我们部门在2010年上半年，仅调货一项就为公司增加600万元，成果很直观明了。我的老总听了，果然也很高兴。
第四个“化”：把零散的工作逻辑化
我的部门招聘了一个新人，在这几个月内，经常要对新人进行业务培训。那么就可以把这些琐碎工作拼成一个整体来做汇报（如表3：***员工培训与发展状况汇报表）。
第五个“化”：业务不足之处差距化
上面提到的那个鞋企老总曾经表扬过我，原因是我们部门把存销比由11降低到9。但是在年终总结的时候，我明确提出，鞋企标杆品牌百丽集团的存销比控制在3.5～5之间，以百丽集团做参照，我们距离目标还有很大的差距。
后来我进了另一家公司，负责商品和CRM部门管理。当时公司VIP客群的消费额占到公司总业绩的40%。年终总结的时候，我就提出要学习国内一家顾客体验做的最好的服装品牌，这个设计师品牌的VIP客群销售占比已经达到65%～70%。这就是差距。
第六个“化”：别忘了企业文化
企业文化是公司发展的核心，每个公司的企业文化不同，所以在年终总结中一定要体现出企业文化的精神。不管什么样的公司，什么样的企业文化，团队精神都是少不了的。所以在感谢父母、感谢CCTV、感谢MTV之后，不要忘了感谢一下自己的团队和其他部门的配合。
第七个“化”：一定要美化
年终总结多数是用PPT格式汇报的，版面的整洁和美感，会让你的发言更出彩。
公司老员工工作总结篇8
这家公司起步于九十年代后期，当时正是工业循环水技术刚刚兴起的历史机遇。已经拥有博士学位并在一家钢铁国企担任分厂厂长职务的X毅然辞去铁饭碗，自己创建了这个专门从事钢铁行业循环水处理的XX科技公司。水是工业生产的血液，钢铁、电力、石化、轻工等等几十个工业行业在生产加工过程中需要使用大量的水资源。我国是世界上的缺水国家，随着工业的发展和城市化进程，水资源短缺的矛盾越来越突出。因此节约水资源、减少工业废水的排放、在工业生产中大量采用循环水技术就成为历史的选择。
但是工业循环水在换热、清洗等使命完成过程中随着浓缩倍数的提高，水中的有害物质浓度也在提高。循环水在浓缩过程中导致设备管路结垢、腐蚀、细菌滋生生物淤泥堵塞设备管路严重影响换热效率的倾向会逐步加强。在此情况下通过添加阻垢缓蚀剂、杀菌灭藻剂来保证循环水在较高的浓缩倍数下正常运行的一种新兴行业—工业循环水处理就应运而生了。
博士老板自己并不是搞水处理专业的，其爱人是北京某重点大学博士生导师，国内的工业水处理专家。有了这个得天独厚的技术依托，老板请来了自己的内弟（销售和技术副总）和姐夫（采购、生产、质检副总）一同管理公司。为了壮大公司声威，老板虽然在塞外某地建厂却在北京注册了冠名为“北京XX科技有限公司”。时运造就英雄，老板的第一桶金淘得很顺利。九十年代工业水处理是一个新兴的行业，也是一个暴利的行业。阻垢缓蚀杀菌灭藻的机理对很多人而言很神秘很深奥，特别是X老板选择钢铁行业制氧厂的低温阻垢技术作为切入点效果较好。因为低温结垢的机理当时在学术界还没有探讨清楚，低温阻垢的技术含金量相对较高能够掌握的寥寥无几。客户群体主要是大中型国企效益好回款好，竞争对手少业务拓展顺风顺水。常常是一百万的订单合同生产成本有四十万就够了。业务队伍的主体是国企的下岗女工，别看这些人文化低不懂技术，但是为了生存敢闯敢冲，托关系请亲朋，人脉关系+金钱回扣=订单合同。老板收获暴利给业务员的提成也十分诱人，一个能干的业务员一年可以得到提成三四十万元！这是没下岗前一辈子都不敢奢望的天文数字，除去回扣等业务招待自己也能净剩三分之二。
这个时段不需要请专家做技术培训（当然也听不懂），也不需要请营销大师做业务培训，更不需要对业务员进行市场开发、谈判技巧、表格管理等规范性的洗脑训练。一切看结果，不管你用什么手段不管你是真出差还是在家打电话，只要能把订单拿到手就是本事就是英雄。没有表格没有签到没有例会制度没有市场总结……，业务员与领导沟通的唯一话题就是把那个客户那个系统工程给拿下了，其余神马都是浮云。
然而进入21世纪后，从事工业水处理的专业公司如同雨后春笋般冒了出来，竞争对手如同空降兵一般从天而降。市场蛋糕除了不断被分割，客户的合作模式也发生了根本性的变化：原来只是简单的化学药剂采购合同（厂家最多给予一下现场加药和检测方面的技术指导）现在变成了水处理工程承包，原来水质变化影响生产时容易发生扯皮现象（厂家指责客户没有按规程加药，客户指责厂家的药剂质量有问题）现在是客户只管水质指标，其他如加药、分析以及现场管理一股脑交给厂家名曰“大包”。这样出了问题责任就是厂家的再没有扯皮的空间，厂家只有乖乖按合同要求赔偿客户损失；原来只需要人际关系加回扣的销售手段现在也复杂多变了，无论是国企还是民企都在千方百计降低生产成本，只要是工程项目都要面向社会公开招标。比价格比技术比实力比服务比关系成为能否中标的综合因素，原来畅通无阻的“关系+回扣”两板斧现在失灵了。尽管在过去的营销中老业务员已经积累了一定的人脉关系但也不是时时显灵，原来的企业八九个系统工程往往是一锤搞定一网打尽尽收囊中，现在是八九个系统能保住两三个已经是不错的业绩了。老革命遇到了新问题，营销要升级，管理要规范。
随着竞争的不断加剧，水处理工程的利润在不断减薄，业务员开发客户开发项目的难度也在与日俱增。即便是费尽千辛万苦拿来的工程，合同期也只有一年。期满后还是要面向社会公开招标。招标会已经成为“降价会”的代名词，在价格战成为主要利器的阶段，行业洗牌也就开始了。
老板毕竟是博士，学问高。发现原来的粗放式高提成销售模式不适应新形势后立刻博采众家之长，在总结过去近十年营销经验的基础上融入现代营销因素出台了“六步销售法”。
第一步：前期调查摸情况
1， 开发申请：业务员向公司提出书面开发申请，获批后着手进行客户的基本情况调查：如客户的基本资料、水系统基本情况、客户的资信评定，相关资料在公司的网络平台上报，项目组根据综合信息决定是否具有开发价值；
2，提成申请：开发申请获批后，业务人员在公司网络平台上提交提成申请，明确该项目成功后自己的大致提成范围，从而对自己今后的业务运作心中有数。
第二步：现场勘查定方案
1， 项目信息详细汇总；
2， 项目小组成立运作（业务、技术、中心实验室、供应、生产开始联动）；
3， 现场技术勘察；
4， 水样分析和药剂筛选；
5， 出台项目技术方案。
第三步：招标运作订合同
1， 业务运作和公关；
2， 技术交流求认可（技术人员与客户技术人员充分沟通交流并按对方意见修改技术方案）；
3， 标前评审会议（根据业务运作和公关情况以及掌握的竞争对手信息，制定报价体系）。
第四步：现场调试保稳定
1， 调试记录（项目中标后，技术人员进驻现场进行调试）；
2， 现场交接
第五步：项目验收定奖惩
1， 项目验收确认（水系统各项指标全部达到客户的技术要求）；
2， 项目总结分析，根据各部门人员的配合协作情况予以奖惩兑现。
第六步：项目的日常维护管理。
与六步销售法同时出炉的是公司实行网络化平台办公，公司花大价钱购买了先进的办公软件。不仅把六步销售法融入其中，诸如员工上班签到下班签退、内部寻呼、请示报告、工作计划、工作日记、请假离职、业务会议、费用报销等日常办公功能全部一网打尽。除一线生产工人外各部门工作人员每人一部电脑，每人开通一个办公平台的应用点，每人在虚拟网络里有自己的一张办公桌。
然而，这个倾注了老板心血集十年市场营销经验之大成的“六步销售法”推行三年来一直阻力重重，收效甚微。业务员们不愿意走“六步”，“六步销售法”成了只是看上去很美实用价值不大的“绣花拳”。在快消品行业很著名的百事可乐公司的终端小店拜访“天龙八部”流程被国内食品饮料界奉为圣经争相模仿参照，为何博士老板自己总结的工业品六步销售法却在自己的公司里就遭到冷遇？
透过现象看本质，其实说怪不怪。营销的本质和核心是企业综合实力的竞争，六步销售法只是强化企业内部管理的一个规范的流程而已，并不能从根本上提升企业的外在竞争实力。再者，“六步”是在完美状态下规范总结出来的一套程序步骤，要求业务人员至少提前两个月进入程序。然而现实中许多项目的招投标都是从得到信息到现场勘查、分析实验、制定方案、评估报价等必须在十几天的时间内完成。这样一来根本来不及展开“六步”。
博士老板在市场竞争加剧的严酷形势下虽然想在行业洗牌中脱颖而出做大做强，但是努力的方向严重错位，过分注重形式忽视内涵，追求花架子忽视真品位。一味的在流程上做文章却放任产品质量的粗糙低劣，牢不可破的家族集权制与现代企业管理模式严重对立、冲突，导致问题多多。
问题之一
公司长期不重视品牌建设，在专业杂志、报纸、网站等媒体上的广告投放为零。你随便浏览《工业水处理》等杂志和《中国水网》、《工业水处理》等网站绝对看不到XX公司的影子。从业十几年仅仅是依靠口碑传播这一薄弱渠道宣传品牌，知名度甚低比许多后起之秀都低。在外施工和现场技术人员十几年不发工作服，大家只好把自己最次的衣服当做现场工作服。与竞争对手穿戴整齐的标志服相比，XX公司的人员就像叫花子扮相。
与XX公司同时起步的同类企业江苏某公司早已经是全国驰名商标，产值过亿。不仅承担水处理工程而且生产的系列水处理药剂远销国外，并成功的向石化发电等重点行业渗透。近两年还雄心勃勃的北上发展，到XX公司的家门口来竞争项目。反观XX公司十几年来没有走出钢铁行业项目，而且仅局限于周边地区工程，曾经想涉足石化电力等重点行业终因品牌实力不够失败了，想走出周边市场这一亩三分地也因品牌实力不够没有成功。
大凡没有品牌意识的企业大多没有质量意识和服务意识，多少年来公司的产品及工程质量平平，制氧低温结垢处理最初本来是XX公司的强项，但后来这项技术很快被众多水处理同行所掌握，后起之秀反而做得更好更廉价。对比之下，关系营销却一直是XX公司的经营主流没有变化，以至于十几年后老板还不切实际的在会上灌输通过提高报价来多拿提成的业务开发“新”思路。殊不知质量和服务是现代企业竞争生存的立足之本。XX公司从事的是阻垢缓蚀、杀菌灭藻水处理工程，但是多少年来在其承包的水处理系统中很少有中间不出现质量问题自始至终水质稳定良性运行的。即便是开始阶段稳定但不超过两个月公司就会修改配方，而更改配方后往往伴随的就是结垢就是腐蚀就是滋生藻类。以至于员工都摸透了这个规律：更换配方就是偷工减料的代名词。
然而对这些损害公司声誉的行为老板颇不以为然。老板认为金钱能搞定一切，无论客户那里出现什么事情老板都认为是业务人员客情没有维护好。售后服务也提出了“三级服务”的理念，但没有一个客户真正享受过“三级服务”。说归说做归做，工程现场出现问题客户总是要千呼万唤，公司这边总是要推三挡四—因为人手少总是不够用，同时技术人员流失量过大。光忽悠“三级服务”还不够，老板还从洗脑培训中移植了可口可乐公司的“固定销售拜访”和麦当劳公司的“流程为王”，要求对客户的回访周期固定，时间固定，路线固定，人员固定云云。当然这些更是空中楼阁而已。
问题之二
落后的家族式管理与现代企业管理模式格格不入，漏洞百出，问题不断。博士老板虽然学问高，但是企业稍有起色后便基本甩手不管，每天坐在北京总部的写字楼里不是畅想借壳上市就是如何引进国际500强企业的先进模式，全然不顾自己还仅仅是年销量只有三千多万元的家族式企业。
分管销售和技术的副总是老板的内弟，原是首钢的劳动模范退职来帮衬姐夫，干劲十足但没有文凭缺乏理论基础。所以常常出错也就在所难免，虽然公司也外聘了几个技术顾问，但都是京津上海等地的在职人员毕竟不能事必躬亲，公司自己的技术主管两三个，出于技术保密的考虑水处理剂的配方一直不肯让技术经理们知道。现场的技术问题却还需要这些技术经理去勘察去解决，但这如同皇宫里的御医给后宫女眷们诊病，不让你按照中医的“望闻问切”步骤来诊断，皇帝的女人别人看不得更摸不得。一根红线绳分别把握在娘娘和御医的手里，奈何那个线绳毕竟不是超导传感器御医也没有现代化的诊疗仪。所以摸着线绳若能诊断出病因那纯属瞎掰，一番装模作样下来御医给开的方子也无非是是些人参鹿茸之类的补品，对症下药无从谈起。技术经理们根据现场问题给调整的药剂往往加进去无效果，不是选错了药剂而是药剂的配方不固定常常是在保密状态下调来调去。
分管采购、生产和质检的是老板的姐夫，这个姐夫不仅不懂技术而且头脑还常常犯迷糊。如此一来，采购、生产、质检之间不仅缺少了本应有的相互制约作用，还因为负责人丢三拉四出错不断。为图便宜常常购进劣质的原材料，导致生产出的水处理剂在工程现场失效或效果降低，出现问题后公司再忙不迭的给客户采取弥补措施，不仅得不偿失还损害了公司的声誉。“偷鸡不成蚀把米”的事情在经常的发生着。这也是该公司从事水处理十数年却没能在行业中竖起大旗的主要原因。
一个科技型公司主要负责人却都是门外汉增加了这个家族式企业的短板。掌握实权的公司高管的素质不高以及过分强调技术保密造成的不信任氛围严重影响了企业的凝聚力和战斗力。许多人感到工作中无所适从，老板经常挂在嘴上的“公司就是你我他”要求人尽其才各尽其责的理念就成了一句漂亮的口号而已。人才流失严重，要么是招不来高素质的人员，要么是招来了留不住。
问题之三
由于历史的原因，公司业务团队的主体是下岗女工。这些人没有文凭不懂专业技术，当初加盟公司仅仅是凭着敢说敢闯和在行业内的亲戚关系跑来工程项目。由于企业长期只看结果不问过程的散漫管理，这些人没有培训没有纪律没有约束没有进步。公司的网络平台现代化管理体系对这些人恍若隔世，不懂电脑不会打字不会写工作日记不会在网上完成“销售六步”。而且六步程序实际操作中远比上面所罗列的要复杂得多，每一个程序下面都包含若干个子程序，既有纵向的也有横向的。六步程序把营销、技术、质检、财务、供应、生产、储运、企管等各部门综合联系在一起，纵横交错如走迷宫。不知为何如此复杂的程序各模块之间没有设置智能提示，这就更加重了低文化素质人的应用难度。说来好笑，六步程序从2008年开始推广至今竟无一个工程项目完整执行，不管是流标的还是中标的。老板的“六步销售法”对业务员而言除了增加一些繁琐复杂的程序步骤外，没有对业务的开展起到任何促进作用。员工主体的低素质和管理模式的现代化形成的巨大反差就像赵本山小品《红高粱模特队》的喜剧效果一样。但是老板不这样看，老板认为这些时髦的东西一采用企业就会向品牌方向发展。员工的素质也会有质的飞跃，做大做强企业就在眼前。
很搞笑的是，下岗女工们在公司的软硬兼施下虽然勉强学会了一指禅敲打键盘，但文化底蕴的缺失却不是一蹴而就的事情，何况这些下岗女工都已经是大妈大姨的年龄段了也不会再有深造的动力。每天的工作日记竟然被浓缩成三五个字或七八个字，每月的出差计划和工作总结也是寥寥几个字，什么也说不明白谁也看不明白。如此糟蹋高科技实在是一种悲哀。然而别看大妈们的文化素质不行，但是撒泼占便宜绝对一流。
公司报销管理制度形同虚设，大妈们从客运司机那里整本买来车票不管每月出差几天总是密密麻麻贴满没有日期没有区间的车票报上几千元。网络平台很先进，但你若想知道每位大妈到底是在家还是出差却很困难甚至无法查清。任凭你换了什么素质的营销经理过来只要妨碍了大妈们的好处，轻则大喊大叫重则泼妇骂街。不要以为胡闹的结果是大妈受处分而是老板一定会妥协，大妈们是常胜将军如果你接受不了只有走人。因为这些大妈的素质尽管很低但在行业里都有一些或远或近的亲戚，能够给老板拉来工程。X老板表面上在做品牌，表面上在抓管理升级，但这一切不过是“叶公好龙”而已。实质上“英雄创造历史”的格局仍然没有任何改变。谁能拉来工程项目谁就是大爷谁就是祖宗。
X老板的营销价值取向是十分偏激的，对在快消品行业声名狼藉的安利模式推崇备至，对安利实行的优秀业务人员发展下线实行“终身提成”“世袭继承”政策尤为津津乐道。如此用人之道也就不足为怪了。
问题之四
产品的竞争，说到底是品牌、产品性价比和服务的竞争。忽略了事物的本质去追求形式的完美实在是舍本求末，本末倒置。纵观“六步销售法”实行两年多来的实际效果，XX科技有限责任公司洽谈的水处理工程流标率高达80%，除了技术上不占明显优势的因素外，价格偏高是败给竞争对手的重要因素。另一个颇具讽刺意味的现象是往往中标的项目反而没有按照“六步销售法”流程，越是严格遵循“六步销售法”程序的工程项目越是最后流标。如此反差令人吃惊。
但是，博士老板没有看清企业发展的本质。每天依然不理朝政总是在北京上海的各地高校听专家授课洗脑，时不时的把国际巨头的管理教程光盘带回来给员工们播放。这些不着边际的云里雾里教材对XX公司员工而言简直就是对牛弹琴，然而不管大家如何不买账。老板坚信公司腾飞的历史机遇已经到来，只是员工们的思想还停留在过去还很僵化赶不上公司发展的脉搏轨迹。
然而公司的居高不下的管理费用造成的竞争短板缺陷随着竞争的加剧却在日益显现，公司不顾实体在塞外某市，沽名钓誉在北京注册租下写字楼并聘用一些无所事事的管理人员以及外聘许多不在编的顾问虚增了许多费用，对公司的实际运作并无益处。而且这个塞外小城也创出了好几个全国驰名商标，焉何容不下一个XX公司呢？
2011年7月份发生的一起严重的施工事故能够非常透彻的折射出XX公司的经营意识：
某大型国企的一台价值数百万元的进口氮压机冷却水系统出现淤泥结垢现象严重影响换热效率，该单位要求承包该系统水处理工程的XX公司负责化学清洗。对XX公司而言，从事换热设备的化学清洗工程已经有十四年的历史了。按说经验应该十分丰富技术相当过硬，但是该公司所犯的错误却十分低级不可原谅。在没有看到进口氮压机的图纸不知道内部结构和材质的情况下，老板内弟只安排一名干了十年清洗但没有文化的老工人去现场，发去的清洗剂是普通碳钢设备适用的盐酸清洗剂。没有制定清洗方案没有现场技术人员指导没有人明确清洗剂的稀释比例，完全让这个老工人自作主张自己动手开始清洗工程。由于老工人没有文化，酸浓度严重超高偏偏设备内部有铝合金材质，循环清洗开始后虽然出现冒泡和放热反应等异常现象仍然没有及时停车检查，在多重错误的的叠加下导致三个小时后昂贵的进口设备被洗漏报废。悲剧发生了。
如此严重的问题发生后公司并没有深刻反省，举一反三，杜绝后患。而是积极公关摆平客户后淡化处理了如此严重的质量事故，没有一人被追责没有一人被批评。