时间：2024-01-17 10:34:35
今年以来，甘肃陇南农行坚持科学有效发展观，坚持深化改革不动摇，立足当地实际，认真按照省分行工作部署安排，通过完善和创新组织机构体系、激励约束机制、风险管理机制等，全面推动了全行业务的有效发展，为欠发达地区农行股份制改造做好了充分的准备。
一、以适应股改为目标，优化组织机构体系。一是不断完善扁平化改革。年初，该行通过细分市分行所在地客户市场，进一步落实市分行客户部门和武都区支行各自开发和管理客户的责任，形成了分级公关，上下联动的市场开发新格局，避免了市、县两级行对同一客户实行重复营销的状况，提高了营销效率，降低了营销成本。同时，为避免扁平化改革中市、县行监管上出现 “真空地带”，市分行通过界定职能部门和武都区支行的授权管理、监督保障职责，解决了自律监管的“盲区”。另外，还对现有业务流程按照“效益最高、收益最大、成本最低、风险最小”的要求，进行了重新思考设计，进一步明确了市分行机关前台部门和各县（区）支行的经营考核重点和范围，兼顾了双方利益，调动了市、县行前台业务部门营销积极性。二是进一步优化网点布局。止2005年8月底，全市9个县级支行中，存款余额在2亿元以上的5个，2亿元以下的4个；在44个营业网点中（含支行营业室），存款余额在2000万元以上的网点38个，2000万元以下网点3个，账面亏损的网点15个（不包括储蓄所），占35%。按照省分行安排，今年通过对这些网点开展效益测评，对两年内仍处于保本点以下，不能养活自己且没有发展潜力的-个网点，经研究确定，上报省分行后批复后，准备预以撤并；对存款规模两亿元以下的县支行予以内部降格，实行单点经营。通过这些措施，加快了全行增总量，要效益，保机构，促发展的决心，确保了全行各项业务的稳健发展。三是不断引进先进管理经验。各县支行在业务经营中，结合各自实际，大胆探索借鉴其它商业银行在人员、网点、前后台、柜员管理等方面的好作法和好经验，不断创新经营管理机制，有效推动了业务发展。西和县支行，通过采取在行内公开竞聘招标的方式，积极推行网点承包经营机制，为业务经营注入了新的活力，使被承包的两个营业网点发生了新的转机。
二、以调动全员积极性为目标，不断完善绩效考核及酬薪分配机制。为适应农行即将开展的全面改革，市分行依据总行和省分行要求，结合陇南实际，制定了具体的实施细则，通过认真实施，收到了较好的效果。一是市分行已出台的《2005年季度绩效工资考核办法》和《2005年年度综合绩效考核办法》，符合实际，促进了增量和总量的双增长。其中，季度考核以县支行为单位，以资金组织、资产质量、盈利水平三大核心指标为主要内容，以直观、透明、好计算、易考核为前提，设置了3大项11个小项指标，按月监测，按季考核，与进步效益工资的70%挂钩兑现，促进了全行增量指标的完成。年度考核办法在考核理念、指标体系和挂钩政策等方面较之以前有很大变化，但在总体保持与省分行考核口径基本一致的前提下，结合陇南农行实际，对部分指标作了适当调整。调整后的考核对象分为支行和领导班子两个层次。指标设置以经济增加值为核心指标，从创造价值、控制风险、增强竞争力三方面设置了8项100分，并另设了4项加分指标。对各行领导班子的考核以支行得分为基础，另外增加了内控扣分指标，既实现了责权利对等，又避免出现“一人出事、全行受累”的不合理现象，保护了多数员工的应得利益。年末考核结果与基数效益工资和30%的进步效益工资挂钩兑现，并与领导班子业绩挂钩，还根据综合得分评定等级行，作为转授权、信贷计划配置、财务投入、科技投入、固定资产、机构设置、人员配置等政策资源配置的参考依据。这“两个办法”充分体现了效益原则，自实施以来，极大地调动了基层行和员工的劳动积极性，促进了各项经营目标的全面完成。二是对存款、中间业务和不良贷款下降设立专项奖励。《考枋办法》对县（区）支行各项存款超计划净增部分分档次规定了奖励标准，即：各项存款超 1000万元（含）以上，5000万元以下的按3‰奖励；5000万元（含）以上1亿元以下按4‰奖励；超1亿元（含）以上按5‰奖励；在全市农行员工中按揽存余额衡量，从高到低评选出30名揽储能手给予重奖；对各县（区）支行中间业务收入超计划部分按10%给予奖励。对完成当年不良贷款下降计划的支行，按超计划净下降额的5%予以奖励，由于专项奖励上不封顶，极大地调动了基层行争、赶、超任务的决心和信心，促进了全行业务经营的稳步增长。三是完善了员工工资分配机制。年初，市分行按照管理人员、客户经理、清收人员、柜员、工勤人员等岗位的不同职责，制定了差别化的薪酬方案，同时，各县支行还根据近几年摸索出的行之有效的含量工资计酬办法，对各自的绩效工资分配作了大胆创新，通过工效挂钩，达到了“用活工资资源，换回业务发展”的目的，使分配机制发挥了更大的激励作用。
三、强化财务资源配置，实现经营效益新突破。一是实行经济利润管理。该行在现有利润指标基础上，将纳税调整、风险扣除、资本回报等因素纳入核算范围，突出了风险和价值理念。不但真实反映了各行盈利能力和价值回报，也对各层面的劳动成果从考核上给予了充分肯定。二是增收保利润。今年因当地企业改制基本结束，加之农发行费降低标准等因素，使全行的利润计划出现了很大的缺口。为了弥补这块缺口，市分行在保证实现正常收入的基础上，重点采取“创、挖、抢、增”等增收措施（创：提前超额完成存款任务，通过增加上存资金创造一块。挖：通过清收不良贷款、“散小差”退出，从表外利息中挖回一块。抢：主动开拓市场，从票据贴现业务中抢回一块。增：积极营销银行卡、代办保险、代销基金，从中间业务中增收一块），使综合收入水平显著提高，确保了全行利润计划的完成，到8月底，全行实现经营利润891万元，同比扭亏增盈1454万元，提前4个月完成了省分行下达计划的111.3%。三是向成本管理要效益。全行实行以收定支的费用管理模式和成本收入比率管理后，各县支行将增加的收入费用和效益费用用于业务发展的同时，把控制纳税成本和宣传费、招待费、培训费、会议费和差旅费“五费”作为降低费用，增加收入的一条途径，通过成本控制，实现了以最小的成本投入，取得了最好的经营业绩回报。
四、加强完善风险资产分账经营管理机制。该行在不断加强信贷基础管理的同时，始终把风险资产经营管理作为全行工作重点，在组织体系上市、县两级行先后设立了风险资产经营部，有6个县支行组建了长年专职清收队，清收人员达170余人，占在岗员工总数的30%以上。与此同时，该行还按按照“资产划转、分责经营管理、搭建清收平台、实施万元含量、相对独立核算、捆绑考核”的原则，认真研究制定了《陇南农行不良贷款分账经营管理实施细则》，真正形成了市、县两级行上下齐动、属地清收与专业清收结合、员工人人有责、全面开花结果的大气候。3年多来，全行累计清收不良贷款 万元，不良贷款占比由2002年初的%，下降到今年8月底的%，下降了个 百分点。
手机产品多元化，销量分散；利润空间缩小，不足以支撑大批发，要求精简高效的队伍；渠道扁平化、清晰化的趋势要求深耕细作，积少成多，市场管理突显重要。
二、 存在问题
1、 人员监控不力：睡觉、玩嘻、松弛。
2、 人员配备不均：市场开发深度和广度不一，整体积极不高。
3、 人员选拔不严：补充人员委托招聘和面试者本人素质不高，选拔程序不严格。
4、 业务指导不力：只有压力没有方法，“以罚代管”。
5、 人员更换频繁，有一定能力人因不满待遇(或物质或机会或不公平或得不到关怀)而主动离去，没业绩者则随遇而安被调来调去。
6、 市场操作模式混乱：多处放货，价格混乱，地市-县级-乡镇价格体系不合理，利润空间得不到保证。窜货既违规有伤害渠道，也不利于市场管理。
7、 客户缺乏信任感：开发成本高，遗留问题多，客户群越做越窄。
8、 流程不畅：售后支持因为衔接问题，责任人不清等造成客户不满。
9、 销售政策不连续性造成客户严重不满。
简单的注重出货数据，高压的管理模式，形成的是追求月度销售业绩短期效益，这种粗放式经营模式必将被深耕细作市场形势所淘汰，造成与客户之间长期的合作不畅。我们需要的是建立以销售为目标，以市场管理为基础，以终端拉动为手段，实现渠道清晰化，终端掌控市场目标。
三、 应对之策
经营上要算细帐，管理上抓落实，人员上要精简高效，市场上要深耕细作，资源上要形成产品线。
经营工作两手抓，一手抓产品资源，一手抓团队建设。在保证稳定的产品价格体系之下就能正常经营，如果再加上优良的产品性价比，应该更上一层楼。团队要做到精干高效，并强化客户服务意识，就能赢得客户网络。
1、细化管理，强化执行。(1)、计划目标做到岗位职责明确，市场管理不仅要有销售任务量，更要细化到经销商，掌控到零售店，明确责任区域，责任人，同区域不竞争原则；(2)、改变过去只要结果不问过程做法，执行力在于每天督促，做到日清日结，每天的工作检查：一看销量，二看工作日志，三求证，四帮助；行政管理由行政内勤一级到底，区域经理业务管理，交叉管理。通过表格化管理做到每天工作日志、周进度、月绩效、季评估，每一个人的工作可量化，每一天的工作可控化，每一个客户有效。
（略）
(3)、改变过去只有压力不讲方式做法。成绩来之于每周的指导，上级对下级不仅要督促更要指导和帮助，每周的销售帮促：对于进度差的业务人员，区域经理要及时驻地传帮带；总经理要及时指出区域管理不足。在工作日志和周进度基础之上积极给员工帮促和指导，成长一批、培养一批、带动一批。举例说明，过去我们曾在驻马店地区月销不足百台却投入3个人(直供客户8个)，而有地市月销300余台却只有1个人(直供客户11个)；还有的人一个月下来销量是负数，对于这些人如果能由原来的月末结果考核转变为每周进度监控和帮促则可能是另一番新景象。(4)、优秀团队在于赏罚分明，执行力记入基本工作考评。每月一次绩效考评，及时远甚于重金，信守承诺不怒而威。(5)、表格化管理，强化细化落实：核心经销商合作进度表和重点零售店零售份额表。(6)、快速反应，强调速度和时间概念：充分的授权，特别是大区经理给一定的销售政策灵活空间和客户遗留问题决定权，本着：a、只要是客户有理的事，我们要立即解决，解决第一，办法第二；b、只要是对客户有利的事，我们有能力解决的，甚至有点小成本，要立即解决；c、对客户有利的事，但超出我们的能力或成本太大，汇报或请教他人。本着效率优先，总体有利原则更快速决策，谨记市场不等人；要善于总结经验，特殊问题日常化、轻松面对。
2、客户网络建设方面。(1)|、清晰化渠道：加强地包覆盖网点清晰化，圈定网点；县包及其覆盖店要明确，要掌控的重点零售店明确，责任到人，签订区域目标责任，严格价格和货流管理。(2)、扁平化渠道：建立二级网络覆盖结构，不放弃地包的覆盖部分市区和部分县，发展重点县县包覆盖县、乡镇市场，掌控重点零售店要讲究数量和质量。(3)、多元化渠道：强调包销主线，地包和县包分行的多元化，重点零售店的多元化。(4)、市场无小事，客户问题为大。每位员工包括分公司总经理都要善待客户，对待客户态度要诚恳，处理问题要讲效率优先，要用速度表达我们诚意，要用服务感动客户，用利益留住客户。
(5)、核心零售品牌店建设和推广，整合品牌产品线，实行网络和资源互动；我们机会：产品品牌终端认可度高，行货、水货混杂，现有品牌已形成一定的产品线，品牌店操作经验；通过品牌形象店强化正品行货终端形象，通过产品调配实现货全，产品利润空间较高，再辅之适度价格政策和礼品支持，一定能圈占新的品牌形象店，从而促进后续资源引进。
(6)、争取厂家人员投入，加强县级市场开发。各开发县配备业务化、市场化的促销员，终端奖励模式，网点开发采用1+n模式，强点以1家核心零售点带动n家覆盖零售点，价格管控下的利润保证，服务及时跟上。
(7)、大客户维护：特别是运营商合作，要做厂家工作，共同争取与运营商合作，提前准备入手。
3、产品资源管理：产品线必须构建两类：畅销机型(单款月销量1500台以上)3款以上，以量定价，紧跟市场性价比有一定的优势，并力争单款毛利20元以上；利润产品(单台毛利100元以上)3款以上，以利润空间和强化终端来推动销量做到单款月销量500台以上。考虑现在资源线短没有形成核心产品的现实情况，增加过渡产品或现有其他机型3款(非核心产品)，按照短平快操作思路，在不伤害渠道前提下追求效益最大化。
产品政策决策要慎重和适度调控。看数字再决策。
窜货管理：第一，出台省内外窜货管理办法，严格执行；第二，正本清源，严禁公司人员进行跨区销售；第三，销售跟踪体系，核心经销商+重点零售店监控体系。只有这样才能为渠道健康发展创造一个良好的环境，这也正是实现渠道扁平化和清晰化之阻力所在。否则公司销量犹如浮萍一样虽然越长越大，但经不起一丝风吹草动。
4、组织管理机构：采用扁平化的管理结构，总经理----大区域经理(主管)---城市经理(业务员、督导)----兼职促销(编外人员，采用店员奖形式)，最多三级管理机构。设立市场资源岗位，增强产品线建设和终端零售掌控建设。人员数量要精简高效，地区暂设一个人岗位，每个人至少300台以上提货量，月零售公司机型30台以上为一个掌控零售店(100台则折算为2个，200台折算为3个，300台折算为4个)，每个人至少掌控10家以上零售店；与此相对应是享有标准工资费用。
人员定岗定编：根据服务客户多少来定岗，根据服务区域市场容量定任务量，降低差旅费用，人员工作考核到过程，考评在结果。根据现有分公司业务情况，暂编制30人，不包括重点县人员，具体分为基层销售市场人员16个地市共18人(郑州3人、鹤壁归入安阳、济源归入焦作)，地区经理暂不设，给基层人员上升空间，基层业务尽量采用本地人员以降低费用和增进当地业务能力，并保持一定的稳定性(半年内)，强调执行力；骨干销售市场人员8人(市场资源1人、安鹤濮1人、焦新济1人、洛三1人、郑1人、开商周许漯1人、平南1人、信驻1人)，高素质较高待遇，有独立的销售市场操作能力，并保持一定的机动性，分公司给予重点关注和激励的团队；行政人员3人，明确责任分工，互相配合和支持；机动编制1人。人员多少增减根据标准工作量来衡定，由人均效益来决定，坚决杜绝盲目扩大编制和因人设岗。
(1)、行政内勤：协助总经理开展行政管理工作，具体负责考勤、工作纪律、人事(定岗定编、人员档案、选拔工作)、考评(工作量、绩效、特殊奖励)、客户服务、费用控制和对总公司工作协调等行政工作，贯彻人员上要精简高效；销售内勤：协助总经理开展销售管理工作，具体负责销售计划、销售进度、销售政策传达和对销售人员工作协调等销售服务工作，贯彻管理上抓落实；市场内勤：协助市场资源部开展工作，具体负责重点零售店掌控、终端销售、促销政策传达、团队文化、物料分配和对上家工作协调等市场服务工作，贯彻市场上要深耕细作。在人员选拔上，无论任何岗位，总经理要亲自把关。
(2)、市场资源部经理：负责上家接洽、资源政策争取、库存管理(无超期、无跌价损失、无断货、三周之内销量库存)、促销方案、重点零售店建设、管理、推广及各区经理的市场工作进度考评等工作，贯彻资源上要形成产品线和市场上要深耕细作。
(3)、大区经理：负责大区整体销售管理工作，具体负责区域操作模式、对辖区人员指挥和指导，并至少直辖一地区销售任务；其考评大区销售管理工作(价格、货流、地区权重、客户服务、人员管理)为基本工作，由总经理评分，大区销售任务完成和直辖地区销售任务完成各占20%绩效考评。贯彻管理上抓落实，贯彻市场上要深耕细作，半月工作蹲点制。其中郑州大区兼大客户工作。
(4)、业务员(委派)：负责地区整体销售及市场工作，具体负责客户管理、销售任务完成、市场工作完成等工作。其基本工作考评由行政内勤、大区经理和市场资源经理根据基本工作完成情况(有效终端量、终端建设、工作日志等)评分，绩效工作由所负责区域销售完成率(20%)和重点零售店零售量(20%)所决定。
(5)、市场督导(本地人员)：负责地区整体市场工作，具体负责客户服务、重点零售店掌控、终端建设、促销活动实施、市场体系维护(价格和区域内销售)、终端销售报表等，并协助大区经理执行销售工作。其基本工作由大区经理、市场资源经理、行政内勤评定，绩效工作由区域销售任务10%，终端消化(重点零售店)30%构成。前期采用促销员编制形式，降低费用成本，促进核心经销商销售，低工资，主要是与终端销量挂钩店员奖励的考评形式。
(6)、相关职责说明：终端建设包括：主位、主推、生动、价控工作；重点零售店掌控是指月零售在200台以上的零售店，终端建设工作要做到位，公司机型零售量要达到60台以上。
5、团队建设
(1)、日清日高：日工作监控，周进度沟通，月绩效考核，季度工作业绩奖励，半年度岗位评估，适度压力下的自我管理，定期的工作指导，充分竞争机制。三月考核周期倍增，竞争绩效，自动晋升。
(2)、团队文化：建立电子信息平台，一是低成本二是高效三是可行(各办事处都有电脑)，及时将日清日高监控反馈给大家；建立<<内讯>>，开展销量比拼活动，实现团队士气激励，培训学习，企业文化塑造，工作经验交流等，每月一次培训讲座，市场形势及操作模式更新，及时统一思想认识，重点零售掌控，沟通协调经验交流，提高营销水平。
(3)、团队管理：杜绝原来的“以罚代管”，简单粗放的管理模式，取之教育培训、沟通学习、素质提高到程序化逐步制度化的“人性化管理”。
(4)、梯队培养：会员(店员奖励对象)----督导----销售代表----地区经理----区域经理----大区经理----营销经理，拉开职位层次，给员工更多晋升激励，但扁平岗位管理(三级管理)，低一级试用到高一级竞聘(临时)或岗位评估(6个月)，公开选拔程序，所有空缺管理岗位采用公开竞聘。在一年之内为公司打造一批有销售水平、有营销能力、懂管理骨干队伍，为下一届打造一个铁打营盘，这是本届工作目标之一。打破个人英雄，建立组织卓越，真正实现本次调整目的，让中鑫更加成功，而不是个人更加出色。
6、团队激励和考评体系：由基本工作考评(包括考勤纪律、日常工作、报告工作)占60%，绩效工作考评(销售任务完成、市场任务完成等)占40%，奖励工作考评(费用节约、推广机型、销售状元、市场先锋等特别奖励)，通过奖金体现；以提高反应效率和节约人力成本。周销售工作，月市场管理，季终端拉动，节奏性工作重点督促和指导；周进度公告，月度绩效考评(薪资待遇)，季度工作考评(奖金)，半年度岗位考评(晋降)。每天工作必须有按照规定格式的工作日志，考勤，周销售进度，市场管理(价格体系和区域内销售)达标；与此相对应是负激励。超额完成任务奖，市场推广奖，利润机型奖，人均效率奖，费用节约奖；与此相对应的是奖金。月度考评优秀，客户满意度，区域销售稳定增长，人员传帮带，区域市场管理；与此相对应的是职位晋升。对应时间公布相应的考评结果，对于优秀者并打电话鼓励，并在大会上表扬和奖励。
7、费用控制方面：费用总额偏高，主要在于物流费用(争取上家解决)，人员工资总额(通过精员高效)，招待费用(严格控制)，差旅费用和电话费用(定岗定位)等几项有控制空间。卯吃寅粮的费用控制，首期投入两个月，固定费用和固定任务及奖励。根据定岗定量衡定每个人月度费用预算，每个县级区域(核心零售30台以上的店县区3家以上，市区5家以上，总量不低于150台)起点100元电话费标准，50元交通费标准，每增加一个县级区域增加50元交通费用和50元电话费标准，每人月住宿费用200元。人员类费用总计控制在9万元以内。根据服务核心零售店多少和区域跨度来定额费用；畅销产品销量任务完成情况与工资挂钩；利润产品完成情况与奖金挂钩。
工作计划：
(1)、熟悉和稳定阶段，为期两周，对人员、流程、费用、产品、客户等初步了解。
(2)、定岗定编 (一周之内完成)。
(3)、公布考评办法，管理岗位重新竞聘，非管理岗位进行一次工作评估。
(4)、产品资源构建，形成合理的产品线。
(5)、客户资源管理，拜望客户，调整市场操作，明确核心经销商和重点零售店。
(6)、市场拉动和团队培养。
对于公司来讲效益差的分公司换一种经营风格未尝不是一种进取做法，我们不畏阵痛进行本次变革的目的就是要实现调整，激发新的活力。对公司和个人来说都是一次阵痛和机会，我绝无意贬低别人，但是每个人经营风格是不同，与企业经营现状匹配问题我们不得不考虑。我相信“细化、勤俭、创新”的我一定会给该分公司带来新的面貌，对于公司来讲所有分公司采用一种经营管理模式也是不可取的，最好是各分公司各有操作模式，这种差异化才能互不竞争和增强整体抗风险能力，越是关键岗位我们越要有人才梯队机制，越早打破这种“优秀”人才补充问题，其代价也越小，越有利于公司长期发展，这也是正是本次变革所要达到的目的之一。
20xx小学教学质量奖惩方案范文1教学质量是学校的生命，是提升学校办学水平的关键，也是促进学生可持续发展的根本。为了进一步加强教育教学管理，强化竞争激励机制，奖优罚劣，切实调动各校尤其是全体教师的工作积极性和主动性，全面提高教育教学质量。经过中心小学研究通过，特制定该奖惩办法
考评科目：一、二年级考评语文、数学两科;三、四、五、六年级考评语文、数学、英语、科学四科。
二、奖惩办法：
在镇组织的教学质量检测中，按同年级同学科班数的7:2设奖。
(一)教师奖惩：
一至五年级、六年级科学第一名300元，第二名260元，第三名及以下150元。
六年级语数英三科第一名1000元，第二名800元，第三名600元。
班级平均分不及格的，全镇通报批评，年度考核不得评为优秀，不得评为各类先进个人。
单科教学成绩：低于镇平均分3分以内，中心校在全镇通报批评;低于镇平均分3分以上，每低一分扣绩效工资50元，任课教师年终考评不得评为优秀，不得评为各类先进个人。(平均分超过80分，不予处罚;二、三年级进步五名，四、五、六年级进步三名不予处罚。)。
教干质量检测成绩位于全镇后三名的，免去其所任职务。
(二)学校奖惩。
1、学校成绩与学校领导的职务任免、奖惩相挂钩。
(1)教学质量检测倒数第一的学校，中心小学对校长进行诫勉谈话;对连续四次(两学年)教学质量检测倒数第一的学校，免去学校校长职务。(按学校平均分排名，定点校和教学点分别考核，从20XX20XX学年度第一学期算起)
(2)定点校教学质量检测第一名奖校长1000元，第二名奖校长800元，第三名奖校长600元。
教学点教学质量检测第一名奖校长500元，第二名奖校长400元，第三、四名奖校长300元。
(3)班级平均分低于镇平均分3分以上的学科超过三分之一罚校长600元，超过二分之一罚校长800元，。
2、学校不得隐瞒学生人数，隐瞒一名学生罚学校100元，全校隐瞒学生超过10人，除经济处罚外，对校长通报批评，取消学校考试成绩。
3、考试时，如发现教师有作弊行为，任课教师成绩按0分处理，扣绩效工资1000元。学校质量检测成绩按该科最后一名成绩降10分计算，每作弊一科扣学校综合考评分2分。
本办法经全体校长大会讨论通过后实施，未尽事宜，由中心小学负责解释。
20xx小学教学质量奖惩方案范文2一、指导思想
为全方位推进素质教育，进一步强化教学管理，提高教学质量，办好人民满意的教育，根据《江宁区20XX年度中小学教学质量考核奖励方案》，特制定《东山小学教学质量考核奖励方案》。
二、评估方法
按照区教育局教研室要求，由区教研室统一命题，阅卷，考核成绩按检测中的合格率、优分率、均分三项指标进行综合评估。
综合得分=合格率40+优分率30+均分30%
三、奖励办法
(一)毕业班最终考核奖(区级考核)
1、以学校为单位，根据综合总得分奖励任课教师
(1)1~3名，奖励1200元。
(2)4~5名，奖励800元。
(3)6~7名，奖励600元。
(4)8~10名，奖励400元。
2、相关教师奖励：
(1)对相应学科的教研组长和年级组长进行奖励，奖金分别为教师奖金的25%。
(2)对未考核的学科教师进行奖励，奖金为考核学科教师的二分之一。
3、进步奖
以五年级最后一次考试为依据，名次每上升一名，奖励一百元，依次类推，保持第一名的，奖励二百元。
(二)调研抽测奖
1、区级抽测(此项奖励完全按照区考核奖励办法制定，执行时以区下发的文件为准)
以学校为单位，根据抽测学科综合得分：
(1)1~3名，奖励抽测年级任课教师每人20XX元。
(2)4~8名，奖励抽测年级任课教师每人1500元。
(3)9~12名，奖励抽测年级任课教师每人800元。
2、校级抽测
达校平均综合得分奖励100元，每超均综合得分一分奖励20元，依次类推，如有任教两个或两个以上班级的，以任教班级平均综合得分奖励，奖励金额班级数。
四、备注：
1、本考核方案解释权属校长室。
2、本考核方案从20XX年9月1日起执行。
20xx小学教学质量奖惩方案范文3为树立质量就是生命的教育理念，引领学校教学质量文化发展，充分调动广大教师狠抓教学质量的积极性，使我校教学质量得到进一步提高，特制定此教学质量奖励方案。
一、评价奖励组织机构组长：肖昌明
副组长：姚本前、陈明海
成员：肖昌茂、肖昌明(小)、蒋世锦、田昌万、全胜
二、奖励分类
1、期末教学质量优胜奖、进步奖。
2、各类竞赛奖。
3、抽考成绩奖。
三、奖励方式
实行等级奖，取消原来的目标管理奖。
四、资金来源
按学生人数在公用经费中向各校抽取。
五、具体奖励细则
(一)期末教学质量优胜奖、进步奖。
1、优胜奖设置(按均分)，取录名次原则上如下，但可按注解中的情况变动。
注：
①、一等奖内均分相差5分者，降为二等奖，二等奖增加个数;二等奖中与第一名均分相差10分者，降为三等奖，三等奖增加个数。三等奖中与第一名均分相差20分者取消奖励。等次下降的差价加到一等奖上。
②、无考试成绩人员按人平数发放。
2、成绩进步奖：(当前名次-该班产生后的最高名次)100元(或本期均分差与该班产生后最高一次的均分差缩小5分的按提高一个名次计算)
(二)竞赛奖
1、全能竞赛类
①、县级：一等奖每生奖200元，二等奖每生奖180元，三等奖160元。
②、镇级：各年级各层次奖励人数：一等奖3人，二等奖5人，三等奖7人。
2、才艺表演类
①、表演类(奖励对象：原则上是班主任和音乐教师)：一等奖80元，二等奖60元，三等奖40元。
②、手工制作(奖励对象：辅导教师)：一等奖20元，二等奖15元，三等奖10元。
③、书法类(奖励对象：语文教师)：一等奖20元，二等奖15元，三等奖10元。
④、绘画类(奖励对象：美术教师)：一等奖20元，二等奖15元，三等奖10元。
3、运动会：
县级(奖励对象：当前辅导教师)：县里取到哪一名，学校奖励到哪一名。单项第
一名：100元，单项第二名90元，后面依次类推。
区级(奖励对象：当前辅导教师)：设人才贡献奖：每人次40元。
乡级(奖励对象：原则上班主任及体育教师比例5∶5)：团体总分第一名奖200元，第二名奖150元，第三名奖120元，第四名奖100元，第五名奖80元，第六名奖60元，第七至十名奖50元。
校级(奖励对象：原则上按班主任与体育教师比例5∶5)：团体总分第一名奖150元，第二名奖120元，第三名奖100元，第四名奖80元，第五名奖60元，第六至八名奖50元。
(上母片可另外制定)。
4、县三独竞赛(奖励对象：辅导教师)：一等奖500元，二等奖400元，三等奖300元，后面的奖励依次类推。
(三)抽考奖
关键词 EVA 业绩评价 激励 期权
伯利和米恩斯在《现代公司与私有财产》一书中指出：现代公司由经理人来经营，他们不直接对分散的投资者负责。这种观点正好与委托一范式相吻合。他们不仅说明了现代公司的本质，同时也说明了公司治理的必要性。奥利弗・哈特在《公司治理：理论与启示》中也指出：只要以下两个条件成立，就必然会产生公司治理问题：第一，只要组织成员之间存在问题或者说是利益冲突问题；第二，存在着交易成本，从而问题不能通过一个完备的合同来解决。一般认为，公司治理就是要通过外部和内部的各种机制和手段尽可能地降低成本，以实现企业股东财富或企业价值最大化的目标。我们同时认为：外部经理市场、资本市场、产品市场相关的法律法规、非强制性的公司治理准则等外部治理机制只是为公司治理提供一个治理环境和制度保障，要想真正提高治理的质量和效率，只能靠完善内部治理机制，特别是激励机制。完善的公司内部治理机制能够确保管理者和投资者利益的统一，能够确保公司的全体管理者理解公司的短期和长期目标、业绩的衡量标准、个人贡献在公司成功中的作用以及战略和资源配置的重点、业绩和薪酬之间的联系等等。笔者认为，EVA在评价企业经营者的业绩、激励公司经营者创造价值方面发挥着特殊的作用。
一、我国目前业绩评价体系的缺陷
我国国有企业业绩评价的依据有1999年《国有资本金绩效评价规则》以及相应的操作细则、《企业效绩评价操作细则(修订)》、2006年9月12日财政部颁布的《中央企业综合绩效评价实施细则》，评价的内容由最初的单纯财务指标发展为包括财务指标和非财务指标相结合的综合指标体系，使评价指标在综合性、系统性、科学性等方面有了较大改进。但是仍然存在以下缺陷：
1、过于偏重对财务业绩的评价，难以全面真实反映企业的业绩
现行的财务指标的计算依据是根据企业会计准则，而现行的会计准则对某些交易或事项的处理有多种会计处理方法，同时，在进行会计处理的时候也涉及到很多的会计估计，会计估计和会计政策的多样性导致财务结果的不一致性，对同一事物的同一方面有不同的结果到底哪一个更符合实际难以说明。在进行财务指标的计算时利用的这些财务信息也就缺乏说服力。如果在业绩评价的过程中侧重于财务业绩的评价，那么评价结果的真实性值得怀疑。企业的生产经营活动的所有方面并不全能产生财务结果，如果在进行财务评价时过于偏重财务评价，会使管理人员追求高财务指标，更加注重眼前利益而忽视长期利益，容易引起管理者的短视行为。在这种情况下，不具备短期效应的科技创新、市场推广和员工培训不会提高当期财务指标很可能被管理层拒绝。而这些是企业持续健康发展、增强竞争能力的必要投入。
2、现行评价指标体系中非财务指标的设置和评价不够全面
2006年9月12日财政部颁布的《中央企业综合绩效评价实施细则》中企业综合绩效评价指标由22个财务绩效定量评价指标和8个管理绩效定性评价指标组成。财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的8个基本指标和14个修正指标构成；企业管理绩效定性评价指标包括战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面的指标，主要反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。从管理绩效定性评价指标来看，没有一个指标可以合理计量，只能通过定性分析得出一个主观结果。不能合理计量的指标要想使它评价某个方面的绩效是不可信的；另外，这8个非财务指标是不是包含了企业所有的非财务方面也是值得商榷的。
3、该指标体系主要是利用企业的历史数据进行静态分析，不能反映企业的动态
在金融危机的情况下，企业的竞争更为惨烈，国家的产业政策不断调整，企业发展中的不确定性因素大大增加，单纯依赖静态分析容易造成管理者决策失误，目前大部分财务指标和非财务指标都是依据静态数据计算和估计的，没有反映企业的动态方面，如预计的诉讼赔款、担保连带责任、违法预计应承担的违约金和罚金、产品质量实行“三包”的预计支出、重组、重大资产损失等等事项。
二、EVA的内涵
EVA(Economic Value Added)即经济增加值，简单地说就是经过调整后的税后经营利润减去公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。由于传统业绩评价存在以上主要问题，不能够真实反映企业的实际状况和管理层的努力程度，导致合理的激励机制无从建立，而且，由于财务指标和非财务指标过多，评价管理层的业绩非常繁琐，业绩评价的难度很大。企业的目标就是企业价值最大化，管理层激励的目标就是要使管理层的行为朝向这个目标。费尔瑟母和谢(1994)认为：一个良好的业绩评价指标体系应该具备两大质量特征：一致性和准确性。一致性是指管理层对业绩指标的影响与对投资人预期收益的影响之间的相符程度；准确性是指业绩指标对管理层努力水平进行反映的精确程度。实证研究表明传统会计指标与公司目标并没有系统的相关性。基于以上考虑，现行的业绩评价体系应当重构，把复杂的问题简单化，而基于价值管理的经济增加值(EVA)可以满足我们的要求。EVA的内涵可以从以下四个方面来理解：
1、EVA的核心是强调股东投入也是有成本的
EVA本质上是经济利润而非传统的会计利润，是在会计利润基础上扣减了公司占用的股东投入资本的机会成本后的经济剩余。它改变了过去认为只有对外举债需支付利息，而股东投入无需偿本付息没有成本的观念，强调股东投入也是有成本的，企业盈利只有高于全部资本成本时才能真正为股东创造价值。
2、EVA是对企业资产负债表和利润表的综合考量
通过引入资本占用和税后净营业利润，将企业资产负债状况与盈利水平结合起来。要提高EVA水平，既可以通过提高资产盈利水平也可以通过减少资本占用、加快资本周转来取得。有助于抑制盲目投资、过度做大的冲动，形成资本约束，提高资本利用效率和盈利能力，引导企业关注价值创造和可持续发展。
3、EVA指标与现行KPI体系密切相关
EVA是一项高度综合的指标，它提供了衡量企业绩效优劣的一种单一而有效的判断标准。在企业管理应用中，基于可控性原则还需要根据其内在价值驱动因素，对指标进行分解和细化，最终将EVA与企业现行的KPI(关键业绩指标)相结合。
4、EVA是一套全面的价值管理体系
EVA不是简单的一项指标，而是一套较为全面的经济增加值价值管理体系。这一体系主要包括四个方面：即考核体系(Measure)、管理体系(Management)、激励体系(Motivation)和理念体系(Mindset)，称之为“4M体系”。
三、EVA作为业绩评价指标的优势
EVA的核心是企业的经营成果与薪酬挂钩，赋予管理者与股东一样关心企业的成败。由于像回报股东那样回报管理者，根据EVA制定的奖励计划使管理者具有和股东一样的思维与动力。EVA奖励计划的理念是：按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金，即把EVA增加值的一部分回报给管理人，而且奖金数额不封顶。如此办法固定不变，企业员工也能按EVA的比例获得一部分奖励。这就把企业股东、管理者和员工三者利益在同一目标下很好地结合起来，使管理者和职工能够分享他们自己创造的财富，培养良好的团队精神和主人翁意识，更主要是EVA激励具有长期激励作用，能克服短期行为。
1、EVA在度量企业业绩方面具有许多常规指标不可比拟的优势，可以为激励提供更好的指导
同其他财务指标相比，EVA指标最大和最重要的特点就是从股东的角度重新定义了企业利润，充分考虑所有资金的成本，因此，能够更加真实反映一个企业的经营业绩。EVA的应用创造了使管理者更接近于股东的环境，使管理人员甚至企业一般员工开始和股东一样来思考企业的所有问题。EVA指标计算过程中对相关事项的调整避免了会计指标短期化和过分稳健的影响，能够更加精确地说明管理层对价值的实际创造。
2、EVA体系可以建立上不封顶的奖金库制度
根据EVA制定的奖金计划奖金额计算办法，给予管理层的奖金是没有上限的。这样就可以给予管理人员一种持续的激励。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。同时，依据EVA奖金计划实施独特的奖金库制度，奖金计算和奖金支付是分开的，EVA为基础的期间，管理者奖金记入奖金库账户中，该账户在该期间的期初余额为以前期间的红利报酬超过以前期间奖金支付的余额。本期实际支付红利则基于更新的奖金库账户余额(由期初余额和本年的奖金)的一定比例。如果奖金库中的余额为负，则没有奖金支付。本期余额无论正负都将被结转至下期。在这种制度下，一部分额外的奖金将被保存起来，以备以后业绩下降时补偿损失，从而使管理人员集中开发具有持久性的项目。
3、EVA具有更广泛的激励范围，可以渗透到管理层的底部
在EVA财务管理体系中，影响EVA的因素可以按照市场、职能、甚至业务流程细分到企业的各个层次和各个部分；EVA的运用不仅局限于经营活动，包括各职能部门的工作；EVA不仅可以激励企业高级管理人员。还可以激励一般员工。
4、EVA可以和常规的股票期权制度相结合，使期权机制能够更好地发挥作用
根据杠杆化的购股期权计划，每一个高层管理人员每年得到的股票期权数量是由他的EVA奖金来决定的。除此之外，购股期权的行权价格将随着股权资本成本的逐年上升而上升，行权价格的上升幅度等于股权资本成本减去红利分配，再减去管理人员由于无法分散风险而进行的少量调整。将期权奖励与EVA奖金结合起来使得期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。
四、EVA的激励机制
EVA是建立在经济利润概念的基础之上的，经济利润是从成本补偿的角度获得的利润，与传统的会计利润是不同的，它要求公司不仅要把所有的运营费用考虑在内，而且要将所有的资金成本包括计入成本，以确定真正意义上的成本回收和价值创造。EVA的表述或计算方法有多种，但格兰特(Grant)认为最流行、具有操作性的方法是根据会计的观点来确定的：EVA=税后净营业利润(net operating profitafter tax)－资本成本(capital charge)=税后净营业利润一资本占用×加权平均资本成本率。
由以上公式可知，EVA的计算结果取决于三个变量：税后净营业利润、资金占用额以及加权平均资金成本率。这三个变量可以从企业的财务资料中获取，但是需要作适当调整以反映在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后利润，也即全部资本的税后投资收益；反映公司真正投入运营的资金占用和公司的实际资金成本。公司赚取的利润应该超过所有的资金成本，如果仅仅考虑赚取的利润超过债务成本，是不足以评价管理者的绩效高低的。而传统的会计评价指标仅仅考虑了债务资金成本。EVA值越大，说明新创造的价值量越大，公司财富就会增加，管理者的绩效也就越大；反之就小。
EVA不仅仅是一种财务衡量指标，更为重要的是它还是一种管理模式和激励机制，EVA业绩评价的基准并不简单的定位为零，而是相应地定位于零以上或以下。在EVA评价体系下，并不会因为公司现在的EVA是负数而去惩罚经营者，而是根据EVA的增减来决定惩罚。只要是管理者能使EVA的负值减少同样会得到奖励，这同EVA为正时，现在使其增加的性质是一样的。EVA的激励机制主要包括两个部分：EVA红利银行和EVA股票期权计划。
1、EVA红利银行
EVA红利银行的基本内容包括每期都以公司所赚取的EVA一定比例作为红利奖励给管理者，但这部分红利应首先存入红利银行，当EVA为正时，每期实际发放到管理者手中的红利应该是红利银行账面余额的一定比例，其余的部分则逐期累积。因此，当EVA为正时，它会增加红利银行的账面余额；当EVA为负时，本期不但不能获得红利，还会减少红利银行的账面余额。所以，对于一个优秀的管理者而言，只要每期的EVA为正，他每期所获得的红利以及红利银行的账面余额都是逐期增长的。同时，这一制度不妨碍管理者的工作调动。只要他没有离开公司，他的红利银行户头就一直存在。上述方法的原理在于为管理人员提供无限的发挥潜力的空间，激励他们超过而不是仅仅达到股东的预期。同时，企业业绩不好时对管理人员进行严惩，因为如果管理者没有使得公司预期的EVA增长，公司的股票价格必然下跌，股东利益受损，管理者的报酬也会大幅度下降。这便创造了一种新的薪酬支付方式，这种方式和股东财富密切相关，相关程度高于以往的一些方式。现代的EVA红利计划可以让公司实现双重目标：管理层与股东的利益协调、高水平的管理财富杠杆。
2、EVA股票期权计划
该计划将股票期权计划与EVA红利计划联系在一起，在行权价格和发放数量上进行改进，期权的授予数量由当年获得的EVA红利而定，管理人员使用自己的红利来购买股票期权。行权价格采用递增而不是固定的行权价格，在授予时大致和当时的市场价格相等，授予后每年的行权价格递增，增加的比例约为当年的加权平均资金成本减去股利率。和一般的股票期权计划相比，EVA股票期权计划是一种有效的长期激励机制，它具有以下特点：
(1)以管理层创造的EVA作为分红和股票期权的依据
EVA股票期权计划将期权的授予和管理人员获得的EVA分红直接挂钩，也就是和管理人员创造的经济增加值直接挂钩。这一特点在很大程度上解决中下层管理人员的“搭便车”行为。
(2)EVA股票期权计划根据EVA对股票期权的行权价格和数量进行调整
股票期权的授予数量根据当年经理人员所获得红利而定，而经理人员的红利又是和当年实现的EVA值线性相关。行权价格采用递增的方式，而不是固定的行权价格。在授予时大致和当时的市场价格相等，授予后每年的行权价格递增，增加的比例约为当年加权平均资金成本减去股利率。递增的行权价格提高了期权计划对管理人员的激励效果。
(3)可避免现金行权带来的问题
由于《公司法》中关于高管持股在任期内不可转让的条款，因此国内一般的股票期权的行权方式只能是现金行权。一方面在现金行权方式下，激励对象必须为行权支付现金，公司经营者股票期权通常行权金额大、周期长，而因为历史的原因国内的企业经营者一般并不具备大额股票期权的行权支付能力；另一方面由于国内资本市场的不成熟，使杠杆化股票期权计划执行起来有很大的困难。虽然可由企业提供一定的财务支持，但是加大了企业的财务负担。而EVA股票期权是非现金行权的方式，一般不授予管理者购买股票或分红的权利，也不要求他按照授予价支付相应的现金来购买公司股票，因此可避免这一问题。
[关键词]强化理论 大学生 奖励机制 存在问题
一、强化理论的主要内容及其在高校日常管理中的应用
强化理论是由美国心理学家斯金纳(B.F.Skinner)提出的。斯金纳认为,无论是人还是动物,为了达到某种目的,都会采取一定的行为,这种行为将作用于环境,当行为的结果对他有利时,这种行为就会重复出现,当行为的结果不利时,这种行为就会减弱或消失。根据强化的性质和目的,强化理论可分为正强化和负强化。在管理上,正强化就是奖励那些组织上需要的行为,从而加强这种行为;负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为,从而削弱这种行为。
强化理论在我国高校日常管理中得到极其广泛的应用。以教职工为对象而言,在日常工作成效的基础上,对教职工给予物质上和精神上的奖励或惩罚,正强化的方式包括发放奖金、表扬、提升、改善工作条件、给予学习和成长的机会等;负强化的方法包括批评、处分、降级等,有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。以学生为对象而言,正强化包括校级或院级的奖学金评比、评优(秀)评先(进)等,而负强化则包括对违规学生书面或口头的警告和批评,对在平时学生工作出现错误的学生干部给予或重或轻的批评和训斥,甚至通过学生家长的“威严”以达到教育违规学生的目的等都能被看作是一种负强化行为。不过,在具体的高校日常管理的运用操作中,正强化或负强化的强与弱依行为主体判断的差异而有所不同,但更多的情况是正强化的手段多于负强化,只把负强化作为一种迫不得已的“补充手段”。从这层意义上来说,作为两种截然相反的强化方式,高校日常管理中的正强化与负强化之间处于一种失衡状态,并未真正有效的应用于高校日常管理之中。
二、大学生奖励机制中的存在问题及其正强化分析
1.校学工部(处):评定标准不明确、不细化,未能有效的引导学生进行参评。
我国绝大多数重点院校都已经组建或成立了自己的学生工作部(处),专门负责高校日常学生事务管理。学生部(处)是奖学金评比条例的制定者,自然而然的也就成为奖学金评比这一正强化行为的“施行者”。但在学工部(处)所制定的评比条例中,评比标准并未有效的引导学生进行奖学金的申请和评比,其原因就在于评比标准不明确,笼统模糊,这样的话就会造成奖学金评比在最初实施时的“失灵”,正强化作用就会失效。
现在,我国高校都已经或正在实行学分制。学分制的引入就直接造成究竟是以学分绩点为主评标准,还是以综合测评为主评标准的尴尬局面。在绝大多数学生看来,最为“公平”的标准是应以学分绩点为准,不应将综合测评成绩作为主评标准,因为综合测评成绩有很大的出入,那些身兼数职的学生干部就能以“非学习成绩”而多多加分,从而赢得奖学金评比竞赛的足够“筹码”。近年来,随着教育改革的深入,奖学金的来源不断增多,授奖面也不断扩大。获奖机会的增多,奖学金来之交易,这在客观上削弱了学生的竞争意识,降低了奖学金含金量,造成奖学金导向功能、激励功能、调控功能的作用也相对减弱。事实上,学生们的这种区分比较适合于正强化的周期划分。以奖金额度较小的单项类奖学金为例,在心理上,学生们每取得一项成就或一次进步都希望立即能得到强化主体――学校或学院的认可与奖励,如果被认可或奖励的周期过长,学生们的心理预期就会受挫,正强化的作用就有可能未尽其最优效力,同样,在奖金额度较大的综合类奖学金评比中,一年一评既能给予学生们足够长的学习周期努力学习以期获得最后的成功,又能消除每学期评比一次而不得不承受的心理压力。
奖学金评定条例制定不清晰、不明确,评定标准不适应学生的心理需求,归结起来,这与作为正强化主体的校学工部(处)管理者的自身素质的高低和学生工作经验的多少不无关系。就自身素质而言,不仅仅是学工部(处),甚至是整个高校行政管理队伍的自身“素质都参差不齐,既有知识经验都非常丰富的教师,也存在不少知识缺乏、经验不足的‘滥竽充数’式的老师”。在评比标准都不清晰明了的情况下,管理者自身素质的高低更会直接影响到奖学金评比施行效率的高低。最为重要的是,政策制定者的基层学生工作经验极度匮乏,制定的条例不能适合实际操作层面的需要,从而导致院级学工部门在评比中的“默然”和“茫然”,继而转化为一种“无奈”。有时奖学金评比条例一年一变,甚至会出现同一奖学金在四届学生中都不一样。校级学工部门管理者想当然的求改革、求创新,造成的不仅仅是学生们对学校奖学金评比的不信任,更会导致院级学工部门对上级部门工作的不配合,正强化失效,负强化增强。
2.院学工组:评定流程公开不及时,存在“个人情感”和“暗箱操作”的可能。
从奖学金评比的程序来看,院级学工部门处于校学工部(处)与学生之间,发挥着政策执行与政策反馈的“中间人”作用。奖学金评比政策执行的好,对学生正强化作用就有效,反之则正强化就失效。
在院级学工部门接受学生申请材料、进行评比,到学院公示的过程中,学生没有任何参与的机会,甚至学生们都不知道公示结果如何评选出来的。院级学工部门的评选过程除了可能会受到校级部门评比条例不明确的影响外,其本身在实施政策时的自身行为也事关奖学金评比的公正与效率、正强化作用的强与弱。具体说来,院级学工部门的管理者早已把奖学金评比视为一种习以为常的、普通的日常工作,思想上不再重视,将所有申报材料汇总后,按照评定标准“简简单单”的把评选结果公示出来,同时,他们还可能依个人偏好,在学生干部与普通学生同等条件的情况下,对学生干部予以“照顾”,提高了暗箱操作的可能性。当奖学金评比结果不符合大多数学生的心理预期时,其评比的公平性就会遭到学生的质疑,进而会在学生心理上产生一种“被剥夺感”,“放弃努力”或“拒绝努力”的负强化心态加强,“继续努力”的正强化作用减弱。这样,奖学金评比的正强化作用在中间环节就已发生“质变”。
3.学生:自我积极性程度不够,未能充分发挥强化客体的监督作用。
学生是正强化行为的客体与对象,但正强化行为的有效与否是主客体之间互动的结果,尽管大多数情况下学生都处于被动接受的位置,但作为客体的学生并不是绝对的被动接受者,他们可以提高自我参与的积极性,对奖学金评比条例的诸多问题和评比程序的公正性提出合理的建议,进而反作用于作为行为主体的校方和院方管理者,达到正强化作用的良性互动。
但事实上,大多数学生都把自己定位于一个被动接受者的角色,不会主动参与奖学金评比过程。一方面,现今奖学金的额度和覆盖率都有大幅提升,但在绝大多数不会获得奖学金的学生们看来,既然自己没有任何希望,何必劳神劳力的关注呢?关注的学生都是那些肯定能获得的,以及那些与此“”的学生。这些“不关注”的学生往往持有这样一种观点,即认为付出的与收获的不成正比,刻苦努力获得奖学金远远少于做兼职所收获的酬金,虽然有可能仅仅是一种心理上的自我暗示。这样的话,对那些能获得奖学金的学生来说,正强化的作用在此刻起到了作用,但对于那些持有“事不关己高高挂起”的学生来说,得奖学金的可能总是那几个学生,更多的人对此已经漠然,奖学金对他们也不具有激励作用。正强化作用显然失灵。另一方面,正如上文所述,评比程序公开不及时,评比结果不透明,加之不能有效的征求广大学生的意见,那么,学生们的参与积极性就不可能有任何提高,被动接受的位置也不会有任何改观。因此,如何调动绝大多数不能获得奖学金的学生的积极性,才是高校管理者们最关键的问题所在。
三、关于高校奖励机制改进与完善的几点思考
从以上分析可以看出,高校奖励机制的正强化作用的失效,取决于校方、院方和学生三者之间的多重互动、多重强化。据此,高校奖励机制的改进与完善需从以下三个方面展开:
1.增强评比条例的科学性,既要细化,也要量化
评比条例是科学性,即是评比目标的明晰和适度。一方面,就制定者而言,必须深入学生基层,真正了解学生的所思所想,以此为依据,制定切实可行的评比条例。获得奖学金的条件因该是明确、可测和适中的。既不能含混模糊,让学生不知道在哪些方面努力,努力到什么程度就可以获得奖学金;也不能把条件设得太低,不需要努力就可以获得奖学金,从而失去激励作用,也不能把条件设置得太高,让学生觉得无论怎样努力都得不到奖学金,对奖学金望而生畏,从而放弃争取奖学金的努力。奖学金的额度要因学生心理预期的不同而有所调整。另一方面,必须要细化、量化。奖学金评比条例的不明晰,必然导致学生行为的“自我中心”,把诸多模棱两可的情况归入评比标准的范畴之列,这样评比条例应有的标尺作用失去方向,学生们却生成了奖学金评判的自我标准。细化就使得学生们能“对号入座”,不会打“球”;量化则具有实际的可操作性,防止评判过程中的“暗箱操作”。
2.注重评比程序的时效性,以信息化平台建设推进评比程序的透明、公开。
评比程序的时效性的增强,一方面需要加强管理者和执行者的自身道德建设,树立以人为本的服务理念。从学生申请,到学院汇总,再到学校公示,每一步都需要充分调动管理者和执行者的服务积极性,这是充分保证评比程序时效性的关键所在。另一方面,必须引入信息化平台的建设。对于学生而言,实行“申请-评比-公示”的“一站式”服务,既方便快捷,又能相对公开公正,使得每位申报的同学和不申报的同学及时了解评比的过程,避免了因信息不公开、不对称造成的信息滞后作用。对于执行者而言,即可将院系学生管理工作中人工工作量(操作)降低到最低限度,提高整个工作流程的效率,同时又可提出一个通用的学生奖学金评比模型,实现“公平、公正、公开”的奖学金评定。
3.提高评比对象的参与性,发挥师生双方的良性互动
学生参与率的提高,关键在于搞活长期置于奖学金评比的“中下层”学生积极性。以往我们在征求学生意见、召集学生代表时,更多的侧重于优良学生和学生干部,认为他们的意见就是“绝大多数”学生的意见,忽略甚至忽视了“中下层”学生的想法与建议,确切的说我们视奖学金评比为“投机型政策”,而不是“投资型战略”。奖学金注重的是“奖”,而这个“奖”可以分为对优秀学生的奖励和对不优秀学生奖励。在不改变奖学金设置的最根本内涵的前提下,扩展奖学金评比对象的范畴,是奖学金评比得以发挥长久激励作用的根本。事实上,单纯依靠院级学工执行者和“极少数”学生代表的奖学金评比程序,早已遭受众多学生的质疑,也直接助长了一些主要学生干部的学习侥幸心理,这样何来奖励优秀和强化学习的目的?因此,参与学生的增多,才能促进师生之间的良性互动,进而强化奖学金的奖励促进作用。
四、结语
高校奖励机制的改进与完善,是当前高校日常管理应对新形势与新变化的自我进步。尤其是在“90后”进入校园后,他们的思维更活跃,维权意识更强烈,对于在奖学金评比过程中的任何不公平、不公正和不公开行为,肯定会比“80后”大学生更趋自我意识的表达。现今,高校奖励机制不够完善、管理者自我素质欠佳,有可能会导致“90后”大学生的行为更加“激烈”,加之网络维权途径的盛行,如若管理者处理不当,就可能会造成重大影响,影响校园稳定与和谐。高校奖励机制的改革与创新,是“效率优先,兼顾公平”,还是“注重公平,效率其后”,这值得每位高校教育管理者和执行者的深思与探讨。
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从另一方面看，如果员工的结构和素质不能适应业务经营的要求，又不能继续不断提高其素质和技能，在人力资源配置使用中效率低下，而片面地在形式上搞什么绩效考核与激励制度，那是无本之木，也是经营管理中的无效劳动和很大浪费。
会计师事A务所（和所有提供专业服务的企业）是专业人士的智力结合。“人合”“人和”是事务所赖以生存和发展的基本动力，事务所管理层集亲自开拓和执行业务以及对事务所经营管理的职责于一身，管理层的执业能力、声誉起着凸显作用，依据“自雇”概念，通常与员工一起纳入分级绩效考核体系。根据我国CPA行业的现状，会计师事务所管理层可以是有限责任所的董事（含董事长）和总经理，合伙所的合伙人（含首席合伙人）；《注册会计师法》规定的“行政职务”则是（正、副）主任会计师。
一、制定分级绩效考核体系的一般要求
1、业务数量指标与质量指标并重
业务绩效考核指标的设计，应该遵循数量指标与质量指标并重的原则。就会计师事务所而言，甚至应稍稍偏重质量指标。
2、在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核
（1）项目绩效考核是对员工进行绩效考核的重点，只有在项目绩效考核的基础上进行定期综合考核，综合性的考评才有比较确凿的依据。事务所对审计项目的质量考核，可以结合分级复核进行，即由各级复核人担任考核人，考核的具体指标往往就是复核中关注的问题。不少事务所的经验证明，这可以使两者相得益彰，事半功倍。
（2）在项目绩效考核的基础上，既可以进行个人的定期综合考核，还可以对执业团队（审计小组和项目组）的绩效进行定期综合考核。
（3）对管理层的绩效则往往着重定期（每半年或分季）的综合考核。
3、坚持公开（透明）、民主、公平、客观、责任、时效等原则
值得强调的是：
（1）应该公布制定的考核指标以及考核程序和方法，鼓励被考核者和考核者沟通，切忌考核层“暗箱操作”。
（2）在制定考核指标时，应该注意公平对待各类各级员工，注意处理好管理层与员工间的利益分配关系，在激励机制中，这具体体现为各级工资奖酬间的级差倍数。
（3）应该辩明考核指标是否在被考核者的权责范围之内，注意排除被考核者无法改变的外在因素影响。
（4）为掌握时效而适当地简化考核指标和程序是可取的。
（5）在决定重大职位擢升或要确定重大业务功过的考核中，宜聘请独立的有足够专业能力的第三者或专家参与评判。
4、处理好可控与不可控、量化与非量化、财务性与非财务性、中期性与短期性等关系
（1）根据责任原则，尽量排除不可控因素，并且应辨明不同人员的直接责任与间接责任。
（2）根据公平原则，尽可能采用量化方式（如工作量可按制定的系数折算为标准工作小时）；对于难以量化的因素，要尽可能采用最简明的方式表述清楚。
（3）同等重要地看待财务指标与非财务指标（如市场占有率，客户满意程度，审计失败率等）；论者甚至认为，从长远观点看，非财务指标比短期的、历史性的财务指标更能反映为企业创造的价值。
（4）考核指标设计应该中期、短期并重，以避免被考核者过于追求短期效益（如近期业务收入）而采取的短期行为（如忽视业务质量）。
5、服从企业发展的战略目标以及在不同发展阶段的具体目标
考核指标的设计应该在服从事务所发展的战略目标“以质量创声誉，凭声誉求发展”的前提下，着重解决现阶段面临的主要矛盾，这特别体现在考核指标在体系中所占“权重”的调整和指标的修订上。比如，在事务所发展初期，主要目标是发展客户，扩大市场占有率；发展到一定阶段后，其主要目标可能是加强与既有客户的沟通，提高服务质量和附加值，在保持市场占有率的基础上创名牌，以实现中、长期发展目标。
二、考核指标体系的设计与评价标准的制定
1、考核指标要具体，不宜太多，不必追求“大而全”，要抓住在现阶段起关键作用的指标
大体而言，对管理层来说，是考核其开拓业务、监控执业和经营管理的综合能力；对一般员工来说，是考核其职业道德、业务胜任能力和后续培训成绩。在这样的范围内，根据现阶段的实际情况，设计具体指标，并应逐年修订。
〔案例一〕我走访过一家在验资业务中颇具声誉的事务所，该所对“验资质量控制和风险防范”这一考核指标，细分为10个具体指标，按百分率赋与不同的权重，由复核人结合复核过程进行项目绩效考核。分设的具体指标为：
（1）是否执行了最基本的常规程序，取得了充分恰当的审验证据。占25%，并且实行违者从重扣分的原则。
（2）针对当时因《验资》实务公告修订和一般员工在执业中往往可能疏忽的突出问题，再细分具体指标，赋予不同的权重，合计占60%，违者扣分。如：
①在货币出资的验证中，有否按新规定增加向银行询征的程序；汇款人是否是出资人，如非，执行的补充审验程序和取证是否完备等；
②在实物出资中，有否按规定查验这些实物（特别是进口物资）的商检局质检证明和定价；有否查验被审验企业验收这些实物的程序和凭证等；
③在股权转让验资中获取的法定证据是否齐全，股东间的私人转让手续是否完备等；
（3）验资工作底稿编写、整理的质量，占5%，由复核人评分。
（4）验资报告的撰写质量，有否对验资的作用专门作了提示，占10%，由复核人评分。
对于有重大扣分的项目，并进一步追查直接和间接责任人，将情况简要记入个人绩效考核卡。一般的扣分项目则略去这一程序，以简化手续；对复杂情况的处理中如何合规有创见的给予奖励。奖分项目也比照上述程序办理。
〔案例二〕某会计师事务所在三级复核时，设置了“审计工作质量考评表”，考评项目质量。将检查的重点内容分为“综合”、“符合性测试”、“截止期测试”、“实质性测试”“其他”等五个部分，并分别细分为4个、3个、3个、14个、4个项目，对每一细项规定了标准分，各类合计为11分、6分、9分、60分、14分，合计100分，由复核人评分，标准分为满分，不奖只扣，并列出扣分原因。项目评分即代表对项目负责人的绩效考评，项目组内的助理人员，只由项目负责人作出简略的个人绩效评定。
从考评中赋予各部分的权重看，实质性测试占了主要地位（合计60分），其余40分中，综合和其他部分又占了25分。简述如下：
（1）这符合那一阶段该所对符合性测试只是就重要业务进行重点考察的要求。对于在业务量中只占少量的大型或集团公司要求按业务循环进行测试的，则另定细分项目并赋予权重，增加符合性测试的标准分，相应地调减实质性测试的标准分；
（2）对实质性测试细分项目的测试内容与工作底稿的要求基本一致；
（3）其所以特别把截止期测试列为一类，则是根据该所在实际操作中体会到不能忽视损益表审计。因而，应该对①存货采购、②产品销售和③期间费用的截止期可能导致的对会计事项确认的影响，给予重视；
（4）综合部分和其他部分所列细目，也基本上体现了该所在那一阶段的内部质量控制要求：如综合部分分为①接受业务委托的监控程序，②应取得的被审计单位的相关法律性文件，③审计计划与审计小结，④重大问题请示等四项；其他部分则分为①报表及附注编制完整、数据正确，②意见类型恰当，③工作底稿要素齐全、标明索引及交叉索引及页次正确，④审计档案整理合规等四项。
以上两个案例的一个重要启示是：作为事务所经营管理中最关键的问题内部质量控制，是较难量化的考核指标，但只要与复核工作相结合，把考评指标订得具体恰当，按其重要性赋予特定的权重后，就能得出量化的业绩，纳入整个考评结果。这种做法具有可以普遍采用的意义，所以，具体考评项目的设计，是绩效考核中最需要着力解决的核心问题。从案例中也可以看到，具体考评项目划分的粗、细，考评程序和方法的详、略，并无定规。各事务所可以从实际的“效益对比成本”角度衡量拟定，再视执行效果逐步改进。
2、采用科学的方法制定有效的评价标准
就业务量这一重要的绩效考核指标而言，有效的评价标准，应该具有挑战性，经过努力可以实现，标准过低会失去激励作用；但应正确把握被考核者的责任压力与逆反心理。比如，尽可能不致引起部门间为完成收入指标而相互争夺资源，推卸责任；标准不宜定得过高而导致员工的抵触情绪而放弃努力。
一般地说，评价基准可以比照以下方式确定：
（1）凭经验决定：即根据历史记录，采用统计方法求得平均标准，再根据对当前环境因素的判断，确定适用的标准；
（2）以行业的平均数为基准；
（3）以当地行业中最具绩效的事务所或具体竞争对手作为对象，以之为基础来设定标准；
（4）以计划目标如预算数等为标准。
3、制定绩效考核指标的实践经验
值得指出的如：
（1）在评价拓展或完成的业务量时，应该与对客户的风险评估结合起来
不少事务所在签约或续约前对新、老客户的预备性调查中，在对客户的信誉、经营环境和经营绩效进行初步评估的基础上，评定其风险等级（比如有的事务所分为低、中、高三档），结合客户的风险评估档次，来折合业务量。这样，也就宜于将业务量的考评纳入复核体系，由事务所管理层结合三级复核审定；在过去已完成的业务中于当年暴露出来的过错事故，会严重影响当年对责任人员的绩效评价。
（2）增量指标可能比总量指标更利于评价业绩
〔案例〕有一家通过同城的几家事务所整体合并为“五统一”的大型单一所，在合并后的整合过程中，彻底重组了人力资源，在合并前各个所原先承接的客户基础上，按新的业务部作了调整和平衡，对考评今后的业务收入采用了增量指标，以鼓励各部门对外拓展业务，但由事务所管理层统一决定是否接受委托。在考评当年拓展和完成的业务收入时，均以各该年度增加的业务量为准，事务所则有权在每一年度终结时对各部门的业务量和人员构成进行调整平衡，对有调出业务的部门给予奖励，对调入业务的部门不仅不计入该部门下年的增量，还要承担当年事务所给予调出部门的业务调出奖。经过这几年来的反复讨论协调和改进，证明这是一种有效的激励机制。
（3）规定一个平均奖金额，而后按“积点制”来升、降平均奖金级别
有为数不很少的事务所实施这种制度，且认为这种制度易于启动而后逐步改进。即对各级人员（可包括管理层）分别规定一个平均奖金额，订出若干项突出的指标，实施升、降奖金级别的奖惩制；在级别内往往实行“积点制”，即积到若干点（比如说三点）后升、降一级。奖金分月预支，按年结算，结算时不到一级的，有的所转至下年度，有的所略去不计，有的所转奖不转惩；奖与惩都可视性质和程度定为一个积点、几个积点或一个级，特别重大的奖惩甚至不止一个级，有的所还规定对惩罚要倒扣奖金；如此等等。
显然，这种制度要彰显其效果，取决于事务所有否建立了有效的分级督导、监控和复核体制，从而能及时而确凿地鉴定突出事例。
三、分级绩效考核指标体系可能涵盖的范围
通过以上的介绍可见，就会计师事务所的短期绩效考核指标而言，搞一个所有大、中、小事务所都适用的全面、完整的考核指标体系，并不是切实可行的。以下只是提供一个需要涵盖的各个方面的框架，各个所应该根据在各个阶段的突出矛盾从中选出若干方面，结合实际需要，制定若干具体的关键性细分指标（本文提供的案例可作参考），并在不同阶段赋予不同的权重以至调整这些指标；当然，有一些基础性指标会有其普遍适用性。
1、对管理层的考核指标体系
如前述，应涵盖业务开拓、执业监控、经营管理三个方面的职责和绩效。诸如：
（1）负责的业务项目及净收入的总量；
（2）当年负责发展的业务项目及净收入的增量；
（3）对共同开拓新的业务领域作出贡献的程度；
（4）负责的业务项目的客户满意程度，（可根据向客户征询意见的问卷调查）；
（5）为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；
（6）帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；
（7）培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；
（8）当年承担的业务督导和复核工作量；
（9）在业务督导和复核过程中发现并解决重大问题的情况；
（10）在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分管情况制定具体指标）。
2、专业人员的考核指标体系
应根据其级别制定不同的要求并有所侧重，考核指标基本上涵盖职业品德、业务胜任能力和后续培训成绩三个方面。诸如：
（1）工作责任感和勤奋程度（可参考业务考勤记录）；
（2）当年完成的工作量；
（3）当年在协助发展业务方面作出的贡献（偏重于高级经理层）；
（4）当年参加后续培训的情况和成绩；
（5）专业技能和执业能力的提高程度；
（6）完成工作的质量；
（7）职业谨慎和风险防范意识的突出事例；
（8）与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；
（9）对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；
（10）特殊或突出的贡献或重大过错；
（11）提出的建议和意见的次数和有效性。
四、在绩效考核的基础上建立激励机制
激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人报酬与事务所成就挂钩，促使全体员工为完成共同目标而努力。建立激励机制，应该同时采用和重视精神鼓励和物质奖励方式，但物质奖励是最需要精心策划的部分，包括工资奖酬制度及与之相联系的（职务）晋升（工资）定级制度。
规划工资奖酬制度，要根据各个事务所的规模和经营业务以及市场竞争态势等因素，在编制财务预算时确定工资奖酬总额在业务总收入和总支出中应占的比重，在此基础上，妥善解决以下问题：
1、管理层报酬与各级（指高级经理、经理和审计员的工资级别）员工间的工资奖酬标准的合理级差倍数。
2、基本工资与奖酬间的比重，应该随级别而异，一般地说，级别越高，奖酬所占比重也越高。
3、应该强调，奖酬应以确凿的绩效考核为依据，只有建立在公开、公平、公正的绩效考核制度上的考评结果，才能使奖励（或惩罚）发挥激励先进、带动后进和提高集体凝聚力的作用。
4、晋升（指职务）定级（指工资）制度的确立，许多企业都参照日本松下公司的分层分级体制，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据，职务层次的晋升，则以综合技能的胜任能力为依据；在同一层次内升至最高级工资而在当年的绩效考评中未能晋升职务的，工资也就不能提高。这种晋升定级制度，事务所也可以借鉴。
我们用一个粗略的示意图来表示，从中还应当理解，各个级别之间的工资奖酬递升级差倍数是否能有效地发挥激励作用，正是问题的关键。
为加强公司内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，制定本办法。
2、适用范围
公司全体员工。
3、原则
3.1制度面前，人人平等。
3.2坚持“四不讲”，不讲条件，不讲情面，不讲照顾，不讲客观，奖罚分明，逗硬考核。
3.3物业管理经理行使对物业管理人员的考核权，对公司负责，公司对物业管理经理考核，各主管对员工进行考核。
4、考核时间：
每月26-28日前由物业管理经理向对各岗位管理人员进行打分考核。各主管对各岗位进行打分考核并公司审查、备案。
5、考核内容
5.1公司规章制度执行情况。
5.2岗位考核执行情况。
6、考核办法：
6.1物业管理人员各岗位工资由标准工资和考核工资组成，其中考核工资根据公司对各岗位的工作要求中划定考核工资。具体物管经理每月200元,物管员、收费员、维修员、保安为每月100元，保洁员为每月50元，作为当月的考核工资。其伙食、交通、通讯补贴除外。其余为标准工资。
6.2工作考核实行100分/人、月制考核，全面达标为100分，依次为94、84、74、64共五个等级。
6.3得分为95-100分者，得全月考核工资。
6.4得分为85-94分者，扣全月考核工资30%
6.5得分为75-84分者，扣全月考核工资80%
6.6得分为64-74分者，扣全月考核工资，另扣标准工资的30%。
6.6得分为64分以下者，扣全月考核工资，另扣标准工资的50%。直至当月违反同一规定两次及以上者，加倍考核。
7.0考核通则
7.1奖励
7.1.1对公司提高管理和服务质量有突出贡献，使公司增加收入上2万元或减少损失2万元以上者，奖5～50分/次。特别突出，晋升一级工资。
7.1.2工作业绩突出，受到业主/使用人书面感谢表扬者，奖5～10分/次。
7.1.3参加行业、区、市级竞赛获奖，为公司争得荣誉者，给予通报表扬，奖5～10分/次，获市级嘉奖，奖15分/次，记功一次。
7.1.4见义勇为，事迹突出者，给予通报表扬，奖5～10分/次，特别突出者，加倍奖励。
7.1.5拾金不昧，奖1～10分/次，数额巨大，加倍奖励。
7.1.6公司的单项奖励按有关规定进行奖励。
7.1.7积极提合理化建议，对公司物业服务工作有实际收获和较好推动作用，奖5～20分/次。
7.1.8及时制止治安、消防及其它突发事件，保护了生命财产安全，减少经济损失，奖5～20分/次。
7.1.9精打细算、修旧利废、厉行节约、降低物管成本有较大成果，奖5～20分/次。
7.1.10对设施设备进行技改，延长设施设备使用寿命、相关消耗下降有明显效果者，奖5～20分/次，特别突出者，加倍奖励。
7.1.11坚持原则，检举、揭发损害公司利益的行为，事迹突出者，奖5～20分/次，特别突出者，加倍奖励。
7.2考核
7.2.1迟到、早退、旷工，按《考勤制度》规定执行。
7.2.2着装不规范、佩戴不完整，扣1分/次。
7.2.3姿态不端正、行为不规范，扣1分/次（项）。
7.2.4语言粗俗，服务被业主有效投诉，扣5分/次（项）。
7.2.5不服从指挥，未按时完成上级交办任务，扣3分/次（项）。
7.2.6破坏团结、拨是弄非，工作推委、拖拉，扣3分/次（项）。
7.2.7工作期间，干与本职工作无关之事，扣3分/次。
7.2.8当班饮酒或酒后上班者（因公饮酒者，酒后不得上班，不在本考核之列），扣5分/次。
7.2.9当班吃零食，内吸烟者，扣2分/次。
7.2.10串岗、脱岗者，扣5分/次；若给公司或业主造成损失的，另行处理。
7.2.11当班吵架、打架、者，扣10分/次，情节严重者，另行处理。
7.2.12当班期间睡岗者，扣10分/次。
7.2.13无故不参加例会、训练、培训者，扣2分/次。
7.2.14记录不准确，各类资料上报不及时者，扣2分/次。
7.2.15弄虚作假，隐瞒实情，包庇、纵容下属者，扣5分/次（项）。
7.2.16限期整改不及时，未达要求者，扣3分/次（项）。
7.2.17泄露公司机密、造谣、诽谤、打击、报复他人者，扣10～20分/次。
7.2.18工作场地不干净、整洁，工作区域10平方米内发现烟头、纸屑，扣1分/次（处）。
7.2.19故意刁难业主，向服务对象吃、喝、卡、拿、要，收取好处费，除退出非法所得、赔礼道歉外，另扣20分/次，情节严重者予辞退。
7.2.20主管负责人督查不严，导致工作出现大的失误，影响公司形象或造成较大经济损失，扣5～20分/次或另行处理。
7.2.21业主（使用人）投诉、咨询时认为不属于本职责范围而不理睬、不引导者，扣2分/次。
7.2.22各种考核事件如果有属于直接上级平时督导不周的原因，或此事是由其他人员、其他部门检举者，其直接上级应受相应考核。
7.2.23各级员工对所属人员的各种考核，如果有涉及知情不报或蓄意护短者，将受到被考核人相同的考核。
8.0考核细则
8.1部门负责人考核评分细则
8.1.1所管理物业范围内发生安全责任事故，根据事故责任大小扣20分/次或予行政处理，或按有关法律、法规处理。
8.1.2所管辖物业配套设施、设备完好率>98%，每降1个百分点，扣5分/个百分点。
8.1.3所管辖物业各项管理、服务规范未建立、健全，每缺一项，扣1分/项。
8.1.4每半年由公司调查一次业主满意率，未达规定值，每降1个百分点，扣5分/个百分点。
8.1.5员工培训不符合有关规定，扣5分/次。
8.1.6未经主管领导同意，擅作主张，给业主或公司造成一定损失，扣5～20分/次，情节严重，另行处理。
8.1.7违反公司人事管理制度和财务管理制度，扣10～20分/次。
8.1.8工作失职、渎职，经考评，不能胜任本职工作者，予降职或其它处理。
8.2收费员考核评分细则
8.2.1严格执行公司的财务制度，建立健全各项收费台帐，未做到，扣2分/次（项）。
8.2.2各科目按规定记帐，按时结帐、对帐，未做到，扣2分/次（项）。
建立、完善各种收费台帐，保管、使用好发票及收据，定期检查、核对，未做到，扣1分/次（项）。
8.2.3按时发放职工工资，不出差错，未做到，扣5分/次。
8.2.4认真、仔细收取各类费用，无计算、书写错误，未做到，扣1～5分/次，收到假钞，自行赔付。
8.2.5保证及时准确提供欠缴费用业主/用户名单名细，延时或不准确，扣1～5分/次（项）。
8.2.6保持工作台面干净、整洁，违规一次，扣1分/次。
物管员考核评分细则
8.2.7及时收集、整理、统计业主/用户入住、装修、租赁等资料，未做到，扣2分/次（户）。
8.2.8认真耐心接待投诉，及时处理并跟踪督促解决，未做到，扣2分/次。
8.2.9积极主动配合收费员催收各类款项，未做到，扣2分/次。
8.2.10定期回访，加强沟通，及时反馈信息，未做到，扣2分/次。
8.2.11保持记录完整、及时、有效，未做到，扣2分/次（项）。
8.2.12管理好业主档案，不遗失、不泄密，未做到，扣5分/次（项）。
8.2.13按要求检查考核清洁工的工作完成情况，未做到，扣1分/次（项）。
8.2.14客户报事报修投诉未及时处理，扣5分/次（项）。
8.2.15未按期回访业主/使用人，扣1分/次。
8.2.16保持工作台面干净、整洁，违规一次，扣1分/次。
8.3协管班长考核评分细则
8.3.1所管辖物业出现安全责任事故，扣5～20分/次，未采取补救措施或处理不及时，扣20分/次，隐瞒不报，加倍处理。
8.3.2不坚持原则，督导不严，包庇、纵容下属，扣5分/次。
8.3.3所管部门被业主/使用人有效投诉，扣5分/次。
8.3.4未按要求组织员工学习、培训、未作好记录，扣5分/次。
8.3.5制度不健全，扣1分/次。
8.3.6抽查夜间值勤低于4次/月，扣2分/次。
8.3.7不定期培训员工，低于4次/月，扣2分/次。
8.4协管员考核评分细则
8.4.1未按时交接班，记录不全或不清晰，扣1分/次（项）。
8.4.2未按规定巡逻和详细记录巡逻时间情况，扣1分/次（项）。
8.4.3未按规定对人员、物品进出进行有效控制，扣2分/次（项）。
8.4.4当班期间，发生治安、消防事件未得到及时妥善处理，扣10～20分/次。
8.4.5衣物及其他生活用品的存放不符合要求，扣1分/次（项）。
8.4.6被褥未按规定叠放，未做到棱角分明、平整、无皱纹，扣1分/次（项）。
8.4.7未经领导同意，擅自留宿非公司人员，扣3分/次。
8.4.8擅自动用警具，有损公司形象者，扣5分/次，造成严重后果者，另行处理。
8.4.9当班期间，出现安全责任事故者，扣5～20分/次（项）。
8.4.10其他有违本部门规章制度的行为，按相应规定处理。
8.5清洁工考核评分细则
8.5.1地面（含台阶、沟、花台等）不干净、清洁，扣1分/次（处）。
8.5.2侧面（含门、栏杆、墙面、墙上附件等）有灰尘、蛛网、乱贴8.5.3乱画（用工具能做到处），扣1分/次（处）。
8.5.4顶面（含灯、灯罩、屋顶等）清洁未做彻底，不干净，扣1分/次（处）。
8.5.5垃圾（果皮箱）外有污水渍、桶内有异味，扣1分/次（处）。
8.5.6垃圾清运不及时，存放时间超过2小时以上，扣1分/次（处）。
8.6维修工考核评分细则
8.6.1未做好对设施设备的安全、防火、防水检查，处理不及时，扣1分/次（项）。
8.6.2不熟悉本岗位工作环境，违反各专业操作规程或工作标准，扣2分/次（项）。
8.6.3未保持工作环境和设施设备整洁年，未做好有关记录，扣1分/次。
8.6.4未完成日常定期巡检、记录不完整、不准确，扣1分/次。未记录，扣2分/次。
8.6.5未按规定完成临时交办工作任务，扣1～5分/次（项）。
8.6.6检、维修前，未做预案，擅做主张，给业主或公司造成损失，损害公司形象者，扣5～20分/次（项），后果严重者，另行处理。
医院原有绩效管理方案中，科室住院单元奖金测算分为3部分：第一部分是根据科室当月实际收支情况，按比例提取结余；第二部分是根据科室当月出院病人数、手术台次等工作量指标按相应标准给予奖励；第三部分是根据科室当月医疗效率进行奖惩。每月测算出的奖金包括医生、护士、医技等住院单元所有医务人员的奖金，进一步细分需科室在二次分配中具体落实。不可否认，原有绩效管理方案在医院发展的不同阶段起到了良好的激励作用，促进了医院发展。但是随着医院的不断发展，其局限性逐渐凸现，难以反映医务人员的工作情况、服务质量、技术难度，不能有效地激励员工的积极性，不利于医务人员劳动价值的全面体现。
2改革后住院单元绩效考核方式
2.1将医生划分为住院医师组
此次绩效改革基于岗位管理，因此在改革初期，医院针对每个科室进行了详细的基础调研和岗位梳理，明确了科室岗位设置及人员数量并协助科室填写了岗位说明书。根据科室岗位梳理结果，要求科室医生在住院单元以“疾病分组或医疗技术分类”为原则，建立相应的医师组团队，并确定每组一线、二线、三线医生，使每个医师组的人员设置相对规范。这样不仅有利于责任与权利统一，更有利于每个医师组为患者提供较为系统、专业、全面的医疗服务。通过考核方案的完善和软件系统升级，目前每月住院单元的绩效考核与奖金测算可以细化到医师组，各医师组根据当月组内实际工作情况进行二次分配。新绩效管理方案打破了科室传统“吃大锅饭”的局面，使科室各医师组之间产生了相对竞争，促使各医师组通过提高服务质量、增加服务数量等方式提高本组的绩效考核结果。
2.2通过CMI评价病种难度
为了使医疗资源能够充分利用，提高医院各科室医疗技术水平，更多地为患者解决疑难杂症，此次绩效改革探索将病例组合指数（CMI）指标引入住院单元绩效管理方案中，用以支持和奖励临床科室更多地涉及那些体现医疗水平和技术实力的疑难和高精尖的医疗领域。CMI指标是根据病案首页相关信息，经过统一标准测算出的病种组合难度系数。CMI值越高，该病种的相对难度越大。由于科室收治疾病范围和种类的差异对科室内部及科室之间的绩效考核及评价将产生重大影响，甚至难以考核。因此通过测算科室每份病例的难度系数，可以将科室每月出院病人的实际工作难度进行量化：一方面，科室内部可以根据CMI指标的实际数值，对本科室不同医师组之间进行绩效评价，也可对科室不同时期发展情况进行比较分析，及时解决科室在运行过程中出现的问题，激励医生不断提高技术水平、加大对疑难复杂病例的诊断治疗；另一方面，根据全院CMI指标的实际数值，医院管理者可以及时了解全院各科室实际工作的疑难程度和业务特点，有利于对各科室及全院的综合绩效分析。同时，医院特别设立CMI技术进步奖，用来奖励当月CMI值比存量月均值有所提高的科室。此项奖励进一步强化了科室“重视医疗质量、提高技术水平”意识，激励科室医生在疾病治疗过程中多收治疑难复杂病例，这也是医院在此次绩效管理改革中的重大转变。
2.3通过Weight值评价工作量和工作质量
为了更好地量化科室当月工作情况，新绩效管理方案中对Weight值做了明确界定，即Weight值是科室当月实际出院病历CMI值之和。通过Weight值量化，既体现了科室当月实际工作数量，也体现了工作质量，Weight值越高说明科室当月的工作完成情况越好。科室提高Weight值可以通过提升诊疗水平以提高科室整体CMI，或者通过缩短平均住院日以增加出院病人数等方式，这将促使科室在日常诊疗过程中既重“质”又重“量”。在奖金测算时，根据先期对医改前滚动一年数据的整理，计算得出每个科室各自的Weight值单价和Weight值定额，每月按照科室实际测算出的Weight值，结合各自的Weight值单价进行奖励，超Weight值定额部分根据埃莫森工资制原则超额奖励。
3改革后住院单元绩效管理效果
3.1出院病人数
新绩效管理方案引导医生坚持医疗质与量的统一，医生通过降低平均住院日、提高床位周转率等方式，使更多的患者能够享受医院所提供的医疗服务。改革两年后，医院月均出院病人数增长18%。
3.2CMI值
公立医院医疗技术水平的高低和疑难疾病的诊治水平直接关系医院可持续发展，难度系数的应用有助于促进医院医疗技术水平的提升，满足卫生管理部门和患者对高质量医疗服务的要求，是实现公益性的重要保证。因此，医院通过绩效管理改革激励方向的调整和明确，试点两年后，多数科室的CMI值得到不同程度的提高，全院平均增长了7.15%。
3.3Weight值
Weight值即为所有病例CMI值之和，是在医院实际承担出院人数并且引入反映医疗技术难易程度的CMI指数之后的修正工作量。经过改革，Weight值随着出院病人数和CMI值的共同增长，也同步有所增长，全院平均增长25.07%。因此，科室在日常诊疗过程中，通过增加出院病人数量或是提高诊疗难度，均可以促进科室良性运转。
3.4医疗收入
经过两年运行，医院在医药分开取消药品加成、挂号费、诊疗费，增设医事服务费等相关措施后，运行状况良好，住院总收入增加19%，其中医疗收入增加31%。
3.5绩效奖励
从上述相关数据可以看出，绩效改革后，新绩效考核和分配方案充分激活了医院的运行效率、调动了医务人员的积极性,同时促使医院为社会提供更多高质量、高难度的医疗服务。新绩效管理方案使医务人员的劳动价值和责任付出得到了体现，同时“效率优先、优绩优酬”原则也得到了体现。经过改革，住院单元医生人均奖金增长10%。
4讨论
在近两年的绩效试点改革过程中，通过进行岗位梳理、岗位评价、岗位工作量测算、技术难度评定等先期工作，初步建立了基于岗位管理的以医疗成果产出为核心的住院单元绩效管理新方案。通过将住院单元按医师分组、按组考核，激发了医务人员的积极性，形成了医疗产出增加、医疗效率提高的良性发展局面，逐步实现科室绩效管理精细化，提高了科室运行效率。通过引入CMI指标考核科室病例组合难度等创新性改革，鼓励科室提高医疗技术含量，增强了疑难重症患者救治能力，加强了科室的学科建设，促进了医院可持续发展。