良好的供应链管理范文

良好的供应链管理篇1

关键词：供应链；柔性；设计；结构；管理

当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。

一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。

1.供应商选择策略

供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。

2、供应商管理策略

所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。

二、供应链柔性管理的机制

供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：

1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策

上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。

成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。

2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征

不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。

3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性

众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。

三、供应商柔性管理的构建

1、FSC的目标设定

供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：

1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈

2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素

3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度

4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题

5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现

2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计

柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。

同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。

3、柔性供应链管理的体系结构

柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。

柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。

结论：

当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。

参考文献：

[1]供应链管理环境中的制造柔性[J]，阎海燕，徐波，特区经济2006-06-25

[2]柔性供应链管理在电商服装行业中的应用研究[J]，王玲物流科技，2015-11-10

[3]面向敏捷制造的供应链柔性管理[J]，张云波，经济体制改革，2003-07-20

[4]柔性管理及应用──企业管理新策略[J].何晓晖，商业研究，2000-03-10

[5] 论柔性管理在企业管理中的作用[J].王鹏飞，袁征， 黑龙江对外经贸， 2007-02-25

[6] 现代企业柔性管理析论[J]. 闫秀敏； 黄小晏， 科技管理研究， 2008-12-15

良好的供应链管理篇2

【关键词】外贸企业 供应链 成本控制

如今，供应链在企业的发展过程中越来越占有重要的地位，企业也开始重视对供应链的管理和成本控制，以便促进企业可持续发展。外贸企业如果想获得自身的发展，也需要重视供应链的成本控制，提高自己的竞争力。

一、外贸企业供应链成本控制目标

供应链需要控制信息流、物流和资金流，涉及到供应、制造、销售、用户等多个方面，供应链组成了一个完整的网络。外贸企业供应链成本控制的目标主要是控制企业之间的交易方面和企业本身的各个环节。在企业间的交易方面，企业之间在交易时会消耗一定的成本，比如在谈判、签约等方面需要付出一定的信息和考核成本，因为外贸企业在开展业务时，需要寻求外界的帮助，寻求帮助时就需要花费一些费用，来获取有效信息，帮助外贸企业进行科学决策。所以需要控制企业的交易成本，企业之间要建立良好的合作关系，对于有效信息及时进行分享，遇到问题及时进行沟通，提高时间的利用效率，节省交易成本。企业还要对自己本身的各个环节进行有效控制，需要全面了解每个环节的情况，根据实际情况进行有效分析，对于无效或低效的环节采取措施进行解决，并对供应链进行不断优化，实现控制成本的目的。

二、外贸企业供应链成本控制的特征

（一）涉及领域广

外贸企业在以前的成本控制中侧重关注销售、采购方面，对于其他的方面聚关注的比较少，比如开发、设计等方面，而供应链成本控制就会将这些方面都涉及到，供应链成本控制适应如今经济分发展趋势，即产品的开发、设计等方面的成本在提高，生产成本在减少，外贸企业要重新对供应链成本控制进行整合，提高外贸企业的效益[1]。

（二）可以对控制成本和提高服务质量进行结合

外贸企业的供应链成本控制不仅可以减少成本，还可以提高服务质量，并做到两者的有效结合，这在以前的成本管理中是很难做到的，以前的成本管理者认为必须来提高成本来保证服务质量，要多生产产品，避免供应链出现断裂情况，供应链成本控制方法就可以有效解决这个问题看，比如有的外贸企业在原材料充足、劳动力低廉的地方建立工厂，实现对成本的有效控制。

（三）注重供应链的性能

在供应链成本控制中，并不是仅对个别企业实施成本控制，而是促进整个供应链性能的提升，就是对生产、供应、销售等各个环节进行综合管理，站在整体的角度去对供应链的各个部分进行优化，找出最佳的降低成本的方案，以便对供应链的成本进行控制。外贸企业注重对供应链的各个环节进行有效管理，以达到获得经济利益的目的。

（四）关注市场需求

外贸企业在供应链成本控制中更关注市场需求，以前的成本控制比较侧重关注生产方面，侧重在生产过程中尽量降低成本，获得更多利益，没有更多的关注市场需求，不能取得很好的效果，外贸企业通过关注市场需求，对产品生产环节进行调节。外贸企业利用现代科学技术，比如ERP等，对生产者、供应者、销售者进行统一管理，充分对市场进行调查，搜集市场数据，再根据市场数据分析潜在的市场需求，从而对供应链中的生产、供应、销售环节进行合理安排，节省不必要的存储等成本，提高企业的整体效益。

三、外贸企业供应链成本控制措施

（一）完善服务体系

外贸企业要实现对供应链成本的有效控制，就要考虑市场需求，建立优秀的团队对供应链进行管理。外贸企业要注重关注市场需求，根据市场需求对生产过程进行设计，当外贸企业确定市场需求后，要对所要生产产品的功能、外观等进行设计，提高产品的性价比，然后根据生产产品所需要的原材料联系合适的供应者，在安排生产者进行生产，并做好监测工作，然后为完整的产品办理相关手续，通过运输的方式投放到市场中，满足市场的需求，外贸企业在整个供应链中要做好全程跟踪工作，全面掌握供应链各个方面的有效信息，根据信息做出合理的决策，提出最优化的解决方案，有效控制供应链的成本。这些工作要想顺利完成外贸企业就要建立一个优秀的团队，让整个团队去搜集市场信息，确定市场需求，对产品进行设计，联系供应者、生产者、销售者等供应链中的各个部分，对各种信息进行有效整合，从而实现对成本的有效管理[2]。

（二）建立良好的信用体系

外贸企业要注意建立良好的信用体系对供应链进行有效管理，外贸企业不仅要与合作者之间建立良好的信用关系，还要注重培养用户对企业的信任感。企业与合作者之间可以建立成本信息公开制度，让合作者对各方成本有一个明确的认识，然后便于平衡合作者之间的关系，企业还要与合作者定期进行交流，了解合作者的情况，解决出现的问题，比如企业与供应商之间，企业可以定期组织供应商会议，让供应商在会上提出自己在质量、价格等方面的问题，然后给予解决措施，定期组织会议还可以提高供应商的竞争意识，促进供应商对自身的完善，便于外贸企业实现对供应链的成本控制。企业可以为用户提供更好的服务，让用户对企业成本和利润空间有一个必要的了解，从而为企业培养用户的忠实度，与用户之间建立良好的信任关系。

（三）优化供应链流程

为了对供应链成本进行有效控制，外贸企业有必要对供应链流程进行优化，对于一些无效的环节要进行删减，比如外贸企业购入原材料时，可以直接将原材料运送到生产者手中，不必再运送到企业中，造成时间的浪费，减少企业利润。对于一些效率低的环节，要努力优化低效环节，比如外贸企业在决定生产新产品时，需要寻找合适的工厂，企业可以通过自己强大的信息网络去找工厂，避免出现盲目性的问题，从而提高生产效率。外贸企业要充分利用外部资源，对供应链流程进行优化，比如服装企业在对服装进行染色时，企业本身需要花费的成本比较高，有些做相同工作的工厂就没有很高的成本，企业就要学会将染色环节安排给成本低的工厂去做，达到节约成本的目的。

四、结语

对供应链成本进行控制，可以为外贸企业节约成本，提高外贸企业的经济效益，有利于外贸企I的发展。外贸企业要顺应时代的发展，对供应链进行有效管理，不断完善自身的自身的服务体系，与合作者、用户之间建立良好的信用关系，对供应链的流程进行优化，达到控制成本的目的。外贸企业要对供应链成本控制进行不断探索，促进企业的不断发展。

参考文献

[1]王洋.企业供应链成本控制研究[J].金融经济（理论版），2014，（8）：207-209.

[2]王慧盟.供应链成本控制的影响因素及优化途径研究[J].物流科技，2014，37（6）：108-110.

良好的供应链管理篇3

【关键词】供应链成本控制；目标成本管理；应用研究

在成本管理工作开展过程中，目标成本管理是全新的成本管理方式，同时也是现阶段我国企业成本管理的主要构成。通常来说，目标成本管理主要指的是企业在发展过程中，将相关的成本从企业目标中提取，然后控制成本费用，从而有效提高企业的经济效益，使得企业在激烈的竞争中脱颖而出。

一、目标成本管理在供应链成本控制中的特点分析

在企业成本管理工作中，目标成本管理方式是一种全新的成本管理方式，其在应用过程中，和传统成本管理方式存在的较大差异，通常来说，目标成本管理的主要特点为：

1.以客户为基础

在实际成本控制过程中，目标成本的全过程要以客户为基础，使得客户能够明确商品的功能、质量、价格，并能够满足客户的实际需求，然后在此基础上构建相应的管理框架，从而达到满足客户要求的目的，同时能够使企业获取良好的经济效益。所以说，目标成本管理方式是一种以客户为基础的成本管理方式。

2.属于一种跨组织的成本管理方式

通常，目标成本管理法能够有效将市场压力分散到各个部门，加强各个部门的合作，在相关成本管理工作开展过程中，企业外购材料成本和物流成本占到了企业总成本的大多数， 因此，企业想要达到良好的成本控制目标，应该采用长远的眼光看待问题，采用跨组织的成本管理方式，才能达到良好的成本控制目标。

3.体现了企业战略成本控制理念

在企业目标成本管理实际的工作中，目标成本管理工作过程中能够体现出企业战略成本管理的思想。此种方式致力于提高企业乃至整条供应链的竞争力，从而能够实现企业的持续发展。总的来说，供应链成本管理实质就是采用战略高度对企业的成本管理进行控制。

4.能够对企业全周期成本进行管理

我国市场经济的不断发展，使得企业产品结构发生了巨大变化，目标成本管理法能够从企业产品的设计、制造生产成本、 物流成本、回收成本等进行控制，贯穿于整个企业成本控制工作中。

二、目标成本法在供应链成本控制中的应用过程

1.目标成本的确定

企业 在新商品上市之前，企业应该依据实际情况积极确定相应的目标成本，并且还要将此目标成本贯穿于商品从设计阶段到销售阶段其中各个阶段的成本确定的准则。目标成本的主要目的是为了实现整个供应链最终产品目标利润所必须要达到的成本目标值，并且成本目标值是商品生命周期下的最大允许值，也是企业将商品销售给客户扣除供应链的所有利润以后所打得值。供应链上的所有成员由于合作关系的不同，所采用的方式也不相同，目标成本控制方式能够激发供应链上的各个部分的工作激情，从而能够提高成本控制水平。

2.目标成本的分解

供应链的整体目标成本和时间约束工作结束以后，工作人员应该依据实际情况对目标成本值以及时间约束进行控制，能够将其分解成为一个作业链，然后再将相应地方的成本分解到各个作业链上。在分解过程中，应该遵循一定的分解原则，才能保证良好的工作质量。作业分解原则； 在分解过程中，工作人员应该依据实际情况对供应链进行分解，将其分解为作业链以后，就能够得到一个多层级的子作业，然后工作人员在采用相应的理念，对其分解，经过处理以后，能够得到优化以后的作业链。粒度分解原则；分解工作开展过程中，要求作业分解按层次进行分解，通常来说，供应链层面上的作业分解并不是无限的细分作业， 而是分解到企业级， 即分解到单一作业由单一节点企业完成为止。工作人员在分解过程中，如果能够将两种方式进行结合，就能够达到良好的效果，从而保证成本控制的有效性。

3.供应链各个部分目标成本是否能够满足实际的需求

在分解工作完成以后，企业应该保证每个部分都能够达到相应的目标出成本。在此过程中，工作人员可以采用作业成本法开展相应的工作。具体的步骤为：首先，工作人员在工作开展过程中，应该积极确定相应的作业中心，并且积极对作业成本的动因进行分析。在供应链分解时，能够及时的确定相应的业务流程，主要包括：采购活动、 仓储活动、 配送活动、销售活动、 售后服务活动。其次，工作人员依据实际情况将相关资源进行划分，并且资源的消耗可以将其归纳在资源动因作业中。再次，工作人员应该积极对时间因素和质量因素的相关作业进行研究分析，保证其能够满足实际的工作需求。最后，采用该成本值与子目标成本进行对比。工作中，工作人员应该对各个环节进行有效控制，制定相应的监管措施，才能保证相关工作开展的有效性，从而保证成本控制的合理性，推动企业的持续发展。

三、总结语

综上所述，在企业发展过程中，供应链成本控制中应用目标成本管理应用能够有效的提高企业成本的管理水平，保证企业良好的经济效益。在实际工作中，由于相关工作较为复杂，工作人员应该从实际出发，对各个环节进行控制，才能达到事半功倍的效果。

参考文献：

[1] 蒋P.供应链成本管理在企业应用中存在的问题及其对策[J].价值工程，2015，34（9）：28-29.

[2] 张维文.作业成本与目标成本在供应链成本控制中的应用[J].现代商贸工业，2014，26（13）：49-50.

[3] 蒋昌军，柏思萍，邓国红等.目标成本管理研究综述[J].商业经济，2015，（11）：31-31，33.

良好的供应链管理篇4

[关键词]服务供应链 旅游服务 启示

近年旅游企业数量逐年增多，但我国旅游企业，特别是规模比较小的，大多存在体制上的问题，企业缺乏战略性指导，企业之间多以“价格战”形式无序、恶性竞争。本文根据对服务供应链的理解，考虑对旅游资源进行协同整合，把从旅游的开始到结束的各个步骤或者旅游的行程进行科学协调，期望增加旅游企业的竞争力，促进我国旅游业的发展。

一、服务供应链概念

服务产品主要为满足客户的不同需求，由于客户需求的不定性和易逝性，所以信息管理的作用至关重要，这关系到企业的决策分析。流程管理是整个服务供应链运营的关键，通过协调各个环节的工作，达到服务接口无缝化的目的。能力管理即对服务供应链的各个企业提供有服务效力的管理，保证各个企业按时按量地完成各自的任务，是维持供应链有效运营的根本。服务绩效在短期内虽具有不可见性，却是关系到企业是否能长久生存的重要因素。利用现有的物质和信息资源，有效分析市场需求，设计一个良好的服务供应链对供应链管理具有十分重大的意义。

二、服务供应链对旅游服务的启示

服务供应链的概念主要应用于物流行业，但其通过对服务各环节协同整合获得增值的理念对服务业的发展起到很大的启示作用。随着人民生活水平的提高，旅游产业的发展十分迅速，旅游出行人数也逐年增加。人们通过旅游，希望在放松心情的基础上，也能学到知识、有所收获，这就需要有安排合理的行程。旅游的方式，有自助游和随旅游团旅游等。如果是到一个比较陌生的城市，为方便和安全起见，大部分人会选择通过旅行社，所以旅行社的作用十分关键。下面通过服务供应链的组成特点，谈谈对旅游服务的启示。

1.信息管理

旅游服务需要客户的参与，而客户参与的目的是希望得到需求的满足。所以明确客户需求是最重要也是最困难的环节。信息管理主要由信息的采集，加工和处理组成。信息管理的目的是为企业作决策打下良好的基础。

信息管理应用在旅游服务上，即要了解客户在本次旅行的主要目的或旅行的主题，是参观人文景观了解历史文化，或者参观主要的有名的景点以及市内的商业中心等等。这些均是十分具体的要求。信息管理主要是根据客户要求设计最佳的旅游行程。

信息管理另外一个重要的作用是在旅游服务供应链上保证各个结点的信息共享，以保证服务接口的无缝化，即要求企业对客户的需求作出快速反应(QR)。企业之间的信息的共享对于旅行社作合理的决策十分重要。

2.流程管理

流程管理是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，是为满足客户需要的流程分析、资源分配、时间安排、流程质量与效率评测、流程优化等一系列操作的总和。

在旅游服务供应链的实际运行过程中，流程管理应随客户需求的改变以及环境变化而改进、优化。所以相关企业要重视客户的要求，及时调节流程，保证各个服务接口无缝化。并且从实际运行中总结经验教训，不断完善流程管理的运作。

3.能力管理

能力管理是指企业管理活动中，为更好地执行所有的生产进度安排，建立生产能力的限额或水平并对其进行度量、监控及调整的职能。这里指在整个供应链上的各个企业或组织在规定的时间内完成规定的任务的能力。每个企业的服务能力决定了服务的满意度。首先是入住的酒店，能否在客户到达酒店就可以很快入住，是否安全、舒适、卫生，就餐的饭店能否在旅客到达时能提供位子，食物是否卫生、有特色、美味等等。

旅游景点是否配套有相关人文知识，历史背景的介绍，让客户游玩之后增长知识，放松心情;景点是否提供很好的导向工作，如旅游景点内各种导向标志是否设计人性化、是否科学合理，让客户即使在没有导游的带领下也可以顺利地游玩。当然旅游景点在可能的情况下可以提供专业的免费导游或者是较合理收费的导游，这样可以让客户在欣赏了景观的同时，能很好地学习和了解景点的历史背景和文化知识。

政府的作用更重要，在旅游服务供应链中主要体现在公共服务上面。现在的旅行社基本都配备有专门的旅游大巴作为旅游的交通工具，但如果旅游城市能够设计比较好的旅游线路，亦可以利用公共交通作旅游出行、换乘，这样既环保，又能减缓市内交通出行的压力，它是一重要的旅游交通方式。特别是在旅游黄金周，如果市内公共交通系统设计得比较完善，交通拥堵的情况就能得到很大程度的改善。并且政府有义务建设和完善旅游标志和各种基础设施，方便外地游客在不熟悉这个城市的情况下仍可清楚知道目前的状况;政府应致力提升城市形象，具体如保持城市的整洁卫生，基础设施是否设计得齐全并且人性化，城市环境是否保持良好状态，市民的素质提升以及对待外地游客的态度是否友好等。政府不仅要重视宣传教育，动员全民参与创建文明城市与景点，更要落实到具体的事情。此外，政府还应有配套的相关政策，保障旅游服务。

4.服务绩效

在旅游服务中，绩效的主要体现是客户的满意度。绩效不是立竿见影的，而是通过供应链长期的运营，并不断地完善和发展得到。它体现在几个方面:首先最直接的是旅行社的良好服务，如果客户感到很满意，则下次旅行仍然会选择这个旅行社，并且还有可能通过客户介绍亲朋好友，增加客源。然后是城市形象的提升，客户在旅游过程中享受到的服务以及旅游城市整体环境给客户留下的印象等，都对提升一个城市的形象有很大的帮助。城市形象的提升对一个城市的发展也是有直接或者是间接的益处的。

综上所述，旅游服务供应链通过协同整合旅游资源以及各个企业的服务资源，企业之间有效合作，信息共享，形成战略联盟，使客户的需求得到满足。旅行社应以为每位客户安排合理的全程服务为目标;政府则提供良好的政策支撑与公共服务。各主体在服务实践中不断学习，不断发现问题并致力解决，不断地完善，使旅游业的发展形成一个良性循环。

参考文献

[1]傅烨.供应链与服务链管理比较研究[J].物流技术.

良好的供应链管理篇5

评价标准：“出色供应链”的6层模型

在你检测你的供应链，对于他的执行情况做出判断以前，你必需理解“出色供应链”。 “出色供应链”是包括6个层次的1个进程，这6个层次必需1步1步到达，他们包含：

第1层：1般商业模式。在这个层次，公司努力工作，但愿能将每一1个业务功能都做患上很好。每一个部门的目标就是成为公司中最佳的部门。组织的总体有效性不是关注的焦点，相反，每一个组织元素只是试图让自己很好的运作。每一1个部门在开发利用软件时也仅斟酌本身的战略。

第2层：出色的链环。如果1个组织但愿寻求“出色供应链”，它必需检讨自己，解除部门以及功能之间的分割界线，开始永不平息的延续改良。在供应链中的每一1个链环必需尽其可能发展的更为有效力、有效益、快响应以及总体化。当链环内部以最佳的状况执行时，供应链工作就能更好的开展。内部越有效益，你的供应链也将更为有效益。

第3层：可视。“出色供应链”请求所有的链环共同工作。当他们信息同享以后，可使各个链环工作的更好。可视树立了信息同享的基石，可以解除供应链中的不信任，由于提供了信息的连接，各方均可以了解正在执行的供应链进程。

第4层：协作。通过技术的公道利用以及树立真实的火伴瓜葛，可以到达协作层次。通过协作，供应链能够判断本身是不是最佳的知足了市场需求，通过供应链总体的协作来到达最大的客户满意度以及最小的库存量。

第5层：综合。综合层次的供应链处于1个延续改良的进程当中，这个进程使供应链趋向整合1体化。综合可以应用变化的能量，以应付变化不断的市场来保证客户的满意度。真实的”出色供应链”从综合开始到达，由于它使供应链到达了绩效无可比拟的层次。

第6层：加快速率。综合以后，目标变为为将组织或者供应链加速提高到1个更快的速率上。这是对于“出色供应链”的不断推动。

“出色供应链”的这6个层次被用来衡量作为供应链评价指标的元素：技术使能器，供应链综合度，仓储，物流，制造，组织优化，保持能力以及质量等。这些元素有着具体的性质可以匡助你辨认你的供应链所在的层次。

下列就以每一个层次的技术使能器特色为例：

1般商业模式层：在这1层的技术由遗留或者者自建的系统所发生，这些技术是作为针对于特定情况的反映而获取以及安装的，系统比较孤立，实体以及数据的重复也至关凌乱。

出色的链环层：在这1层，每一个链环本身的运输管理系统，仓储管理系统以及定货管理系统被进级以适应行业标准，在内部这些信息取得同享。

可视层：系统在组织之间被整合，TMS、WMS、OMS等都以及症结合作火伴相连，以同享信息。只留下有限的重复实体。

协作层：在直接相干火伴之间实现信息和事件以及规划的完整同享，信息被整合进入每一个组织的经理以及规划系统，实现基本的经理信息系统（EIS）。

综合层：在这1层，直接相干的合作火伴和其网络可以协同工作。1个强有力的EIS是自动的症结绩效指标。

加快速率层：这是1个综合物，为了延续改良及时性、高质量以及数量，在供应链的多个层级中的不同合作火伴可以同享1个论坛。

另外一个例子是供应以及它的特色：

1般商业模式层：只依据价格高下来抉择供应来源。

出色的链环层：依据运输、质量以及灵便性等获取本钱而不仅仅是价格。

可视层：症结的供应商由合作火伴瓜葛形成，合作火伴间同享当前和历史的需求信息。

协作层：大部份供应商介入到产品的设计以及规划进程中，信息对于所有成员都是可视的，通过电子以及网络情势传输信息。

综合层：在供应链不同层级存在交互的设计以及自动补货，供应链委员会的功能患上到延续改良。

加快速率层；供应链委员会在线运行。

相似的列表可以为其他的元素编制，当需要利用到战略供应链评价法子中的时候，需要制作出出色的指点手册。

供应链战略评价法子

供应链战略评价法子有7个步骤形成。分别是：

第1步，以高水平描绘出业务进程，文档信息流程，业务规则等等，判断他们是不是相符业务以及任务的症结目标，他们是不是是自动执行的，是不是可之外包，检查这些进程的衡量是不是恰当，抉择症结矩阵。结论应该是可被理解的关于战略、目标以及优先级的文档。

第2步，深刻发掘业务流程，察看它们之间是如何联络，甚么信息在活动，使这些流程所需要的。开发1个详细的流程图。这1部包含理解、记载你的供应链的症结事迹指标，从经理主管到业务流程执行人员处取得三六0度的反馈，对于信息技术的使用进行评价。

第3步，画出1个目前的供应链地图，显示与外部供应链的瓜葛。辨认差距以及联络，然后开发出可延续改良结构。

第4步，用第2步获取的评价数据进行评价，患上出结论。极可能你将发现有些流程没有执行者，有些流程没有很好的记载过，流程不能很好的反应出你公司的目标以及任务，流程不能自动执行。

第5步，提出多个供应链流程选择方案。辨认供应链备选方案，从中举荐出最佳的。

第6步，使用被举荐的方案开发施行规划，采取最节约的方案，并抉择投资回报率（ROI）。评价内部资源的可患上性。

第7步，开发出详细的、有优先级的施行规划。获取收入声明，平衡表本钱驱动，过去的资本以及开消驱动以及经验，将这些输入战略网络优化模型工具，将抉择风险、回报，回归以及现实以及举荐的最优战略备选方案以及战略方向。

良好的供应链管理篇6

[关键词]供应链 设计变更 物料管理 物料经理

随着20世纪90年代工业的飞速发展以及近几年供应链在建筑业的广泛应用,企业面对日益激烈的竞争压力和多变的市场环境,建筑业的管理模式也随之发生了重大的变化,而对于建筑业管理模式的完善可以运用供应链的相关知识来进行的。在一项工程中设计方,承包方,业主,供应方这几方之间协调合作是工程顺利完工的重要保证,其中任何一个环节出现问题都可能使供应链断裂而造成损失。本文主要以供应链中承包方物料管理的这个方面进行研究,以求能优化管理,确保供应链的衔接顺利从而高质量地完成工程。

一、建筑业供应链管理及问题的提出

1.建筑业供应链管理涵义

供应链管理是在20世纪80年代初美国最先提出的一种新的管理理论。其是在满足服务水平要求的同时,为了使系统成本达到最低而采用的将供应商、制造商、仓库和经销商有机的结合成一体来生产商品,并把正确数量的商品在正确的时间配送到正确地点的一套管理方法。供应链管理的思想起源于制造业,但是随着其在实践中不断更新和理论体系的进一步完善,从上个世纪90年代开始国外学者和机构开始逐渐把这一管理思想借鉴和运用在建筑业,同时也有研究和实践表明基于协作的供应链管理对提高工程质量有显著效果。哈尔滨工业大学王要武教授从建设项目全寿命周期的角度给出一种广义的建筑业供应链的定义,同时也给出了一个狭义的定义:建筑供应链是指以承包商为核心,由承包商、设计商和业主围绕建设项目组成的一个主要包括设计和施工两个关键建设过程的建设网络。我们现在对于建筑业的研究大多为狭义上的供应链管理。

可以看出建筑供应链牵扯到三个利益主体,承包方,设计方,业主,其中承包方还有自己的分包方及材料供应方,而承包方与这二者的关系也可以成为一条独立的供应链,使其成为链中之链。在建筑供应链里由于有众多的参与方,这就为平衡各方利益使工程顺利完工增加了难度。

2.建筑业供应链管理中存在问题

随着社会的快速发展,我国建筑业的管理水平和方法也有了很大的提高,但是有实践表明建筑业还存在众多的问题有待改进。本文主要对建筑业供应链管理中承包方和材料供应方之间关系进行探讨,力图在此环节提高建筑业供应链管理水平。同济大学的程敏认为建筑企业供应链管理中的不确定源主要来自于三个方面:材料供应商、施工生产过程及物流配送过程、上下游需求信息的偏差。这些是供应链管理中的环节,一旦一方出现偏差则承包方与材料供应商的供应链条就不能稳定存在面临断裂的危险。现在对供应链管理的研究大多基于设计未发生变更并着重在对这些节点出现不确定情况的分析上。但就建筑业的特殊性而言,工程建设生产过程中有时会出现工程设计变更,而变更后的物料清单与原始清单相比,可能会出现偏差。特别是某一特定工程需要材料供应方供应专门生产的材料,而工程中由于出现设计变更致使已订购物品浪费则可能导致承包方成本失控,从而影响工程的进度和质量,也打击了承包方的积极性。发生上述情况就需要在承包方施工中对于物料的管理有前瞻性,计划性和组织性。引入制造业供应链中物料管理的概念有助于物料进行系统、有序的管理,从而降低成本顺利完成工程。本文探讨设置物料经理对于提高工程质量,降低成本,及出现突发事件快速应对的可行性。

二、物料管理

1.物料管理及物料经理

制造业的物料管理是指订货、验收和供应作业的总称,是从整个公司的角度来解决物料问题,包括协调不同供应商之间的协作,使不同物料之间的配合和性能表现符合设计要求,提供不同供应商之间以及供应商与公司各部门之间交流的平台,控制物料流动率。物料管理系统的目标是保证当某种物品需要时就能够得到,并且与供应系统相关的总成本保持最小。一般来说,物料管理部门的职能包括以下方面:物料的计划和控制,生产计划,采购,物料和采购的研究,来料质量控制,物料收发,仓储,库存控制。所以,物料管理较仓库管理的应用范围更为广泛,同时也包括仓库管理。物料经理是物料管理中主要负责人,通过对库存的严密监测物料经理能随时掌握物资的有关情况,并做出反应使企业不会因为物资的供应不足或过剩而超出计划的成本。物料经理不仅要时刻了解库存的情况,同时还要对整个企业的运作情况随时跟踪,确保得到及时有效的信息,从而和其他部门顺利的协作。减少和控制成本是物料经理的一项重要工作,然而在通常情况下,一项库存物品使用的速率并不是由物料经理控制的,而是由使用这种物品的人决定的。这就需要物料经理熟悉供应的来源、价格谈判、运输方法、批量折扣、预算、检验与记录以及装运过程。此外,还需要有一个综合的系统来协调所有这些工作。物料经理就需要依靠建立库存控制原则与程序来实现保存成本、订货成本和缺货成本的最小化目标。在我国现今的实际工程中对于物料的管理仅仅是设置了资料员,但是建筑业对于物料的需求大,变数高,特别是对于特定物料的要求高,这就需要有效的系统对物料进行管理。

2.建筑工程中物料经理的职责

物料经理的职责是协调其他部门,通过人员管理、部门工作标准制定、部门工作目标设定、工作计划制定、库存管理、计划管理等实现其核心职能,在建筑工程中需要物料经理具备以上能力外同时要求物料经理具有良好的沟通交际能力,采购能力以及熟悉本项目的进展情况,能够根据客户需求信息,结合内部资源状况,整理并编写详细的生产计划及物料需求计划,并组织检查落实;根据用户订单,生产能力和库存,分别组织编制生产,采购,物料供应和出货计划;督促、检查生产计划的执行状况,及时协调解决生产过程中出现的问题,负责库存管理和控制全面负责生产物料的申请、采购、处置等工作。

现今在我国实际的建筑工程中没有明确提出有关物料经理的相关内容,工程中物料经理的职责往往由项目经理进行兼负,但是对于项目经理来说要兼负的责任过多精力有限,往往就很容易忽略对于物料的管理或者出现问题时不能及时处理以致延误工期。工程中对于物料的管理就主要交由资料员进行负责,但是资料员的管理的权限比较狭窄,而工程的顺利完成与否和物料的供应有直接的关系,它需要多部门的相互协作,全局进行统筹安排,资料员在进行这项工作时就显得力不从心了。首先项目经理依然是一项工程中统领全局的主管人员,同时设一名物料经理主管材料的供应。物料经理的职责从大处说要着眼于整个工程,时刻关注工程进度,要和其他部门有顺畅的沟通,同时也要和设计方和监理工程师互通信息,能很好的了解彼此对工程的最新想法。从小处说对于物料的来源,价格的谈判,物料的检验及库存等事无巨细均要由物料经理进行负责。他与以前的资料员的工作有相同之处,但是所要负责的方面又更广泛,权力也较资料员更大,同时由协调作用也能避免各部门发生扯皮现象。

三、基于物料管理的建筑供应链集成策略

1.承包方与材料供应方的关系

由于建筑产品的一次性,单件性,施工现场固定等特性,建筑供应链具有生产集中,不稳定和不确定等特征,基于这些特征,考虑建筑供应链中各种复杂的组织行为,可以将承包方与材料供应方的关系归纳为信任、协作和竞争。

(1)信任。信任是众多伙伴关系中最基本也最重要的关系,建立良好的伙伴关系离不开相互信任,已经有越来越多的企业意识到了信任在合作中的作用,一个交易伙伴只有在它值得其他企业信任的时候才是可信赖的。研究表明,信任有助于使得供应链中的各方充分发挥合作关系的潜力。当承包方和材料供应方相互信任时,他们才能够共享信息,理解对方的事务,定制信息系统投入人力和资源以便更好地为对方服务。同时也要使双方不会感觉到有控制的必要,这样才不会对任何一方有制约而且灵活机动,同时也能更深入理解对方意图从而合力为工程的完成更好的合作。

(2)协作。供应商是供应链中重要的组成部分,承包方与材料供应方之间相互协作可实现双赢的局面。供应商伙伴关系是承包方和材料供应方之间可以达到的最高层次的合作关系,它是建立在信任的基础上,双方为者共同明确的目标而建立的一种长期的合作关系。承包方与材料供应方建立合作伙伴关系可以保证材料的供应质量,降低库存成本,保证供应链的稳定和高效。

(3)竞争。美国著名经济学家克里斯多夫说过“真正的竞争不是企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争。”竞争是企业实施供应链管理主要驱动力。材料供应商之间的竞争可以提高供应物料的质量,降低物料价格,使承包方节约成本,同时承包方可以要求对工程需要的特定物料进行加工,并获得良好的售后服务。承包方和材料供应方之间的竞争能分别提高各自的管理水平,并从竞争中逐步磨合以使二者能够更好的合作,同心协力共同完成工程。

承包方和材料供应方之间的关系不仅有信任、协作、竞争还应该包括顺畅的沟通和信息共享等。建筑供应链是用户驱动型,承包商中标后,根据项目的自身的特点组建供应链,而供应链的进行也需要承包方和供应方及时沟通,使双方充分掌握工程的进度情况。双方的沟通也是一种信息的共享,通过资源共享降低供应链总成本,优化资源配置,提高用户满意度。处理好供应链伙伴之间关系对于供应链管理至关重要,它对工程顺利完工,提高管理绩效起到了强有力的保障作用,同时也能使供应链的各方到达共赢的目标。

2.基于突发事件的应对策略

供应链中可能发生的一系列突发事件通常被称为供应链例外。每一个不良事件都应分析原因,制定相应的方法和手段,减少发生的几率。可以采用预防和截断这两种方法来处理不良事件的发生。预防就是找出供应链中可能发生的例外,估计其发生的概率,通过连锁和量化的影响制定反应迅速和推迟的链条,减少不良偏差或中断发生的可能性。截断是通过不良事件发生后主动介入来控制损失,比如链条中某些环节中断,则可以以其他的进行替代,当发生这种情况时就需要对备选环节的可获得性和它们对整个供应链的影响有详尽的了解,减少发生例外时对工程的冲击。例外可以发生在供应链每个环节,如供应,运输,贮存,需求,信任,沟通问题等环节都有发生例外的可能,当供应方传递错误的产品、错误的数量、在错误的条件下、错误的地方、错误的时间、以错误的成本、交付错误的承包方这六种情况发生任何一种时,就认为例外发生。本文仅研究供应方发生意外情况事件的例外。

工程中施工阶段的突发事件很多。当进入施工阶段时工程出现设计变更,这时会发生一系列的连锁反应,与其有关的各个部门都要更改原先的计划,施工单位也要按调整过的施工方案进行施工,物料的供应也会受到影响。如果原来的材料供应方不能按照新的要求供应物料,则物料经理不得不考虑更换供应商。出现此种情况时工程面临的就是停工及成本增加等问题。虽然工作人员力保不出现上述现象,但是工程中不确定因素很多,不能否定其出现的可能性,如何应对是工程人员亟待解决的问题。人们对建筑业供应链的研究大多没有考虑有上述情况的发生。通过对工商管理中物料经理的研究,认为在施工中物料经理应该有一套积极有效的措施对物料进行全程控制和管理,避免由于物料管理不足造成承包方成本的损失,力争物尽其用。

(1)建立供应商评估机制

当物料问题发生时,物料经理首先清点库存做到心中有数,然后积极联络可靠的物料供应商寻找替补货源,为了确保与所需物料各方面出入不大,物料经理要有一套行之有效的评判系统。首先在平时的工作中物料经理要充分了解相关供应商的信息。好的供应商应能提品所必需的技术、可靠的产品质量、具有相应的生产能力、较低的运输成本、良好的售后服务和质量控制体系以及良好的信用等等。其次,物料经理要应建立一个有效的评估供应商供应产品或服务的能力的评估标准,以便能及时了解供应商所提品的情况。再次,物料经理根据综合评估后选择出合格的供应商,并与之保持长期联系。同时物料经理还应当有必要的应急措施和调整战略,如在评估体系中把第二、三位供应商作为候补名额,并与之建立联系,当所选中的供应商也不能满足要求时,就可以从候补名额进行选择。

(2)良好的交流互动

在供应链关系中沟通也是双方重要的联系。选中供应商后物料经理要与供应商积极沟通,进行信息交流,使双方都能充分掌握工程的进度情况。由于项目各方的工作地点和工作方式不同,难免会产生沟通的不畅,就需要双方运用各种方式及时互通信息,避免信息不对称而造成的工程的延误。顺畅的交流对于物料经理来说能使其及时了解供应商的供货信息从而根据工程情况作出相应的调整,对于供应商来说增加对于工程的信息掌握,及时采取应对措施,降低潜在风险,有利于双方成本的降低,达到双赢的目标。

(3)库存有效管理

工程中物料管理工作的核心就是库存管理。由于库存不能马上为企业产生经济效益,同时承包方却要为库存物资承担资金、场地、人员占用而发生库存成本,所以需要物料经理对库存有效的控制,但另一方面库存又是工程中所必需的,对保证生产的正常秩序作用重大,具有其积极的一面。库存控制的目标之一就是对生产成本进行控制,所以库存成本是库存控制决策时主要考虑的因素。物料经理要充分了解库存情况根据工程进度使库存所需物料保持在适度水平,同时要有未雨绸缪的计划充分考虑工程可能出现的情况,使库存的物料即要满足工程使用,同时如果发生突况可以有足够后备物料进行供应,直到新的物料进场。

(4)高效的管理体系

物料经理上对项目经理负责,下对资料员进行管理,处于物料管理的核心地位。当发生突发事件物料经理处理物料的同时要及时和项目经理进行沟通通报库存情况,弄清工程进度做到心中有数,开始积极规划下一步安排。作为资料员的管理者,及时下达有关物料更改通知,并全程跟踪新物料进场情况,但不需事必躬亲,要给资料员一定的权力使其能灵活机动的应变突况。由此可以看出物料经理在物料管理中具有协调和居中联络的作用,如图:

四、结束语

建筑业供应链管理是一种新的管理思想,它有助于实现工程项目的三大目标控制。建筑业供应链的各个节点应遵循强强联合的原则,达到实现资源互补的目的,每个节点要集中精力致力于提高各自核心业务的竞争力,从而实现整个供应链的综合竞争能力。本文在工程中借用MBA的有关物料经理的概念,研究了设置这一职位的目的和可行性。分析在建筑工程特殊情况发生时,物料经理如何确保供应链顺畅工作,使得工程质量更安全可靠,同时供应链承包方和材料供应方也可获得最大收益。物料经理的设置分担了项目经理一部分的责任,同时也细化了场地物料的管理,使整个工程能更高效更有序的运作。但是有关物料经理的概念还没有进行实践,需要在实际工程中得到运用以检验其可行性,从而发现其不足,并进一步完善。

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良好的供应链管理篇7

关键词：价值链；价值链会计

中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01

西方的价值链理论与我国的会计管理理论相结合而产生了价值链会计，这一新的会计理论是会计管理理论在21世纪的拓展。因此，如何将价值链理论与会计管理理论结合起来，提出一个切实可行、体现全方位、全过程管理的会计管理框架势在必行。

一、价值链会计存在的原因分析

我国对价值链会计的研究在目前仍然处在理论探索或者说是理论与实践相结合的阶段，以下我从必要性和可能性两个方面进行研究。

（一）必要性――会计环境的变化

从经济环境的变化来看，经济环境是直接影响会计发展的最重要的环境因素。经济体制、经济结构、经济发展水平、经济政策、经济的开放程度等对会计理论的形成、会计法规的制定以及实务的发展都会产生重大的影响。因此我们有必要重新审视现行会计模式，改革其中的不符合实践的部分。

（二）可能性

自从美国学者迈克尔・波特于1985年在其《竞争优势》一书中最先提出价值链的概念以后，价值链理论就越来越受到重视。价值链是从原材料到最终客户产品所有增值环节的总和。所谓价值链管理从字面上讲就是对价值链的管理，即对企业价值链（包括内部价值链、纵向价值链、横向价值链）的计划、协调、分析、控制从而把主要精力放在企业核心业务上。内部价值链主要解决降低企业内部成本问题，如生产成本、储存成本等。纵向价值链管理主要解决企业的产业定位问题，如进入和退出、纵向整合，即企业究竟应该在整个价值链中占据多长。横向价值链主要解决企业的竞争优势问题，即企业与相同地位的竞争对手相比，如何提高竞争力。这样就能把先进的价值链管理理念与现行会计模式有效整合。

二、价值链会计应用理论构建

（一）价值链会计得以应用的条件

1.有利条件。随着信息时代的带来，计算机网络得到了长足的发展，这就为价值链会计的应用提供了物质支持，尤其是ERP、XBRL等技术的提出。我在这里突出介绍一下XBRL。XBRL（Extensible Business Reporting Language），即可扩展商业语言）是财务信息处理的最新技术，它统一了网络数据定义和格式，计算机可以统一识别网络报告的基本元素，所以用户可以快速、可靠地查找到所需要的财务信息。

2.不利条件。由于受传统会计的影响，现有的会计工作人员素质不高，对计算机的应用水平有限。所以在计算机网络的支持的价值链会计的应用上有一定困难。

（二）上游供应商的选择与评价

随着价值链会计的应用推广，上游供应商作为企业整个价值链的初始起着至关重要的作用。良好的上游供应商将决定以后价值链环节的有序发展。对自己没有竞争力的环节，可以考虑外包。这样不仅可以提高 竞争力而且可以减少本企业不必要的成本。

在与上游供应商长期的业务往来中，企业还可以对上游供应商建立起信用评价体系。对于信用好的供应商（标准依不同企业而定，比如按时供货、货物质量好、价格合理、售后服务优质等）企业可以预期建立长期供货协议。上游供应商定时定量的给企业提供所需的货物，这样就优化了企业的采购链条，并且锁定了企业成本。对于其他价值链环节也可以以此为据建立相应的机制。

（三）企业在价值链中的定位、进入或退出选择

随着价值链会计在企业应用的深入，企业在整个价值链联盟的定位问题显得重要起来。企业不是孤立发展的，涉及到市场导向、定位以及设计等环节，除此以外，企业还有个物质基础，就是原材料的衔接问题。在这一方面，中国制造企业对其研究不够，跟上游企业衔接也不够。制造企业要主动和原材料企业连起手来，一方面可以提高原材料使用率，降低成本。另一方面可以优化自己的价值链，实现价值增值。企业在定位时要考虑自身的市场状况、竞争优势、竞争对手的条件等。因此刚企业有着良好的原材料来源、广阔的市场前景时就可以将自身定位在竞争的有力地位。相反当企业对原材料的依赖性很强时，就要把自身定位在如何获得低成本的原材料上。

三、价值链会计的应用前景

价值链会计对相关领域的支持。

1.战略管理。随着价值链管理的深入发展，价值链管理开始成为战略管理的一种重要方法。在价值链的帮助下，管理当局可以制定更加详细具体的战略计划，这样每个环节在对战略的实施上就容易多了。包括对成本的管理、投资的决策、业绩的评价、竞争优势分析、供应商的选择等。

2.成本管理。基于价值链的成本管理是传统成本管理系统对竞争环境变化所做出的一种适应性变革，是当代成本管理发展的必然趋势。有了价值链对成本管理的支持，管理当局就可以通过价值链分析出是那个环节的成本较高并找出解决的办法，同时也可以看到企业那个环节的成本控制的较好，可以以此为示范，向其他环节发扬，最终达到成本管理的两性循环。

四、结论

综上所述，经过这段时间的研究，笔者阅读了不少关于价值链会计的文章，各位学者的观点各具特色，笔者对价值链会计也有了深刻的理解。笔者认为价值链会计应该更多的从财务管理的角度来定义和扩展，因为从大的方面来讲财务管理是可以包含在大会计的范围之内的，即通过整合企业内外部资源，将企业价值链分别向上下游扩展，最终实现企业整体价值增值。对于上游供应商建立良好的合作关系，下游企业则是适当实施兼并收购措施，增强企业的内涵和外延，优化价值链财务，实现企业价值最大化。这使得价值链会计具有了外向性、战略性、增值性的特征，并且增强会计本身的管理功能。

良好的供应链管理篇8

关键词：供应链 供应链管理 JMI

从传统的ABC库存管理办法到JIT的“零库存管理”，库存总是企业需要面临的重要问题。随着全球化、信息化和产业化浪潮的冲击，越来越多的国内企业从强调大而全的纵向管理模式转向强调以核心竞争力为主的横向管理模式，即供应链管理。供应链由于其具有开放性、动态性、集成性、群体性和分布性等特点，因此在供应链中有着大量的不确定性因素，这给供应链管理，尤其是供应链管理下的库存控制带来了巨大的挑战。

供应链的库存管理模式

供应链库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化，从而达到供应链整体及节点企业双赢的目的。上世纪90年代初，管理者把供应链库存管理重点放在控制方法和预测方法的科学性，其中以AFR（Aggregate Forecasting and Replenishment，合计预测与补给）供应链管理库存模式最具代表性。AFR要求供应链上各节点企业主导其分销中心及库存的管理，是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据主要来自于销售历史数据，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率，容易形成牛鞭效应（Bullwhip Effect）。从而导致供应链整体运作效率降低，影响供应链上企业的快速响应时间，导致客户满意度下降。

为了解决AFR的上述缺点，有学者提出了供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）模式，VMI是以零售商和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续性改进的合作性策略。VMI对减缓供应链中的牛鞭效应的出现有着积极作用，但VMI有以下缺点：

VMI是单向流程，供应商并未将促销、多存货来源和季节性因素列入考量，在存货方面仍会有不平衡的情况发生。VMI中的框架协议虽然是双方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，难免造成失误，供应商可能利用自己的主导地位将企业成本转嫁给其他合作伙伴，供应链缺乏有效的双赢机制，由此所引发的负面效应将会恶化同其合作伙伴的外部供应链关系，进而导致整体供应链竞争力的削弱。

JMI的基本思想

针对AFR和VMI的不足，有学者又提出了联合库存管理（Joint Managed Inventory，简称JMI）。JMI是基于物流协调中心的库存管理方法。它能有效改善供应链系统中出现的牛鞭效应现象，减少不必要的库存，提高供应链的同步化程度，进而优化供应链的整体运作性能。JMI强调供应链各节点企业共同参与、制定库存管理计划，各节点企业在共同的协议框架下都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各节点之间对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点企业需求的确定都是供需双方协调的结果。如图1所示，供应链上各节点企业在供应链协调管理机制作用下，通过相应的信息系统合作沟通，并通过库存协调管理中心对供应链上的库存进行管理。

实施JMI的必要前提

JMI的实施并非一个简单的过程，它需要供应链上各节点企业的相互合作，需要先进信息技术的支持。

供应链中各节点企业建立在共同利益基础上的相互信任是JMI成功实施的基础，良好的沟通是JMI成功的保证。为了保证供应链上各节点企业的良好沟通，供应链上各节点企业应协商建立JMI框架协议，从而保障供应链上信息流的有效沟通，实现供应链上各节点企业对市场需求信息在预测、生产、运输计划和竞争策略等方面的共同设计和控制。

此外，实现JMI的关键是用户库存状态的透明化，供应链上各节点企业能够对库存进行随时跟踪调查，从而快速响应市场的需求信息，对企业的供应能力作出快速调整。因此，JMI的实施必须依靠先进的信息技术。

实施JMI的具体步骤

建立完善的协调管理机制

为了发挥联合库存管理的作用，供应链上各节点企业应沟通并制定供应链协调管理机制。供应商和分销商要充分沟通，将合作概念化并拟定框架协议。要理解供应链上各节点企业之间在市场目标中的共同点和冲突，通过协商的办法建立完善的供应链协调管理机制。

建立集成的信息系统

供应链上信息的有效流通，供应链合作伙伴之间的信息共享是JMI得以成功实施的必要物质保障，而对供应链上合作伙伴之间原有的信息系统进行信息集成是共享信息的技术基础。传统的信息集成方案是基于传统EDI的数据集成方法，但这种方案的成本高昂，不适合中小企业的应用。随着Internet技术的发展，人们先后提出了基于传统HTML技术的集成方案、基于分布式技术的集成方案和基于XML技术的集成方案，这些信息集成方案对建立供应链上信息的有效畅通机制起到了良好的作用。供应链上各节点企业在信息系统集成时要将条码技术、扫描技术、POS系统等企业系统集成起来，从而在供应链中建立畅通的信息沟通渠道。

发挥第三方物流的作用

第三方物流作为供应链上的重要环节为实施JMI提供了物流保障，第三方物流的兴起使供应链上各节点企业能够快速响应客户的需求，增加了供应链的敏捷性和协调性。企业可以更加专注于自己的业务，从而提升自身的核心竞争力。供应链的整体性也因此能得到进一步的提升。

事实证明，JMI是一种有效的库存策略。随着开放程度的日益加深，我国企业在竞争中日益壮大，供应链管理思想将日益深得企业界的青睐，而在供应链管理思想指导下的JMI管理技术会得到广泛应用，从而推动我国商业的发展，为消费者带来更多的价值。

参考文献：

1.马士华，林勇，陈志祥. 供应链管理[M].机械工业出版社，2000