浅析企业核心竞争力范文

浅析企业核心竞争力篇1

关键词 运营管理 运营转型 核心竞争力

中图分类号：F275 文献标识码：A

一、运营管理的内涵

运营管理（Operations Management，OM） ，就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供企业主要的产品和服务的系统进行设计、运行、评价和改进。运营管理是由生产管理演变而来，近现代以来企业更多的向服务业、公共事业等领域发展，而不仅指过去的制造业，运营管理也就趋于主流。

现代管理理论认为，企业管理按职能分工，其中最基本的也是最主要的职能是财务会计、技术、生产运营、市场营销和人力资源管理。这五项职能既是独立的又是相互依赖的，正是这种相互依赖和配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大职能有机联系的一个循环往复的过程，企业为了达到自身的经营目的，上述五大职能缺一不可。运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进行计划、组织和控制。运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性，它们是企业竞争力的根本源泉。因此，运营管理在企业经营中具有重要的作用。总之，企业运营管理的目标就是通过创新的企业运营模式在有限的资源和时间里取得利益的最大化。

特别是近二三十年来，现代企业的生产经营规模不断扩大，产品本身的技术和知识密集程度不断提高，产品的生产和服务过程日趋复杂，市场需求日益多样化、多变化，世界范围内的竞争日益激烈，这些因素使运营管理本身也在不断发生变化。尤其是近十几年来，随着信息技术突飞猛进的发展，为运营增添了新的有力手段，也使运营学的研究进入了一个新阶段，使其内容更加丰富，范围更加扩大，体系更加完善。

二、现代企业竞争中运营管理的特点

随着经济全球化的不断加剧和我国对外开放程度的不断深化，我国的现代企业所处的生存环境发生了巨大的变化，现代企业的运营管理也出现了新特点，并向新的方向快开始发展。运营管理如何更好地服务于企业，并使之适应市场竞争的需要，这已经成为企业运作中的重要课题。

1、现代运营管理涉及范围扩大化。随着现代企业涉及领域不断扩大，那么于此相适应的运营管理也需要适应新形势的发展，现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。其研究内容也已不局限于生产过程的计划、组织与控制，而是扩大到包括运营战略的制定、运营系统设计以及运营系统运行等多个层次的内容。把运营战略、新产品开发、产品设计、采购供应、生产制造、产品配送直至售后服务看作一个完整的“价值链”，对其进行集成管理。

2、现代信息技术的进步。科学技术的提高给企业的运营管理带来了新的技术手段，物料需求计划、企业资源计划、制造资源计划等现代信息技术手段给企业运营带来了新的方式。所以，信息技术已成为运营管理的重要手段。现代企业不断的面临运营技术的重大选择，进行运营系统的重新设计、调整和组合。

3、市场竞争的激烈化。随着我国改革开放程度的不断深化，现代企业的经济开放程度逐年增高，企业所面临的是更为激烈的市场竞争。在激烈竞争的市场环境下，企业不仅要降低价格和质量，还要对售后服务和顾客需求做出快速反应。而且，随着通信技术和交通运输业的发展，市场经济一体化的进程逐渐加快，已使生产和贸易打破国界限制，全球化的市场竞争日趋激烈。

三、运营管理对企业核心竞争力的影响

时下，世界范围内市场竞争越来越激烈，企业所面临的环境更加复杂，企业要想在激烈的竞争中生存并有所发展就要不断革新，以适应新形势的要求。

在错综复杂的大环境下，只有具备核心竞争力才能使企业保持旺盛的生命力，取得持续性的竞争优势。而高效可行的运营管理模式可以将雄厚的资金保障、领先的科学技术和优秀的人才等竞争力要素组织起来，使企业在成本、时间、质量、收益等指标上获得竞争优势，有效地促使企业形成自身的核心竞争力。

从组织结构上分析，企业主要有三个基本职能：生产运营、财务和营销。这三个职能相互联系、相互影响，只有将这些职能有机的结合起来，才能保证企业计划的实施。企业为了获得价值的最大化，就必须根据消费者需求以最优的方式为市场提供高质量、高品质、高效能的产品与服务，这就需要一个企业必须具备核心竞争力，而运营管理在不断提升企业核心竞争力方面就起到了至关重要的作用。

四、我国企业核心竞争力的不足

（一）我国企业技术创新能力弱。

技术创新是一个企业发展的根本动力，它也是建立、提升企业核心竞争力的重要途径之一。企业在市场竞争中求生存和发展，这是促进企业技术创新的必要条件。在市场竞争加剧新形势下，与国外发达国家相比，我国企业在核心竞争力的构建上，技术创新能力不强，制约着企业的长期发展。

（二）我国企业高素质人才匮乏、知识储备不足。

现阶段，在新时期新的战略体系下，市场竞争归根到底是人才的竞争，人才、知识是企业提升核心竞争力的关键。“善于育人，善于用人，善于留人”，是一个企业成功的关键与保证。但是，随着企业改革的不断深入和企业发展，企业人才的需求越来越感到匮乏，知识储备和积累能力越来越感到不足，成了制约我国企业参与市场竞争的瓶颈。

（三）投资盲目多元化。

近年来，我国不少大企业集团为了实现其资产规模的扩张，在行业内外进行大规模收购兼并，将投资范围扩展到非主营业务以外的其他领域。其结果是：横向产业跨度过宽，纵向产业链太长，核心产业虚弱，公司层次过多，结构松散。大企业集团盲目的多元化，削弱了企业的核心竞争力。

（四）企业对自身文化建设和管理创新的不重视。

企业文化是一个企业的无形资源，是难以被竞争对手所模仿的，对企业发展的推动是不可忽视的。尽管近年中国企业的观念有较大的变化，但传统的计划经济下的管理方式、封闭的社会文化和相对落后的教育体系的影响是根深蒂固的。我国企业在管理创新方面也存在不足，许多企业缺乏企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、落后的营销手段、落后的管理方式等。

五、运营转型提高企业核心竞争力

随着我国改革开放进入深水区，企业竞争面临的内外部环境越来越复杂。企业的内外部供应链环节链条逐步延长，企业管理的难度不断增加。另外，同质化的市场竞争激烈、利润不断被挤压也使得企业无时无刻不存在危机感，面对内忧外患的困境，企业应积极依靠运营转型逐渐提升自身核心竞争力，实现跨越式发展。

（一）运营转型，必须要促成思维、理念的转型。

针对企业运营管理方面存在的问题和缺陷，需要企业全员参与，通过开展培训、讨论等手段，转变企业管理者以及员工的运营思维及理念，更好地促成企业的运营转型，进而提升企业核心竞争力。

（二）企业领导阶层持续重视，形成企业特色文化。

作为公司的领导，要抓住主要矛盾和突出问题，在企业内部克服阻力，推进运营转型的实施，不断提升企业的核心竞争力，并使之形成企业独有的文化。建立企业特色文化，用企业文化指导企业发展，用文化经营。文化经营以企业文化为导向，以人为中心来全面系统地分析、运作和管理企业的生产经营活动，在企业独有文化基础上适时地再促进运营转型，这是一个不断循环上升的过程。

（三）运营转型是一项系统工程，在实施中不断优化流程。

企业在实施运营转型时采取“五步法”，包括诊断、设计、计划实施和固化完善五个步骤。第一，准备阶段的主要任务是组建项目改善团队、组织管理沟通、收集数据信息、编制项目计划；第二，诊断阶段的主要任务包括对运营系统、管理系统、理念行为系统的各个要素分别进行诊断，形成诊断报告；第三，设计阶段主要是设计运营系统的未来状况（可衡量，便于验证）、支持新运营系统的管理架构，确定相应理念行为以强化新的工作方式；第四，计划实施阶段是按照工作流程制定策略性实施计划，确定所需资源，认清实施风险，强调实施过程中的稳定性并积极跟踪进程，同时协调相关联的各项措施；第五，固化完善阶段主要是完善新流程，实现流程标准化并持续改善。企业要根据自身所面临的内外部坏境，在实施过程中不断优化流程，切实符合企业长远的发展战略。

（四）建立健全的绩效考核管理体系。

绩效考核管理是落实各项改革举措的前提，企业必须要有一个健全的绩效考核制度，否则运营转型就不能落到实处。另外，运营转型的绩效考核必须与所在区域的绩效考核相结合，一些地方可以与所在区域的绩效考核管理重合，参照所在区域的绩效管理制度，纳入所在区域的月度绩效考核。只有将绩效考核管理体系融入到运营转型的全过程，才能确保运营转型目标的实现。

领导重视是关键，广泛参与是基础，科学方法是根本，深化改革是动力，专业团队是保障。通过在企业内全面推进运营转型，构建适合企业战略转型和主导产业特点的业务管理系统（CBS），不断追求卓越运营，将运营转型持久扎实地深入开展下去。企业通过一系列的变革，促进运营转型，进而提升企业的核心竞争力，形成竞争优势。

（作者：广西大学商学院12级企业管理专业硕士研究生，研究方向：企业战略与营销管理）

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浅析企业核心竞争力篇2

核心竞争力是资源与能力的转换。核心竞争力不能只是资源，也不能只是能力，而是两者的有效整合。资源是基础，没有资源，企业就失去了竞争的基本条件；但仅有资源优势而不具备转化创新资源的能力，也不足以形成核心竞争力。其次，核心竞争力是独具性和持续性的结合。独具性就是区别于他人的优势，但独具性必须与持续性联系在一起，以保证企业具有持续创新能力和持续竞争优势。再次，核心竞争力是对资源的有效整合。不论是物质资源、技术资源、信息资源和人力资源都应进行有效整合，特别是人力资源，资源是核心竞争力的基础，没有对资源的合理组织与协调，无论企业的先天条件多么好，其优势都难以真正发挥。资源的有效整合是一系列复杂技能的集合，也是建立在企业内外职能互动基础上的集合。最后，核心竞争力表现为动态的实现过程。企业的竞争力并不是一成不变的，而是一个动态发展的过程。需要通过不断创新、发展和培养，才能建立核心竞争力。

企业的核心竞争力不同于企业的竞争力，企业的竞争力是正常意义上所指的企业功能领域上的竞争能力，只要企业的资源、知识和技术等具有一定优势就都可以具有竞争力。因此，企业的竞争能力在具体形式上可表现为企业的营销竞争能力、品牌竞争能力、技术竞争能力等。这些竞争能力只是企业活动在某一方面、某一领域的竞争能力，是一种相对的优势，其稳定性也相对较差，而企业的核心竞争力是处于企业核心地位，使竞争对手在长时期内难以超越的竞争力，它具有较长的生命周期和较高的稳定性，能使企业保持长期稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润。

在全球经济一体化和知识经济的背景下，各个领域都发生了巨大变化，企业赖以生存发展的环境正在发生着根本性的变化，企业的平均寿命逐渐缩短。如何在不断变化的环境中始终保持竞争优势，寻找生存之路，成为企业面临的重要问题。

如何提高企业的核心竞争力？

一、制定竞争战略。战略是一个组织长期的发展方向和范围。企业无论是高层管理者还是基层员工，都应该认知战略在企业核心竞争力塑造中的重要作用，才能使他们真正重视和关心企业核心竞争力的培养，才可能在重视和关心的过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面的特色，最终才可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些就是构成企业核心竞争力的重要要素。

二、加强技术创新：企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争力的核心要素。企业在打造核心竞争力的过程中，必须清楚地明白自己的核心技术是什么，在了解的前提下对现有技术进行分解、归类和整合，然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自己的核心技术。

三、构建现代企业制度：核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的，制度是构建企业核心竞争力的保障，改造和改革现有的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。首先要实现组织创新，建立现代企业制度，根据企业实际进行组织结构设计，优化人才资源的合理配置。其次要实现管理创新，主要包括管理理念创新、工作控制创新和人力资源管理创新。牢固确立人才资源是第一资源的观念。

四、塑造独特的企业文化：文化是人类在社会实践中创造的物质财富和精神财富的总和，包括人类社会中的一切知识、信仰、艺术道德、法律、风俗和习惯。企业文化表现为全体员工共同认同的价值，它在构建核心竞争力方面具有独特的作用，是形成企业核心竞争力的深层次因素。企业文化主要是通过整合内外部文化资源，形成了对员工的激励。对企业内部资源的整合，最关键的就是对人力资源的整合，对企业员工的精神塑造。对企业外部资源的整合，就是发现、选择、利用外部优秀的文化资源。塑造优秀的企业文化，建立共同认同的价值观，激励员工为此而自觉奋斗。

在这样一个竞争世界中，企业欲获得竞争优势，必须从企业与环境点出发，培育自己的核心竞争力。核心竞争力要求的不是大而全，而是集中擅长于某一点或某几点，同时发挥这一点或几点的优势；所要求的更不是小而全，而是“专而宽”。其实，由于经济自由化、贸易全球化、市场开放化等的日益形成，企业面临的是巨大的市场和无限的商机。每个企业均可根据其自身特点，专门从事某一领域、某一方面的专门业务，并在此领域成为最擅长者。企业只需在某一点形成自己的核心竞争力，将其加以利用，即可获得超额利润。

总体上看，这种基于竞争力的竞争，倘若可以达到平衡的话，必然是社成本最低而效益最高的状态。核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力。它实际上是一种企业的巨大战略资源，有了这样的能力，企业就可以从小到大，有力地抢占市场，最后赢得超额收益。

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浅析企业核心竞争力篇3

一、围绕核心竞争力树立企业用人观念

企业从高层管理者到基层的每一个员工,都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用,重视和关心企业核心竞争力的培养。企业核心竞争力一个重要体现是其发展应具备独特性,即企业在其生产领域具有别人无法模仿的优势,并由此为企业提供持久的竞争优势。那些内化于企业整个组织体系、建立在系统学习经验基础上的专长,比建立在个别专利或某个出色的管理者或技术骨干基础之上的专长,具有更好的独特性。专长的独特性和持久性在很大程度上由它赖以存在的基础——人才所决定。只有尊重知识、尊重人才,建立起合理的用人观念,并细化到每个员工的工作中,企业才能获得长久发展的动力。把核心竞争力的概念全面引入企业生产发展规划,凡是能适应企业发展要求,完成企业给定的目标,给企业带来效益的人都应对其价值的充分重视;是否把人才的培养、应用与企业核心竞争力有机结合很大程度上决定了企业发展的现在与将来。

二、围绕核心竞争力打造有特色的企业文化

企业文化实际上是企业管理理念及其具体体现的集合,是形成企业核心竞争力的深层次因素。有了全体员工共同认同的价值观,这个价值观无形中就形成了对员工的激励,使他们为此而奋斗,形成独特的核心竞争力。良好的企业文化是企业整合更大范围资源、迅速提高核心竞争力的重要利器。企业文化强调对人的尊重、理解、关心和依靠,强调要发展人和服务人,通过提高企业的信任感、亲密度和凝聚力,注重员工潜能的发挥来提高生产效率,从而使企业获得发展与成功的永久动力。

企业文化有助于企业构建团队合作,获得人力资源竞争力。企业文化其核心是价值观,体现在企业的规章制度、经营管理活动和员工的具体行为中。杰出的企业文化能依托其价值观吸引到企业所需的优秀员工,构建团队合作精神,形成人才聚合效应。而员工的不同个性、观念、态度与企业核心价值观的良性互动,又能不断锤炼和提升企业核心价值观,并最终形成企业人力资源能力相对于竞争对手的差异和优势。

构建学习型企业组织,提高企业能持续学习、有效积累知识的能力,使企业拥有发展与整合应用竞争的能力。组织学习是一个持续的过程,是组织通过各种途径和方式,不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识,以增强组织自身能力,带来行为或绩效的改善的过程。

提高企业创新能力,满足市场变化的需求,提高企业竞争优势。在企业建立相应的创新机制和制度,形成企业的创新价值观念,把创新理念植入每个员工的行为中,并体现在每一项工作中。

三、围绕企业核心竞争力完善现代化企业管理体系

尽快引入现代企业制度,为企业核心竞争力的打造提供制度保证。核心竞争力是成长在企业良好的管理环境之中的,油田企业竞争力不强在很大程度上受到企业制度的束缚和制约,特别是管理思路僵化等,使得企业无力或无暇顾及和增强自身的核心竞争力。因此油田企业必须按照现代企业制度要求,改造和改革现有和现存的企业制度,使之更科学、更合理、更规范、更现代化,为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。

同时,针对现代企业管理中强调人在管理的中心地位,关注人的需求。必须在管理中对人性的各个方面给予充分的考虑,按照人性的原则来实施管理。在企业发展中,围绕企业核心竞争力,依照现代企业制度要求,实行人性化企业管理,不但要充分发扬人性中有利的一面,为企业发展服务;也要对人性中不利的一面加以抑制,弱化其反面作用。在企业管理实施手段上采取“人性”的、灵活的方式、而不仅仅是靠理性的约束和制度的规定来进行管理。尊重个人与人性,不只是以组织意志、管理者意志来约束和限制员工。在实现企业共同目标的前提下,把员工的个人进步与提高企业核心竞争力的融合,实现共同发展。

四、围绕企业核心竞争力实施人力资源战略

人力资源战略管理中强调人力资源是企业获得核心竞争力的动力源泉。这指明人力资源特别是战略人力资源对企业发展的重要性。现代企业人力资源管理要使企业使用的人力资源的目标与行为素质与企业的发展需要相适应,与企业核心竞争力同步,是强化企业核心竞争力的必由之路,既保证企业的正常发展,又使人才得到满足与成长。目前的企业竞争中,人才是企业的核心资源战略相适应的管理和专业技术人才,最大限度地发掘他们的才能,可以推动企业战略的实施,促进企业的飞跃发展。人力资源战略是公司战略的核心,它指导着人力资源管理活动,使人力资源管理的活动之间能够有效地互相配合。不同的资源战略规划必然会影响到人力资源的管理活动。实现人力资源管理是企业战略管理的核心地位。

实施人力资源战略,把“人”作为企业管理的核心和企业最重要资源,把企业全体员工作为管理的主体,把所有利益相关者作为管理的服务对象,重视和调动员工的积极性,企业目标和员工的个人目标得以实现。通过大力开发和充分利用本企业的人力资源,同时还要不断追加对员工的人力资本投资,充分挖掘人力资源的潜能,引爆企业员工的潜力,才能提高企业核心竞争力。

人是生产力的第一要素。人才的培养和较高素质的职工队伍的形成对企业核心竞争力的形成所起的作用是决定性的。人的能动性发挥得如何,直接关系到企业的生产经营状况和科技创新力度。企业应针对人的需求进行管理,通过对人的有效激励来充分发挥人的积极性、主动性和创造性,以最大限度挖掘人的潜能,更好地实现个人目标和组织目标。在实行有效的人力资源战略的同时,塑造以人为本的健康的企业文化,这样才能不断提高核心竞争力,在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

浅析企业核心竞争力篇4

树立科学发展观，不断提高党员和党组织促进发展的重要认识

不管是当年的小作坊，还是现在的企业集团，**建立党组织不是装点门面，也不是人云亦云，因为集团深刻地体悟到，企业要取得发展，就必须有共产党这样先进的组织时时提醒我们，帮助我们。党的十六大指出，要加强非公有经济组织党的建设，这就说明自己当初建立党支部的选择是对的，也说明这些年来开展党的工作是正确的，这对我们加强党的领导和开展党的工作更加坚定了信心。

很多人认为私营企业，只管赚钱就行了，何必浪费人力、财力抓党建，作为一名有几十年党龄的党员，又作为在商海里摸打滚爬几十年的商人，我真切感受到，在企业中坚持不懈开展党的建设至少有“四个有利于”：

1、有利于提升业主的政治地位和社会地位。党没有忘记我们，更没有歧视我们，十六大把我们作为中国特色社会主义事业的建设者，给我们吃了定心丸，给我们昭示了更加美好的前景，这是私营企业发展的新动力。党加强同我们这些劳动者的联系，扩大和巩固党的群众基础，不仅给了我们经济上的经营权、决策权，还给了我们政治上的发言权。

2、有利于增加解决问题的有效途径。建立党组织和开展党组织活动，原来一些我们老板个人解决不了或者难以解决的问题，现在通过组织对组织的正规渠道，或逐级向上反映，往往成为解决问题和促进发展的有效途径。

3、有利于整合人才资源，挖掘人才潜力。共产党是中国工人阶级的先锋队，又是中华民族和中国人民的先锋队，代表着先进生产力的发展要求和先进文化前进方向，它是先进分子和优秀分子的集合体，私营企业招聘、培养和重用党员职工，实际上就是社会上最优秀的人才为我所用。一个党员一面旗，插起就是生产力，党员通过发挥先锋模范作用影响周围的职工积极向上，党组织通过政治导向、监督服务来经常提醒和教育员工，这对企业发展产生重要的推动作用。我们企业的经理、部门负责人90%都是党员，正是依靠这些党员肝胆相照和忘我奉献，企业才能够走到今天，也才有了今天的规模。

4、有利于提高企业的信誉度和知名度。这些年，通过跟许许多多的客户和消费者打交道，我们有一个很深的感触，私营企业规范建立党组织和扎实开展组织活动，更容易获得客户和消费者的信任与支持，因为一个私营企业能建立党组织和坚持不懈地开展党组织活动，足以说明这是一个生产经营都很规范的现代企业。

结合私营企业特点，抓住党员和党组织促进发展的着力点

我一方面是党员、书记，另一方面又是企业的董事长，一方面是公共利益的代表，一方面又是私人利益的所有者，跟党员既是同志关系，又是雇佣关系，怎样来开展党建工作？我们认为首先要定好位，要把发展作为企业与党建工作的着力点。这些年来，我们把科学发展作为检验党建工作的刚性原则和根本尺度，党委的每一步思维、每一项工作都坚守和实践了这一原则。

1、拓展党委职能，强化党委促进发展的政治核心作用。除企业生产、经营、科研和财务由董事会、监事会负责外，集团其余工作全部由党委部门承担。党委职能的拓展，不仅使党委工作由虚变实、有为有位，而且有效解决了企业党政机构职能交叉、难以形成合力的问题，实现了党委政治核心作用与企业经营管理的最好融合。

2、明确党委地位，硬化党组织活动的法治保障。我们修改《公司章程》，规范党组织参与决策的范围、程序、经费开支等，硬化党组织在企业法人治理结构中的地位和作用，党组织活动得到了《公司章程》的强力支撑，党组织活动迈向制度化和规范化轨道。同时，出台党委、董事会、经理班子联席会议制度和分公司经理每月向党委汇报制度、党员骨干列席会议制度等，党委参与企业重大决策，随时掌握企业发展动态，及时协助解决难点问题，促进企业持续健康发展。

3、积极选配党务干部，彰显党员促进发展的骨干作用。我是集团党委书记兼任董事长，11名党委成员有9人是董事会成员，进入集团核心决策层，有力地提高了党组织影响力。通过“两推一选”（党员、群众推荐，党员大会选举）的办法，选派优秀党务干部担任中层领导职务，配强支部力量。同时，将党员推向营销、科研等关键岗位，我们提出有**酒销售的地方，就有党的组织，就开展党的活动，哪里工作艰险，哪里就先建党组织，党组织建在企业发展最需要的地方，党员放在挑战性最大的岗位，目前，产品质量最高的是党员，业绩最优秀的是党员，被评为管理层标兵的是党员，党员成为企业发展和深受群众信任的骨干。

创新工作方法，找准党员和党组织促进企业科学发展的结合点

私营企业不可能完全像行政事业单位和国有企业那样开展党建工作，除了严格的组织生活等基本要求外，更要创新工作方法，抓住党员和党组织促进发展的结合点。

近些年来，我们从实际出发，长期坚持和开展了一系列活

动，收到了良好效果。一是在各支部中开展推荐下岗党员到集团就业、推荐优秀员工入党、推荐优秀党员进入管理层活动，进一步加强和壮大党的力量；二是在党员中开展“学一门技术、创一项佳绩、提一条建议、献一份爱心、发展一名积极分子”活动，在全国各地营销中心建立党支部或党小组，在外的销售人员依靠党组织强有力领导，促进市场的迅速拓展；三是开展团员青年示范岗活动，团员佩带团徽上岗，评选”十佳”青年，以党建带团建，加强共青团工作。四是开展“家庭中的好理手、邻里间的好帮手、岗位上的好能手、企业发展的好旗手”活动，调动广大妇女的积极作用；五是开展劳动安全和营销管理大比武活动，评选劳动能手、管理标兵，调动广大职工工作积

极性；六是成立文体爱好者协会，组建宣传队，举办大型文艺汇演和大规模体育竞赛，积极扶持公益事业，帮扶弱势群体，丰富企业文化，得到社会的好评价。同时，我们还成立企业党校，聘请大学教授担任专兼职教师，党校成为职工思想教育的阵地、理论学习的摇篮、人才培养的熔炉和职工沟通交流的桥梁。

坚持党管人才，找准促进企业科学发展的增长点

**集团能有今天，靠的是党的政策，靠的是**人有一支素质高、凝集力强的人才队伍。一直以来，企业坚持党管人才原则，坚持发展是树、人才是根的人才兴企战略，把人才特别是党员人才作为促进企业科学发展的重要增长点。

1、创新组织架构，实施党管人才。坚持吸引、培养和推荐使用三个环节一起抓，推行党委领导下的人力资源工作责任制，由党委负责对所有中层以上干部的推荐、选拔、考核、任命等管理工作，充分体现出党委的核心作用，真正落实了党管人才的原则。

2、建立人才通道，广泛吸纳人才。党委常年通过与院校、人才市场、互联网等形式，建立吸纳人才的畅通渠道，从全国各地聘请一批具有丰富市场经验的业务主管。目前，在集团中高层管理人员中，85％以上具备大专以上文化程度和高级技术职称，中专文化的员工占企业人数的54.1%，三年内，计划达到80%。同时，在媒体、互联网建立人才招聘平台，对中高层管理人员、专业技术人员建立人才储备信息系统，随时寻找接纳对口的人才。

3、创新工作机制，注重人才激励。集团对管理技术人员建立初级、中级、高级、专家级和突出贡献五级人才激励措施，不同职级人员享受不同等级的人才津贴。被考评认定为贡献突出的人才，集团以赠股、配股的方式给予终身奖励。对先进和模范人物进行精神鼓励和物质奖励，凡是当年被评为先进集体、先进工作者，可享受免费旅游等。

加强思想政治工作，抓住促进企业科学发展的兴奋点

没有思想上的先进和清醒就没有行动上的自觉和坚定，要加强职工的思想建设和文化建设，就必须旗帜鲜明地发挥党员和党组织在这方面的优势，充分利用党的思想政治工作这个法宝，充分应用共产党人长期探索的科学世界观和价值观、人生观，把这些植入到企业员工的血脉之中，成为企业和员工的精神动力和文化支撑，成为促进企业发展的兴奋点。

浅析企业核心竞争力篇5

在全球经济一体化和世界经济不景气的背景下，中国企业正面临前所未有的市场竞争。在这激烈而复杂的竞争中，有的企业不断地发展壮大，有的却逐渐被市场淘汰。究其原因，归纳到一点是企业有没有核心竞争力所致。因此，培育核心竞争力是中国企业的必然选择。

从世界大企业的成长过程可以看出，培育企业核心竞争力是引导企业走向成功的关键。培育企业核心竞争力有哪些路径呢？放眼世界财富500强，几乎无一不在创新能力、技术诀窍、管理整合、市场网络、品牌形象、顾客服务等方面有独到之处。因此，本文认为培育企业核心竞争力应在综合分析自身企业所拥有的资源、能力和所处的客观市场环境的基础上，从增强创新能力、打造特色人文环境、整合价值链优势环节和发展外部联合的视角入手。

一、通过增强创新能力来培育企业核心竞争力

1.通过技术创新来培育企业核心竞争力。技术创新能力是培育企业核心竞争力的关键。企业之间竞争实力的差距，很大程度上就是技术创新能力的差距。以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争，决定了中国企业在技术创新方面要做的工作很多，主要有：一是增加产品的知识含量，形成自己与众不同的技术。二是不断开发新的产品或提供更为优质的服务，提高产品的市场占有率。三是吸引大学或科研机构从事应用研究的科技人员把研发的重点放到解决企业的实际问题上，壮大企业的研发队伍。四是必须加大对R&D的投入。五是把研发成果快速转化为生产力。

2.通过管理创新来培育企业核心竞争力。管理创新表现为在经济目标驱使下，将各种生产要素科学、合理、高效地组织起来的行为过程。管理创新的目的是通过管理过程的创新，创造一种有利于培育企业核心竞争力的环境氛围。中国企业在管理创新方面要做的工作：一是提高企业领导人的核心竞争力意识。企业核心竞争力意识大多是由高层发动，自上而下，并且拥有一个灵魂人物。因此，要以高层的核心竞争力意识为突破口。二是建立一支高效的管理团队。高层管理团队需要有预测能力和战略变革的能力。这个团队要有明确的分工，指定专门经理全面负责。三是完善现代企业制度，推进制度创新。要按照现代企业制度的要求，建立起科学、合理、规范的内部治理结构。四是利用信息技术推进管理手段的创新。利用信息资源管理，把不同层次、不同部门、不同岗位的经济行为协调起来，处理人财物和产供销之间的复杂关系。

3.通过营销创新来培育企业核心竞争力。在市场需求多样化的今天，企业应大力推行营销创新，树立绿色营销、关系营销、定制营销等现代市场营销念，把培养忠诚顾客作为企业保持长期竞争优势的根本战略。企业应充分挖掘自己的潜能，集中资源，通过对本行业的关注，从事某一领域的专业化经营，打造品牌，争创名牌。经过持续的投入，苦心的经营，形成在产品、价格、渠道、促销、公关宣传等诸方面与同行的差异，寻求独特的可以获得消费者广泛认同的具有特殊效用的营销技术，赢得市场。

二、通过打造特色人文环境来培育企业核心竞争力

1.通过打造人力资本来培育企业核心竞争力。企业核心竞争力归根到底是人的能力，人是核心竞争力的操作者、培育者，是创造核心竞争力最活跃的因素。为此，企业要量身定做一套适合自身发展的人才战略，要制定并执行一系列吸引、培养、发展和凝聚人才的政策。企业要从打造特色人文环境入手，通过人文关怀，合理地利用如薪酬体系、奖惩措施、激励手段、培训方案等发掘、调动人才的潜能，充分发挥知识型员工的创造力，提高他们的工作热情。要把短缺的人力资源通过教育、培训等手段尽快地得到弥补，使现有的人力资本最大程度地发挥作用。对员工的培训要根据员工状况制定相应的短、中、长期培训计划，并具体落实和执行。培训的形式应多样化，体现员工的发展特点，让员工在培训中既实现了知识共享和交流，又享受到相当于企业福利的待遇，激励员工不断向上进取、勇于开拓。

2.通过打造企业文化来培育企业核心竞争力。企业文化是人文环境的重要组成部分。面对经济全球化和技术革新的挑战，企业要用新的价值观、新的视角来打造企业文化体系，使之成为一整套富有个性的企业行为方式和员工共事方法，使之成为人文环境的特色，为培育企业核心竞争力服务。可从这几方面着手：一是明确公司使命和愿景，建立共同价值观，并让企业员工广泛参与、理解和接受。二是正确把握和传播企业精神，发挥积极向上的企业精神在员工成长过程中的影响作用，把员工团结起来形成合力。三是打造企业文化要突出特色。国际市场文化多元、宗教信仰各异、生活习惯不同，企业要用不同特色的企业文化满足消费者差异化的要求。四是建立人性化、规范化的行为准则。正如张瑞敏所言，海尔目前没有核心技术（冰箱、空调压缩机等核心技术均为进口），但却有竞争力。这种竞争力按海尔的说法就是海尔的企业文化的魅力，是海尔特色的人文环境使然。

3.通过打造发展型组织来培育企业核心竞争力。发展型组织就是通过员工成长来促使企业实现持续发展的竞争力团队。发展型组织也是人文环境的构成要素。在一个充满竞争的市场中，发展型组织要挖掘员工的全部潜能，鼓励员工的个人成长，激发员工的集体智慧，形成一种创新、敬业、团结、向上的工作氛围。这种氛围就是企业的人文环境，也是培育企业核心竞争力的土壤。发展型组织除了要组织员工学习更精湛的技术之外，还要担负起更多的责任，包括组织员工获取新的知识，并在工作中理解、转化、整合和运用这些知识。所以，进行组织变革，打造发展型组织，企业将获得更高的效率和活力，从而使企业核心竞争力得到提高。打造发展型组织的工作主要有：一是建立学习型组织。建立员工间互相学习、共同进步的平台，创造整体学习，人人都有所作为的工作氛围。二是全面开展创新活动。在组织内部的每一层面都进行观念创新、知识创新、组织结构创新、业务流程创新。三是在企业内部建立有效的激励机制。协调战略、流程、技术和绩效的相互关系，为利益相关者创造价值。

三、通过整合价值链优势环节来培育企业核心竞争力

1.通过核心技术环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。核心技术环节的整合是通过共享某些研发资源、知识、技能特别是核心技术产生范围经济来实现的。企业通过整合核心技术不仅获得了稀缺要素，而且降低了转换成本，从而形成企业核心竞争力。如日本佳能公司在开发复印机生产项目时，应用照相机业务单位的核心技术来提高复印机业务单位战略性资产的质量，形成显著的资产改善的优势；在创立新的设计、生产和制造更为复杂的激光打印机的过程中，佳能公司开发出了有助于改善复印机技术的核心技术。可见，佳能公司的成功经营是通过整合核心技术，使价值链优势得到延伸和扩展，从而培育企业核心竞争力的。

2.通过市场营销环节的价值链优势整合来培育企业核心竞争力。市场营销环节的整合是通过共享分销渠道和品牌资产来实现的。如娃哈哈由原来生产儿童营养液到生产儿童果奶、纯净水、非常可乐、瓜子和童装等，通过分销渠道和品牌共享，来培育娃哈哈企业的核心竞争力。

四、通过发展外部联合来培育企业核心竞争力

1.通过组建技术联盟来培育企业核心竞争力。组建技术联盟是指与相关企业、大学和科研机构进行技术合作。技术联盟有利于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于两个公司专业能力优势互补，创造新的交叉技术，为双方或多方服务。企业在寻找技术联盟成员时，要对各成员的信息进行分析、整理、评估，按照能力互补、承诺合理和协调一致的标准来选择。技术联盟主要有三种：资源互补型联盟、能力互动型联盟、技术共享型联盟。通过组建技术联盟使企业从外部获得了核心竞争力。

2.通过合理并购来培育企业核心竞争力。并购模式包括外部购买和企业兼并，是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。通过并购企业可以重新整合自己的内部资源，重建新的企业经营格局，重塑企业经营机制，调整产业结构和产品结构，从而达到优化资源配置、提高市场竞争力的目的。企业要选择合理的并购整合模式。如果被并购企业的流程和价值是它过去成功的真正原因，则并购管理者应不干涉其业务发展而将并购企业的资源注入其流程和价值当中；如果资源是并购企业的主要目标，则将被并购企业的人员、产品、技术和顾客融入到并购企业的流程中。

浅析企业核心竞争力篇6

【关键词】汽车发动机；类型；特征

1.中外汽车发动机合资企业类型及特征

1.1中外汽车发动机合资企业类型

中外汽车发动机合资企业的最基本特点是中外双方共负盈亏、共同投资、共同经营，将投资双方的利益联系到一起，同时也将中外双方的各种技术和经验更好的融合在一起。与中方合资的外国企业一般处于对自身利益的考虑，一都会提供先进的发动机技术，并在合作期间不断的提供新的技术支持。另外，合资企业还可以利用外国渠道，是产品打入国际市场，因为双方共同管理，双方可以各取所需，从而达到共赢的合作目的。

我国汽车发动机合资企业数量很少，大致分成两种类型：

一是国外集团在国内合资成立整车厂的同时配套成立的发动机厂，专门为其在国内的整车合资厂提供发动机，产品只对内部销售，比较典型的的企业有东风本田汽车等。随着国外大企业都陆续进入中国汽车市场，像这类集团公司在逐渐增多。因为发动机技术是生产汽车的核心技术，所以，有些集团公司在中国创办的发动机企业都是独资的。

二是国外集团在国内合资成立的相对独立的发动机厂，针对国内各种不同的汽车厂，主要通过发动机产品来盈利。这类企业数量不是很多，主要的企业只有日本三菱。

1.2中外汽车发动机合资企业特征

1.2.1资本特征

中外汽车发动机合资企业多由一个中资企业和一个外资企业组成，从不同角度考虑，一般除了中外双方还有别的公司加入，所以合资企业大多数都是由多家公司组合而成。中外各主要投资方都希望在公司中绝对控股或相对控股。以实现对公司的实际控制。从目前来看，中外汽车发动机合资企业的资本结构有中方控股、外方控股和中外各方相对控股的模式。

1.2.2组织特征

中外汽车发动机合资企业合资国外方大多数都是世界知名公司，综合实力很强，所以公司的组织框架大多数都是按照外方的要求来构建的，合资企业的领导层是根据双方的控股比例来决定，股份相对较多的一方在领导层的人数也就越多。最高领导层一般双方各占一名，职位的问题还是会根据双方对两个位置价值取向的不同来人名。

1.2.3产品特征

中外汽车发动机合资企业多是由外方引进发动机产品，因为外方的产品比较先进，在国内是领先水平。和国内的产品相比较有着明显的优势，可以满足目前发动机的各种要求指标。随着对发动机要求的不断增高，合资企业可以不断引进外国的生产技术和产品，保证国内的生产水平。

1.2.4市场特征

中外汽车发动机合资企业主要生产引进的发动机产品。引进发动机是为整车做铺垫、为引进整车做配套生产。所以，合资企业主产的发动机能够首先占市场；另外，合资企业的发动机可为中方的产品配套生产。除为中方整车配套外，能够根据产能的剩余也可以为其他整车企业进行配套生产。

1.2.5管理特征

中外汽车发动机合资企业不断的引进技术和管理，提高管理水品，外派大量的人员去外方进行研修。学习外方的各种企业文化，包括财务、人事等等。所以，合资企业都采用比较先进的外国的管理模式。

1.2.6品牌特征

中外汽车发动机合资企业生产引进发动机产品，采用外国方面的专利权，生产权，所以生产出来的产品的商标都属于外方的。商标是产品品牌的重要体现，合资外方的产品品牌无论是价值还是文化，都具备自己特有的理念和市场消费群体。合资企业产出的产品也因为有外方商标，相比较国内的品牌有着很强的竞争力。

1.2.7文化特征

中外汽车发动机合资企业主要有中方、外方或者其他方组成，合资各都有着不同的文化差异，本着相互友好合作的态度，合作者之间都相互尊重各自的文化。因此，合资企业都有着自己别具一格的企业文化。这些文化都是合作方优秀的文化，是精髓的合体。表现出来的企业文化相比较国内的企业观念更新、管理更科学、生产更高效。

2.中外汽车发动机合资企业核心竞争力的内涵和特征

2.1内涵的界定

发动机合资企业的核心竞争力定义是中外汽车发动机合资企业在长期的发展过程中，集中外合资各方的精髓，适应内外环境变化，通过合资企业内部整合等方式形成的，它是合资企业各项资源有机结合的产物，能体现企业的综合实力。主要包括：

（1）中外汽车发动机合资企业核心竞争力是充分利用国内资源，通过国外先进的生产技术和大量资金的前提下，在发展过程中不断的积累、创新，形成企业自有的生产力。是企业长期积累的结果，并能为企业创造高额的利润。

（2）中外汽车发动机合资企业核心竞争力是一个能力体系。合资企业核心竞争力不仅仅指能力或着技能，是由技术、知识、管理等有机组合而形成的能力体系。核心竞争力通过它们的组合，表现的独树一帜，别人是无法模仿的。

2.2基本特征

2.2.1独特性

中外汽车发动机合资企业的核心竞争力必须是别具一格的，是合资企业独有的。不会被轻易的模仿，所以有着很强的核心竞争力，有较大的和持续的竞争优势。

2.2.2价值性

核心竞争力具有的实际价值，是中外汽车发动机合资企业重要的因素。具有价值的能力和资源，才能满足客户的需求。

2.2.3延展性

指中外汽车发动机合资企业能够通过核心竞争力向外放射，根据客户的要求，不断推出一系列新产品和新服务。不仅能满足客户当前的需求，而且也一定程度上满足了潜在的需求。

2.2.4动态性

中外汽车发动机合资企业核心竞争力是在长期的实践中形成的，是推动中外发动机合资企业长期发展的能量。因为有竞争，所以各个企业都会奋力弥补自己的不足。因此，中外发动机合资企业不断的创新、发展，一直保持领先地位。

2.2.5整合性

浅析企业核心竞争力篇7

（哈尔滨飞机工业集团有限责任公司，黑龙江 哈尔滨 150060）

摘　要：随着市场经济的发展，我国中小企业在国内生产总值的比重越来越大，但是由于企业竞争的加剧，中小企业的生存和发展越来越受到关注，因此如何培育并提升中小企业的核心竞争力至关重要，企业的核心竞争力能为企业带来巨大的经济效益和企业的可持续性发展。本文从探讨中小企业竞争现状入手，分析了核心竞争力的内涵，并提出了如何提升中小企业的核心竞争力。

关键词 ：中小企业；核心竞争力；创新；战略管理

中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0084-02

我国入世以来，国内公司面向的市场更为广阔，同时竞争更为严峻，面对国际上资金实力雄厚，市场占有率较大的大型企业进入中国市场的挑战，国内中小企业的经营环境不容乐观，如果中小企业想要生存下去必须尽快培育出自己的核心竞争力，以便能在竞争激烈的市场上占得一席之地。自1990年“核心竞争力”的概念提出以来，越来越多的企业家，经济学家认识到“核心竞争力”的重要性。

一、中小企业核心竞争力的现状分析

在我国，一般中小企业的存在年龄并不算久远，发展历史不长，而且中小企业多数以家族式企业为主，公司高层的更换主要以继承为主，而这种规模小家族式发展，加上中小企业本身所具有的特点，严重阻碍了公司企业的发展。

1、规模小、后续发展力不足

由于中小企业多以个人独资或者合伙投资建立的企业，资产和产值，注定是无法与国有企业及大型企业相对比，企业的资产较小所带来的问题之一就是总体利润相对较低（相对于大型企业）经济收益较低，在投资商或银行看来，缺乏未来发展潜力。银行或投资商更愿意将资金投入到那些资产庞大，利润较大且稳定的大型企业中去，这就造成了市场上，中小企业发展所需的资金供应不足，而大型企业资金越来越充实，造成了一种“瘦子更瘦，胖子更肥”的不良现象。

2、家族式企业继承及发展

家族式企业是我国传统的企业组织形态，而“子承父业”这一观念在中小企业老板的思想中占主导地位，自古以来，下一代亲属继承上一代的奋斗成果现象就十分严重。而家族式企业的经营模式会在一定程度上影响企业的发展，在吸收具有先进思想、高能力的领导人才方面具有一定的反作用，一个强大的企业是优秀的企业家依靠个人素养和能力创造的，而不是依靠继承体制等外在因素所创造的。由于继承者缺乏对企业发展的了解，可能会影响在其继承后对企业发展的决策。当今社会，物质等不利社会因素，可能会影响继承者的思想，使得企业家的下一代成为纨绔子弟。

3、中小企业竞争力低下

经济环境的滞后，由于领导层缺乏长远目光，多元化经营造成资源较为分散，而且企业结构问题突出，企业人员流动大，不利于生产要素的自由流动和资源的合理分配。缺乏新产品技术创新，传统小企业人才不足，科研环境较差，传统的中小企业技术能力薄弱，管理模式落后，水平低下。

二、企业的核心竞争力内涵

企业的核心竞争力是指在市场竞争的条件下，企业所拥有的独特的、具有企业自身特点的不容易被竞争对手模仿的，可以使企业在市场竞争中具有长期的优势的一种内在的能力。说实话，不能特指某一些东西，因为不同的企业会根据自己的情况做出不同的回答。他们对这个词的界定不同，所以看法也不一样。但核心竞争力却是一个企业的灵魂。纵观国际国内一些知名企业成功的案例，无不例外，他们都拥有自己企业的核心竞争力。这种系统的、分层的、多样式的竞争能力，拥有其独特性，先进的自有知识技术、独特的经营技巧、科学管理的组织方式、令对手难以模仿的营销方式、有自身特色的企业文化、别具一格的企业管理模式都属于企业的核心竞争力的范畴，它是企业的核心价值之体现，是一种核心内容、核心能力，它关乎企业的健康发展，它关乎企业的长久经营。

企业核心竞争力，又称核心能力或核心专长，分析我国的中小企业我们可以先简单的将企业的核心竞争力概括为：员工的知识和技能；公司的技术开发和创新能力；公司的管理和生产经营能力；公司创造品牌和运用品牌的能力；公司独特的文化和价值观。主要体现在以下几个方面：1、好的员工做起事情来事半功倍，特别是熟练的老员工，可以为企业带来巨大的优势。所谓“千金易得，一将难求”说的就是这个道理。2、至于技术的开发与企业的创新能力，那是一个中小企业能够生存下去的动力，大家都应该知道洛基亚公司吧？昔日手机帝国的龙头老大，如今却已面临破产的窘态，原因何在？就是忽视了创新与技术的开发，当世界已经开始安卓智能手机的革命时，它还在停留在自己当初所建立的“塞班王朝”呼呼大睡。终于沦落到被微软收购的下场。而近几年掀起的“苹果”热潮，iPhone的手机却是越卖越好，就是因为苹果公司不断地创新，加以改进，推出新的产品，从而创造出神话。这些都是值得我国中小企业借鉴的。3、谈到公司的管理和生产经营能力，这是对企业领导统筹规划能力的考验，优秀的管理与经营协调能力可以对企业进行更好进行组织，优化企业的管理结构，达到资源配置的最优化。企业的生产经营能力主要是指企业生产力工艺的程度，一个具有良好技术创新能力的企业能够使自己的产品技术水平始终处于行业的前沿，保持企业自身的主动性。比如：日本企业的数码相机技术，就要比其他国家的企业同行稍逊一筹。4、公司与品牌的运用也是很重要的，品牌是一个产品的名称与代表。而我国目前的一些中小企业恰恰缺少自己的自主品牌，这导致大量的高仿与山寨企业的出现，破坏了市场的竞争。所以一个企业拥有自己的品牌很重要，将这个品牌做大更重要，常言道“酒香不怕巷子深”好的品牌赋予企业无尽的财富。5、企业的文化价值观，说白了就是企业的思想，一个人没有了思想，就是行尸走肉，而企业没有了自己的思想与价值观，就会变成一个只会生产商品的机器，这样就会压抑员工的创造性，使企业变成一潭死水。好的企业文化能够激励员工，是企业有更好的管理制度，从而带动前面的四点，为企业创造财富。

三、中小企业核心竞争力的特性

1、企业核心竞争力的自身独特性

核心竞争力的形成，是在企业长期自身发展创新下慢慢的积累，逐步的形成企业本身的特性，融入到企业当中。这种伴随企业的创新成长方式会使其核心竞争力与同领域其他竞争对手产生不同的特性，具有自身的企业特点，这种特性能已被其他企业所模仿，就算是完全掌握也需要非常长的时间代价。比如戴尔笔记本电脑独特的销售渠道，ZARA 品牌特有的产品运输渠道，日本一些公司独特的企业文化。企业核心竞争力的这种独特性是企业保持一种资源夺取和产品销售上的相对优势，使竞争对手难以与之抗衡。

2、企业核心竞争力的系统效应

企业是一个个子系统组成的一个相互联系的大系统，系统中的变量之间相互联系，相互制约。所以，企业核心竞争力的形成是一种系统的形态，是一种整体的形态，它形成的优势不是单独在某一个销售子系统或者管理子系统，它是形成一种整体的优势，体现在企业的整个系统之中。企业核心竞争力是企业经过长期努力形成的，它与企业自身相互融合，相互相成，互为整体，不可分离。这种长期形成的整体性才使核心竞争力作用于企业上达到了一种其他对手难以匹敌的高度，造成了企业之间的强弱差异。这种由于核心竞争力而造成的差异最终会体现在企业的销售业绩，企业的市场份额以及企业的自身形象中。现在，越来越多的企业已经把企业核心竞争力提升为企业战略发展问题的高度了，这种企业会进行长期的企业核心竞争力培养规划，使企业在不断变化的竞争市场中立于领先!

四、提高中小企业核心竞争力的策略

1、完善战略管理

如今市场竞争日趋激烈，中小企业若一味的模仿大企业的战略随波逐流，那么总有一天会在一次又一次的洗牌当中被淘汰，所以中小企业应实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品或服务，创造独特的或相对独特的优势，满足客户个性需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅可以弥补市场空缺获取一定的市场占有率，而且可以树立自己的品牌防止其它中小企业的进入。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“专”的特长，专注于某一两个方面的优势，真正做到与众不同，形成自己的核心竞争力

2、整合人力资源

企业的发展无疑是与员工的素质离不开的，所以人才的培养与选拔极为重要。第一健全人才选拔与使用制度，考官在面试选拔人才的时候，应注重从多方面来考核，考核制度的完善极为重要。选拔合适人才。搞好人力资源发展规划，对企业未来人力资源的需求与供给做出科学评估。第二，建立完善的内部激励机制，留住优秀人才。重视员工的反馈，员工往往奋斗在第一线他们的反馈对公司的发展来说极为重要。第三，构建学习型组织，提高员工素质。团队是组织学习的最佳单位．学习型组织通过团队的学习达到培训员工的目的，个人学习与组织学习的有机结合，促使员工的素质得以不断提高。

3、大力推进科技创新

企业的发展离不开创新，企业的技术创新能力直接决定着企业的市场竞争能力。中小企业如果有了较强的技术创新能力，那么就能够研制开发并生产出满足市场需求的高技术、高质量，高品位产品，就能不断提高自己的市场竞争力。然而提高中小企业的技术创新能力，必须要做到以下几点：第一，要建立和完善企业技术创新体系，建立自己的技术研发中心，请一些专业的技术研发人员，有自己的技术研发团队。第二，要积极探索新技术创新模式。开展多种形式的产学研结合，多请一些该行业的专家或者行业领先者来进行定期的培训或者开些讲座。第三，要形成有效的技术创新机制，要深化企业的人事制度和分配制度改革，真正使资本、技术等生产要素参与权益分配，重视科技人才的培养和储备，创造能吸引人才的企业氛围，从而提高企业的技术竞争力，确立“科技兴企”的观念，形成“科技兴企”的良好机制与氛围。

4、建立自己的品牌

随着社会的发展，人们越来越注重对品牌的追求，品牌作为企业产品，文化象征，拥有巨大的经济价值，有了自己的品牌就意味着有自己的竞争力，而现阶段我国的中小企业对树立自己的品牌都没有意识，往往随波逐流，一直在模仿大企业的产品与服务，所以消费者往往不愿意购买没有知名度的产品，中小企业的是产占有率极不乐观，对于顾客来说品牌就意味着质量的保证，所以中小企业要积极致力于打造自己的品牌，要树立品牌意识。

5、重视企业文化建设

企业文化是一个企业的灵魂，是企业特有的而且是在发展过程中逐渐积累形成的价值观念，是企业员工对整个企业发展的一种认可，企业文化的高低决定了企业核心竞争力的强弱，良好的企业文化能使员工团结一致，充满了凝聚力和活力的企业文化能使企业长盛不衰。对于中小企业的发展更深层次的要求还有学习能力的提高，只有了解市场的变化而且做出快速的反应，及时调整自己适应新的市场和环境。因此，中小企业要创建一个学习型的企业，不断的吸收新的知识、新的技术，从而提高核心竞争。

浅析企业核心竞争力篇8

一、企业核心竞争力与战略管理会计的内在联系

(一)战略管理会计可以提升基于企业核心竞争力的战略决策力和战略执行力企业核心竞争力作为一种无形资产，在我国财务会计体系中很难准确的进行披露，而战略管理会计侧重于为企业内部经营管理服务，并且能与企业发展中的各个管理层次相结合，通过运用各种财务和非财务信息为企业战略管理提供信息支持，帮助企业做出正确的战略决策，从而综合提升企业的战略决策能力。制定一个战略远比执行一个战略容易。执行力是任何其他人不能代替的，是企业核心竞争力形成的关键，但“执行力不力”是我国企业的通病。战略管理会计有助于企业制定规范战略，明确业务的流程，使企业执行者保持严谨的态度，按照执行方向果断执行下去，从而使企业优先配置执行资源，提升企业的战略执行力。

(二)提高企业核心竞争力的基础是制定合理的战略目标一个科学而完整的发展战略目标的制定，及其切实可行的实施，是提高企业核心竞争力的必要条件和基础。制定战略管理会计的目标正是立足于企业的长远发展和全局利益，权衡风险与报酬，考虑货币时间价值，有利于企业长久而持续的发展，所以战略管理会计的最终目标与企业的总体战略目标具有一致性。

(三)战略会计的外向性是提升企业核心竞争力的重要保障战略管理会计站在战略的高度，关注企业外部环境的变化，提供了超越会计主体范围的更广泛、更有用的信息。在市场经济的背景下，战略管理会计正是紧盯市场，充分了解竞争对手，将本企业的战略决策分析方法应用于外部竞争对手、顾客和供应商等，使企业在市场竞争中处于有利的地位，从而为提升企业核心竞争力提供重要保障。

二、基于企业核心竞争力的战略管理会计体系构建

(一)市场竞争层这是企业竞争力的表层，体现了不同企业竞争力强弱，使企业能够在新产品开发和创新等方面保持领先地位。作为战略管理会计的运用层，主要针对竞争对手的选择、市场占有分析等内容，做出战术性安排，维持短期竞争优势，是企业战略规划和决策通过运用层面得到执行，并获得结果的体现。

(二)战略实施层这是企业竞争力的中层，对企业战略远景规划的解释与执行，决定了竞争力衡量指标的分值。该层次作为战略管理会计功能的实现，将企业的战略规划进一步细化，使其变得更加具体和可操作。具体表现为管理层次与管理方式的确定、预算管理、价值链分析、绩效评价、生产组织、成本优化等，这与企业核心能力的建设密切相关。

(三)战略规划层这是企业竞争力的深层和核心。决定了企业竞争力的持久性――即企业核心竞争力。在该层面上，战略管理会计主要作用是通过企业内外部环境的分析，帮助企业决策者确定企业的发展战略，包括企业发展的远景目标、产业方向的选择、组织结构的再设计、企业价值的自我设定等。

三、基于企业核心竞争力的战略管理会计实施

(一)制定有效的战略目标正确的目标是系统良性循环的前提条件，战略管理会计的目标对战略管理会计系统的运行也有着同样意义。构建以企业核心竞争力为基础的战略管理会计，其最终目标就是培育企业核心竞争力，获得持续竞争优势是企业持久生存与发展的关键。

(二)选择特定的会计处理方法以核心竞争力为基础的战略管理会计，除传统方法之外，还应选择一些切实可行的符合的特定方法。

(1)竞争对手分析法。竞争对手分析法就是通过对市场状况及其竞争对手的分析来考察企业的竞争地位、未来行业发展状况和市场发展趋势，以做出企业未来发展的战略决策。首先应确定竞争对手是谁。明确自己的竞争对手，才能在细分市场中找到自己的合理定位，包括当前及潜在的竞争对手。其次是明确竞争对手的目标，对竞争对手的优劣势进行准确分析。不同的竞争对手以及同一竞争对手不同发展阶段。其目标不尽相同。通过分析对手的优劣势，了解竞争对手可能采取的竞争手段，以帮助企业确定应对措施，这是企业确定竞争分析、寻求抗衡点的关键所在。最后分析竞争对手竞争策略。企业要清楚竞争对手的成本领先策略、差异化策略等，熟知竞争对手在遇到新的竞争时的反应力度和强度。竞争对手分析法有助于企业提高自身的核心竞争力，并预测竞争对手的进攻，抓住竞争对手的错误和劣势所带来的机遇，在竞争中保持优势。

(2)作业成本计算法。作业成本法是以作业为中介，确定成本动因，把资源成本归集到作业上，再把作业成本归集到相应的成本对象上，以便计算出成本对象的真实成本。它不仅拓展了成本核算范围，也改进了成本的分摊方法；既提高了成本计算的正确性，又提供了更明细化的成本资料。作业成本计算法实现了成本计算与成本控制的结合，优化了业绩评价标准，是企业内部管理的一种重要方法。

(3)价值链分析法。价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。包括纵向价值链分析和横向价值链分析。纵向价值链可以通过购销活动实现企业与供应商和顾客之间的价值链的相互联系。比如从原料投入到最终产品的形成期间所有价值转移和增值环节构成的纵向价值链。战略管理会计通过战略性成本计算和定价，借助于预算的方式分析纵向价值链，为企业的价值链整合提供服务。横向价值链分析是对一个产业内部的企业之间的相互作用分析，可以找出企业和竞争对手在各价值链环节上成本和价值的差异，为企业改进和创新提供指导。战略管理会计运用竞争对手会计对有关竞争对手有价值的信息进行及时披露并加以分析，从而引导本企业的战略发展方向。

(4)平衡计分卡法。平衡计分卡是指在制定企业的战略发展指标时，要综合考虑企业发展过程中的财务指标和一系列非财务指标的平衡，不能只关注企业的财务指标，包括了财务、顾客、企业内部流程和企业学习与成长四个方面。财务方面是最终目标，顾客方面是关键，企业内部流程是基础，企业学习与成长是核心。战略实施能力决定企业的核心竞争力，而平衡计分卡是实施战略的重要工具。

(三)完善战略管理会计主要内容以企业核心竞争力为基础的战略管理会计，应以战略管理的高度作为出发点，保证企业持续长久的竞争优势和核心竞争力，其主要内容包括以下几点：

(1)战略决策分析。企业战略的制定及实施的信息，不仅包括企业内部信息，而且还包括与外部环境相关的信息。通过对各种信息的分析，企业可以把握当前和未来所面临的外部机会与威胁以及内部的优势与劣势，以便企业制定出可行的战略目标。以核心竞争力为基础的战略管理会计要以企业核心竞争力的提升为出发点，从企业内外部收集相关信息，运用特定的方法进行系统分析，制定可行的战略目标，为企业管理当局决策服务。

(2)战略成本管理。战略成本管理主要从战略的角度来研究影响成本的各个环节，通过价值链分析、竞争对手分析和成本动因分析等方法，进一步找出降低成本的途径，最终实现以相等的成本提供较高的顾客价值或以较低的成本提供相同的顾客价值这一长远目标，逐渐培养企业核心竞争力。

(3)战略决策实施。企业战略决策目标确定后，就应很好地贯彻落实和实施。战略管理会计要围绕战略目标进行展开，除包括取得竞争优势，反映顾客、竞争对手和其他战略性因素外，也要把风险管理、人力资源管理、技术管理、后勤服务等活动纳入整个系统中来。

(4)战略性业绩评价。从战略管理的角度看，业绩评价是连接战略目标和日常经营活动的桥梁。良好的业绩评价体系可以将企业的战略目标具体化，并且有效地引导管理者的行为。战略业绩评价包括财务与非财务业绩指标的评价。战略管理会计以提升核心竞争力为基础，将战略思想贯穿于企业的业绩评价之中，通过对竞争对手的分析，运用财务和非财务指标，利用战略性业绩评价以保持企业的长期竞争优势。

参考文献：

[1]姚春芸：《企业核心竞争力与战略管理会计的辩证关系》，《科技情报开发与经济》2008年第18期。

[2]郑德亮：《战略管理会计――我国管理会计应用新模式之探讨》，《山东商业会计》2008年第3期。