施工企业核心竞争力范文
时间：2023-12-14 16:35:47
施工企业核心竞争力篇1
关键词： 施工企业 企业管理 系统工程 核心竞争力
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
引言：作为一个工程项目建设的施工主体，施工企业在落实项目规划设想阶段受工期、质量、安全、环保、造价等多种约束条件的限制；而作为自主运营的独立法人，则要在企业战略、技术发展、人力资源管理、财务安全与管理、品牌与服务建设等诸多方面做出合适的抉择和安排。本人从施工企业的角度出发，结合工程施工实践的各个层面，就如何切实提高施工企业的核心竞争力进行思考与探讨，以期对施工企业在未来的发展有所裨益。
一、施工企业在工程建设生态链条上的地位和角色
1、合同角色
从合同角色来看，施工企业参与某一工程项目的建设，简单来说是处于乙方角色，即按照业主的要求来组织生产并满足建设方在工期、质量、安全、环保、造价等方面的要求。
2、利益分配
从利益分配的格局来看，施工企业无疑处于工程建设生态链条上的弱势地位。近年来由于业主不能按时支付工程款导致施工企业不能按时发放农民工工资的频发案例，就是最好的证明。
3、时间及投入分配
从时间上来看，施工企业从中标开始到工程竣工验收或甲方接收工程为止，施工企业从准备到施工到后期安全防护，总的时间约为工程项目建设总时间跨度的70%左右。从投入上看，施工企业为具体某一个工程项目在人力物力财力上的投入占总公司总体的支出的比例因不同的施工企业而不同，但确实存在因为某一项目上的失败导致这个施工企业破产的情况。
二、企业管理与系统工程建设相关理论之于施工企业的指导与应用
1、如何确立自身的企业定位
企业的自身定位首先必须立足于企业自身的实力。品牌、资质、人力资源、技术实力、专利技术、自身供应链建设决定了企业在不同发展阶段的形象和自我认识；财务安全与管理、市场开拓机会与中标率、现有项目在建承揽状况以及市场环境决定了企业在业务与服务上的外延拓展。施工企业只有首先把握好规模与效益的平衡，才能正确确定自身的价值坐标。
2、如何确保企业的长期发展
企业永续经营是独立法人于市场生存发展的基础。确保自身的长期发展，最重要的是要立足于阶段性任务的完成，这点对同时多个在建项目的施工企业尤其如此。过往的项目及时总结成败得失，反思自身任务流程不断需要完善的环节与细节，进而在未来的项目实施中有所改进。只有形成了良性循环，才能确保自身长期发展。
3、系统工程建设理论的引入与实践
系统工程是根据总体协调的需要，把自然科学和社会科学中的基础思想、理论、策略和方法应用于系统的构成要素、组织结构、信息交换和自动控制等功能进行分析研究，以达到最优化设计、最优控制和最优管理的目标。施工企业系统工程建设必须立足于企业自身定位与阶段性发展的目标，立足于企业良性发展与在建项目资源分配的平衡，立足于自身核心竞争力在未来的不断完善和持续性。
4、核心竞争力与差异化
核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿和超越的技术或能力。差异化泛指公司提供的产品或服务在全产业范围中具有独特性的东西。
对施工企业来讲，笔者认为供应链管理、执行力与财务管理是构成企业核心竞争力的最重要的三鼎。只有首先在这方面形成竞争优势，才能谈得上企业在品牌建设的差异化，也惟其如此，才能使得企业永续经营成为可能。施工企业尤其是发展好的大中型企业必须要有品牌建设的理念和方法，并力争在安全、职工培训、农民工待遇、环保、质量、服务或其他方面形成差异化的品牌优势，并不断强化，最终形成独特的品牌竞争力。
三、企业提升核心竞争力的路径探析
（一）供应链管理
对施工企业来说，供应链管理就是要科学合理的组织安排人力、物力，通过降低人工、材料及机械的成本，来达到合理控制造价，保障工程按要求完成。
1 人工
在当前农民工已经成为建设主体的情况下，必须着力以个人技术资格提升和完善技术培训相结合，以企业文化和班组(或专业工种)集体团队建设相结合，以薪酬持续增长与培养员工忠诚度相结合来夯实符合本企业的基层队伍建设和管理模式。
严格来说，人工尤其是农民工的调度安排作为供应链的特殊一环，尤其是在施工过程中，各阶段工作所需的工人在同一时间所需要的人数不一样，高峰时期与低谷时期的人数悬殊，必须要做好安排。
2材料
①材料采购、仓管、使用及回收处于供应链管理中的核心地位。在建项目的供应链管理必须与企业发展的供应链管理相协调和平衡。
②企业层面的供应链管理要将不同地区的多个或单一在建项目作为一个系统工程，同时要赋予各工地项目经理在材料、设备采购或租赁方面足够的灵活度，这样才能将采购成本控制到最低。
③要充分发挥规模采购的效益，尤其是大宗基建类的材料。钢材、水泥、木材、砂、碎石、土、石灰、砖、砌块、玻璃、装饰石材、管材、电缆电线等材料，宜采用规模采购。
④要充分利用网购和团购来降低采购成本。计划外新增项目需要的新材料和非应急使用项目的少量材料适合通过网购和参与网络团购来减低成本。项目部的生产生活常见的办公家具及办公用品，同样适合。
⑤施工企业总部仓库管理必须纳入供应链管理当中，如遇业主提供部分材料或设备，也必须将其纳入供应链管理，要尽量减少库存时间，增加材料周转率。
⑥适当时候要充分联合采购，与施工工地附近的在建项目的其他施工企业联合采购，这种搭顺风车的采购策略会是良好的补充。
⑦项目在建时发生应急或抢险情况时，材料或设备的使用应在第一时间以确保人的生命安全为使用原则。
⑧要有期货采购的观念和手段，对季节性或周期性较强的材料可利用期货市场来按时间要求提前锁定所需材料及数量，确保能以较低的价款支付所需材料。
⑨要建立自己的供货渠道，树立与供货商合作共赢的长期合作观念。
⑩材料使用后的包装及有回收价值的材料废料也必须纳入供应链管理。及时处理这些材料，能极大地减少施工现场的脏乱差的情况，同时有利于环保和安全的维护。
3设备采购与租赁
设备是采购自用还是租赁，除了考虑资金成本、沉没成本、技术革新时间点的选择以外，还必须考虑使用成本及其边际成本。
供应链管理的成效决定了企业对施工项目最核心的人材机成本控制的成效。笔者认为，供应链管理一定要借鉴“精益管理”的思想，通过信息化建设，用信息流控制各要素的入场和出场时间，尽量减少库存和物资在场地的占用时间，降低物资的直接管理成本。
（二）执行力
执行力指的是贯彻战略意图，有效利用资源，保质保量达成目标的能力，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。施工企业的执行力简而言之就是从企业的传略决策层到管理层到操作层，在尽量减少层级的情况下，保证企业决策和技术实施的顺利进行。
施工企业核心竞争力篇2
关键词：建筑施工企业；核心竞争力；创新
中图分类号：F279 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0146-01
我国建筑施工行业，数量过多，竞争不规范，造成在激烈的竞争一些不正当的形式，很多时候质量，进度，技术都不能保证。目前国际化趋势，国内所有建筑施工企业将面对国外企业的竞争，在这种形况下，我国建筑施工企业应该积极提高企业竞争力，适应新的环境、新的趋势，更好的面临机遇和挑战。阐明提高总承包能力、安全文明施工、创新与研发科学技术、信息科技的应用与服务等，是提高我国建筑施工行业竞争力的发展方向。
一、目前我国建筑施工企业发展的现状
（一）资金积累和融资困难
资金是决定建筑施工企业竞争力的主要因素之一。目前，我国建筑施工企业的资金来源主要是靠自身的积累。我国市场逐步开放，已经步入国际化进程。担保问题成为我国建筑职工企业的难题，特别是国际工程建设更是对银行资金担保提出国际要求，一旦企业经营情况不佳，无法得到银行的保函，很容易丧失机会，缺乏竞争力。目前我国资金来源渠道少，筹资成本高，支撑少。
（二）市场运行机制和企业管理体制不健全
公共市场秩序不完善，需要建立和维护公平正当的市场秩序。各地方还是存在地方保护主义和垄断，缺乏公平竞争。政府管理部门相关职能界定不清晰。建筑施工企业还没有适应经济形势的制度，缺乏以市场为导向的管理体制。政府干预不到位，意识薄弱。
（三）市场信息化基础薄弱
目前，我国建筑施工企业获取信息的途径和方式方法，都非常有局限性。我国很多地方都没有建立统一的，高信息程度的信息化平台。
企业都是靠自身的渠道获取信息，信息渠道部畅通，随时跟踪，大大提高成本。建筑施工企业不能理智判断，并且增添很多不必要的投入。计算机等信息技术并没有更好的被引用到建筑施工企业，充分提高工作效率。
（四）企业科技水平有限，创新能力不足
我国建筑施工企业目前都是以体力活为主，最多的是资金充足的企业引用先进的机械设备。面临国际化的市场，缺乏先进的工艺水平和技术能力。缺乏科学技术开发和研究，没有自己的专有成果和技术。建筑施工企业工作人员目前学历水平比较低，大多数都不符合国家规定的岗位学历标准。与发达的国家相比，更是不符合建筑施工企业的标准，不能适应国际化的形式要求。
二、我国建筑施工企业提高核心竞争力的举措
（一）健全企业制度，建立现代的企业经营管理模式
第一，创新管理制度。为了适应国际化进程的需要，扩大建筑施工企业的规模，整合资源，实施股份制企业。改革组织机构机构，建立系统完善的组织结构，增强抗风险能力。加大力度实施预算管理和项目成本管理，有效的利用和周转资金。
第二，更新经营模式。签订公平合理的合同，按照合同履约经营，保证工程质量，以信誉保证赢得信任和机会。同时也维护了公司--的正当权益不收到损害。引入规模发展模式，最求效益最大化。增加公司盈利项目，可以多元化经营，建立与建筑施工企业相关的经营项目。使公司的经济来源多渠道化，在建筑施工企业受到市场冲击的时候，能够保持可持续发展。
（二）创新企业文化和提高施工企业人员技能和素质
第一，树立企业形象，提高管理水平，让良好的文化能够蔓延企业每个角落，同时建立良好的信任感。建立企业的硬性规章制度，形成企业良好风气，树立良好的学习榜样，建立激励机制。提高员工的主观能动性。
第二，建立良好的企业关系，为企业储备良好的无形资产。建筑施工企业，个立独行肯定是不长远的，必须和相关联企业建立良好的关系网络，相互帮衬，以优秀的企业精神赢得信任和尊重。
（三）强化工程质量管理，提升改进质量能力
质量关系到人民的生命财产安全，是企业的生命。强化工程质量，是适应市场的需要，也是企业在激烈的竞争中生存保证。
首先，建立标准的质量管理，监督体系。可以引进国际的先进经验和技术手段。引进计算机模拟模型，使建设项目的人力，物力，材料，施工都能可视化模拟，更接近现实工程，提前模拟操作，严格质量要求，尽早提出疑难问题，更高效的解决问题。引用监督摄像设备，进行施工全程监督。
其次，加强工作人员的质量素质教育和培训。强化思想，坚持始终教育，质量是人民安全的保障，是企业生存之本。切实落实质量管理的各项措施和激励政策。
第三，分层次，分岗位，进行岗位培训。提高工作人员业务水平和技能，按工人技能水平发放工资，提高积极性。不断提高工作人员的技术能力，质量管理能力和控制能力。
三、加强人才建设和信息化建设
企业应坚持以人为本，增强竞争力的核心是加强人才队伍的建设。建立有效的用人机制和奖惩制度，聘用高素质，高层次，复合型人才，积极培训人才队伍，根据市场需要，不断提高。充分给予机会，留住人才，使企业的生命就是他们事业的生命。使企业保持持续的竞争力。充分利用信息化系统，设立目标，实施计划。建立安全有效的信息系统保障体系，使信息系统的优越性正确有效的体现。
总之，提高建筑施工企业核心竞争力是9复杂的，漫长的过程，受到市场环境，社会环境以及企业自身因素的影响，只有不断开发和提升企业核心竞争力，才会保证企业的竞争能力和可持续发展能力。
参考文献：
[1]郭华兰.企业文化提升国有建筑施工企业核心竞争力[J].中国有色金属，2011（03）.
施工企业核心竞争力篇3
关键词：建筑业 企业文化 核心竞争力
企业文化，是劳动者在企业内部长期从事生产经营活动中形成并遵守的价值标准和行为规范。企业文化具体包括价值观念、工作风气、规章制度等。建筑业企业人员流动性强、作业较为分散，低文化水平的劳动力占比较大，建设企业文化的难度大。面对日益加剧的激烈竞争，以及日趋完善的制度环境，当务之急是摒弃粗放型管理模式，根据大环境具体需求，结合自身特点，提升企业文化水平，增强企业的核心竞争力。本文基于核心竞争力、企业文化相关理论，针对建筑业企业，研究基于核心竞争力的建筑业企业文化的培育策略。
一、企业文化与核心竞争力的内在关系
（一）企业文化是企业核心竞争力
核心竞争力是企业抑或个人相比竞争对手，所拥有的重要优势与核心能力。核心竞争力的强弱决定了企业能否在市场竞争中取得成功，而核心价值观往往又是提升核心竞争力的关键。其现在企业生产、管理、战略选择等多个环节中，建筑业企业间的根本差距不仅仅关乎技术设备等硬件，更重要的是企业文化的不同所造成的企业软实力差异。文化的影响无处不在，渗透于企业发展战略，以及日常的生产和管理的每个环节，最终通过产品和服务体现在市场中。如中建三局，有关企业文化建设的标语、手段被众多的中小型建筑业企业模仿，却少有企业能够培育出属于自己的企业文化[1]。企业文化搬不走，也不是简单就能够学来的，是企业核心竞争力的重要组成部分。
（二）企业文化形塑着核心竞争力
表面上，核心竞争力表现为具体的产品、品质、品牌等优势。但实质上，核心竞争力是企业在向客户提供超值产品、服务的过程中，提供了竞争对手所不能模仿的能力，且受到客户的认同，为客户创造了额外价值。企业文化对员工素质的影响体现在工作方式、思想观念、行为模式、技术能力等多个方面，也为塑造企业核心竞争力提供了思想基础和软环境。企业文化渗透在企业的方方面面，并通过产品、服务等传递到市场与客户层面。一定程度上而言，企业的特质源于该企业独特的文化，同时，不同特质的企业文化也形塑着企业的核心竞争力[2]。
（三）创新文化提升企业的核心竞争力
企业经营业绩与核心竞争力的提升有赖企业文化的推动。建筑业企业的核心竞争力在施工能力、人员素质、核心技术上表现得最为明显，这些核心能力的提升有赖于企业创新能力，而创新能力的塑造与创新文化的氛围密不可分。面对建筑施工技术的高速发展和激烈的市场竞争，“人无我有，人有我优，人优我廉，人廉我专”是建筑业企业取得好的经济效益的重要保证。而创新文化正是实现科技创新的不竭动力，也是企业核心竞争力培育的主要方式。只有树立明确的创新目标，培育企业良好的创新文化，依循恰当的创新模式，以优秀的创新队伍引领培养卓越的创新文化，才能培育、提升出企业独特的科技核心竞争力。
二、建筑业企业文化建设战略分析
（一）中国建筑业企业文化建设现状
自20世纪80年代企业文化概念进入中国，企业文化作为企业管理和企业能力的“软实力”就受到重视，研究者与管理者都十分注重理论研究与实践培育。然而中国企业，尤其是身处传统行业的建筑业企业，受传统文化、自身文化以及公司体制架构等的影响，企业文化建设仍处于较低水平。部分建筑业企业甚至把企业文化建设当成内部的政治思想建设工作，用党支部建设活动、文体活动等作为文化建设的措施，甚至把张贴标语和口号看成文化建设，这种思想在建筑业还十分普遍。建筑业企业普遍存在注重文化建设的短期动力，却缺少长期建设的耐心和执着，文化培育策略往往无法发挥文化的作用，变革无法涉及深层内容[3]。
（二）建筑业企业文化建设时机选择
建筑业企业在进行文化建设时必须选择最为有利的启动时机。建筑业企业快速增长期、经营困境时期和效率低下时期是企业启动文化建设的三个良好契机。第一，若建筑业企业的经营业绩增长较快，企业人员数量、资金体量、管理纵深都将不断扩大，这时容易出现企业管理跟不上企业动作的问题，孕育着企业文化危机，也很容易出现企业管理“出轨”的可能，这时候管理者应抓住这一契机，变革、创新企业文化。第二，当建筑业企业经营业绩不佳，甚至出现大幅下滑的境况而管理者却找不出具体原因时，管理者应从企业文化角度寻找深层次的原因，大胆变革，这有助于振奋员工士气，提高企业业绩。第三，建筑业企业掣肘增多、效率低下的表面原因是人浮于事，但企业文化对这些问题的影响很深。所以当建筑业企业经营过程中出现以上问题时，除了寻找表面原因，更应该从文化角度加以思考，把握契机推进企业文化革新。
（三）建筑业企业文化形成机制
建筑业企业文化通常是在建筑企业的生产经营过程中，企业为了适应生存和发展的需要，首先由企业领导、中高层管理者等少数人倡导和实践，进而通过制度固定下来，并通过一定手段的宣传、培训、奖惩等措施塑造独特的文化软实力，进而经过长时间的学习和强化固定下来。在这一过程中最关键的是做到执行有力。首先，领导们必须明确文化建设是长期战略，下定文化建设的决心，并以身作则做好示范作用。其次，中层管理者作为企业执行力量的中坚，必须将文化建设的任务自上而下的贯彻落实。再者，对于企业文化建设过程中的突出表现者，应加以鼓励与引导，并将一些好的措施用企业规章制度的形式固定下来，这有利于企业文化的快速形成。
三、建筑业企业文化培育策略
核心竞争力涉及的具体方面在学术界尚有分歧，针对建筑业企业的行业性质，笔者认为建筑业企业核心竞争力的构成要素包括技术层面、管理层面、市场层面三方面，建筑业企业的核心竞争力是三者的有机结合。因而本章就技术层面、管理层面、市场层面的核心竞争力来研究建筑业企业文化的培育策略。
（一）技术层面的建筑业企业文化建设
对于建筑业企业，技术层面创新是利用企业的智力资源获得新发明、新设计、新工艺等来提高自己的核心竞争力。建筑业企业必须不断地进行技术创新以求得竞争优势。文化层面，培育学习型组织是推动企业技术创新的重要措施。学习型组织为建筑业企业的技术创造、革新，为企业的核心能力提升提供了软环境的支持，同时，也为企业文化的建设提供了实践途径。学习型组织能促进员工持续学习的激情，促使企业进入持续学习、持续创新的良性循环。同时，学习型组织促使企业员工保持竞争意识和创新精神，这有助于企业进行技术革新、创造以求取得市场中的竞争优势。目前建筑业企业进行技术创新的主要途径有自主创新、合作创新、模仿创新三种，建筑企业应因地制宜地加以选择。
自主创新战略。自主创新战略是企业为增强自身的市场竞争能力，在竞争战略上不采用模仿竞争者的技术手段和管理模式，而是通过自身的研发、开发，在产品、服务、技术等关键点上突破，获得核心竞争力，保持行业领先地位；合作创新战略。合作创新战略以建筑企业、科研单位、高等院校间的共同利益为基础，发挥各自的优势能力以加快合作研发速度，突破建筑业复杂工程的施工技术与施工管理难点，实现创新的过程。模仿创新战略。模仿创新即通过模仿而进行的创新活动，能够降低企业的创新风险，包括完全模仿创新，模仿后再创新两种模式，建筑业企业应在模仿他人的技术之后，再积极创新，通过消化吸收做到超越对手。
（二）管理层面的建筑业企业文化建设
执行对于企业经营管理十分重要，管理层面培育企业“执行文化”是增强建筑业企业核心竞争力的重要方式。企业战略制定但无法执行是建筑业企业管理中常常遇到的问题，这其实是执行能力的缺失。高效的“企业执行文化”必然建立在良好的软环境中，应当通过适当的企业规章制度引导和模范员工的示范作用，来提升企业内部整体执行力。同时通过企业内部的某些“硬性约束”，让能“干成事”成为衡量人才的最重要的关键因素。培育建筑业企业管理层面的执行文化，主要包括领导者示范、创建执行文化机制、中层管理者执行文化实施、形成创建企业执行文化的良好氛围四个部分。首先，一旦领导者开始带头实施执行文化，对被领导者产生的示范效应是客观的，被领导者会产生实现同一行为的愿望；其次，需要创建执行文化机制，对企业运行过程中的执行有力和不力进行惩罚和奖励，树立标准；第三，中层管理者在公司运作中承上启下，是执行文化实施的关键；最后，要通过前三个环节的有效实施，带动整个企业创建执行文化的良好氛围，相互协调，保证整个企业稳定、有序、协调地运转。
（三）市场层面的建筑业企业文化建设
市场层面打造“企业品牌”提升建筑业企业核心竞争力的重要手段。在激烈的市场竞争治中，品牌是企业的灵魂、市场的通行证，如何塑造良好的品牌，成为提高建筑业企业形象与核心竞争力的重要课题。打造建筑业企业的品牌，必须考虑到建筑业企业品牌的特殊性。建筑业企业品牌种类具有单一性，仅有企业品牌，没有产品品牌。这主要是由于建筑企业在承包工程时，先中标后施工建设、建筑企业与最终产品关联性不大、不具有所有权和使用权等特征决定的。建筑业企业实施品牌战略时要清楚地意识到这一点，集中力量形塑企业品牌、而非最终的产品品牌。
建筑业企业的“企业品牌”对“名牌工程”具有强依赖性。“名牌工程”指的是名气大、质量优、通常还获过奖项的工程。“名牌工程”对于建筑业企业品牌的塑造，以及提升其市场竞争力有极为重要的影响，同时建筑业企业品牌打造也极其依赖名牌工程。这主要是因为复杂工程、重点工程、精品工程等对公众影响影响很深，而“地名”+“某建工”的传统建筑业企业命名方式让公众对公司名称没有太大印象，再加上建筑业企业一般不太重视品牌推广，公众很难对其产生深刻印象。因此，围绕“名牌工程”塑造“企业品牌”是市场层面建筑业企业文化建设的重中之重。
“逆水行舟，不进则退”，企业缺乏核心竞争力终究会被市场淘汰，而企业文化缺乏竞争力的企业，就不会有其独特的核心竞争优势。当代建筑业企业间的竞争，更多地体现在企业文化上。只有做好技术层面、管理层面、市场层面等三方面的企业文化培育，才能使企业在激烈的竞争和不断变化的环境中立于不败之地。
参考文献：
[1] 黄建平.新时期我国中小建筑企业核心竞争力构建研究[J].沿海企业与科技，2005（06）： 88-89.
[2] 唐昱.中国现代企业文化建构模式[J].企业研究，2010（13）： 20-25.
施工企业核心竞争力篇4
关键词：企业文化；企业核心竞争力；知识管理；制度化管理；
一、基本定义
1、关于核心竞争力的定义。企业核心竞争力是指企业长时期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
2、关于企业文化的定义。企业文化的实质是企业生存、行为的方式，是企业全体员工共同的做事情的方法。企业文化包括四个层面：价值观、制度文化、行为文化和物质文化。
二、基本理论
1、企业核心竞争力的基本理论
拥有以下特征的竞争力才能被称为核心竞争力：
(1)难以模仿的独特性，企业核心竞争力作为特定企业个性化发展的产物，必须是企业所特有的，不易被竞争对手模仿的。
(2)价值性，不但能给客户提供使用价值，也能给企业带来长期的稳定的利润。
(3)动态性，不同阶段不同的市场环境下，构成核心竞争里的因素是不同的，且核心竞争力虽然具有不易被模仿的特殊性，但随着时间的流逝，竞争对手是有可能模仿并超越现有的核心竞争力，所以企业必须对核心竞争力进行持续不断的创新，发展和培育，以维护企业在该行业内的领先优势。
(4)多样性也称为整合性，核心竞争力可能是资源、能力和制度等要素中的某一单体，也可能是这些要素的组合体，在不同的产业中，构成核心竞争力的要素也是有区别的，核心竞争力不是单一的一种能力。而是企业经过了整合的能力。
(5)持续性，构成核心竞争力的要素是通过长期积累形成的，具有稳定性。
(6)相对性，核心竞争力是一个企业相对于其竞争对手，在资源，能力，制度等某方面的优势，而不是指企业在每个方面都优于竞争对手。
概括而言，核心竞争力是企业竞争优势的根基，核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体，核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模仿的，并具有持久性和可延展性。
2、企业文化的基本理论
企业文化的内涵我们可概括为三点：一是企业精神，即企业在经营活动实践中逐步形成并为全体职工所认同的共同理念、经营哲学、群体意识、道德观念和行为规范等，是企业文化的核心和灵魂；二是企业制度，包括促进企业持续快速健康发展的企业战略、经营机制、管理模式、组织结构、法制手段和营销体制等，这是企业文化的保障和依托，三是企业形象，包括企业的品牌、信誉、风尚、厂容、厂貌、技术和设施等，这是企业文化的载体和表象。
三、企业文化与企业核心竞争力的关系
1、企业文化――企业核心竞争力之源
企业文化虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。我国著名的经济学家于光远说过：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”。文化本身就是一种生产力。文化即是一定的生产力、生产组织方式的反映，又与一定的生产力、组织方式相适应。文化属于上层建筑，它对经济有着反作用力。我们可以看到这样的经验事实：不同的社会文化背景，可以创造不同的社会生产力，不同的企业文化，也可以给企业创造不同的经济效益。文化作为生产力是通过生产力中最活跃的因素一一人，去发挥作用的，不同的文化可以塑造不同品位的人，不同品位的人则可以创造出有着质的差别的其他生产力要素。同时，我们也应认识到，企业文化对核心竞争力的反作用力――破坏力，文化能成为生产力，也可能成为阻碍企业中核心竞争力形成的关键障碍，关键是要看用什么类型的企业文化才能构建好核心竞争力。
2、企业文化在打造核心竞争力中的作用
企业文化不仅是一种管理方法，也是一种象征企业灵魂的价值导向，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障、理念基础，同时也是企业保持活力的内在源泉。不同层面的企业文化对提升企业核心竞争力有着不同的作用：
(1)品牌文化是企业核心竞争力的基础。品牌文化是企业核心竞争力的基础，企业文化有助于员工提高集体荣誉感，从而提高企业的品牌形象，品牌力对核心竞争力的形成起着重要的作用，从某个意义上来说，品牌是企业文化一种外显的标志，它也是企业与消费者(客户)之间连接的桥梁。顾客通过认识、认知、信赖等一系列过程建立起对品牌的忠诚度，从而成为企业在竞争中获胜的法宝。
(2)创新文化是企业核心竞争力的活力之源。创新文化是企业核心竞争力的活力之源，企业要想在激烈的竞争环境下生存发展，除了自身产品品质以外，如何满足瞬息万变的顾客需求也是企业必须面对的话题，跟不上时代变化的产品终将淘汰，这就要求我们的企业具备创新能力，创新文化在企业的树立，直接关系这企业的长期生存与发展。核心竞争力的不断积累也是一个创新的过程，企业越来越强的模仿、复制和追赶能力，使得任何企业都不可能长期拥有某项特殊技术或专长。不断强化自己独特的优势，才能为未来的发展争取较大的空间。企业要保持核心竞争力，必须具有在面临竞争环境发生变化时进行自我更新的能力，即创新能力。如果把这种创新能力建设成企业的创新文化，增强企业员工的创新意识，那将是企业永葆活力的源泉。
(3)品质文化是企业核心竞争力的根本。品质文化是企业核心竞争力的根本，企业的生存发展来自于顾客的认同，无论是制造企业还是服务企业，企业最终要面对的是庞大的顾客群体，牢牢地抓住顾客，提高顾客对自己产品的忠诚度，首先必须是自身的强大，为顾客提供满意的产品或服务，这种满意来源于产品的质量、服务以及顾客的认同。作为一个企业，产品或服务的质量贯穿于每一个环节，产品质量的好坏取决于全体员工的质量意识。一个好的品质文化，总是能将质量意识植根于每一个员工的心中。将品质文化营造成企业文化的主体和核心，最终将做到每一个质量环节不需要对员工的监督控制就能做到最好。文化的特殊性也正体现在这里。任何规章制度的约束只能是对员工行为的定时控制，它的实行要花费大量的监督成本，并且容易引起员工的反感，而监督成本的付出又不利于企业在市场上的竞争。作为文化层面的质量控制，是企业员工在心目中形成的规则，建设良好的品质文化，不需要花费大量的监督成本同样能达到好的效果，并且能持久地发挥作用，在企业的生命内得到延续发展，从而创造更持久的核心竞争力。
(4)营销文化是企业核心竞争力的前沿。营销文化是企业核心竞争力的前沿，当前是一个由买方决定市场的社会，市场营销对于企业来说是至关重要的，它远远先于产品的开发、制造等环节。企业的营销文化是企业在执行一系列营销策略基础
上形成的一种文化现象，它服务并服从于企业的价值目标，渗透于营销过程的各个环节。在广大企业的经营活动中，文化气息已渗透到营销的各个环节。一些懂得营销文化的企业，都设法打造自己的文化个性，使顾客在消费商品的同时得到一种精神上的享受。
四、通过企业文化提升核心竞争力的途径
在企业核心竞争力与企业文化两者之间，从始至终都处于一种互相渗透、互相依存、互相促进的相辅相成关系。也正因为存在这种关系，企业核心竞争力在企业企业文化的导向、启动和推进之下，形成了一种鲜明的“差异化”竞争战略的个性化特征，使企业得以产生巨大的凝聚力、内在驱动力和对外部环境的适应力，全面推动企业朝着科学化、制度化、人文化的方向发展，如何通过企业文化提升核心竞争力，也正是寻找通过知识管理提升企业的创新力，通过制度化管理而获得的领导力和执行力，通过人本管理取得的凝聚力的途径，从而全面性的提升企业的核心竞争力。
1、注重知识管理，提升企业创新力
知识管理是企业文化的重要组成部分，而企业是否拥有创新力已经成为一个企业能否在激烈的竞争环境下生存的重要因素，知识管理包含两部分，其一是对企业内部知识的管理，包括对企业核心技术的保护和发展，对内部人才的发现和培养，对企业及其重要的专家的留守；其二，对企业外部知识的管理，注重新技术的发展，能够大胆引进最先进的技术和管理，密切关注行业内管理，技术，人才的发展动态。
保证企业在知识管理处于同行内的高端水平，就能给企业提高持续的创新力，从而发展自身的核心技术，打造核心产品，提升核心竞争力。
2、通过制度化管理，提升执行力和领导力
知识管理能够给企业提供源源不断的创新力，而如何将这种活力传达到企业的每一个员工，就需要企业通过精细的制度化管理，来提升企业的执行力和领导力。
一个企业要想在激烈的竞争环境下发展壮大，必须需要领导者依据国际、国内和当地实际，结合区域前景，制定切实可行的企业发展战略，要求管理者不断提升领导力，要有前瞻性的眼光和创新的思维，要具备科学决策能力、规划能力和全新的经营管理理念，能够有效的实行战略化管理。
实施战略管理的过程中，必须注重细节管理，才能提升执行力，现代管理中，提到最多的就是执行力，如何让一个有效的决定在最短的时间内传达到每个员工身上，从而最快的收到实施决定的效果，现代企业，往往出现因为执行力的缺失，致使一个重要的措施无法实施，导致不可估量的损失。
3、实施人本管理，增强凝聚力
企业内部管理中，最重要的就是对人的管理，培养员工对企业的忠诚度，团队的凝聚力，以及协调内部矛盾，人本管理的好坏影响到企业的每一个环节，对核心竞争力的形成有重要的作用。
以文化凝聚人确立企业的核心价值观，培育企业精神，使员工明确企业的发展愿景，把企业的宗旨和使命作为个人职业生涯发展的宗旨和使命，对企业产生使命感、归属感和自豪感，逐步形成建设企业、发展企业的强大凝聚力，促进企业总体战略目标和愿景的实现。以战略眼光培养人在激烈的竞争中要保持领先优势，企业要从企业战略高度，制定人才培养规划。要创建学习型企业，不断完善教育培训管理体系。提高员工参与培训的积极性、主动性和实效性，加快核心员工队伍建设的步伐，建设具有凝聚力与创造力的高素质员工队伍。
核心竞争力孕育发端于企业文化，融合于企业，优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。企业文化是企业核心竞争力的原动力，文化力也是核心竞争力的重要组成部分，在经济环境变化莫测的今天，企业要想立于不败之地，必须紧紧依靠自身企业文化构建独具一格的核心竞争力。
参考文献：
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施工企业核心竞争力篇5
关键词：企业战略；核心竞争力；全面预算管理
中图分类号：F275 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）07-0215-02
一、两者均与预算管理密不可分
（一）企业战略、核心竞争力与全面预算管理
21世纪，随着世界经济国际化、金融化和知识化的程度加深。企业竞争环境的不确定性加大，企业要想可持续发展，就必须提高核心竞争力。科学的管理是提升企业核心竞争力的重要手段，管理创新是企业永恒的话题。知识经济时代，有形资产只占企业市值的10%-15%，无形资产成为竞争优势的主要来源，企业迫切需要明确无形资产是如何创造价值的。预算管理作为企业管理的核心工作，需要与时俱进。
我国企业过多关注短期经营，忽略预算与企业战略的关系，造成企业发展缺乏战略的支持。许多企业预算管理以目标利润为导向，以短期年度预算为核心，预算编制与企业战略脱节；企业预算管理无法与企业战略结合，背离了预算为战略服务的初衷，导致企业的短视行为和资源浪费，预算管理成为鸡肋。
我国企业过多关注预算管理体系中的财务指标，忽视对企业战略有重要影响的其他方面，如客户、内部流程、员工培训和激励、创新型产品和服务、信息系统等。企业预算管理与非财务指标脱节，与考评激励制度脱节，与企业战略脱节。
企业战略很大程度上就是用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。企业实现战略的关键是形成和保持核心竞争力，核心竞争力是企业战略的核心。全面预算管理是管理创新的产物，包含丰富的管理理念，能把企业所有关键问题融于一体，提高企业管理水平，提升企业核心竞争力。
没有战略意识的预算无法增强企业核心竞争力，预算管理作为企业管理的核心工具，要以企业战略和核心竞争力为导向。预算管理需要战略化，才能更有效引导和控制企业的生产经营；预算管理需要柔性化，才能更灵活应对企业面临的机遇和挑战；预算管理需要坚持短期与长期结合，才能使企业预算管理焕发新的生命力。
（二）全面预算管理及其导向
全面预算管理是涵盖企业生产经营各方面预算的有机整体，完整的预算管理系统由预算编制、预算执行、预算分析、预算报告、预算考核模块和一个循环组成。
预算编制前，进行预算管理机构和流程的设计。预算编制从股东、市场和战略出发，管理层将公司战略意图传递至各层次、各部门、各员工，将战略细化为日常预算指标。预算执行承上启下，是将预算目标变成现实的过程。预算分析是分析差异、寻找原因、追溯责任。预算报告是将执行结果反馈给企业各层次、各部门、各员工。预算考核是预算体系循环的原动力，预算考核带来执行下轮预算的动力，也导致歪曲下轮预算数据的内在冲动。
企业预算管理导向是指企业预算管理的倾向性和引导性，即企业预算管理必须在某方面的指导下进行，企业的预算管理活动都必须和某方面保持一致。传统的全面预算管理导向有：销售导向预算管理、利润导向预算管理、现金流导向预算管理、目标责任导向预算管理等。传统的预算管理导向经常造成企业预算与企业战略脱节，不利于增加企业核心竞争力。传统的预算管理导向更适合工业经济时代，而当前早已进入知识经济时代，互联网经济和大数据飞速发展，企业内外环境不断变化。因此，企业预算管理导向亟需进行革新和提升，预算管理才能适应知识经济、互联网经济和大数据的趋势，从而更好地为实现企业战略和增强企业核心竞争力服务。
二、企业战略与全面预算管理导向
（一）企业战略与全面预算管理的关系
企业战略，1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早提出。企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋，是企业各种战略的统称，包括：竞争战略，营销战略、品牌战略、技术开发战略等。
20世纪80年代至21世纪初，西蒙在《战略管理会计》、明茨伯格在2002年都强调战略管理与预算结合的重要性。Tamara Kowalczyk、Savya Rafai 和Audrey Taylor（2006）将战略预算与传统预算比较，发现战略预算的实际开支远小于传统预算的实际开支，证明战略导向预算管理更合理有效。
企业战略是企业预算的前提和指导，企业预算是企业战略的细化和落实。预算管理沟通了企业战略与经营活动，使企业战略细化为可实施的具体行动方案。预算编制是企业战略的落地，企业战略是预算目标的导向。
1.全面预算管理与企业战略联系紧密。全面预算管理反映企业历史业绩，预示企业未来可能实现的预算指标，为企业战略的制定提供指导。环境等变化较大时，企业战略和预算管理要随之变革。
2.全面预算管理是企业战略的实现途径。全面预算管理在企业战略指导下，将战略目标量化，实现资源优化配置；对战略执行进行监督和调整，有偏差时采取纠偏措施；企业各部门明确执行战略，协助企业实现战略目标。
3.全面预算管理是企业战略与经营活动的桥梁。企业战略决定企业经营活动，全面预算是企业战略在日常经营活动中的细化；全面预算作为未来资源及资金收支的总体计划，使经营活动与企业战略沟通，使二者协调一致。
4.全面预算管理促使员工为企业战略努力。全面预算让各部门明确自身的责、权、利的过程，正是企业战略的实现过程。各部门依据负责的具体预算目标，获取相应的资源，最后以预算目标为标准进行考核和评价，从而促使员工为实现企业战略而努力。
（二）战略导向预算管理实施建议
1.将平衡计分卡植入预算管理。平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC），哈佛大学罗伯・卡普兰和大卫・诺顿（David Norton）1992年提出。BSC包括财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，是根据企业战略设计的指标体系。BSC将企业战略分解、转化为绩效考核指标体系，对指标实现状况进行考核。
平衡计分卡是绩效管理工具，是企业战略与预算管理的桥梁。平衡计分卡弥补了预算体系偏重财务指标的缺陷，管理人员为财务维度和其他3个非财务维度制定预算目标。平衡计分卡和企业预算将企业战略执行过程量化，最终反映至企业财务报告，这是战略导向全面预算管理的实质。平衡计分卡四个维度对预算职能进行了扩展，预算和战略很好地融合。
2.强化作业预算。作业预算（Activity-Based Budget，ABB），由Coopers Lybrand Deloitte设计。作业预算将传统预算结合全面质量管理、作业成本法（Activity-Based Cost，ABC）、作业管理（Activity-Based Management，ABM）等理念，是在作业分析和业务流程改进基础上，根据企业战略目标等预测作业量，结合作业的资源耗费量，确定产品和部门的作业成本。
作业预算是持续改进和过程管理的有效工具，在企业战略与企业预算之间增加了作业和流程分析及改进，在改进基础上预测作业量及资源需求。作业预算追求持续改进，它使预算管理更好地贯彻企业战略。
3.将KPI融入预算体系。KPI（Key Performance Indicator ）即企业关键绩效指标，是衡量员工工作绩效的量化指标。KPI体现了“二八法则”，企业中，20%的骨干创造80%的价值；员工个人，20%的行为完成80%的工作任务。抓住20%的关键行为，就抓住了企业战略和企业预算的重心。西方国家和地区的企业，我国的大型企业或上市公司，都已经建立了明确且切实可行的KPI体系。
KPI是企业战略与企业预算的桥梁，与平衡计分卡的区别在于，KPI只强调企业战略实现的主路。PKI沟通了企业战略重点和企业预算重点，使两者重心一致，使企业各层次明确主要责任及主要业绩衡量指标。将KPI融入预算体系，明确了企业各层次的关键目标和行为，使企业各层次有的放矢、重点明确地为实现企业战略而努力。
三、核心竞争力与预算管理导向
（一）核心竞争力与全面预算管理的关系
核心能力（Core competence）也叫核心竞争力，由美国学者普拉哈德和哈默尔1990年发表于《哈佛商业评论》的《企业的核心竞争力》一文提出。核心能力是企业长期生产经营过程中知识积累、特殊技能、相关资源等组合成的综合体，是企业独具的，与众不同的能力。
汤谷良和杜菲（2004）提出：预算目标应从持续成长、投资回报和风险控制三角度考虑，建立包含关键绩效指标的战略导向预算管理模型，促使企业形成核心竞争力，确保企业长远发展。
预算是“使企业资源获得最佳生产率和获利率的方法”（中国注册会计师协会，2007）。全面预算管理作为较成熟有效的企业内部控制方法，实现了对业务流、信息流的整合，是企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险、优化资源配置的重要手段。它可以使企业形成强大的、秩序性的聚合力，凸现企业竞争优势，构建企业核心竞争力。
2007年美国《现代商贸》指出，全面预算管理在美国90%以上的大型公司实施，制造企业100%实施，批发和零售企业96%实施、交通运输企业92%实施。全面预算管理早已融于美国企业的血脉之中，是美国企业赢得核心竞争力的必备工具。2009年，中国进入“世界500强”的43家企业，绝大多数推行了全面预算管理。预算管理在我国大中型企业较为普及，但中小企业推行率很低。
全面预算管理是提高企业核心竞争力的现实路径，大企业和中小企业都需要全面预算管理。全面预算管理是企业完善现代企业制度、提升核心竞争力的现实选择；全面预算管理是管理升级的首选，对财务系统及各部门管理水平提出了更高要求，促使财务系统和各部门为提升企业核心竞争力共同努力。
（二）核心竞争力导向预算管理实施建议
1.预算提升生命周期的核心竞争力。美国管理学家伊查克・爱迪思（Ichak Adizes）的《企业生命周期》，是生命周期理论的代表，他将企业生命周期细分为十个阶段。现在通常将企业生命周期界定为四个阶段。
（1）核心能力孕育期：企业初创期。初创期，企业核心竞争力未形成，销售额低，市场占有率低，无规模经济效益，成本高。培育核心竞争力、开拓市场需要大量资金，企业利润低甚至亏损。企业宜把预算资源集中到易形成核心竞争力的业务中，短期内增加这些业务销售额，抢占市场。
（2）核心能力成长期：企业成长期。成长期，企业核心竞争力不断成长，企业核心产品成熟，市场需求快速增加，开始盈利，经营风险较高。扩大规模、提高市场占有率，都需要大量资金，现金流入不确定，净现金流量较低或为负。企业要将绝大部分经营利润用于再投资，将支柱产业做大做强，充分发挥核心竞争力，实施业务扩展，寻求核心竞争力突破，但要警惕盲目扩张，预算资源配置不宜过度分散。
（3）核心能力成熟期：企业成熟期。成熟期，企业核心竞争力形成，具有竞争优势，产品有很强品牌效应，销售量较高，消费者购买行为很常见。竞争者开始模仿，竞争白热化。企业的黄金时期，大量现金流入，员工充满热情。企业应尽力延长该阶段，企业重点关注成本费用预算，降低成本，增加产品价值和附加值，增加企业产品的竞争力。企业要分散投资预算，涉足其他增长潜力强的行业，寻找新的核心竞争力。
（4）核心能力衰退期：企业衰退期。衰退期，企业核心竞争力衰亡，产品需求不断减少，销量萎缩，市场竞争惨烈，企业利润率不断下降。企业要适应外部环境变化，尽快做出调整。企业应保障现金净流量最大化，进行核心竞争力蜕变。企业应缩减现有投资，寻找新核心竞争力，将预算资源转移到新核心竞争力相关产业上。
2.将预算管理植入企业ERP中。ERP（Enterprise Resource Planning）即企业资源计划，ERP系统揉合了供应链管理、业务流程再造、事先计划与事中控制等先进的管理理念。ERP囊括企业财务管理、销售管理、生产管理、供应管理等各个模块，实现实时信息共享。ERP规范和优化了公司组织结构和业务流程，优化了企业资源配置，增强了公司核心竞争力。
企业实行预算管理，需要以ERP的运行为前提。将预算管理嵌入ERP中，预算管理成为ERP的模块之一。ERP的基础数据库中包含实时预算数据，企业各部门根据权限实时共享，及时得到预算数据。如：跨国公司通过ERP得到全球各分公司的实时预算信息。ERP形成的企业信息资源集成系统，为管理者进行事前计划、事中控制和事后分析提供技术支持。ERP提供的更及时、全面、准确的预算信息，以及ERP中快速响应的预算系统，使企业的应变能力极大提高，使企业的预算分析和预算控制更科学、更有效，使企业的核心竞争力提升。
而目前已进入大数据时代，云计算和大数据使得企业ERP的数据收集、数据处理和分析、数据深度应用和分析等功能大大增强。未来几年内，ERP将能够进行实时商业分析和实时大数据处理，帮助企业实现从数据到信息、从信息到竞争力的转化。这将提升企业的核心竞争力，也将增强企业预算管理系统的生命力。
四、结语
综上所述，企业战略、企业核心竞争力，这两者无一不与企业预算管理有着密切联系，无一不对企业预算管理产生影响。而企业预算管理的完善与成熟，有利于企业战略的贯彻和落实，有利于企业核心竞争力的增强。将前两者有机揉合到企业全面预算管理系统与导向中，倡导战略导向预算管理、核心竞争力导向预算管理，将极大程度增强企业全面预算管理的生命力，进而极大程度增强企业的竞争力和生命力。
参考文献：
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施工企业核心竞争力篇6
[关键词]：国企；核心；转化
中图分类号：C93 文献标识码：B文章编号：1006-0510(2008)09055-02
党的政治优势是党的组织在国有企业几十年的管理实践中不断探索、总结、积累而形成的传统优势。实践证明，党在国有企业中这种政治优势的作用所体现的竞争力是客观存在的。这种客观存在性为在新的历史条件下实现核心竞争力的转化提供了可能。这种可能反映在：党的政治优势凸现核心竞争力的主体--人的作用力上，体现在党组织对人的素质培养、力量凝聚、资源配置、潜能激发的功能发挥上。基于以上认识，结合实际，谈谈国企政治优势转化为核心竞争力的方法与途径。
一、把握好实现"转化"的三个契入点
（一）通过决策流程的把握实现核心竞争力的转化。参与企业重大事项的决策是党的执政地位赋予企业党组织（党员领导干部）的职责所在，也是政治优势促成核心竞争力形成的重要途径。战略蓝图是否科学、重大事项是否可行是核心竞争力形成的必要前提。只有在正确战略目标的指引下，企业才能有效地整合资源，集中核心竞争能力推动企业发展。
企业决策层要把"决策"作为实现核心竞争力"转化"的"第一抓手"，并在决策的制定、实施、反馈（考查）流程中加以体现。具体要把握好两个环节：一是在谋划战略、重大事项的决策中，必须以党的大政方针为统领，善于将党的理想信念融入企业战略和目标中；将党的政策、主张运用于企业实践中，使之转化为推进企业快而好发展的强大动力。为做到科学决策，要严格履行调研、酝酿、认证、拍板的程序；事关企业改革发展的重大问题（企业发展规划、"三重一大"）必须坚持集体决策的原则。二是在决策的贯彻实施中要强化执行力。执行力是组织将战略（决策）付诸实施的能力，是组织能否实现预定目标的决定性因素。执行力不佳，就会直接导致企业核心竞争力的缺失。为了提高决策的执行力，要建立以刚化制度为重点的纪律约束机制，在战略（决策）制定、实施的各个环节中，明确组织纪律、落实工作责任，严格考核办法，引入责任追究制度，从而将党的纪律转化为战略（决策）实施的执行力。
（二）通过人才队伍的培育促成核心竞争力的提升。企业之间的竞争实质上是人才的竞争，抓住"人"这个环节，就是抓住了企业核心竞争力的关键。党管干部、党管人才、党育人才是党的政治优势的重要体现，如何把这种优势转化为核心竞争力，从建设施工企业人力资源管理考量，工作的重点要放在两个方面：
1.要放在党的三支人才队伍的培育上。一是德才兼备的经营管理者队伍。管理者能力在企业核心竞争力培育和建设中，处于根本性、关键性位置。国有企业本质特性决定，经营管理者既担负经济责任，也担负政治和社会责任，就其能力和素质而言，必须兼具政治工作者和企业经营者的双重要求。要适应形势发展的需要，明确选人用人的标准和办法，真正使有本事、能干事、干成事、不出事的干部脱颖而出。要着眼三方面工作：（1）坚持德才兼备、任人唯贤的干部选拔任用原则。（2）提高国有企业领导者驾驭和治理企业的能力。（3 ）建立领导者以能力和业绩为导向、符合市场经济要求和现代企业特点的评价体系。二是善于创新的科技人员队伍。科技人才是企业核心竞争力的主体力量。要针对"欠账多、流失大、难适应"的情况，坚持走"内培与外引"结合的路子。从加快发展的需求出发，最大限度地吸引优秀人才加盟公司。同时要根据企业发展的方向，做好公司紧缺专业、技能人才的重点培养。要通过重大工程建设实践和多渠道的轮岗培训，重点培养项目（科技）管理层人才。三是模范标竿的党员人才队伍。党员人才是企业核心竞争力的骨干力量。（1）组织实施好"把党员培养成人才，把人才培养成党员，把党员人才培养成干部"的工程，采取多种形式和方法对在岗党员进行学习培训。（2）在企业核心竞争力的提升上，共产党员的率先垂范要得到充分体现。主要体现在：确保年度目标任务的全面完成上，发挥先锋队的作用；寻求破解难题、消除瓶颈的有效举措上，发挥突击队的作用；营造健康和谐的文化氛围上，发挥引领者的作用。要在工作岗位上争做四方面模范：争做注重学习，勇于实践的模范；争做勤奋廉洁，作风优良的模范；争做敢于负责，善抓落实的模范；争做顾全大局，合作共事的模范。
2.要放在建立党管人才的工作机制上。一是要确立"企业发展靠人才支撑，人才成长靠企业平台"的人力资源开发理念。党的组织要将人才作为"宝藏"来呵护；领导的关注点和着力点要从单纯的生产经营更多的转向"人力资本"的经营。二是要构建公司内部人员流动平台，建立内部"轮岗"制度。通过内部人力资源合理有序的流动，培养适应多岗位工作的复合型人才，促进优秀人才脱颖而出，实现人力资源的优化配置。三是要多层面建立绩效考核办法。推行并完善项目经理定级、公开竞聘制，建立并完善机关管理人员绩效考核办法。四是要加强薪酬分配制度改革的探索与创新，要拓宽分配的思路和方式，顺应现代企业制度发展方向，树立大薪酬观念，完善企业的薪酬体系。
（三）通过企业文化的建设实施核心竞争力的打造。以文化打造核心竞争力，以文化管理提升企业管理，提升人的素质,带动企业发展，已成为成功企业共同的经验。以本公司为例：从事路桥、市政、基础工程建设的国有施工企业，五十年的发展历程，形成了"艰苦创业，开拓创新"的传统作风，练就了"逢山凿路、遇水架桥"的施工本领，展示着"求实、求新、求高"的企业精神。这些长期形成的理念是企业核心竞争力的"灵魂"，是推动企业做大做强的文化力。因此，在实施核心竞争力的"转化"时，要注重特色文化的探索与实践。一是把企业文化纳入发展战略规划，每年确定工作的重点抓落实。二是在总结并形成以企业精神为核心的文化基础上，统一核心理念、公司标志；三是在梳理、建立和完善企业制度的基础上，制订《企业文化制度法则》；四是建立并逐步加强企业报刊、网站等文化阵地的建设；五是以建立企业文化体系为目标，突出"竞争"、"诚信"、"和谐"等文化元素的培育，发挥人文、项目、载体的作用，逐步推进公司特色文化的建设。
二、运用好实现"转化"的三个作用力
（一）运用好党组织在 "转化"中的主导作用。党组织实现"转化"的主导作用主要体现其特有的组织功能上。主要包括：对中央意图、国家政策的领会和执行上，有较强的自觉性与坚定性；党组织的战斗堡垒作用的发挥上，有较强的凝聚力和战斗力；党员领导干部率先垂范的引领作用上，会产生较大的感召力和执行力；党组织对工团组织作用发挥上，有较强的影响力和带动力。为发挥党组织的主导作用，要抓好：一是健全各级党的组织。把"支部建在项目"。二是建立并落实党建工作责任制，把企业生产经营指标作为衡量基层党组织的主要标准。三是坚持和完善"双向进入、交叉任职"的领导体制，建立健全党组织参与重大问题决策的制度；四是创建"四好"班子建设。把领导班子的精力集中到凝聚力量、坚定信心、促进发展上来。
（二）运用好文化在"转化"中的支柱作用。要发挥企业文化在"转化"上所具有的独特作用：一是精神境界上的"支撑"作用；多年形成的企业价值理念是企业核心竞争力的"精神"支撑，是历史留给企业取之不尽、用之不竭的宝贵精神财富。要在职工中培植集体主义精神和共同的价值观，将企业的优秀传统文化用心"重构"至企业建设的每个管理环节、每项工程，使企业精神在每项工作中予以体现，并作为企业团队、员工价值评价的尺度和标准。二是舆论氛围上的"导向"作用。企业核心竞争力的形成，需要舆论氛围的营造。要发挥舆论的"导向"功能，进行科学发展观教育，把思想与行动统一到调整经济结构、转变增长方式、推进企业自主创新，实现又好又快发展的上来。要重视传媒工作，通过内外媒介，发挥传递信息、促进沟通，弘扬正气、激发斗志的作用。三是品牌实施中的"推介"作用。品牌是企业文化、企业形象及工程技术、质量、价格等因素的综合反映，是企业核心竞争力的重要标志。要突出以工程技术、工程质量、工程工期为核心的品牌竞争，加大现场文明标化建设和各类创优夺杯工作力度，要借助工程项目实现品牌的维护、推广与提升。通过宣传推广，使用户、投资者等外部公众产生认同感和信任感，从而创造良好的企业经营环境，促进企业目标的实现。
施工企业核心竞争力篇7
论文摘要：在知识经济时代，知识及知识管理是核心竞争力构成的关键因素，是核心竞争力形成的基础。将知识管理融入核心竞争力的建设中去才会使企业在激烈的竞争中立于不败之地。本文首先对企业知识管理和核心竞争力的概念进行了分析和概述，然后对企业知识管理及其与核心竞争力关系的国内外研究现状进行了综述，在此基础上，分析我国企业在知识管理中存在的问题。其次，本文在 总结 前人成果的基础上，从企业知识管理架构的四个方面：人力资源管理知识化、组织结构调整、 企业文化 营造和知识管理基础设施建设，对其内容以及它们对企业核心竞争力的提升作用进行了分析研究。最后，本论文通过对国内外关于企业知识管理分析和研究，总结出加强我国企业知识管理和提升企业核心竞争力的措施及其途径。
abstract ：in the era of knowledge-based economy, knowledge and knowledge management are key factors in establishing core competence, and they are the bases of core competence. melting the knowledge management into the developments inside of the core competence to go to would make the competition of business enterprise at vehemence the inside obtain the victory, because knowledge management should be viewed that knowledge-based management will bring about new power for the sustainable development of cooperation, so it can improve the core competence. first, this article analyzed and summarized enterprise knowledge management and enterprise core competence, reviewed the literature of enterprise knowledge management and relation of enterprise knowledge management and enterprise core competence at home and abroad. on this basis, analyzed exist the problem of knowledge management in our country enterprises. secondly, based on other scholars’ achievements, this paper proposed the enterprise knowledge management frame that is composed of four parts, namely, knowledge management in human resource, regulation of organization structure and creation of enterprise culture, construction of infrastructure of knowledge management. also, this paper discussed the upgrading function of the frame on enterprise core competence. finally, this papers by means of analyzed and researched knowledge management at home and broad, reviewed the steps and channels about strengthen knowledge and enhance enterprise core competence.
key words: knowledge management, core competence, enterprise culture, knowledge-based economy, human resource
第一章 绪 论
1.1选题背景及研究意义
随着经济全球化、信息化浪潮的到来，世界经济正在向以知识为基础的经济转移，人类 社会 已进入一个崭新的经济时代——知识经济时代。人们的生产方式、生活方式、思维方式都发生了巨大的转变,企业所处的 环境 也随之变化。知识已逐步成为企业成长和收集持续竞争优势的关键性资源,企业的知识管理活动也日益得到学术界与企业界的关注。知识经济是建立在知识和信息的生产、分配和使用之上的经济。在这样一个全新的经济形态下，消费 市场 多元化和全球化，技术进步突飞猛进，产品生命周期越发缩短，竞争对手日益增加，市场环境呈现出前所未有的复杂性和不确定性，企业的经营和发展不再主要依赖于资本、自然资源和劳动力等传统资源，知识正成为生产力要素中最活跃最重要的部分，是企业收集竞争优势的基础。正如peter f.drucker 所言，“知识已经成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是惟一的来源”[1]。知识经济时代是以知识和信息为基础,以知识总量的急剧增加为特征的。而企业在这个知识更新速度日益加快的时代将面临前所未有的挑战。一方面,从外部环境来看,国际竞争的日趋激烈使企业面临更多的挑战和机遇;另一方面,从企业自身的发展来看,只有对不断变化的环境及时、正确的做出反应,才能掌握竞争主动权。因此,面对挑战,企业必须迎头赶上,相应地调整自己的管理方式以应对环境的变化。
知识管理作为一种全新的管理思想和管理模式正是在这样的背景下形成的，并迅速成为企业界和学术界关注的焦点，已成为目前一个热门的前沿研究领域。同时知识管理在企业经营中正扮演着越来越重要的角色，它通过对企业中知识流的管理和利用，通过知识的应用和创新在不断变化着的环境中求得竞争优势，以此来增强企业核心竞争力。
本研究选题是基于实际及理论研究状况而产生，其主旨在于通过对知识管理提升企业核心竞争力作用机制的研究，引出对企业知识管理的进一步研究。企业知识管理是知识经济时代一项重要的企业管理
理论与方法，它将推进许多 管理 理论 的纵深发展，如强调企业组织学习，知识共享、交流，组织结构与组织 文化 设计的一致性；重新改造企业信息管理理论，强调信息技术的应用与管理 企业战略 性资产--知识的密切结合等。这将极大地丰富管 理学 的研究思路、内容与手段，进一步提升企业管理理论发展。
开展企业知识管理的研究，有助于综合性地、及时地提炼国内外领先企业的管理经验，运用企业知识管理的框架，深层次地把握企业拥有竞争优势与核心能力的秘诀所在，这对推动企业管理的水平进步，加强企业管理，优化企业组织机构和组织文化有着巨大的作用。
1.2国内外研究综述
1.2.1国外对知识管理研究综述
国外对知识管理的研究目前集中在知识管理的实施、知识管理与组织、知识管理与相关领域研究以及知识管理技术和知识管理软件工具的等方面[2]。
（1）知识管理的实施 主要其实施的 环境 、实施过程中遇到的问题及解决办法、实施的步骤和方法，并且采用了案例的方式。
①知识管理实施的环境包括内部环境和外部环境。外部环境即知识管理实施的 社会 背景,其中包括知识 经济 时代的到来、技术的飞速发展、经济全球化等;知识管理实施的内部环境是从组织内部来考虑的,包括组织的结构体系、文化、基础设施等。要成功地实施知识管理,必须构建有利于知识管理的组织体系和 企业文化 ,为知识管理的实施搭建技术平台。
②目前知识管理实施面临的问题及解决方法是：一、知识管理的标准化问题。知识管理现在在社会还未真正的实现标准化，给不同的组织交流带来一定的困难,因此要制定通用的收集、分类、贮存和共享、交流知识的标准，使组织间的交流成为可能。二、知识管理与技术问题。无论技术多么强大,妄图通过技术解决一切的想法是错误的,技术只是实施知识管理的一种工具，知识管理必须与组织的目标相结合。
③实施知识管理的步骤。根据参考文献分析,知识管理首先要在小范围内实施并且取得成功,然后才能慢慢地扩展到整个组织机构。在实施的过程中要让组织所有的人都理解知识管理,管理层的支持更是至关重要。要通过培训使员工理解知识管理的思想和技能,并通过一定的激励措施使每一个人都加入到知识管理中来。
（2）知识管理与组织 主要涉及组织环境对知识管理的影响、组织合并中以及合并后知识管理在其中的运行以及其合并对知识管理的影响、知识管理对组织改革及创新的促进作用。目前大多数的知识管理活动是在组织范围内开展的,组织的结构、组织文化及其设施都会对知识管理产生影响。
（3）知识管理与相关领域的研究 涉及知识管理与 人力 资源 管理相结合,通过人员激励来促进知识管理；知识管理从全面质量管理、信息管理中汲取经验；知识管理对信息专业的影响。
1.2.2 国内知识管理研究现状综述
国内知识管理的研究主要集中在知识管理与 图书馆 、知识管理的基本内容、知识管理技术以及知识管理体系。
对中外知识管理研究现状的对比从总体上而言,国内外所处的阶段不同:国内比较重于理论的研究,而国外基本上已经处于理论与实际相结合的阶段。这说明我国知识管理的研究起步较国外晚,现在主要是在解决理论层面上的东西,因此还有一段路要走。目前,全球都将知识管理作为热点问题进行研究,我国可以借鉴国际研究的先进成果,避免不必要的重复,跟上时代发展的步伐。
1.2.3 我国企业知识管理存在的主要问题
虽然知识管理在我国企业中已经逐步开始推行,并在一些企业中得到较为成功的应用,但是知识管理在我国企业内的全面实施还面临着诸多问题与障碍,其主要体现为以下几个方面[ ]:
(1) 缺乏系统的管理认识
目前,我国企业实施知识管理面临的最大障碍是大部分企业经营者管理理念的滞后。从调研情况来看,不少企业的经营者对知识管理理念缺乏基本的了解,大多数企业经营者对知识管理的全面实施缺乏系统认识,部分国有企业的管理层仍深陷传统管理之中,尚未意识到实施知识管理的必要性和紧迫性。管理理念的滞后使得我国大多数企业知识管理的全面推行难以启动。
(2) 缺乏基本的要素支持
企业建立完善的知识管理体系需要相应的人、财、物以及技术等要素的支撑,在缺少这些基本要素的条件下,知识管理只能是“空中楼阁”。在调研的企业中,大多数企业尚未制订有效的知识管理战略,没有设立负责知识管理的部门与主管;不少企业对信息技术的应用还处于基本信息传递的初级阶段,缺少先进知识管理工具的支撑,少数企业连基本的内部网都未建立。基本要素的缺乏和技术的落后影响了我国企业知识管理的实施。
(3) 缺乏有效的制度保障
由于我国现阶段尚处于 市场 经济体制建设的完善阶段,一些企业仍然习惯于传统体制下的管理模式,论资排辈、任人唯亲现象依然比较严重,年富力强、富有开拓和创新精神的专业人才得不到充分使用,这在很大程度上造成企业人力资源和知识资产的浪费与流失。制度安排的滞后导致企业管理体系低效率的运转,不仅无法优化配置物质资源,更无法有效管理
企业的知识资源。传统体制下的企业 管理 制度和 人力 资源 政策成为制约我国企业知识管理发展的一个重要瓶颈。除了 管理体制 、激励机制等的制约外,我国企业在知识管理实施中还面临产权制度、分配制度不够合理等多种制度问题。
(4) 缺乏共享、交流与创新的企业 文化
企业知识的形成、转移和保留根植于组织 环境 之中,组织环境的特征会影响知识的发育和发展。 企业文化 是企业知识活动开展的具体组织环境,它在知识集约和创新过程中发挥着重要作用。积极的企业文化能够鼓励新知识的创造,并在持续学习的环境中,促进相互信赖关系和统一价值观的形成,从而建立有利于知识共享、交流的氛围,支持了企业的知识创新。因此,企业在知识活动中要注重建立鼓励合作、勇于变革、不断创新的企业文化。然而,从调研来看,我国不少企业在传统体制、政策下形成的保守、沉闷、缺乏活力的企业文化严重影响了企业知识管理活动的开展。
1.3 研究目的与思路
随着全球 经济 的一体化，日趋激烈的 市场 竞争对企业的生存和发展提出了越来越严峻的挑战，这种挑战迫使企业只有不断地提升、保护和创造自己的竞争能力，才能持续生存和发展。企业知识管理作为适应知识经济的管理方法，可以使企业在激烈的市场竞争中保持持久的竞争优势。知识管理水平的高低已成为决定企业能否赢得竞争的关键，如何卓有成效地进行知识管理以提升企业竞争力已成为现代管理的核心问题。因此，本课题拟由此思路出发，首先明确知识管理和核心竞争力的基本内容及其影响因素，然后从企业知识管理实施和运作过程的角度分析企业知识管理对企业核心竞争力的提升作用，着重于研究知识管理在企业实施中，可以起什么作用，产生什么影响，从哪些方面提升企业的核心竞争力，从而形成知识管理提升企业竞争力的作用机制理论。本研究的大致思路是首先从企业知识实施的四个方面（人力资源管理知识化、组合结构的变革、企业文化的营造、知识管理基础设施的建设）来分析如何提升企业核心竞争力；然后根据知识管理过程的四个步骤及产生的四个功能分析出知识管理企业提升核心竞争力的作用机制，最后 总结 出加强企业知识管理提升企业核心竞争力的措施及其途径。
第二章 企业知识管理与核心竞争力的概述
2.1企业知识管理的基本内容
2.1.1知识管理的内涵
知识管理作为知识经济的微观体现，是对知识及知识过程的管理。知识管理是一个新生事物，从不同侧面、不同的角度，人们对其有不同的看法，如美国德尔集团创始人之一卡尔·弗拉保罗认为，知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享、交流提供新的途径[3]。
温迪·布克威茨（wendi bukowitz）将知识管理定义为：知识管理是组织运用其知识或智力资本产生财富的过程[4]。
lotus notes公司认为，知识管理是当公司面对非连续性变化日益突出的环境时，针对其生存和发展能力等重要方面所采取的一种应对措施，它贯穿于组织的发展进程中，旨在寻求信息处理能力与人的发明创新能力的有机结合。
美国生产利于质量中心（american productivity and quality center,apqc）将知识管理定义为：以增强竞争力为目标的识别、收集和利用知识的战略和过程。知识管理是一个动态过程，通常可分为三个阶段：第一阶段主要是创造、发现和收集公司内部的知识与技能；第二阶段主要是共享、交流和理解收集来的知识与技能以便利用；第三阶段主要是修正这些知识和技能并将其运用于新的环境中。
奎达斯认为知识管理是以知识为核心的管理，是指对各种知识的连续的管理过程，以满足现有和未来的需要，以确认和利用已有的和收集的知识资产，开拓新的机会。知识管理的目标包括六方面：知识的发布，以使一个组织内的所有成员都应用知识；确保知识在需要时是可得的；推进新知识的有效开发；支持从外部收集知识；确保知识、新知识在组织内的扩散；确保组织内部的人知道所需的知识在何处。
虽然人们对知识管理的认识还未达成共识，但上述学者和机构关于知识管理的种种看法，可以得出一个共同点：只是管理的对象是知识、信息以及知识的生产、创新、交流、共享、交流、应用等过程。
另外知识管理是注重将知识而不是技术本身或物质产品作为资产进行管理。知识作为资产就意味着将有知识的人即知识工作者作为资产，而对知识工作者来说，其个人、知识和工作三者是合而为一的。因此，知识管理的特点首先表现在知识工作者的特质上。
综上所述，本文认为知识管理可定义为：知识管理是以知识为核心的管理，按照协作和信任的原则建立起开放的企业内外部交流环境，通过知识共享、交流和应用集体的智慧提高企业应变和创新能力的一种全新的管理模式。
2.1.2企业知识管理的目标
作为一项新的管理活动，企业知识管理也有自己的特定目标或直接目标，具体包括：
（1）培养和提高企业创新能力。知识经济的生命力和灵魂在于创新。在以技术迅速变化和产品周期不断缩短为特
征的知识 经济 环境 中，创新是保持长久竞争优势的主要源泉。为此必须经常鼓励和培育新思想、新主张，最大限度地把企业员工聚集到献计献策和通力合作的活动中来，共同开发新的产品和服务，把创新能力的培养和提高作为知识 管理 的一个关键目标[5]。
（2）增强企业的洞察力和反应能力。由于洞察力已成为企业经营成败的首要变量，所以是企业知识管理的目标之一。在信息不完全和未来不确定的情况下，准确地洞见未来，既要良好的判断力，又要有敏锐的预见力，而判断力和预见力就是存在于人的头脑中和经验中的无形智力资产。知识经济时代的 市场 环境中经常出现无法预测的事件，如 金融 危机 的发生，惊人技术的发明，非传统竞争者的出现等。为了把突发事件对自身的影响减小到最低限度并更迅速地解决客户提出的问题，帮助客户做出最好的决断，要求企业能对市场的变化作出快速的反应，具有较强的应变能力，这是知识管理的又一个目标。
（3）提高企业效率。知识管理的另一个重要目标是通过努力获取和共享最好的经验以及可重复使用的知识资产，缩短作业时间并最大限度地减少重复劳动。效率取决于对个人和群体创造的知识进行收集、综合并提供给其他人再利用的程度。知识管理必须向个人提供借以发现、挖掘和优化已创造的共同知识的工具，并把它们应用于新流程，解决新问题。
（4）提高企业员工技能。一个企业要保持竞争力，就必须提高现有员工和新雇用员工的技能素质和知识水平。为此要通过在职学习、联机培训、远程 教育 和企业知识网络等方式学习新知识。一个企业如果全力支持和促进这种提高员工技能素质的学习并使之制度化，就是成功的知识管理。
（5）实现企业知识资产价值。知识资源是企业最宝贵的资源，企业必须切实运用知识资产管理的体系与方法来管理知识资源，盘活企业知识资产存量，并实现知识资产的保值和增值，进而大大改善企业的资产结构，提高企业资产质量和企业在资本市场上的价值。
2.1.3企业知识管理的原则
关于企业知识管理的原则，国内外学者和研究机构都对其作过研究，davenport 提出了知识管理的十大原则：知识管理的代价高昂；有效的知识管理需要人员和技术的结合；知识管理的高度 政治 性；知识管理需要知识管理者；知识管理受益于实事求是而不是生搬硬套，受益于市场而不是等级体系；分享和利用知识往往是不自然的行为；知识管理意味着改进知识利用过程；知识使用刚刚开始；知识管理永无穷尽；知识管理需要知识契约[6]。本文认为 xerox公司所提出三原则能较好的体现知识管理的原则[7]：
（1）积累原则。无论对于组织或个人，知识积累都是实施知识管理的基础。对于一个企业，自它成立的第一天起，就会有很多的信息和知识产生。如果没有积累，这些信息和知识就会随着某项具体的工作的结束而消失，或者随着员工的离去而流失。正是这些信息和知识一点一滴的汇聚，才构成了企业的财富，形成了企业的 文化 、企业价值和企业核心竞争力。因此，企业一定要注意信息和知识的积累，这是企业进行知识管理的首要条件。由知识积累而形成的知识库、信息库是企业知识管理的主要对象之一。
（2）共享原则。知识共享，是指一个企业内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用企业的知识和信息。知识共享可以使每一个新项目的运行都能建立在全企业的经验和知识的基础之上。相反，隐藏自己的知识并疑惑地看待来自他人的知识，是大多数人的天性，这样知识的利用不会使得知识的充分利用。
（3）交流原则。如果企业的知识有积累，能共享，但是没有交流，那么仍然不能算做有效的知识管理。知识管理的核心就是要在企业内部建立一个有利于交流的组织结构和文化氛围，使员工之间的交流畅通无阻。这样才能最大限度地使信息和知识在交流过程中得到融合和升华，使知识交流得到启发和提高。
知识积累是实施知识管理的基础；知识共享是使组织的每个成员都能接触和使用企业的知识和信息；知识交流则是使知识体现其价值的关键环节，它在知识管理的三原则中处于最高层次。只有在交流过程中，员工才能更好地完成知识的学习、利用与创新，而创新正是知识管理的最高要求。企业应鼓励员工在交流中了解他人的知识通过解决实际问题，使员工产生学习和创造新知识的冲动。这种在交流中培养起来的企业创新能力，将使企业具备顽强的生命力，在激烈的竞争中真正立于不败之地。
2.1.4企业知识管理的内容
企业知识管理的内容主要包括以下几方面：
（1）内部知识的采集、积累、交流与应用
这是知识管理最普遍的应用。企业内部蕴涵着大量的知识，尤其是在企业职工队伍中有大量的隐性知识积聚。在知识经济的条件下，知识可以转化为效益与资本，因此，能否挖掘隐含在企业中的知识、充分发挥这些知识的作用，是企业成功与否的关键。企业知识的内部管理应该包括：利用各种知识库存放和积累知识；建立内部信息网络以便于员工进行知识交流；制定各种激励政策鼓励员工进
行知识交流；放松对员工在知识应用方面的控制，鼓励员工在企业内部进行个人创业，促进知识的应用等。
（2）外部知识 管理
外部知识管理一般包括以下的内容：
①建立外部知识网络。在知识 经济 条件下，企业有比较发达的外部知识网络，这些网络关系中存在着大量的知识，可以被企业利用，转化为企业的效益。因此，企业要充分利用这些网络，加强对网络中知识的管理，最大限度地利用外部知识。
②在合作和竞争中学习。企业在加强对外部知识管理的同时，还要经常向外部企业、尤其是合作企业学习，学习其成功的经验，并 总结 其在发展过程中的教训，促进本企业的健康发展。
③提高企业的对外反应速度。应付千变万化的 市场 是企业的生存准则。对外反应速度的快慢与否，在很大程度上决定了企业对外部知识学习和管理的效率。快速、高效的外部反应系统，可以使企业加强与供应商、用户、专家、政府部门等的联系，最大程度地使其为企业所用。
（4）知识资产的管理
随着知识经济时代的来临，“知识资产”成为竞争优势的重要来源，成为创造收益的实际推动力，与市场份额共同成为衡量企业成功的重要标准。知识资产是知识经济时代企业赖以生存和发展的显性和隐性知识的价值总和，它主要包括四个方面：市场资产(来自客户关系的知识资产)、知识产权资产(纳入 法律 保护的知识资产)、 人力 资产(知识资产的主要载体)、基础结构资产(组织的潜在价值) 企业知识资产的管理是一个持续不断、反复进行的过程，如同企业其他资产的管理，也有自己独特的管理程序。通常包括以下步骤：
①确定知识资产。确定知识资产不是简单地知道本企业的知识资产由几部分组成，而是进一步了解这几部分的性质及其内部构成。
②制定知识资产发展计划。知识资产发展计划一般来说包括以下主要内容：考虑企业的战略目标以及妨碍目标实现的不利因素；检查缺少哪些知识资产，哪些知识资产处于薄弱状态；设计一种反馈机制，确保及时了解知识资产是否符合企业发展需要；建立获得知识资产的经常性渠道；制定管理知识资产的组织政策；建立培训员工的制度。
③建立知识资产信息库。它分以下五步来完成：专业技术人员设计知识资产信息库；设计用户界面；信息分类，推广知识资产信息库；培训知识资产信息库管理人员；实施企业内部员工培训计划，使他们能够使用信息库。
④保护知识资产。市场资产的保护主要依靠拥有有关知识产权的权利。知识产权资产通常通过注册专利、商标、版权和签订保密协议来保护。人才资产的保护主要靠优厚的报酬、晋升机会适合的工作、工作成就感、职业发展前景等。组织管理资产的保护主要由控制本企业管理 哲学 和设计管理流程的主管人来进行。
⑤利用和推广知识资产。知识资产的价值就在于能为企业所用。企业要考虑如何更加有效地利用它们完成企业的目标，而不是仅仅贮藏在企业的知识库中。企业的主管人员要使知识资产的成长和更新符合企业内部的组织政策，即：每个人应对他所负责的知识资产部分的成长和更新负起责任。
2.2 企业知识管理的运作过程
知识管理涉及四个运作过程,它们是知识集约、知识应用、知识共享、交流和知识创新。知识集约过程是对现有的知识(包括组织内部和外部的知识) 进行收集、整理、分类和管理的过程;知识集约过程通常包含了隐形知识显性化和显性知识综合化这两个模式的知识转化。知识应用过程是利用集约而成的显性知识去解决问题的过程,也是显性知识内部化的过程。知识共享、交流过程指通过知识交流和共享、交流来扩展系统整体知识储备的过程。知识创新过程指整体的知识储备扩大并由此产生出新概念、新思想、新体系的过程;知识创新过程是前述三个过程相互作用的结果。
通过上面对知识管理的介绍,我们用图2-1来表示知识管理在企业中的运作过程。
图2-1 知识管理在企业中的运作过程
从图2-1 中,我们可以看出,知识对于企业的价值在于知识本身的增值以及在企业活动中的应用。而企业的核心竞争力体现为企业对知识的积累、应用、交流和创新的能力,所以要提高企业的核心竞争力就要有效地完成“知识集约———知识应用———知识交流———知识创新”的过程。而企业知识管理则是将企业内外的知识有机地结合在一起,用于解决企业内部存在的问题,同时不断地扩展企业整体的知识储备,并创造出新知识、新思想,从而在提高企业驾驭知识能力的同时,提高企业的核心竞争力。
2.3核心竞争力的概述
2.3.1 核心竞争力的概念和内涵
美 国学 者普拉哈拉德（c.k.prahalad）和英国学者哈默尔（g.hmael）1990年在《哈佛商业评论》（harvard business review）上发表《公司核心能力》（the core competenece of the corporation）一文，指出“核心竞争力是组织的积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和集成的多种技术学派的学识”。mckinsey公司的高层管理人员 kevincoin 和 stevenhull 提出：
“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的—系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界—流水平实施一到多项核心流程[8]。这一提法，强化了核心竞争力以知识的形式存在于企业的各个方面能力中。他们对于核心竞争力的界定都包括了这样一个基本观点：企业的核心竞争力来源于知识。并且在一个企业诸多竞争优势中，必然有一个核心优势，这个核心优势称之为核心竞争力，这个核心竞争力是独有的、不可模仿的、具有与众不同的优势。
正确认识基于“知识”的核心竞争力还需把握住这样一个概念：即企业的核心竞争力是一个动态的知识系统。首先，这个系统是“知”和“识”的有机结合体，所谓的“知”是指实体的和存量的知识，所谓的 “识”是指知识的动态性、周期性和过程性，它是企业己有的知识结构和认知能力的结合，这种认知能力本质上就是一种学习能力，“识”比“知”更重要，企业的竞争力主要体现在“识”方面；其次，这个系统应具有较强的新陈代谢功能，它是不断吐故纳新的动态系统，正是由于企业的知识体系的不断新陈代谢才保证了企业核心竞争力的先进性、有效性和持久性。
因此，企业核心竞争力本质上是知识专有的，具备知识的一切属性，知识是知识 经济 时代企业资源的核心，只有知识才能最终解释核心竞争力，也唯有知识和知识 管理 才是核心竞争力的最终的 逻辑 归宿和源泉。在知识中，企业的那种看来不容易被理解和测度的核心竞争力找到了答案。
2.3.2核心竞争力的功能和作用
企业核心竞争力的功能和作用主要体现在以下五个方面：
（1）决定企业 发展战略
企业是不同资源的集合体，它所经历的发展轨迹，获取的知识、技能，建立的价值体系也各不相同。这些因素决定了企业不同的核心竞争力，而不同的核心竞争力又决定了企业的经营范围和领域。企业现有的经营领域是企业在优胜劣汰的 市场 竞争中的选择，是与企业的资源和能力所适应的。企业置身于这些能力能够发挥其价值的状态中，企业的资源就能够得到最大限度的利用。如果企业想要突破这一领域，也必须着眼于自身的核心竞争力，进行关联化、多元化经营。企业核心竞争力的建设还可以促使公司高层管理人员超越部门利益的局限，更多地从企业整体战略的角度考虑问题，为企业的长远发展着想。
（2）使企业获得超额利润
拥有核心竞争力的企业可以通过四种途径获得超额利润。首先，拥有核心竞争力的企业能够凭借核心竞争力所产生的位势使企业以较低 成本 获得各种稀缺资源。其次，由于抓住了竞争的关键环节，对资源的配置也更有效率。再次，作为学习型组织，企业通过学习提高其效率，使其有效地降低各种成本。最后，核竞争力能够为顾客带来长期的、关键性利益，企业通过为消费者创造价值自身也分享到高于其他企业的利润。
（3）维持企业持续竞争优势
企业核心竞争力的培育过程就是企业健康成长的过程，它需要在企业发展程中长期的积淀，它孕育于企业 文化 ，深深融合于企业内质之中，为企业员工所共同拥有。这种优势既不能通过交易获得，也难于被其他企业仿效，并且还不会随企业人员的变动而转移。核心竞争力的特殊属性和特有机制使拥有核心竞争力的企业能够获得持续竞争优势。
（4）提高企业市场竞争位势
市场竞争位势是指企业的产品和服务在市场竞争中的地位和影响力，它有助于企业取得比竞争对手更大的经营绩效。企业核心竞争力支撑着企业过去、现在和未来的竞争优势，决定了企业有效的战略活动区域，并产生了企业特有的位势和生命线，支持企业向更有生命力的新领域延伸。拥有核心竞争力的企业可以跳出低层次的价格竞争，在产品创新、技术创新上寻找突破，能够获得参与竞争的资格和长久的竞争优势，抢占知识经济和未来国际间竞争的制高点。高层次的竞争可以反过来强化企业的核心竞争力，与之形成良性循环。
（5）使企业适应 环境 变化
核心竞争力与产业组织方式之间的逻辑关系是：①不同组织模式的灵活性和生产力不同；②不同的组织模式具有相应不同的核心竞争力。这些核心竞争力的价值依赖于对未来状况的普遍性预测，因为它把一定的环境适应性融入企业持续竞争优势之中。一般的说，如果企业核心竞争力具有灵活性，那么核心竞争力就可以在相当大的目标范围内发挥作用，而且具有较高的生产力，也即核心竞争力的生产可以随它们能够提供的服务需求的增长而提高。另一方面，如果企业的核心竞争力僵化而难以扩张，那么企业基本的战略活动空间就会减少，对环境的适应性就差，从而也就更多地倾向于路径依赖。
2.4 企业核心竞争力的影响因素
影响企业核心竞争力要素比较多，但一般认为主要有以下几个方面：
一、企业的 人力 资本和核心员工能力
在知识资本愈益重要的新时代，人力资本对企业核心竞争力的创造作用也显得日益重要。可以说企业核心竞争力的强弱很重要的因素是取决于企业 人力资源 的优势。
二、企业的研发能力和创新能力
普拉哈拉德和哈默
尔认为核心竞争力的实质就是谁能比竞争对手以更低的 成本 ，更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心竞争力。而研发和创新能力就能实现这个目标，原创性研发和创新的能力是企业核心竞争力的重要组成部分。它是企业获得持久竞争优势的，并保持领先的根本源泉。
三、企业的 管理 能力
管理能力是企业核心竞争力的核心内容，它包括企业获得信息能力、决策能力和执行决策能力。一个企业不论它拥有多少核心资源，如果不能运用管理能力把它们有效的整合成一个能形成持续的竞争优势的核心竞争力，最终将是一种资源浪费，而该企业也将注定要失败。因此可以说，提升企业管理水平，就是提升企业核心竞争力。
四、企业 文化 和经营理念
构成核心竞争力的技术要素要在企业内部与企业的经营理念进行有效整合，并于企业的组织文化融为一体，才能形成企业独特的核心竞争力。在核心竞争力的影响要素中，经营理念及由此而形成独特的 企业文化 是最具生命力、最持久、也是竞争对手最难以模仿和战胜的要素。
第三章 企业知识管理对核心竞争力的促进作用
3.1 企业核心竞争力构成要素与知识管理的关系
企业核心竞争力是一个复杂的多元系统，包含多个层面，主要包括以下几个方面的内容：
(1) 研究和开发的能力
c. k. prahalad 和 gary hamel认为，核心竟争力的实质是指谁能比竞争对手以更低的成本和更快的速度去发展企业自身具有强大竞争力的核心竞争力。而研究和开发能力就能实现这个目标，原创性研究开发能力是企业核心竞争力的重要组成部分，是企业获得持久制造技术或专利技术从而获得持久竞争力，并取得长期高收益的根本源泉。
(2) 不断创新的能力
即根据 市场 和 社会 变化，在原来的基础上，重新整合人才资本等资源，进行新产品研发和有效组织生产，不断创造和适应市场，实现企业既定目标的过程。它包括技术创新、产品和工艺创新和管理创新。
(3) 将知识转化为产品或实现生产力的能力
只有将包括隐性知识与显性知识在内的各种知识转化为具有市场价值的工作方案或产品，各种有关知识的活动才能转化为企业在市场竞争中的优势，研发和创新才是有价值和有意义的。
(4) 组织协调企业各个生产要素，进行有效生产的能力
面对激烈变化的市场，企业要有优势，必须始终保持生产、经营管理各个环节、各个部门运转协调、统一、高效、特别是在改革创新方案、新产品新工艺方案以及生产目标形成以后，要及时调动、组织企业所有资源，进行有效、有序运作。
(5) 应变能力
客观 环境 瞬息万变，企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力。与此同时，还必须保持经营方略随客观环境的变化而变化，即因地、因时、因顾客消费 心理 的变化而变化。由以上对企业核心竞争力的分析可见，知识和技术是企业核心竞争实现的内在核心。企业核心竞争力构成要素与知识管理的关系如表3-1 所示：
表 3-1 企业核心竞争力构成要素与知识管理的关系
企业核心竞争力的构成要素
与知识管理的关系
研究和开发能力
是企业中知识需求最密集的领域，要充分发挥知识管理的知识获取、处理、积累、传递、共享等过程的管理能力。
不断创新的能力
是在已获取知识的基础上创造产生新的知识，知识创新是知识管理的最终目标。
将知识转化为产品或现实生产力的能力
利用生产方面的知识将技术优势向市场优势转化，是对知识的应用。
组织协调企业各生产要素，
进行有效的生产的能力
通过管理过程的知识将企业的技术能力和生产技巧融入企业的核心竞争力之中，需要生产者具有一定的知识和技术。
应变能力
利用市场环境知识 指导 合理决策、减少风险，需要知识积累、应用以及创新。
为了提升企业核心竞争力，必须从核心竞争力的构成要素入手，不断地提升企业的研发能力、创新能力和应变能力等。由表中所示关系可知，加强知识管理，实现知识的集约、知识的共享和交流、知识的应用和知识的创新是提升企业核心竞争力的必要途径。而加强企业知识管理必须从以下几个方面着手：
(1) 企业 人力 资源 知识化。在当今知识 经济 时代，人力资源是企业最重要最核心的资本，因为人是企业获得核心竞争力的获得者和执行者，也是企业保持竞争优势的根本。人力资源知识化体现了以人为本的知识管理的观念，是企业实现知识管理提升核心竞争力的基础。
二、组织结构的调整。组织结构是实行企业知识管理的组织基础。企业知识管理的有效实施，知识的共享、交流与创新，需要企业的组织结构能与知识管理活动相适应，需要所有员工的参与和协调。一个具有灵活反应能力的、合理的组织结构是知识管理的保障。为实现企业的知识管理必须建立起与之相适应的组织结构。
三、企业文化的营造。企业文化是企业核心竞争力软的方面，是存在于组织深层的东西，它从精神、 道德 和思维模式等深层次的方面影响着企业的每位员工行为方式，影响着企业的战略决策和企业的行为
。努力营造有利于企业知识 管理 实施的企业 文化 ，从根本上保证企业知识管理的顺利进行，努力建造起知识型 企业文化 。
四、知识管理基础设施的建设。它是企业知识管理的物质基础，也是实现组织结构调整和企业文化形成的基础。它为知识管理采集、存储和创新的实现做好了物质上的准备，是企业构建以知识为核心资源的基础。
3.2 企业 人力 资源 管理知识化与企业核心竞争力的关系
3.2.1 企业人力资源管理知识化
树立人力资本观念，重视人力资源开发。企业的核心竞争里最终体现在员工的能力上，人力资源是企业的战略性资源，为了更好地适应迅速变化的 环境 ，人力资源管理要进行不断变革，实现核心竞争力提升，而所有这些能力都是以企业员工为载体，通过员工的工作成果体现出来。因此，企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的状况。离开了企业人力资源的开发，提升企业核心竞争力便成为无本之木，无源之水。
人力资源管理是一种以人为本，将人作为企业最重要的资源的管理思想。人力资源是企业最大的资源、财富和企业组织的中心，知识、技巧和能力是蕴藏在组织内部的要素。所谓企业人力资源管理知识化，就是企业在实施知识管理的过程中，要培养和提高员工知识集约、共享、交流、应用与创新的意识和能力，促进企业知识管理的实施。人力资源管理之所以能成为企业知识管理的核心，是因为知识掌握在人的头脑之中，知识往往是与人的经历、理解、思考联系在一起的，它还包括思想和感情的因素，人在企业知识管理活动中始终占主导地位。因而对人力资源的管理贯穿于企业知识管理活动的全过程。其次，人力资源管理知识化体现了对人的潜能的开发和利用。人不仅能学习知识，更重要的是能创造知识，实现知识的创新。在为企业创造价值的过程中也使个人的价值得到充分的体现，知识创新是 社会 发展的动力。企业实施知识管理为员工之间的知识共享、交流创造了良好的环境和条件，促进个人经验的生成和积累，能引发员工知识创新的激情，实现隐性知识和显性知识的升华，使人的潜能得到充分的发挥。因此，企业在知识管理中必须十分重视人力资源的开发和利用，加大人力资源管理的投入，注重员工的培训。
在知识 经济 时代，企业以人为本，集中表现在就是以“知识工作者”为中心，关心人、尊重人、满足人的合理需求，以调动激发知识工作者积极性和创造性，为知识工作者的工作、学习和生活创造良好的环境和条件，加快知识创新的步伐。这就要求企业高层领导、直线管理部门和人力资源部门参与人力资源管理的建设，以变传统的“人事管理”、“人力资源管理”为“战略人力资源管理”。
3.2.2 企业人力资源管理知识化对企业核心竞争力的提升作用
现代企业竞争归根结底是人才的竞争，企业的人才素质决定了企业的创新能力、发展潜力、面临危机的处理能力及对外界变化的反应能力，企业人才是企业发展的根本。知识管理将致力于把知识财富进行有效的整理和分类，使企业成员可以方便地查询、发掘和共享、交流已经拥有的知识，防止重复劳动和重复的错误，从而提高员工的工作效率。企业可以对现有知识进行改进，甚至形成新的思想，然后经过员工之间，尤其是团队、小组成员间的交流讨论，实现知识创新，再将新知识存储在企业知识仓库中供其他员 工学 习和利用。这样，知识管理能使企业员工迅速获得 成本 低廉而优质的培训 教育 ，不断提高员工素质，并在组织中营造一个尽可能多地与组织有关的人围绕该组织的发展自愿的进行共同学习的氛围，这种学习一方面可以增强企业的技术实力，提高企业的适应能力；另一方面可以提高员工和企业的创新能力，从而赋予企业不断发展的内涵，客观上提高了企业整体素质水平和企业核心竞争力。
人力资源管理知识化从以下几个方面提升了企业核心竞争力：一、它实现了 企业战略 的整合和插入；二、有助于企业文化变革和建立一个学习型文化；三、提高建立社会资本和人力资本的工作场所的学习过程；四、能够提高在变化的组织结构中运行的管理能力和领导能力。人力资源管理知识化实现了人力资源的整合，促进了核心竞争力的发展[9]。
企业实施知识管理将加大人力资源管理的投入，根据 市场 竞争情况、知识更新的速度以及企业内部各岗位的不同性质、不同要求以及员工的实际水平，进行相应的业务和技能培训，并且采取多种培训方式对员工进行知识的更新与完善，不断地提高劳动者的科学文化水平和技术熟练程度，不断地提高员工创造新的专业知识和技能的能力，合理地组织生产和工艺流程，提高劳动生产率，从而实现企业效率的提高，真正的提升企业核心竞争力。
3.3 组织结构的变革与企业核心竞争力
知识经济社会与 工业 经济社会的最大区别在于知识已成为企业最重要的资源，企业对知识的有效管理已成为管理的中心环节。企业知识管理要求促进知识的流动，促进员工知识的共享、交流和交流。传统等级制的组织结构具有鲜明的等级和层次结构，企业成员实际上成为整个组织“机器”中的一个并不具有主
动性的“零件”，其严格的等级控制方式严重地阻碍了企业内部员工知识的收集、共享、交流和交流，阻碍了员工的创造性思维，影响企业知识创新的进程。等级制组织结构的另一个缺陷是过长的信道，不仅阻碍了知识与信息的有效沟通以及企业对瞬息万变的经营 环境 和 市场 的反应能力，而且抑制了企业的学习能力的提高和企业创新能力的发展，从而影响企业的竞争力。
企业实施知识 管理 ，要求企业组织应具备在一个动态过程中积累、分享、利用和创造新知识的知识战略能力，这对企业的组织结构的构建提出了新要求：
其一是企业组织结构要具有可塑性和灵活性，尽可能减少组织结构中的层级，以提高企业的信息传递速度，实现企业组织的高效运作，以利于企业对经营环境和市场的变化做出快速响应，从而提高企业的应变能力和知识创新能力。近年来，在企业知识管理的实践中出现了大量在本质上属于目标团队形式的新组织模式，如“灵活特定目标型”（advocacy）、“无限水平组织”(infinitely flatorganization)、“蛛网结构”(spider's web)、“倒金字塔”(inverted pyramid)以及“虚拟组织”（virtual organization）模式等。这些新的组织结构的共同特点是都把知识视为企业最重要的资源，为增强企业的反应能力，组织结构的设计朝着动态化、网络化的方向发展。这些新的组织结构与传统的等级制结构相比，采取的是扁平化的组织形式，具有较强的应变能力，能够较好地适应以“3c”（变化、竞争、顾客）为特征的超竞争环境，能够通过复杂的 通信 基础设施迅速地将技术、人员与管理组合起来，对不断变化的和不可预测的市场环境的客户需求做出迅速有效的和协调的响应。
其二是要有效地实现知识的价值，有利于显性知识和隐性知识的转化，有利于知识的共享、交流，以实现知识创新的目标，这就要求企业应有专门的人员和部门来进行管理，成立强有力的知识管理项目推进组织，对整个企业的知识管理工作进行规划和实施。
企业实施知识管理，必然在组织结构上进行脱胎换骨的改造。其实这就是知识创新中管理创新的内容，管理创新能从根本上提升企业核心竞争力。
3.4 企业 文化 的营造与企业核心竞争力
努力创造有利于实施企业知识管理的 企业文化 ，就需要每位员工充分发挥其创造力，只有通过组织环境营造一种信息共享、学习交流的高效与和谐机制，鼓励员工交流沟通。在交流和沟通中每位员工都将不同程度的受到别人观点、知识的影响，产生激励与凝聚，竞争与合作的效果。管理者应始终坚持“以人为本”，努力营造互相尊重、和谐、愉快、进取的氛围，使每个人都有一种归属感、成就感，让每一位成员都有机会施展才能，使管理模式更加多元化、人性化和柔性化。
正因为知识管理对组织环境的特殊要求，从而使企业文化成为决定知识管理成功与否的重要因素，成功的知识管理需要建立以知识为导向的企业文化环境，利用企业员工和集体的智慧，实现知识的集约、共享、交流、应用与创新，在知识创新中谋求企业竞争能力的提高和企业的可持续发展。企业文化被定义为“企业在长期的实践活动中所形成的并且为企业成员普遍接受和遵循的具有本企业特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。”[10]这种价值观和行为准则作用于企业成员行为，为企业成员意识认可。它同组织结构相互作用影响企业成员的思维模式和行为模式，是企业获得凝聚力和竞争力的源泉。企业文化一旦形成，就会对企业员工产生潜移默化的作用。对于企业来说，员工使知识的承载者，只是拥有的数量、质量和对企业知识创新的贡献程度决定于知识的拥有者。在一个沉闷的、呆滞的组织文化氛围中，人们就难以形成核心竞争力和可持续发展的能力。要想建立高效、和谐的企业知识管理体系，必须努力营造鼓励知识共享、交流和创新的企业文化环境，逐步形成“自觉合作”与“自觉交流”的价值观。企业知识管理需要一种知识型的企业文化，知识型企业文化是指企业在发展过程中按照知识管理的要求所形成的一种“ 社会 亚文化”。它是企业的经营 哲学 、 伦理 道德 、精神风范、价值观等意识形态的总和，是企业灵魂和精华的集中反映。知识型企业文化对企业发展的作用主要体现在以下几个方组面：
（1） 导向作用。企业文化为全体员工确立了基本的价值观、道德规范、企业精神等，作为一种无形的准则，创造了一种共同的文化氛围，对员工起到价值导向、角色规范和引导员工实现知识创新的作用，使企业员工在企业文化所营造的氛围中相互促进，共同发展。一个企业的团队意识、内部风气和风尚等企业文化内容一旦含有面向知识管理的特点，就会造成强大的使个人行为从众化的团队 心理 压力和动力，使个人在知识采集、积累、共享、交流、应用、创新过程中产生心理共鸣，进而自我调整、控制自己的行为，自觉展开知识管理活动。
（2） 沟通作用。知识型企业文化的形成有利于加强企业与员工、员工与员工之间的充分沟通，化解文化理念上的认知差距，实现各方利益的协调，从而有利于在企业
内部形成相互信任的融洽气氛，有利于企业内部的信息流通和反馈机制的建立，促进知识的共享和交流。
（3） 激励作用。知识型企业 文化 以人为本主，把尊重人作为它的核心内容，它对人的激励是一种内在的激励，是通过 企业文化 的塑造，在员工心目中树立起知识 管理 的思想观念和行为准则，使每个员工从内心深处自觉产生为企业知识管理而努力的意识，形成对企业知识管理的强烈责任感和持久驱动力，激励职工不断地进行知识的采集、存储、共享、交流、应用与创新。
（4） 凝聚作用。企业文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与企业之间的相互依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念与整个企业有机的统一起来，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力与整体趋势，以次激发出企业员工的主观能动性，为企业的共同目标而努力[11]。正是企业文化这种自我凝聚、自我向心、自我激励的作用，才构成了企业生存发展的基础和不断成功的动力。企业要想实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求企业领导者建设有利于企业实现知识共享、交流和创新的知识型企业文化，鼓励员工与他人共享、交流自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。
3.5 知识管理基础设施与企业核心竞争力
3.5.1 知识管理基础设施是企业知识管理的工具
知识管理基础设施是一个广泛的概念，是指采集、存储、提炼和传递知识的技术和设施。它包括的内容异常繁多，覆盖了知识活动的各个环节，是知识管理有效运作的硬件基础。知识管理的核心就是利用信息技术，将企业的传统经验与信息，以及企业员工所拥有的知识资产整理成企业可共享、交流的知识，在指定的范围内 传播 ，在恰当的时候利用，在利用的过程中再产生新的知识。知识管理涉及知识与信息的识别、清点、收集、存储、学习、整合、规划、流通、共享、交流、创新、评估、监督和保护等环节，仅仅依靠人工的方式难以完成知识管理中对知识和信息处理的要求，必须借助于现代信息技术手段。其中互联网是这种技术的杰出代表。互联网的出现打破了信息与知识传播的时空限制，并使得交流的形式更加生动和直观。随着现代信息技术的飞速发展，新的技术手段和方法不断涌现，为知识管理的实施提供了有力的支撑。如互联网(internet )、企业内部网(intranet)和外联网( extranet )、数据挖掘技术(data mining)、信息查询与检索引擎技术(information search and retrieval engines)、检索技术(access technologies) 、 元数据技术 (metadata) 和 网络通讯技术 (networking communications)等，为人们迅速收集知识和信息带来了便利，不仅加快了知识和信息采集、传播的速度和广度，拓展了知识和信息采集的空间，同时还有利于对知识和信息的分类、加工和处理，使各种知识和信息变得更加有序，为知识与信息的使用提供了良好的条件。数据库管理系统(dbms)，文献管理技术(document management)，存贮结构技术(storage architectures)等，为知识仓库的建立奠定了基础，使各种信息和知识可以经过分类后以某种方式存贮起来，供相关人员访问，或以某种形式传播出去以供利用。另外，现代信息技术不仅是实现信息交流和共享、交流的重要手段，同时也为企业核心知识的产权保护提供了新的手段，利用信息技术为需要进行保护的知识产品授予各种不同的访问权限，就可以达到既方便用户合理使用，又保护知识产品拥有正当权益的目的。知识管理是通过系统地利用这些信息和专门技术所建立的知识管理平台，最大限度地进行知识的共享、交流、应用与创新，实现企业的创新能力、响应能力、生产效率和技能素质的有效改善，从而提高企业核心竞争力。
3.5.2 知识管理基础设施的建设对企业竞争力的提升作用
企业知识管理基础设施的建成，信息技术的大量采用，改进和强化了企业物流、资金流、信息流和人员的集成管理，对企业固有的经营思想和管理模式带来了根本性的变革，最终导致企业核心竞争力的提升。具体而言，知识管理基础设施建设从以下途径提升了企业核心竞争力：
一、知识管理基础设施的建设通过加快产品和技术的创新来提升企业的核心竞争力
知识管理基础设施建设实现了企业的信息化。随着全球信息跨地区、跨国界之间的流动，给企业创造了无限的商机。特别是 电子 商务 的广泛应用，提高了企业把握 市场 和消费者了解市场的能力，使企业能迅速的将消费者的需求变化及时地反映到决策层，促使企业针对消费者需求及时改变和调整经营策略，向市场提供高质量、多品种的产品和服务，形成不易被其他竞争对手模仿的产品和服务。
另外，现代信息技术与制造的结合所形成各种信息技术，如cad、cam、cims等，实现了企业开发、设计、制造、 营销 及管理的高度集成化，使企业生产趋于并行、敏捷、职能和虚拟化，极大地增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性。这种信息化的生产方式使企业“个性化、多品种、小批量”的生产和服务成为可能，越来越迎合
和满足顾客的独特需求趋势，提供更快捷、更简单和更便宜的多样化产品，从而提升企业的竞争优势。
二、知识 管理 基础设施的建设通过增强应变能力和运作效率来提升企业核心竞争力
在知识 经济 时代，赢得 市场 的关键在于速度。面对瞬息万变的市场 环境 ，为了达到知识经济时代所要求的速度，满足用户的个性化需求，企业通过组织结构进行的变革，依托知识管理基础设施建设进行组织流程再造，以知识为中心，使供应、生产和销售等各个环节直接面对市场，可以在很短的时间内提供市场需要的产品，满足市场需要的多样化要求，增强了企业的市场应变能力[12]。
在现代企业管理制度下，那种传统的以手工方式收集、处理、传递信息的方式显然已不适应现代企业管理的要求。知识管理基础设施建设，能使企业的资源或要素得到最佳整合和优化配置。随着企业信息的生产、收集、整理、分析、利用速度的加快和质量的提高，同时提高了企业的科研水平、工艺技术水平和管理水平，提高了产品的技术和信息含量，也提高了企业的经营效率和管理效率。
三、企业知识管理基础设施的建设有效地提高了企业经营的有效性和效率
企业经营的有效性是企业生存的基础。在商业实践中，有效性可简单表示为在正确的时间、正确的地点以正确的方式做正确的事，其实质是通过正确的决策和行动对信息作出正确、及时的反应。企业知识管理基础设施的建设实现了跨越域的同步信息交换，尤其是随着互联网络的发展以及各种决策工具如专家系统（es）、决策支持系统（dss）、群体决策支持系统（gdss）、执行信息系统（eis）等的应用，使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷、广域和开放。人的行为与经营流程组成了一个整体的有机系统，形成信息决策行为三者高度集成化，从而极大地增强了决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的合理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效率，从而极大地提升了企业经营的有效性[13]。
企业知识管理基础设施的建设通过促进企业业务流程重组和组织结构优化，实现企业经营效率的提升。传统的组织结构存在多等级、多层次、机构臃肿、横向沟通困难、信息传递失真、缺乏活力、对外界变化反应迟缓等弊端。信息技术的飞速发展，从根本上改变了组织收集、处理、利用信息的方式，从而导致组织形式的巨大变革，推动了bpr乃至组织结构的重构。同时，企业知识管理基础设施的建设极大地调动了组织成员的潜能和积极性，促进了相互间知识和经验的交流，形成了学习型组织，从而更好地适应竞争日益激烈的市场环境。
四、知识管理基础设施的建设通过提升整体管理水平和决策科学化来提高企业核心竞争力
21世纪企业企业竞争力的高低完全取决于获取和处理信息能力。企业的发展依靠的是正确的决策，而决策的基础则是信息。对企业来说怎么比对手早一步获得有效的市场信息显示得尤其关键，这正是信息技术的优势，而这种优势依赖于知识管理基础设施建设。知识管理基础设施建设能够极大地提高企业对信息的收集、整理加工、分析研究的准确性和有效性，从而提高对企业资源有效开发利用，把企业决策建立在及时、可靠、高效的信息的占有基础之上，进而提高企业的决策科学化水平。
综上所述，企业 人力 资源 知识化、组织结构变革、企业 文化 的营造和企业知识管理基础设施的建设是实现企业知识管理提升企业核心竞争力不可或缺的组成部分，四者相辅相成，不可分割。企业知识管理基础设施的建设为组织结构调整和 企业文化 的营造提供了物质基础和保证；企业人力资源知识化的最终实现需要与知识经济相适应的组织结构和企业文化的形成作为基础；组织结构和企业文化二者相互制约、相互促进。四者构成了一个有机的整体，共同促进企业核心竞争力的提升。
第四章 知识管理提升企业核心竞争力的作用机制实施分析
4.1知识管理对提升企业核心竞争力内在作用机理分析
由前面的分析可知企业的核心竞争力主要体现为以企业的知识活动为中心的相关能力，那么要提升企业的核心竞争力就必须有效完成“知识的采集和编码知识的积累和处理知识的 传播 和共享知识的创新和应用”这一完整的过程，知识管理就是通过引导和约束这四个环节，促进知识生产和流动，使知识在使用中实现价值，从而达到提升企业核心竞争力的直接目的，并最终实现营造企业持续竞争优势的终极目标。
（1）知识管理的外化功能——对知识采集和编码的管理功能
知识管理的外化功能是指以外部存储库的形式捕获知识，并根据分类框架或标准来组织它们。它所利用的是强大的搜索工具、数据库管理系统、文件管理系统等。其中，搜索工具用于在 internet 或其它信息资源上搜索并下载知识；数据库管理系统和文件管理系统用于对所收集到的知识进行分类、编码及储存。[10]外化的结果是使具有相似特征的知识聚集在一起，它
的作用最终体现在通过内化或中介使知识寻求者能够得到你所捕获到的知识。对于一个企业来说，这里的知识既包括存在于企业内部员工头脑中的未编码知识，也包括存在于数据库中的已编码知识，通过这一环节，可以使知识有效集中，这种集中了的知识对于从事研究与开发的人员来说，无异于一个激发创造灵感的知识宝库。这一功能可以说是提升企业核心竞争力的基础。
（2）知识 管理 的内化功能——对知识积累和处理的管理功能
知识管理的内化功能是指设法发现与特定用户需求相关的知识。内化建立在外化的基础上，是对外化结果的深加工。它从外部储存库中挖掘知识，并通过筛选来发现与知识寻求者相关的知识，并以最合适的方式进行重新分类、重新储存。知识管理的内化功能能够使知识的寻求者更方便地获取所需知识，大大提高了知识获取的效率，有效缩短了知识生产的周期，这也是提升企业的核心竞争力的一个重要的环节。
（3）知识管理的中介功能——对知识 传播 和共享的管理功能
知识管理的中介功能是指将知识寻求者与最佳知识源相匹配。这是知识发挥作用的关键性步骤及前提条件。储存于数据库中的静态知识是不能发挥作用的，只有将它与特定的人、特定的过程进行动态匹配，才能实现其蕴含的价值，实现价值增值，最终形成并持续提升企业核心竞争力。
（4）知识管理的认知功能——对知识创新和应用的管理功能
知识管理的认知功能是指对经由前三个功能交换得出的知识的创新和应用，是知识管理的终极目标。具体包括两个方面的内容，一是在提供的知识基础之上，进行知识创新，知识创新作为一种复杂的商业过程和组织过程，其根本目的是通过谋求新的发明，获取新的知识，探索和掌握新的规律，实现知识的价值，为组织以及 社会 创造新的财富；二是利用所提供的知识形成决策方案，用以 指导 企业的生产经营活动。这一知识应用和创新的关键环节，可以带来企业技术优势和 市场 优势的全面提高，因而直接影响着企业核心竞争力的最终效果。以上，可以说是知识管理对提升企业核心竞争力的内在机理，其作用的过程可以用图 3 表示。
图 3 知识管理作用机理流程图
通过对知识管理在企业中运作的介绍,我们认为正是知识在企业中的无限循环、流动、创新,才促进了企业核心能力的新陈代谢和螺旋上升。同时,我们也认识到知识管理不仅监督企业内部运作,最大限度地使用企业拥有的资源,而且能够不断提升企业对外部信息和变化的理解、管理和快速反应,从而达到提升企业核心竞争力的目的。
知识管理是“知识集约——知识应用——知识交流——知识创新”四个过程不断循环往复、螺旋上升的过程。而知识管理的过程又是与市场紧密结合在一起、与市场的变化保持同步的;同时,根据市场变化的情况,进行自我调节。在这个调节的过程中可能会出现时滞现象,即当前的知识拥有状况是对过去市场的反应,导致企业的行为落后于市场的变化。因此,知识管理在企业中的应用要尽可能使企业与市场保持同步变化。企业能否与市场保持同步调的动作,直接影响着企业的核心竞争力。如果在企业自适应、自调节的过程中,能够与市场保持一致的步调,那么企业就有可能提升其核心竞争力,从而在市场竞争中保持竞争优势。如果在这个过程中,企业不能与市场变化保持同步,可能会影响企业已形成的核心竞争力。企业不断地适应市场变化,不断地进行知识管理,最终将形成企业自身的独特的竞争优势,即核心竞争力。
4.2 加强企业知识管理的措施
随着知识 经济 的来临，知识在提升企业核心竞争力作用日益突出，加强企业知识管理，更加优化配置企业核心竞争力，是每个企业在市场竞争中必须面临的问题。为了更好的利用知识，挖掘知识，形成企业的核心竞争力，企业必须从以下几个方面加强企业知识管理：
一、降低知识管理风险
企业知识管理风险包括：由于没有委派专人负责知识的运营所导致的治理风险和由于“自我管理”分权模式的推行所导致的权力失控、权力架空的分权风险, 没有或不完善的评估体系也会引起管理风险。
随着企业知识管理的深入发展, 西方一些大企业已不单设立信息主( cio) ，而是还开始设立知识主管(cko) 。世界著名的大企业如施乐公司、可口可乐公司、ibm公司、通用电器公司、日立公司等都正式设立了cko一职, 所以设立知识主管一职是企业知识管理的必要条件。知识主管的主要职责有3 个方面: 制定知识政策, 提供决策支持并帮助员工成长。领先企业的实践经验表明,没有cko , 企业知识管理将很难成功。
企业的知识管理实质是一种管理创新活动, 它包括知识生产的管理、知识组织的管理、知识传播的管理、知识 营销 的管理、知识应用的管理、知识消费的管理和 人力 资源 的管理。这种创新一方面表现为对原有 管理体制 的创新,减少管理层次，建立扁平化的组织结构；另一方面表现为知识管理有利于创新的实现。扁平化的组织结构将削弱高层管理者指
挥的统一性和“至高无上”的权威性。由于知识 管理 是建立在“自我实现的人”假设基础上, 企业赋予员工更大的自由度, 实行员工的“自我管理”，员工因此享有更大的权利和承担更大的责任。如果下属没有足够的知识、技能、责任感和较强的自律能力, 极易导致管理失控以及高层领导权力架空, 甚至导致企业的灭顶之灾。评测工作对于评价知识管理项目的成果也是至关重要的, 因为管理控制的依据是测评的结果。项目组成员能够十分明确地指出通过实施“虚拟工作组”项目, 企业节省了哪一笔开销, 在哪方面提高了生产效率等等。更重要的是, 虽然测度知识管理项目的长期收益十分困难, 但是,通过一些侧面的数据、事实来评价项目价值, 诸如使用者的亲身感受、参与者的热情等, 也能够很好地说明项目带来的收益。
二、提升企业信息化程度
目前我国企业的信息化投入和运用的分布很不均衡。企业的中间技术层，尤其是设计部门和 财务 部门已经初步实现 计算机 管理，但企业的决策部门的信息化建设依旧很薄弱；另一方面，企业的末梢如供应、生产、销售等环节的计算机管理基本上是空白，整个企业的信息化建设呈现出中间大两头小的格局，这种格局非常不利于企业知识管理目标的实现。目前，从企业知识管理活动的具体实践来看，我国大多数企业现有的知识管理活动还处于传统管理思想与方法下对知识资源零散的管理，尚未建立起全面的知识管理体系。因此，我国的企业应积极进行信息化建设，以缩短信息在企业内的 传播 时间，扩大信息传播范围，节省新员工真正进入企业的时间。企业的信息化建设包括设立知识主管和信息主管；调整公司结构；建立一个能为公开交流提供基础的设施完好的网络；建立企业知识库等。
三、加强培养知识管理的专业人才
企业进行知识管理要着力培养自己的知识管理专业人才。知识的主体是人，管理知识的主体也是人，没有合格的知识管理人才，有效的知识管理也就无从谈起。因此，知识管理人才是企业能够成功实现知识管理的关键环节。如果一个企业没有专门的知识负责人，那么这个企业的知识管理工程就很难进行。
知识管理人才一定要是复合型的，既要懂专业知识、专业技能，又要懂宏观 经济 和微观管理上的理论和方法；既要有良好的 外语 能力，以便了解和学习国外的先进经验，又要在信息收集管理上有自己的特长。除了从大学和 社会 上引进人才，更重要的是企业要建立正规的培训机制，要有意识的在企业内部的职工中培养，激励更多的人往这个方向前进。知识管理人才跟企业家当然不是矛盾的，有些企业家本身就是知识管理专家，这样更有利于知识管理目标的实现。企业除了要为这些人才提供良好的待遇外，更重要的是要为他们提供广阔的业务发展空间，从管理机制上保证他们能够充分发挥自己的技能。
4.3 知识管理提升企业核心竞争力的途径
通过对知识管理提升企业核心竞争力的研究，在知识经济时代， 环境 的变革和组织的发展对每一个企业都提出了新的挑战，企业只有致力于完善自身的学习机制和知识管理体系，将 人力 资源 管理、组织结构的变革、企业 文化 的建设和知识管理有机的结合在一起，才能适应经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。为此，企业必须不断的探索知识管理的关键所在，通过加强知识管理不断的提升企业核心竞争力。基于上述探索，本文提出加强知识管理提升企业核心竞争力的几种途径：
一、树立知识资本的新理念。美国管理大师彼得·德鲁克指出：“在新的经济体系内，知识并不是和人才、资本、土地并列为制造资源之一，而是惟一有意义的一项资源。”[14]企业领导要切实转变观念，树立知识资本的新理念，使企业内全体员工高度重视专业技术知识的学习和应用，领悟到知识是企业生存、发展和获利的核心资源，意识到自己是知识管理主体的一部分，自觉地把知识的生产、传播、共享、应用和创新作为自身工作的一个重要组成部分。
二、建立有专职人员负责的知识库，注重企业知识的挖掘、学习。学习通常可以分为：显性知识的学习、过程学习和隐性知识的学习。关于know-what 和know-why 的知识基本属于显性知识。企业只有通过自身的学习，才能真正懂得并去运用这些知识。虽然这些知识的学习不能让企业获得竞争优势，但它是企业生存及发展所必须的。过程学习，即向经营活动学习。不同的企业由于学习能力的不同，从类似的经营活动中得到的经验教训也是不同的。这些经验教训大部分是方法类的知识，属于企业核心能力的范畴。关于know-how 和know-who 的知识属于隐性知识，它们虽然比显性知识难发觉，却是知识的精华和个人能力的决定性因素。知识管理中的一个重要观点，就是隐性知识比显性知识更完善、更能创造价值，隐性知识的挖掘和利用能力，将成为个人和学习组织成功的关键。知识管理的一个难点和重点在于如何对构成企业核心能力的隐性知识进行开发以实现知识共享。随着知识经济的发展，知识管理的重点是在对企业的知识资源的开发和利用基础上致力于提高企业的应变能力、
创新能力。
三、建立高效先进的知识型组织结构，营造“学习型组织”。构建学习型组织，实现企业 人力 资本不断增值。学习型组织是一种精于知识的创造、吸收和转化的组织。学习型组织是一个以个人学习和团队学习为基础的、具有快速增长个人知识和扩张组织功能的自学习机制，是未来高新技术企业组织发展的方向。在学习型组织里,每一个成员都愿意把自己获取的知识和组织内的其他人共享，从而使每个人的知识得以扩大，快速促进人力资本的增长。造就学习型组织，也可快速实现组织人力资本的扩张，从而降低企业对关键人才的依赖性，使企业不会因为一位人才的流失导致整个企业瘫痪，同时也有利于构建企业的核心能力，实现人才与企业的双赢，最终实现企业 人力资源 的优化和提高[15]。
彼得·圣吉认为，要把企业从传统“权力控制型组织”改造为“学习型组织”，必须进行五项修炼：一是自我超越。学习如何扩展个人的能力，创造出我们想要的结果，并且塑造出一种组织 环境 ，鼓励所有的成员自我发展，实现自己选择的目标和愿景。二是改善心智模式。持续不断 地理 清、反省以及改进人们内在的世界图像，并且检查内在图像如何影响我们的行动与决策。三是建立共同的愿景。针对我们想创造的未来，以及我们希望据以达成目标的原则和方法，发展共同愿景，并且激起大家对共同愿景承诺的奉献精神。四是团队学习。转转对话及集体思考的技巧，让群体发展出超乎个人才华总和的伟大知识和能力。五是系统思维。思考及形容、了解行为系统之间相互关系的方式。看清如何才能更有效地改变系统，以及如何与自然及 经济 世界中更大的流程相调和[16]。从而我们可以得到这样的结论：学习型组织是企业核心竞争力提升的源泉。
随着知识经济的到来，知识、人才、智慧等成为现代企业的重要因素，在这种环境下，人类进入一个新的阶段，知识的创造者与使用者由于网络的出现使知识能在大范围内为人们所共享，产生了改变传统的生产方式、提高工作效率的巨大力量。企业的内部组织结构将发生重大转变：
第一，打破界限，实现资源共享，建立虚拟企业。虚拟企业是适应经济全球化、一体化的需要，以信息技术为联结和协调手段的临时性动态联盟的组织，它打破了地理空间的限制，利用信息网络，把不同地区的现有资源迅速组合成一个统一指挥的经营实体，以最快的速度推出高质量、低 成本 的产品或服务。
第二，改变传统的“金字塔”组织结构，建立“扁平化”组织结构。知识 管理 特别需要发挥员工的主动性和创造性，这就要求企业赋予员工充分的自主决策权。为了发挥员工的主动性和创造性，就必须改革传统的组织模式，使组织结构扁平化。
四、 营造有利于知识共享的组织 文化 。要建立开放和相互信任的合作环境及科学的业绩评价与激励机制，不断使员工对知识创新有新需求，鼓励知识共享和利用。其具体做法有：
第一，建立相互信赖关系，这是促进员工参与知识管理不可缺少的条件。如果企业与员工之间、员工与员工之间互不信任，双方只考虑自身的利益，员工就不能将自己的隐性知识奉献出来，让其他员工共享，企业作为一个整体也就不可能扩展知识储备。因此，企业在人力资源管理上要把内部员工也当成顾客来对待，以创造忠诚顾客的态度与方法对待员工。
第二，奖励制度是促进员工参与知识管理的有效手段。知识的价值是由包含在产品和服务中的知识含量决定的，而知识来自于每个员工的学习、发明、创新。建立有效的激励机制，才能调动员工开发、挖掘自己的智力资源以及开发利用企业的知识资源的积极性，从而使企业取得在知识经济下的竞争优势。企业要将物质奖励与精神奖励结合起来，既满足员工追求经济利益的需求，又满足员工追求 社会 效应以及自我价值实现的需求。同时企业要使这些奖励措施具有长期性、持久性，以促进员工持续不懈地参与知识管理。
结 论
在知识经济时代，企业的知识资源是构建企业核心竞争力和推动企业核心竞争力发展得关键要素。企业要想在激烈的竞争环境下生存并保持持续竞争优势，就必须实施知识管理以提升企业核心竞争力。随着全球经济的一体化，日趋激烈的 市场 竞争对企业的生存和发展提出了越来越严峻的挑战，这种挑战迫使企业只有不断地提升、保护和创造自己的核心竞争能力，才能持续生存和发展。因此，企业只有致力于完善自身的学习机制和知识管理体系，将人力资源管理、组织结构的改造、 企业文化 的营造和基础设施的建设和知识管理有机的结合在一起，才能适应知识经济时代所面临的严峻考验，在激烈的竞争中立于不败之地。
本文通过对企业知识管理提升核心竞争力的作用机制研究，可以得到如下的结论：
一、加强企业知识管理，必须重视知识运作过程的操作。知识管理的运作过程是企业知识积累、应用、共享和创新的过程，是企业真正实现企业资源知识化的关键。从而为企业核心竞争力的提升产生巨大的促进作用。
二、加强企业知识管理，必须需要重新塑造企业组织结构。建立起与知识经济时
代相适应的组织结构，是企业实现知识 管理 的关键。因为，组织结构为知识管理提供运行的平台，是知识共享成为可能，随着知识 经济 的到来，知识、人才、智慧等成为现代企业的重要因素，在这种 环境 下，人类进入一个新的阶段，知识的创造者与使用者由于网络的出现使知识能在大范围内为人们所共享，产生了改变传统的生产方式、提高工作效率的巨大力量。
三、加强企业知识管理，营造与之相适应的企业 文化 。要建立开放和相互信任的合作环境及科学的业绩评价与激励机制，不断使员工对知识创新有新需求，鼓励知识共享和利用。
四、加强企业知识管理，必须完善企业知识管理的基础设施。因为基础设施是知识管理实现的基础。
综上所述，加强知识管理，必须做到以下几个方面：构建良好的企业知识管理运作环境；树知识管理观念；建立起与之相适应的组织结构；营造良好的 企业文化 ；加强企业员工知识和能力的培训和开发；提高知识产权认识，加强知识产权管理；建立科学有效的知识管理激励机制。为了中国企业更好的适应知识时代的 市场 竞争，还需要不断的探索与中国国情相适应的知识管理的措施和途径。
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施工企业核心竞争力篇8
关键词：建筑施工企业；核心员工；项目经理；专业技术人员
中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2011）34-0041-02
建筑施工业是受宏观经济环境影响巨大的行业。伴随着中国经济增长方式的转变以及近几年国家金融政策的不断调整，建筑施工业也正呈现出新的变化，面临着新的形势与挑战[1]。面对严峻的通胀形势，国家开始逐步紧缩银根，中小企业面临的融资困境越来越严重，中小建筑施工企业也不例外，工程利润大幅度降低，生存空间一点点被大型建筑施工企业压缩。在当前经济形势下，中小建筑施工企业要为社会提供高质量的建筑产品，以期在激烈的市场竞争中获得生存并谋求发展，就必须提高管理水平，充分发挥核心员工的智慧。
一、核心员工的界定
核心员工是掌握着企业的核心技术包括核心管理技术和核心业务技术的人，核心员工掌握着企业的核心竞争力[2]。早在20世纪初期，意大利学者维弗烈度・柏端图就提出了当今管理学界所熟知的“80/20”原理。他当时指的是，80%的销售额是源自20%的顾客，80%的利润是由20%的人创造的等等。在一个企业里，创造了80%利润的20%的员工，就是企业的核心员工，一旦这些员工离职，就意味着卷走了企业利润的源泉[3]。任何一个企业要在同行企业的竞争中具备优势，就必须拥有自己的核心竞争力，而核心员工就是企业核心竞争力的承载者。企业核心员工的共同特点是大都具有较高的专业技术和技能，或有丰富的从业经验及杰出的经营管理才能，他们一旦离职，空缺的工作岗位很难马上找到合适的替代人选，即使找到了，也要支付高额的聘用费用和培训费用，这势必会严重影响一个企业的经营利润，竞争对手也可能趁着这个机会追赶上来。另外，一个企业的商业机密一般都掌握在核心员工手里，如果企业的商业机密被核心员工带到了竞争对手那里，伤害有可能是致命的。
对于中小建筑施工企业而言，依据上述标准，能够掌握企业核心技术和核心竞争力的员工，主要包括项目经理、各级各类工程师、特种作业人员等三大类。施工企业的利润主要来源于项目，加强企业内部管理必须先从项目管理开始，而要做好项目管理的第一步就是要挑选出优秀的项目经理。建筑施工企业项目经理是建筑施工项目的直接管理者，项目经理管理与创新能力的高低直接影响和决定着工程的质量、安全、施工效率及成本的高低，并且承担着企业的投资风险责任。建筑施工业是劳动密集型行业，同时也是对技术需求很高的行业，从勘察、设计，到施工、监理等各个环节，都离不开各类各级工程师的作用，各类各级工程师的水平在某种程度上决定了工程的总体质量与水平。主管部门通常对建筑施工企业的电工、电焊工、架子工、爆破工、大型机械操作司机等特种作业人员有一定的配备标准，特种作业人员往往是建筑施工企业比较紧缺又不可或缺的人才，这些人才的技能直接决定了施工项目的安全性和施工效率。
二、中小建筑施工企业核心员工管理问题分析
当前，中小建筑施工企业对于核心员工的管理，存在着比较突出的问题，归纳起来，主要表现为以下几个方面。
1.中小建筑施工企业核心员工管理最大的问题，就是许多企业对自己的核心员工缺乏必要的认识与界定，没有区分哪些人是核心员工，哪些是一般员工，哪些是冗员。因为一些中小建筑施工企业带有明显的家族化特征，这一特征最大的弊端，就是很多企业老板的家庭或家族成员进入企业并占据了关键职位。如果以他们为企业创造的价值作为衡量的依据，这些人里面，其中有一部分甚至可以被划为冗员的行列。这导致很多关键职位的员工不用胜任岗位工作，而核心员工的智慧又不能充分发挥。
2.中小企业建筑施工企业核心员工管理机制薄弱，核心员工和核心岗位的竞争与分配的激励性不足。中小建筑施工企业由于受竞争压力以及成本控制等因素的影响，导致许多企业人员管理机制不合理，尤其是对于核心员工的管理。企业缺乏一整套完善的人力资源管理制度，企业在进行招聘时，虽然会对应聘者做出有关培训、升迁以及工资、福利等方面的承诺，但是因资金和管理水平的限制，承诺往往不能得到很好的兑现，导致施工企业的技术人员与开发、设计企业从业人员的待遇相差甚远，最后越是真正有才能的员工，流失率越高，而最后留下来的，很多都是才能不出众的员工。
3.中小建筑施工企业核心员工的结构急需优化，许多企业的核心员工不是年龄过大，精力不足，就是过于年轻，经验不足。有的虽然能吃苦，有责任心，但缺乏现代管理的理念和知识；有的虽然有热情，但缺少必要的项目实践经验，管理素质欠缺。能够将年龄与经验、热情与理性很好结合起来的项目经理、工程师或者特种作业人员，又往往自觉受限于中小建筑施工企业的发展空间，辞职另谋高就，出现严重的核心员工流失问题。
4.中小建筑施工企业因为人员流动性比较高，有一定比例的临时务工人员，所以开展企业文化建设比较困难，企业的文化氛围不浓厚，缺乏应有的组织文化。企业文化建设与人力资源建设脱节，核心员工与企业很难形成共同的价值取向和奋斗目标。企业对核心员工缺乏感召力和吸引力，核心员工对企业缺乏归属感和忠诚度。在这种情况下，一旦核心员工感觉自身价值得不到充分实现，或者外部有更好的机会时，离职另谋高就便成为一些核心员工自然而然的选择。
三、中小建筑施工企业核心员工管理对策与建议
面对当下的经济形势，中小建筑施工企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须深入对当前人力资源管理现状进行分析，客观研究各方面的优势和劣势，寻找人力资源管理制度改革的突破口，降低核心员工流失率，从而保证企业自身的核心竞争力。
1.制定科学的人才发展战略是中小建筑施工企业核心员工管理的当务之急。企业必须认真整合、调整、改进目前的人力资源管理机制，逐步建立起符合现代企业科学管理要求、适应建筑行业特点、符合企业发展方向的人才选拔、培训、绩效和薪酬管理机制，建设稳定的项目经理、工程师、特种作业人员为代表的核心员工队伍，实现人力资源科学合理的配置使用。影响核心员工忠诚度的一个重要因素是他们的成长和成就需要，企业应更多地强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，根据自身的实际情况，建立长效机制，关注核心员工的职业生涯发展，帮助员工设计科学合理的职业生涯发展道路，辅助员工设定职业生涯目标并制定具体的行动计划，满足核心员工的成长和成就需要，强调激励手段对核心员工的长期正效应[4]。
2.影响中小企业组织忠诚度的另外一个重要因素是薪酬，中小企业必须为核心员工提供有竞争力的薪酬，才能有效降低他们的流动性，中小建筑施工企业也不例外。对于中小建筑施工企业来讲，应积极推行特殊人才特殊分配政策，薪酬分配向关键岗位和有突出贡献的人才倾斜，推动企业优秀人才收入水平率先与市场接轨，实行一流人才、一流业绩、一流待遇。在企业内部，鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。对公开招聘的高层次项目经理，实行特才特薪。对高层次专业技术人才和特种作业人才，可以设立专业技术人才特区，对这部分人才群体管理工作的政策保障、体制建设、机制运行和工作模式等方面，可具有一定的特殊性，让核心员工在享受薪酬的同时，能够切实感受到自身价值得到认可，从而提高他们对于企业的归属感和责任感。
3.要加强科技人才队伍和技术工人队伍建设，把增强技术创新能力和解决现场技术问题的攻关能力，作为这两部分核心员工的根本能力，不断加强技术人员和技术工人的培养、锻炼。紧跟市场步伐，加强对技术人员建筑施工领域新知识的普及，重视技术人员学历层次的继续教育，通过理论知识的学习和学历层次的提高，着力提高他们的技术管理、技术攻关、科技创新和成果转化的能力。使特种作业人员通过参加各工种的培训班、岗位技能考试、职业技能鉴定等业务理论知识的学习和考核，不断提高技术工人的职业素质和现场操作能力。
4.企业文化是企业的灵魂，是企业凝聚力和活力的源泉。企业文化能够使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形成强大的向心力，使员工产生自我约束和自我激励。中小建筑施工企业要克服困难，在营造良好的人才环境方面下工夫，逐步建设对核心员工有感召力和吸引力的企业文化。企业要树立人力资源工作先行的观念，增强人才意识，树立人才市场化观念，杜绝人力资源工作家庭化、家族化的狭隘做法，在最大范围和最广领域尽可能积聚各类人才[5]。企业还要树立竞争择优的观念，全面引入竞争机制，真正体现核心员工的管理优势和技术优势。另外，企业应适当加大资金投入，为核心员工营造良好的学习、工作、生活环境，加强与核心员工的沟通交流，增强核心员工对于本企业的责任感，提高他们的忠诚度。
参考文献：
[1] 胡日杰.经济政策对企业经营管理的影响[J].经济导刊，2011，(5):29.
[2] 杨敬栓，李海明.企业核心员工管理存在的问题及对策[J].胜利油田党校学报，2010，(4):102.
[3] 刘树奎.中小企业核心员工的激励[J].经济导刊，2010，(8):70-71.
[4] 燕补林.构建企业核心员工的稳定机制[J].中国人力资源开发，2009，(6):70-72.