拓展海外市场的渠道范文

拓展海外市场的渠道篇1

一、加工贸易渠道销售网络的影响因素及类型

(一)加工贸易主体对销售网络的影响

加工贸易主体不同,其销售网络的形式不同。内资加工贸易企业的销售多通过外贸公司、出售给海外中间商、深加工结转等方式完成。通过外贸公司实现销售的情况又可以分为两类,一类是外贸公司接单以后委托加工贸易企业生产,另一类是没有进出口权的加工贸易企业接单后,找外贸公司作。对于外商投资的加工贸易企业,其销售方式主要是境外接单境内生产。

(二)企业规模对销售网络的影响

企业规模大小对销售网络的影响主要表现在:大型加工贸易企业能够拥有自己的销售网络,尤其是外方是大型跨国公司的外商投资企业,这些企业未到中国之前,就在国际市场拥有一席之地,进入中国只是其全球发展战略的一个部分。这种销售网络更多地体现在公司的内部交易上。中小企业受制于资金限制,则可能更多地依赖中间商来实现销售。

(三)产品用途对销售网络的影响

根据产品的用途,加工贸易企业的产品可以分为面向大众消费者的生活消费品和面向生产者的生产消费品。如果生产的是面向生产者的生产消费品,加工贸易企业的销售比较容易通过与下游企业之间形成战略伙伴关系来实现,因此此类加工贸易销售网络的建设从寻找下游企业开始,国际市场供求信息对其开拓国际市场至关重要。对已经拥有买家的企业,提高产品质量、加强售后服务、降低产品价格是维护这种战略伙伴关系的主要措施。我们在调查中了解到,有的企业为了保持买卖双方的信任关系,甚至不愿意拥有自己的品牌。

如果生产的是面向大众消费者的生活消费品,加工贸易企业的销售就要通过一般的商业流通渠道来实现,流通环节包括生产商、批发商、零售商和消费者,这个环节越长,生产商获得的利润越少,但是生产商要想通过缩短流通环节增加利润,往往需要大量的资金支持。企业首先要创立自己的品牌,加大宣传力度,让消费者对产品有所了解。此类企业也需要在提高产品质量、加强售后服务和降低生产成本上面下工夫。

二、我国加工贸易海外销售的现状与评价

(一)加工贸易企业的出口市场分布

加工贸易企业出口主要面向三类市场:原材料主要采购国,母公司及下属子公司所在国———通过母公司内部交易实现,其他国际市场,即除原材料主要采购国和母公司及下属子公司所在国以外的第三方市场。根据调查问卷的结果,加工贸易产品主要出口市场是第三方市场,接受此项调查的企业中有94.2%认为其他国际市场是主要出口市场,而选择返销原材料主要采购国和母公司内部贸易的企业比例只有20%左右(参见表1)。这种分布的原因在于我国加工贸易的主体以来自港澳、日本、韩国、中国台湾、东盟等亚洲国家和地区的外商为主,这些国家和地区内部的市场狭小,他们在我国开展加工贸易的目的是利用我国廉价的劳动力,以保证其产品在欧美等市场的竞争能力。欧美等西方发达国家是这些企业的目标市场。

内资企业和外资企业在出口市场的分布上,基本相同,但内资企业没有母公司内部贸易,出口市场多样化比率低于外资企业。

表1接受调查企业出口的主要市场

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(二)加工贸易企业销售渠道的总体状况

在问卷列出的6种海外销售渠道中,利用海外母公司的销售渠道和出口给海外批发商是最主要的两种渠道。接受调查的企业中,46.5%的企业利用海外母公司的销售渠道,31.6%的企业将产品出口给海外批发商,选择其他四种渠道的企业比例都在20%以下,其中利用中国外贸公司的销售渠道的企业最少,只占接受此项调查企业的8.6%(参见表2)。显然,在通过海外母公司和原材料外方提供者的销售渠道进行出口的情况下,整个产品的经营网络极有可能控制在母公司和原材料外方提供者手中;出口给海外批发商和零售商则意味着有相当大部分的利润留给了中间商。而在利用中国外贸公司的销售渠道和出口给海外生产商的情况下,经营网络和利润极有可能由国内加工贸易企业控制和掌握。利用这

两类渠道的企业比重非常低,意味着我国加工贸易企业在销售方面严重受制于母公司和中间商,加工贸易带来的利润也相应地掌握在他们手里。

表2接受调查企业的海外销售渠道

企业数比重

A.利用海外母公司的销售渠道27546.5%

B.原材料的外方提供者11419.3%

C.出口给海外生产商7512.7%

D.出口给海外批发商18731.6%

E.直接出售给海外零售商7112.0%

F.利用中国外贸公司的销售渠道518.6%

接受此项调查的企业591130.8%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(三)内资企业的销售渠道

对于内资企业,由于没有外资介入,因此可以将利用海外母公司的销售渠道排除。表3的数据显示,出口给海外批发商是内资企业最主要的销售渠道,利用该渠道的内资企业比重为63.4%,其余4种销售渠道的企业分布基本相同,直接出口给海外零售商的企业比重较大,为19.5%,销售给原材料外方提供者的企业比重最低,为15.4%。内资企业中,国有企业出口给海外批发商的比重高达76%,说明国有企业在销售上比较依赖海外批发商。一般地,交易环节越多,生产企业所能获得的利润越少,因此对于国有企业,如何减少流通环节,是提高利润的重要手段,尤其是那些以生产大众消费品为主的企业。集体企业将产品出口给海外批发商的比重虽然也是最高的,但总体上分布比较平均。与国有企业相比,将产品返销给原材料外方提供者、直接出口给海外零售商和利用中国外贸公司销售渠道的集体企业比重较高。集体企业的销售渠道相对来说更具多样性。国有企业对某一渠道的依赖,使得其销售容易受到市场变化的影响。

表3接受调查的内资企业的销售渠道分布

资料来源:根据课题组企业问卷调查整理。

(四)外商投资企业的销售渠道

表4的数据显示,55.5%的外商投资企业利用母公司的销售渠道出口,25.2%的外商投资企业利用原材料外方提供者的销售渠道,24.5%的外商投资企业将产品出口给海外批发商,其他三种销售渠道的企业比重都很低,其中利用中国外贸公司的销售渠道的外商投资企业比重最低,只有6.4%。

在各种形式的外商投资企业中,中方控股的合资企业对母公司销售渠道的依赖程度最低,只有27.9%的企业利用母公司的销售渠道出口,利用原材料外方提供者的销售渠道和出口给海外批发商的中方控股合资企业的比重都高于这一比例,分别为60.5%和38.4%;中外合作企业对母公司销售渠道的依赖也低于外方控股的合资企业和外商独资企业,这可以部分地说明外方投资者在中方控股的合资企业和中外合作企业中对销售渠道的控制相对有限。另外,相对于外方控股的合资企业和外商独资企业,中外合作企业和中方控股的合资企业利用中国外贸公司的销售渠道的比重较高,分别为11.8%和8.1%,也可以说明外方对这两类外商投资企业销售渠道的控制相对较低。

(五)外方投资者不同,其销售渠道分布存在明显差异

对于大型跨国公司来说,利用母公司的销售渠道是其最主要的销售途径,68.9%的企业是利用母公司的销售渠道出口的,选择其他5种渠道的企业比重都低于20%,其中出口给海外生产商的比重最低,反映出大型跨国公司全球生产和销售的特性及实力。个人投资者利用海外母公司销售渠道的比重最低,只有28.9%。出口给海外批发商是个人投资者最普遍采用的销售方式,说明个人投资者在经营网络方面比较倚重海外中间商。中小企业利用母公司销售渠道的比例也很高,为52.3%,但低于大型跨国公司。

表4接受调查的外资企业的销售渠道分布

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

相应地,中小企业出口给海外生产商、批发商和零售商的比重要高于大型跨国公司。除其他情况外,中小企业利用中国外贸公司的销售渠道的比重最高,7.5%的中小企业利用此渠道进行销售。另外,中小企业销售渠道多样化的程度要高于大型跨国公司和个人投资者。(参见表5)

表5按外方投资者分,接受调查的外商投资企业的销售渠道分布

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(六)企业产品品牌的使用情况

企业产品品牌对企业建立自己的销售渠道至关重要。总的来说,加工贸易企业主要使用海外订货商(或其指定)的品牌,这类企业占接受此项调查企业的49.9%,使用自己品牌的企业占36.1%,使用母公司品牌的企业占30.6%,使用国内订货商(或其指定)品牌的企业只有4.8%。(参见表6),从数据上看,使用自己品牌的企业比重并不很低,但如果不考虑使用多种品牌的情况,且将使用海外母公司品牌、海外订货商(或其指定)品牌和国内订货商(或其指定)品牌看作是一体,则没有自己品牌的企业占61.2%,而拥有自己品牌的企业只有28.8%。

表6接受调查企业产品的品牌

企业数比重

A.用海外母公司的品牌17730.6%

B.用海外订货商（或其指定）的品牌28949.9%

C.用国内订货商（或其指定）的品牌284.8%

D.用自己的品牌20936.1%

接受此项调查的企业579121.4%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

三、我国加工贸易企业开拓销售渠道的障碍

根据调查,绝大多数企业都愿意拥有自己的海外销售渠道,也有一些企业认为是否拥有自己的海外销售渠道要视企业的发展状况而定,只有少数企业不希望拥有自己的海外销售渠道。如表7所示,68.8%的企业希望拥有自己的销售渠道;25.3%的企业要根据企业的发展情况而定,只有5.8%的企业不希望拥有自己的销售渠道。这说明加工贸易企业有良好的发展自己销售渠道的意愿,但是现实中存在一些障碍,阻碍了加工贸易企业在开拓自己销售渠道方面的努力。

表7接受调查企业是否希望拥有自己的海外销售渠道

企业数比重

A.是40268.8%

B.否345.8%

C.不一定，要视企业的发展情况而定14825.3%

接受此项调查的企业584100.0%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(一)资金问题是企业开拓海外营销渠道最主要的障碍

加工贸易企业开拓海外市场,除了要有价廉物美的产品外,还要投资大量的资金,进行宣传。由于资金限制,只有那些资金实力雄厚的大企业,才有发展海外营销网络的基础。就外商投资企业而言,外方投资者以中小企业和个人投资者居多,接受调查的外商投资企业中,外方投资者约65%属于中小企业和个人投资者,资金问题成为限制这些企业开拓海外营销网络的最主要的制约因素。根据问卷调查的结果,43%的企业认为发展海外营销网络的成本太高,企业资金有限(参见表8)。

表8接受调查企业认为发展海外营销网络的制约因素

企业数比重

A.成本太高，企业资金有限22243.0%

B.国际市场供给饱和，新品牌难以进入8015.5%

C.企业不能及时获得国际市场供求信息11622.5%

D.缺乏发展自己营销渠道意识6312.2%

E.合作（或合资）外方限制本公司发展自己的海外影响网络6813.2%

F.其他468.9%

接受此项调查的企业516115.3%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

(二)企业无法及时获得国际市场供求信息

表8的数据显示,无法获得国际市场供求信息是影响企业开拓海外营销网络的另一个重要因素,22.5%的企业认为不能及时获得国际市场供求信息制约企业海外营销网络的发展。这说明信息传播的渠道需要进一步拓宽。

(三)企业在创建自己品牌过程中存在障碍

产品流通过程中,品牌的影响很大。拥有知名品牌的产品往往意味着稳定的市场份额。加工贸易企业开拓自己的销售渠道,一个重要的环节是树立自己的品牌,尤其是内资加工贸易企业。根据调查,使用自己品牌的企业比例相对较低。原因是多方面的,其中自己品牌知名度低和无力投资作广告是最主要的两个原因。如表9所示,分别有38.8%和26.9%认为自己品牌知名度低和无力投资作广告是企业使用自己品牌的障碍。这两个原因之间是关联的,广告和品牌之间相互影响,好的品牌必然是堆积在大量的广告之上,如果一个企业无力为自己的产品作宣传,就很难树立知名品牌,尤其是那些大众消费品。因此,企业不使用自己品牌最根本的原因在于资金短缺。另外,18.6%的企业认为没有必要形成自己的品牌,这些企业多数是给国际知名品牌代工,只要与这些知名公司保持良好的伙伴关系,就不担心产品的销路。知识产权得不到应有的保护也是原

因之一,但比重相对较低,只有11.2%的企业认为知识产权保护问题是使用自己品牌的障碍。可能的原因在于,加工贸易企业的产品多数用于出口,且出口渠道比较固定,国内对知识产权保护的力度对其销售影响不大。

(四)企业电脑化经营相对滞后

随着网络的发展,企业的网络建设对开拓营销网络的影响越来越明显。如果企业能够充分利用网络获得快速、

表9接受调查企业认为使用自己品牌的障碍

企业数比重

A.知识产权得不到应有的保护6111.2%

B.无力大量投资做广告14726.9%

C.自己品牌知名度太低，影响销路与价格21238.8%

D.没必要形成自己的品牌10218.6%

E.其他17632.2%

接受此项调查的企业547127.6%

资料来源:根据课题组企业问卷调查计算整理。

低廉的信息,就可能有机会迈向国际市场,尤其是中小企业,完善的网络在一定程度上能帮助其参与国际行销。发展电子商务的基础是电脑化经营和管理。这对于大企业来说比较容易实现,但对于中小企业则存在一定的困难。中国台湾一项调查报告显示,台湾“52.46%的中小型制造业表示在推展业务电脑化方面遇到困难”(《制造业经营实况调查报告》，网上资料)。这个数据对了解中小型加工贸易企业电脑化的情况很有帮助。

(五)缺乏优秀的营销人才

建立营销网络,人才是关键。根据台湾对本地中小型制造业的一项调查显示,面对激烈竞争的环境,优秀行销人才的缺乏,以及行销研究(商业分析与市场预测)人才不足是中小型制造业在行销方面所遭遇的最主要的困难之一。大陆的情况也是如此。在表8中,选择其他选项的企业中多数表示人才不足阻碍了其发展海外营销网络。

四、改进的建议

由于我国加工贸易是以引进外商投资的形式发展起来,内资加工贸易企业的发展相对薄弱,因此加工贸易企业的销售渠道被海外接单人和中间商控制具有一定的客观性。但是,这并不意味着这种状况是合理的。前面提到加工贸易的销售渠道控制在海外接单人和中间商手里,容易造成加工贸易企业利润水平低,缺乏自主性。为了改变这种状况,国家和企业应共同努力,开拓自己的销售渠道。

(一)企业应建立符合实际情况的营销策略

拥有自己的销售渠道对加工贸易企业稳定发展意义重大,但不管是制造企业,还是贸易企业,加工贸易企业在开拓销售渠道时,必须建立符合实际情况和自身发展状况的营销策略,否则欲速则不达。对于大型的制造企业,在资金充足的情况下,可以在进行代工的同时尝试树立自己的品牌,积极开拓自己的营销渠道;对于中小型制造企业,资金和销售人员储备相对不足,营销策略的重点应在提高产品质量、加强售后服务和新产品开发等方面,同时积累资金和行销人员储备,逐步将企业做大做强;对于贸易企业,营销渠道的竞争意味着服务的竞争,只有提供更好、高附加价值的服务,才能巩固与老客户的长期关系,开拓新客户。

(二)加强工贸结合,帮助内资制造企业开拓市场

前面提到,加工贸易领域工贸结合的方式有两种,一种是贸易企业接收海外订单后,在国内寻找合适的制造企业进行生产;另一种是制造企业接到订单后,因没有进出口权,必须找一家贸易企业做。前者多是内资加工贸易企业结合的方式。是内资制造企业发展加工贸易的主要渠道;后者则是外资加工生产企业与贸易企业结合的方式。随着我国进出口经营权的逐步放开,贸易企业的这种纯业务势必降低。对于贸易企业来说,未来的发展方向应是第一种方式。贸易企业接单,寻找合适的制造企业生产,可以充分发挥贸易企业和制造企业的优势,增强内资加工贸易企业的竞争力。许多开展加工贸易的内资制造企业是中小企业,在海外业务方面缺乏竞争力,而贸易企业熟悉海外市场,但自身没有制造能力,两者的有机结合可以有力地促进内资加工贸易的发展。

目前这种形式的工贸结合规模太小。我国加工贸易企业多数是外商投资企业,内资制造企业的数量非常少。其主要原因有二:一是国内贸易企业的功能没有充分地发挥,根据问卷调查,只有17.9%的内资企业利用贸易企业的销售渠道;二是内资制造企业产品的质量无法满足客户的要求,这也是加工贸易国内采购比率低的重要原因。因此,要扩大工贸结合的规模,就需要贸易企业和制造企业共同努力,不断提升产品质量和服务质量。政府有关部门也可以采取适当的奖励措施,鼓励贸易企业在海外市场积极寻找订单。

(三)改善投资环境,变海外接单为国内接单

我国加工贸易企业多数是外商投资企业,其加工贸易业务多采用海外接单、国内生产的方式。销售渠道为海外接单人和中间商掌握,使得加工贸易企业的利润空间狭小,发展受到制约,尤其是对中外合资的加工贸易企业,中方的利益受到一定的损害。对此,政府应进一步改善投资环境,吸引外方将生产环节转移到国内的同时,将其营销环节也转移过来,变海外接单为国内接单。进一步改善投资环境包括继续给予加工贸易企业优惠的税收政策,加强知识产权保护,改进主管部门的管理等多方面。

变海外接单为国内接单以后,不但可以提高加工贸易企业的利润水平,有利于加工贸易企业的发展,而且可以在国内培养一批营销管理人才,解决我国行销人才缺乏的问题。另外,鉴于在所有形式的外方投资者中,中小企业利用中国贸易企业销售渠道的比重最高,因此在吸引外资进入加工贸易领域时,政策应适当向中小企业倾斜。

(四)政府应在资金、信息、网络建设方面给予支持

前面提到,资金短缺是加工贸易企业,尤其是中小企业开拓营销渠道的最主要障碍。对此,政府一方面可以通过为有发展潜力的企业提供优惠贷款,直接帮助企业解决资金短缺问题;另一方面,可以通过为企业提供展销机会、在官方网站加强对加工贸易企业产品的宣传等方式,帮助企业解决因资金不足无力发展营销网络的问题。

拓展海外市场的渠道篇2

“海尔电脑不是吃品牌，而是要创品牌！”这是海尔电脑掌舵人高以成时常挂在嘴边的一句话。这句话的潜台词是，至少在与海尔集团蜚声海外的白电比肩而立之前，海尔电脑快速扩张的步伐不仅不能停下来，甚至不能慢下来。这也是海尔进攻家用电脑市场两年取得硕果累累之后，又马不停蹄地攻入商用市场的主要原因。

6月18日，海尔电脑宣布正式进军商用市场，并携手英特尔、微软、富士康三大公司大张旗鼓地推出了拥有20项专利技术、“永不死机”的博越系列产品。

五大专业化

事实上，自从海尔电脑2005年重返电脑市场之后，一直没有间断过对商用市场的试探。去年推出的天龙系列曾经一度作为海尔进军商用市场的排头兵。2006年末，在家用市场优势初显之后，海尔电脑正式开始密谋商用。在6月18日的会上，高以成用“五个专业化”阐述了海尔进军商用电脑市场的战略思路，正代表着海尔电脑在半年里暗暗做出的五项努力。高以成指出：“根据商用市场特点，我们将通过‘五个专业化’策略全盘布局。首先，要建立专业的渠道。通过建立强有力的商用渠道网络，及时、快速、准确获取终端客户的需求信息。其次是要建立专业的队伍，这个团队要熟悉商用市场的特点，具备丰富的专业知识。第三是要有专业的产品。要根据整个市场不同行业用户的需求，有针对性地整合国际研发资源，研发安全、稳定、易用的商用电脑。另外要针对商用渠道的特点，制定专业化的支持政策和专业化的生产供货流程。”

专业团队专业经验

“专业的事要由专业的人来做，专业人士的加盟将为海尔电脑在专业渠道扩展方面打开新的局面。”半年来，除了海尔在家用市场的一系列战果外，最令人瞩目的无异于海尔电脑内部一系列的人事更迭。海尔电脑从去年开始招兵买马，致力于组建专业的商用队伍。先后引进数名来自其他品牌的专业人才：原同方服务器产品事业部总经理詹润滋专门负责理顺海尔电脑在生产、物流等各方面的流程，原TCL网吧团队带头人庄毅负责网吧市场的开拓，原TCL PC业务群组运营总经理周春平则担负了战略采购工作。

渠道拓展双管齐下

海尔电脑通过调查发现，中小企业用户主要通过店面渠道进行采购，而金融、教育、政府部门以及跨国公司等大型机构主要通过招标等非店面购买渠道采购，并且购买力要高于前者，这要求厂商在该领域有足够的资源积累。针对这种特点，海尔电脑在渠道建设上有的放矢，“两手抓，两手都要硬”。对于店面渠道采购，海尔电脑在巩固3C的基础上继续拓展IT渠道，延续每月建店100家的速度，迅速构建商用市场专业渠道，增强品牌的渗透力；对于通过招标等非店面渠道采购，海尔电脑通过选择优秀的方案提供商和集成商，与行业协会深化合作关系，增强海尔电脑在该领域的品牌影响力。同时，海尔电器通过多年积累，在商用市场已经搭建起强大的渠道网，这无疑将对海尔电脑冲击商用市场起到极大的促进作用。

拓展海外市场的渠道篇3

海南18市县，各大KA店、KB店、C类店也在经济发展的几年时间里快速的在海南岛出现，酒店，宾馆、餐厅也在繁华机遇下快速发展起来。海南所处热带雨淋带，繁殖虫害多（如：蟑螂等）。

海南市场需求具大广大消费者急迫呼于一款能够彻底根治又环保的产品出现，现在我们北京易通翔瑞科技发展有限公司销售的一种雅智杀蟑诱剂进驻海南市场，填补市场上防治蟑螂药物的不足与真正彻底消除蟑螂并且环保的产品应运而生。

一．产品目前所处的形势：机遇与威胁

1、从市场渠道进行分析：

海南可分为三大渠道-(现代渠道\传统渠道\特殊渠道)，现代渠道指的是国际卖场/大卖场(大润发2家,家乐福2家、南国超市6家、南国佳品超市2家、大同货仓2家、第一百货、天茂百货、旺豪超市、福乐多2家等),、全省KB店、400多家,B、C店有3000多家.

2、产品定位:产品定位中高档

从目前市场同行产品来分析、消费群体对整个市场的走势分析如下:目前市场上同行产品处于低端大众消费,价位4~23元/包之间.在、现代渠道与传统渠道已经广度的分销,而现有的品牌还不是太成熟,因此我们可把我们产品定位为同行产品的第一品牌,拓展市场的需求,树立产品的品牌形象,满足消费者追求中高档\保质量\节约钱本\持药性长\环保的市场需要,.从而逐步打造产品品牌名誉.

3、特殊渠道（指：酒店餐厅/宾馆/客房/厨房/医院/学校等）：

海南是旅游圣地，所以酒店宾馆、餐厅很多，外来人吃住也很讲究，因此卫生的好坏成为影响生意的因素之一，海南热带雨淋带的气候会反复的发生蟑螂的繁殖和出现在这些讲究卫生的场所，经常在宾馆墙壁、酒店中西餐的厨房和饭菜里出现蟑螂而受到消费者的无卫生投诉从而影响生意经营与管理，所以很多老板都把搞好卫生作为首要之事，但是杀蟑螂的药物最终在整个海南的特殊渠道中，没有一家销售蟑螂药的公司针对该产品的应用与推广到最需求的消费群体，而是走现代渠道与传统渠道销售，加上特殊渠道所追求的产品是中高档次的产品，恰好跟我们所定位的产品推广很吻合，也是树立推广无竞争品牌产品的一个空白渠道市场补充。

以上特殊渠道的分析：从整个市场的需求来看，产品在这种渠道上是可以推广和树立品牌形象的，毕竟这是一个空白的需要市场，也是一个很庞大的消费群体，对于我们的产品低端高走的市场策略是完全适合市声场的，也是我们对市场原有产品的更新和空白市场的弥补，同时也满足和解决了特殊渠道长期防治蟑螂头疼的疑难问题。因此，产品销售与开发替力还是一个很大生意机会。

二、确定产品产品的营销战略和计划：

1、针对海南市场的需要发展低端高走的市场走势，逐步拓展海南现代渠道和传统渠道的产品分销工作（备注：1、现代渠道操作形式：以产品进店月结款形式操作市场，结合产品的推广力度和打造产品形象、低端高走，附加卖场支配促销员形式跟踪产品市场走量，同时在海口寻找二级经销商来来接管现代渠道市场运做模式，省去进场开户费用操作）。

2、逐步拓展庞大的KA、KB、C类店与小店的开发和维护（备注：KA店条形码一般情况下需要100~300元一个、KB店需要进场的条码费用，一般情况下不超过50~100元一个条码，同时配合特殊陈列或促销进行门店体现）。

3．现代渠道预计费用：

大卖场进场费用（元）所进条码费用（元）支配促销员费用（元）预见每月的销售销量（元）合计费用（元）预计进场完成时间

大润发2家1000090002000200002009．8．15

家乐福2家1000075002000200002009．8．15

南国超市6家280027103000200002009．8．15

南国佳品2家200012002000100002009．8．15

第一百货1800500100050002009．8．15

大同货仓2家2000900100050002009．8．15

天茂百货1200600100030002009．8．15

旺豪超市10009001000100002009．8．15

福乐多超市2家8006002000100002009．8．15

4．传统渠道预计费用：

KA/KB预计所进条码费用（元）预计支配促销/陈列费用预计月销售量（元）合计费用（元）预计完成覆盖时间

400多家18000500040000230002009．9．15

做好以上渠道工作后引进人才逐步覆盖特殊渠道，快速完善规范特殊渠道的管理及市场拓展工作，推进市场销量进度，预计开始月销售量1万以上增长，预计十月份开始开发操作，同时也开发店市场的管理。

三．海南整体渠道的占比：

市场销售占的比例（%）

现代渠道传统渠道特殊渠道封闭渠道

4520305

四/市场运作思路与构想（积极防守基本维持）：

1．保底销售金额目标10万/月

2．费用计划及分配

职务人数工资（元）/月办公费用（元）合计（元）

区域经理12500

1000

20100元

三亚主管11600

业务代表5（2名投放三亚）6000

文员谦会计11000

促销员88000

3．攻守兼备,以攻为主(重点突破、树立样板、逐步完善、稳步提升)。

4．投入构想的原则：以核心店为主，重点为辅，充分利用二八定律，灵活运用费用，灵活处理突发事件。

五．构思分析：

优势：1、可以核心突出，逐步树立样板店。

2．在覆盖的区域逐步打下良好的基础，销售可逐步实现良性循环，产生较好的边际效应。

3．此方案是经过市场调查和了解思索选择的，增加的费用不多，避免了“坐以待毙”的防守，可以选择有目的的进攻，“进攻是最好的防守”，这样可以一步一个脚印的逐步做好区域性的产品分销，打造优势平台，创造局部优势，树立样板，建立良好的品牌基础，为今后的投入打下良好的市场基础。

以上方案由于时间比较仓促，还不是很完善，如有不对之处请领导给予斧正！

拓展海外市场的渠道篇4

回顾这一年的电影业，全球电影票房达到380亿美元，其中北美电影票房以111.2亿美元领先，相比2014年增长了7.4%，这是北美电影票房有史以来第一次突破110亿美元大关，好莱坞电影长驱直入的全球竞争力依然强劲。值得注意的是，紧随其后的是中国电影这一日益扩大的产业及中国这一市场。“2015年，中国电影市场票房为67.8亿美元，英国电影票房19.1亿美元，韩国电影票房14亿美元，德国电影票房12亿美元，俄罗斯电影票房为8亿美元。”①从世界电影票房的大盘可以看出，尽管好莱坞电影在量级上依旧处于领先地位，但是逐渐崛起的中国电影正显示出后发优势，并日益影响到世界电影的格局。尤其是在对外传播上的策略和实践，中国电影正在进一步增强其文化传播的“软实力”，在全球电影市场尤其是北美电影市场的开发上，中国电影从制片合作模式和发行渠道两个方面都尝试了新的路径，对中国电影海外传播“多渠道、深层次、合作化”的传播策略做出了有效实践。

传统中国电影的对外传播存在多方面结构性因素的掣肘，主要表现在：首先，在市场份额上，对于非英语国家电影来说，想要进入北美主流院线本身存在结构，北美观众从欣赏习惯上不看带字幕的影片。因此，非英语电影进入北美市场，“一概被视为‘外语片’，只能纳入艺术影院的发行范畴，很难进入主流北美院线”。[1]其次，在受众覆盖上，被外国观众认同的中国电影还是极具东方传奇色彩的武侠片和功夫片，因此中国电影只在古装商业大片和武侠片等类型上有一定的受众覆盖面，比如“2010年中美合拍片《功夫梦》海外票房为23.63亿人民币，仅此一部就占据当年国产电影海外销售总额的67%”[2]，而“2012年《一代宗师》，以北美总票房659万美元的成绩打破了前三年中国电影在美点映的票房纪录”。[3]2015年中国电影类型片呈现多元化趋势，魔幻、动作、爱情、喜剧、战争、悬疑包括文艺片在国内电影市场都有自己的受众群，而且观众日趋年轻化；但在北美市场票房的主要来源还是动作元素影片，其他类型的电影就显得反响平平，中国电影类型的成熟度在北美市场还有待检验。再次，从最重要的文化影响力上，好莱坞电影致力于打造大投入、大制作、高回报的“高概念”电影，支撑它的是美国好莱坞庞大的电影重工业体系和完备的产业链，而背后隐含的是美国政府力求在全球范围内传播其文化价值和意识形态的宣传策略。美国好莱坞大片建立起来的全球化的发行放映渠道和文化口味，不仅仅是市场自发的行为，更多是美国建立全球文化霸权的政策驱动。

2015年，中国电影海外销售额达27.7亿元，比2014年增长了48.13%。虽然只占到了中国本土票房的10%，但已经是中国电影海外销售取得的巨大突破。这一数字充分体现了在中国电影本土化全面繁荣的同时，也积极参与全球电影市场角逐的竞争力和生命力。在2015年全球票房排行榜前五十的影片中，中国电影包括：排在第10位的《捉妖记》，第19位的《港濉罚第22位的《夏洛特烦恼》，第25位的《寻龙诀》和第26位的《煎饼侠》，第30位的《澳门风云2》，第31位的《西游记之大圣归来》，第34位的《滚蛋吧！肿瘤君》以及第40位的《天将雄狮》。榜上有名的影片，在国内的票房收入也位居前列。可见，不论是奇幻动作大片，或是优异的小成本类型片，在2015年的本土和海外市场都取得了不俗的票房收益。纵观2015年北美电影市场上中国电影的表现，应该说，中国电影在内容制作方面一直在积极尝试，努力寻求对外传播的新路径，在票房收益和传播影响力方面都取得了一些突破，海外合作模式得到“升级式”拓展，对外传播整体呈现出新态势。目的是有效提升中国电影的国际表达能力，让中国元素以及中华文化的主流形态在世界范围内得到传播，从而扩大中国电影的国际文化影响力。

一、 制片：“类型”商业片及合作新趋势

尽管中国电影在打造“重工业、高科技”的视觉奇观的大片上尚不能与好莱坞抗衡，但是在制作方式上一直积极探索民族化元素与视觉技术的完美融合。

《捉妖记》就有意识地将极具中国特色的民间传说与真人动画的CG技术结合起来，营造出充满中国韵味的古装奇幻效果。影片导演许诚毅是好莱坞梦工厂的导演，他的整个设计方案都是严格按照好莱坞工业的标准化流程来制定的；而国内的特效公司BASE FX提供了特效的全流程制作。作为美国工业光魔的战略合作伙伴，BASE和美国合作了《环太平洋》《变形金刚》《星球大战》等影片，有相当丰富的实战经验。应该说，影片技术层面一开始就是按照好莱坞的标准执行的，在制作的战略思路上就考虑到了国际化的标准和欣赏习惯。同时，影片的制片人江志强又非常具有文化自觉地融入了中国元素，还精心设计了一个观众喜闻乐见的又辨识度极高的动画人物“胡巴”。应该说，影片从制片的环节开始，就有意识地考虑了中国电影海外传播在文化接受上的普遍性和兼容性，影片在全球票房的不俗表现也证明了这一制片策略定位的准确。

《寻龙诀》是另一个层面上制片合作模式的新路径。尽管是根据国内知名IP《鬼吹灯》系列小说改编而成，但是，导演乌尔善把影片定位为“夺宝探险”的类型片，一开始就突破了原有的“奇幻古装”的模式。影片以胡八一、王凯旋、Shirley杨三人组成摸金少尉“三人组”，人物设置上增加了应彩虹这个“反派”角色，更符合“夺宝”主题电影的基本人物构成，与好莱坞《印第安纳・琼斯》《国家宝藏》以及《木乃伊》等“夺宝”系列的类型片有天然的亲近，也更加吻合全球观众普遍的欣赏趣味。同时，乌尔善及其团队在细节设置上注入了中国传统文化的元素：墓道机关设置中的“八卦迷魂阵”和“磷石奈何桥”，就结合了中国传统文化中的易经、风水、卦象、阴阳五行等内容。模式上采用了美国的“夺宝”类型，但是设置上又直接切入中国传统文化，有意识地进行了“中国元素”和“类型”的融合嫁接，对于本土和海外观众的欣赏习惯都进行了调和，最大限度地满足了受众市场的需要。

影片主题上采用了非常适合西方观众理解的“寻找”主题：胡八一寻宝缘于爱人丁思甜的离去，最终他打碎象征心魔和执念的“彼岸花”，从过去的经历中挣脱出来，重新寻找面对未来的勇气。这是西方神话中重要的“成长”母题，乌尔善采用这一主题，不仅让影片类型在设置上更加清晰完整，也在主题的普适性上避免了文化上的“断裂”，成为放之四海而皆准的母题。同时，它传达的是一种新型的价值观，更符合当下世界范围内青少年心理的价值观：只有放下过去，才能直面将来。东方哲学中具有象征意味的意象“彼岸花”与西方情节线中的核心母题“成长”相结合，此番“中西合璧”的完美衔接为影片在“类型”上的成熟奠定了坚实的基础，也是影片在本土和北美市场都能够赢得票房的重要原因。

《寻龙诀》是当前中国电影中难能可贵的对于类型片的全新探索，尽管在叙事上也有所欠缺，比如对于反派人物最后结局的处理过于简单，但它仍不失为中国新型商业大片的类型典范。在制片上《寻龙诀》也采用了北美合作模式：摸金少尉三人组开场戏的场景就设置在美国纽约，直接和驻美的电影公司“惊迷影视”合作成立北美制片组，负责美国部分的制片和拍摄。“惊迷影视”主要成员都是华人，与国内制片方合作，在北美开设电影、电视剧以及微电影、广告的制片业务。近几年在北美取景的电影项目还包括有《何以笙箫默》《唐人街探案》等，这种合作改变了摄制组原有的取景方式，在整合资源控制成本的同时，更重要的是保证了北美场景部分最大程度的还原。《寻龙诀》率先采用这一合作模式，尽管不属于合拍片的范畴，但北美影视公司严格按照美国电影工会的体系和流程标准来执行制片任务，对于制片的规范有着严格要求。更为关键的是，北美制片公司后期能够对受众市场进行及时的反馈。

二、 发行：专业化运营和市场新路径

传统海外销售的渠道是通过海外销售商负责影片的全球营销和海外发行。海外有两种方式，一是商主体业务是电影制作及发行，同时经营海外影片的业务。比如美国的索尼公司、韦恩斯坦、米拉麦克斯、The Cinema Guild、华狮电影发行公司等等。《卧虎藏龙》《英雄》《功夫》《霍元甲》等在北美销售成绩不俗的影片，基本上都依托这一类的销售渠道。另外一种是公司的主营业务是海外，同时进行制片业务。这些海外公司的销售渠道更为专业，比如极光影业以及美国的DIM Global公司。极光影业是开展国际电影业务历史最悠久的公司，其下属的“东方之光”公司主要运营华语影片的海外营销，已经成功了《功夫之王》《新警察故事》《铜雀台》《不二神探》《关云长》《锦衣卫》《三国之见龙卸甲》《赵氏孤儿》《鸿门宴》《四大名捕》《钟馗伏魔：雪妖魔灵》等影片的海外发行。

依托海外公司的发行渠道虽然是中国电影发行的主要渠道，但随着中国经济的高速增长和电影市场的蓬勃发展，日益扩大的电影市场需求迫切需要开拓全新的海外营销渠道，更需要立足于本土的、相对独立的商来经营中国电影的海外销售渠道，从而更好地面对北美市场和全球市场来输入中国的文化产品。近两年中国电影的对外销售在专业化、多渠道、多平台的拓展上成绩显著。

（一）海外投资的增加，并购及合作参与发行

中国民营电影公凭借其雄厚的资本实力，正在全面参与海外投资，尤其是影片的销售和发行渠道。万达院线在收购了美国第二大院线AMC之后，又收购了澳大利亚第二大运营商Hoyts集团，之后延伸至产业链上游收购了美国传奇影业，从内容生产到销售渠道都进行了全球布局。华谊兄弟公司与美国STX电影公司签署合作协议，而DIM Global公司也在2014年成为华谊兄弟公司的国际销售商，由其中的非英语片销售分支机构Anthem全面泛亚太区以外的海外销售，营销方最新的“H计划”包含了截至2015年底公司计划发行的32部影片，包括《撒娇女人最好命》《三城记》等爱情、文艺类型片，也包括了冯小刚、徐克、乌尔善最新作品的海外发行方案。还有乐视影业与狮门影业、黑马漫画公司宣布合作；华策与“极光影业”签署战略合作协议。这些合作固然是资本自然选择的结果，但也为中国电影的海外营销包括制片合作开创了全新的市场。

（二）参股海外发行公司，增强营销主体性

早在2011年10月，华谊兄弟传媒股份有限公司、博纳影业集团两大中国民营上市电影公司宣布将共同参股北美华狮电影发行公司，目的是推进中国优质本土电影在全球市场的同步上映，同时也通过合拍的方式增进合作。这无疑是中国民营影视公司全面拓展发行渠道，增强营销的主体性的重要一步。

作为首家在北美市场同步发行华语电影的发行公司，华狮电影公司与美国三大主流院线――AMC、Regal、CINEMARK签订合约，同时与加拿大最大的主流院线Cineplex合作，常年在北美同步发行中国电影。该公司发行的首部中国电影是2010年由华谊兄弟出品的《唐山大地震》，其后还发行的影片还包括《非诚勿扰2》《我知女人心》《不再让你孤单》《建党伟业》《全球热恋》《大武生》等，在北美地区的华人观众群体中享有良好口碑。而近两年国内上映票房较高的影片，华狮都在海外作发行，包括国内热映的《小时代》（1、2）、《致我们终将逝去的青春》、《北京爱上西雅图》《心花路放》《匆匆那年》《滚蛋吧！肿瘤君》以及《夏洛特烦恼》等影片。

华狮电影公司总裁蒋燕鸣表示，从2010年公司成立伊始，就对于目标市场和受众群体有准确定位，目标观众是北美地区的华人群体。根据他们的市场调查，北美地区华裔人口有300万，截至2015年达到450万，增长了100多万。按照10%的人进影院的比率，从院线角度收益就是400万美元的收益，对于海外市场的收入来说已经相当可观了。除了美国的华人区，华狮也在澳洲和新西兰开拓市场，澳洲的市场甚至比美国的还好。等到整个北美市场开发成熟之后，再计划将发行和销售扩展到欧洲以及亚洲其他国家。除了院线排片，华狮在经营渠道也有一些突破。一方面，考虑在主流院线之外的艺术影院长期租赁银幕，专门放映中国电影，或者下一步考虑在华人区建立自己的影院；另一方面，通过北美的互联网渠道播映中国电影从而收取版权费。比如，像艺术电影《一个勺子》，先在出租的两间影院放映，等放映完之后，就在2015年12月中旬在北美的iTunes上播放，而Netflix也在2015年10月购买了华狮的四部影片。中国电影在北美最大的网络平台上首播，保证了电影播映渠道的多元化，也使得影片传播发挥出尽可能大的效能，这些都是发行渠道拓展上的有益经验。

三、 合力：尊重市场主体地位，发挥政府推动作用

电影毕竟是兼具文化和商业双重属性的产品。推动中国电影的海外传播，输出中华文化的“软实力”，更好地向世界“讲好中国故事”，固然是要在制片和发行渠道上拓展思路，尝试新路径和新模式；但另一方面，在积极发挥市场自身作用的同时也要看到，政府对文化传播的推动力量不容小觑。2016年1月5日，“中国电影，普天同映”国产电影全球发行平台启动。这是在国家新闻出版广电总局的倡导和推动下，整合社会资源和民间资本，由华人文化控股集团与华狮电影公司共同搭建的全球性的发行平台，这一平台的成功搭建将海外发行渠道提升到了战略合作机制的层面。全球性发行平台的启动释放了一个明确的信号：中国电影的整体繁荣，使得海外发行渠道成为未来全球市场的刚性需求。较之前几年中国电影海外发行存在结构、影片国际化因素不足、观众欣赏中国电影的习惯尚未建立，2015年中国电影在海外市场的局面已经出现了明显的扭转，成熟的海外发行渠道的建立和完善不仅仅是市场的需要，更是中国电影对外文化传播的大势所趋。在市场化推进的过程中，资本的力量起到了重要的作用，但是关于文化传播的政策制定和导向，离不开政府的支持，“中国电影，普天同映”国产电影全球发行平台，其主要投资方“华人文化控股力量”所代表的跨国公司，是在政府的鼓励下“走出去”，为中国故事和中华文化“软实力”的输出开启新的征程，其中跨国资本代表的主体意义就显得更为深远。

拓展海外市场的渠道篇5

【关键词】北京市；中小型企业；网络产业；“走出去”

一、北京市中小型网游企业海外拓展现存问题和潜在风险预测

1.海外市场竞争激烈，中小型企业发展受阻

对于部分较晚进入海外市场的中小型企业，在竞争愈发激烈的海外市场，仍处于不断摸索的成长阶段。一方面由于没有明确的全球化企业核心战略，没有形成一个批量的标准化生产模式，缺乏海外运营经验、灵活的推广渠道和稳定的海外合作机制，而完善的产业链条也亟需搭建，因此在产品的输出和研发革新过程中，将远不及早已在海外市场扎根立足的网游巨头。而另一方面，企业自身产品研发创新技术仍是一大制约。由于海外国家对于产品要求升高，海外出口具有较高的行业门槛，因此粗糙低品质、强变现能力的游戏出口海外，虽短期可能会形成产量优势，但长远来看，势必会造成企业品牌度大打折扣。

2.文化影响力尚且薄弱，拓展范围受到限制

网络游戏在各个国家游戏市场中所处地位差异化明显，独特的文化背景、经济基础、政策制度和自然因素都会形成不同的网络游戏市场环境，产生用户消费行为的差异。网络游戏企业进军海外，就需要进行因地制宜，细化区分，充分了解当地文化传统。目前北京网络游戏输出以周边东南亚地区以及海外华人地区和华人集中的国家为主。而由于文化的差异，国内流行的富有中国特色文化的“玄幻”、“三国”“武侠”题材游戏，出口欧美地区难度较大，市场的开拓力尚且薄弱，这一方面极大地限制了产品输出范围。

二、解决对策与建议

1.企业自身

以北京市海外领跑网游企业――完美世界为例，其公司在国际化道路上能够取得如此成绩主要归功于七大优势：高效的团队管理与专业化分工、与当地文化传统相适应的产品输出、丰富的海外运营经验、成熟的产业链配套、拥有自主知识的三大引擎、领跑性的开发技术、相对灵活的融资渠道。同时，完美世界的网游产品在走向国际化道路时，经历了四个艰辛阶段：一是授权出口，把旗下网游产品输送到全球各地，交由所在国的运营商进行运营；二是在世界各国全权自主运营；三是通过拓展投融资渠道和培养骨干人才团队，在全世界范围内自主研发符合当地文化传统的作品；四是尝试全球资源整合，把产业各个环节统筹起来，根据各国消费者的习惯决定是还是自主运营。因此，中小型企业要想走出国门取得成功，首先要优化管理和整合内部资源，推出高效运作的团队机制。同时，加强自身的核心技术，提升产品自主研发能力，打造自己的优质品牌，延伸产业链上下游，开发附加值更高的产品。其次，不能满足于沿用老套发展道路，要适时灵活地调整海外发展模式，借助全球平台化的趋势，促进推广营销渠道的多元化。吸收成功企业案例的经验，大胆创新才能走得更加长远。最后，未来中小型企业网游发展除了解决好自身的版权和知识产权维护问题之外，还需准确定位和分析用户在服务用户方面的多下功夫。

2.政府方面

首先，政府要加强对中小型企业的政策扶持力度，倾力打造“国外交流合作”品牌活动。带头学习借鉴如日韩和欧美等网络游戏产业发达国家、地区在创意人才培养、制作技术提升、产品内容及时更新、推广营销渠道建设、优化产业链等方面的成功案例与经验，推进国内外网络游戏产业的互动，提高北京市网络游戏行业管理者的运营管理水平，优化开发者的技术创新思维，改善行业海外服务能力，以及产业研究等各方面的专业素养，为北京市网络游戏产业“走出去”发展战略树立坚实后盾。

其次，政府要积极开拓和优化融资渠道，设立专门金融展区，并积极与银行达成合作协议，找到一个金融资本进入网络游戏产业的有效途径，帮助产业进行投融资建设。比如北京西城区，可以集合自身金融街资源优势重点打造文化产业与金融创新中心，充分开拓金融资本渠道。制定以网络游戏进发海外市场为中心的产业中长期投融资规划及风险控制指导，帮助中小型企业分阶段稳定发展，避免出现各自为政、盲目投资项目的状况。

再次，政府要促进网络游戏产业由高科技产业向文化创意产业转变，推动资本与文化创意产业相结合。由于不发达的资本市场降低了经济联盟的可能性，各国应加强合作交流，进一步消释壁垒。

最后，面临飞速发展的互联网金融态势，专业化、垂直化的“众筹平台”将成为一大新兴趋势，它不仅可以满足不同企业的个性化需求，使投融资关系更加融洽，而且由于平台的自身的独特的定位性能够精准地吸引到特定投资人群，因而可以形成反复投资，从而增加了粘性。因此，政府应该适时推进合理化法规与政策，使新型集资平台更加规范，更加专业化，倾力搭建一个真正意义上的集资平台，作为一个尚处于创新和快速发展的中小型企业初创阶段的资金来源和重要助推力。

参考文献：

[1]《2008-2014年中国游戏产业调查报告》

[2]《“十二五”时期文化产业倍增计划》

[3]《北京市关于支持网络游戏产业发展的实施办法》

拓展海外市场的渠道篇6

【关键词】外贸产品出口渠道选择策略

【中图分类号】F746.12【文献标识码】A【文章编号】1006-9682(2010)04-0195-01

正确的出口营销渠道的确定和选择是关系到一家企业能否成功开拓国际市场的关键。一般来说,一家企业在选择合适的出口渠道时要充分考虑产品质量、企业实力、合适经销商选择和市场环境等各方面因素,市场选择的过程有一个摸索和循序渐进的过程,需要周密的考虑和经过多次实践的检验,最终选定适合自身企业的出口渠道。

一、企业进入市场的方式选择

企业在选择进入市场的渠道时应充分考虑企业的财力和市场风险。一般来说,一家企业进入一个新市场的方式有多种,例如,将产品直接销售给最终用户、利用国外经销商、设立海外办事处、建设营销分企业。在选择各种进入市场方式时其要考虑的开拓市场的花费成本和风险都不一样。企业外贸产品售前安装指导技术服务和售后零部件供应都要求很高,如果没有这些服务用户不可能采购企业的产品,直接设立办事处和营销分企业成本和风险都很大,因为对国外市场销售情况不明,因此,开拓市场初期通过经销商是一种比较稳妥的方式,可以利用中间商的业务关系、经验和专业化优势,消除语言和社会风俗的隔阂,迅速了解和开拓市场。

二、寻找和选择经销商

企业在国外寻找经销商前,我认为首先应对经销商有一个认识,一般来说,在国外外贸市场经销商分为以下几类:

1.刚开始做外贸进口的经销商

在中国外贸行业肯定有很多家这样的经销商,它们资金不多,规模不大,经验不多,市场推广能力不强,配送能力不足,对客户基本没有售后服务。如在我国广东、江苏和浙江,很多小规模的外贸产品生产厂家的出口产品都是这类经销商在做,其经销商的特点是对供货价格敏感,完全靠价格优势占领市场,一般该类经销商从中国进口外贸产品后立即在所在国将其进口货物转卖给批发商或零售商,这类经销商一般没有库存或者库存量很小,假如生产企业有一定的生产规模,不能选择此类经销商销售自己的产品,否则市场开拓周期长,特别是没有售后服务,企业品牌难以推出。

2.实力很强的经销商

它们往往已经经销一个或几个固定品牌,有一定销售网络,有一定的资金实力,也有相当的配送能力,国内有很多厂家想与其合作。这类企业的优点是网络网点较多、成长迅速、基本面的情况比较好,缺点是资金和销售精力分散,管理手段跟不上企业的快速发展,经营风险较大,更大的问题是该类企业同时经销多个品牌,即使对新品牌感兴趣,在市场推广时也不可能投入其全部精力和资源,这对于一个准备开拓市场推广其产品的企业,将其产品委托给该类企业明显不是最佳的选择。

3.处于成长期的经销商

它们开始有选择地筛选经销品牌,对厂家和品牌有一定的要求,在当地有较强的社会关系和销售网络,有较强的配送能力,足够的仓库面积,如果是一家制造能力强、有一定的资金和技术实力,企业未来的产品定位属于中高端的,我们认为这类经销商是我们的目标经销商。另外,一家企业开始开拓市场时,建议第一年可在一个国家同时委托两个经销商在一国两个地区推销自己企业的产品。例如:在印尼其主要外贸经销商集中在雅加达和泗水,这两个城市前者是其首都,集中了其全国约70%左右的外贸产品进口经销商,后者是其第二大城市,也有很多有一定实力的外贸经销商。两个地方的共性是对周边和国外全国辐射能力很强,因此,如一个企业想开拓印尼市场的话,可先从这两个城市各选一家经销商入手,经过一段时间对两家经销商销售产品、信誉、能力等方面进行比较、评估、判断,最后可考虑从中择优选定一家进口经销商并销售本企业产品。

三、企业进一步拓宽市场渠道的策略

一般来说,一个企业的产品要打入其它国家市场,在市场进入初期往往需要通过一系列中间环节,才能到达最终用户,多一个环节,毫无疑问就会增加一些佣金和其它销售方面的费用,在市场的售价也会相应高一些。国内外贸出口利润一般不高,企业主要是依靠出口产品数量的提高来产生一定的规模效应,由于中间环节的因素,一是会使企业成本增加,二是长期按这种模式发展没有掌握当地竞争对手的情况,不利于企业的长远发展。因此,企业在业务发展到一定的阶段,可在国外当地设立办事处或销售分支机构,虽然在短期内分销成本较高,但是从长期来看则是有利的。如前面提到的印尼市场,其70%左右的外贸产品经销商在首都雅加达,因雅加达信息发达、交通方便、市场辐射能力强。一家企业如要开发该国市场,首先可以尝试像国内很多大企业一样派员在此设点,这种机构可以是办事处或建立分公司,雅加达消费水平与我国北京等城市相似,企业投入也不会很高,如果发展的好可以产生一定的效益,这样做的好处是能及时了解当地市场的变化,同时还有利于企业在当地的营销推广和客户发展。

四、跨国企业开拓国际市场的经验

世界上有很多跨国公司对市场营销理论的运用有其独到之处。他们并不是简单将产品通过签订协议委托中间商后,就可以什么事情都不管了,而恰恰相反的是他们认为企业的产品销售任务并没有全部完成,中间商并不是企业产品的最终用户,如果任凭中间商处理自己的产品,企业获得市场第一手信息的机会可能越来越少,对市场趋势、消费者需求茫然不知,无疑最终会退出市场。所以他们在抓好中间商的同时,往往还派专业人员开展市场调查和预测,进行广告宣传、促销攻势,努力在消费者心目中塑造自己企业的良好形象,这种方式就是目前较流行的复式渠道策略。因此企业需要根据市场和产品销售情况不断做出调整,以保证企业在海外的市场营销渠道始终畅通,从而进一步保持企业在国外市场不断做强做大。

参考文献

1 唐骁鹏、林 琳.中国外贸产品出口竞争力研究.当代财经,2006(03)

2 鲁 桐.中国企业海外市场进入模式研究.北京:经济管理出版社,2006

拓展海外市场的渠道篇7

全球IT代工领域规模最大的企业――台湾鸿海集团董事长郭台铭，是一个纵横全球商界的老江湖，他在商场上的每次出手，几乎都会引发商界的新一轮躁动。

郭台铭先是上演了一出与比亚迪王传福江湖恩怨，后与柳传志一起加盟李开复的“创新工场”。近日，他又放出豪言，斥资百亿元新台币，进军大陆家电零售业，计划未来两三年内，在全国打造1万家以上的3C(电脑、通讯、消费电子产品)及家电渠道连锁店，并将这个宏大的计划命名为“万马奔腾”。

郭台铭何以要在群雄并起的大陆家电渠道上做此豪赌?

“代工之王”转身，郭台铭的深谋远虑

郭台铭的鸿海集团，是目前全球最大的代工企业，这几年在大陆投资的企业，发展规模越做越大，动辄上万人的生产园区，令同行惊叹和侧目。这次他启动的“万马奔腾”计划，就被人称之为“代工之王”要转身做“通路之王”。

按照郭台铭的设计，鸿海集团一是联合“全欧洲最大电子卖场”――麦德龙旗下的Media Markt展开在大陆的3C店投资计划，第一家合作卖场将于2010年进驻上海，合资公司总部也将落户上海。二是鸿海集团将依托子公司广宇，利用其已投资的3C渠道商“赛博数码”，进行3c连锁店的扩张。有消息称，指郭台铭已投入10亿元拿地，为拥有的3C卖场“赛博数码广场”扩充做土地储备。目前，赛博数码在大陆有近40家店，是国内3C连锁卖场中的重要力量。三是通过进驻各地电脑城，新开数码、电脑配件和通讯等产品种类相对单一、规模较小的专卖店，以达到快速推进目的。

专家称，未来两至三年内，鸿海集团若能在大陆开设万家3C连锁店，其渠道规模将远远超过现在的行业龙头国美和苏宁。但不知郭台铭是否认真盘算过，中国目前市级城市不到300个，县级城市(含大城市的区)不到3000个，上万家卖场该往哪里摆?

让业界专家更为迷惑的是，郭台铭一直不遗余力地在代工市场上开疆拓土，企业做得博而专，为何突然要涉足大陆家电零售渠道这潭“浑水”?

有产品而无渠道销售，是鸿海集团面对大陆市场的最大障碍，也是很多家电、IT制造商共同面对的巨大障碍。郭台铭此举，是希望构建电子产品卖到消费者手中的最后一环，从而实现整个产业链上下游的通吃，获取更高的经营利润。

中华两岸连锁经营协会理事长王国安认为“作为全球最大IT代工企业，鸿海的代工业务很多时候要“靠天吃饭”，只有拥有了渠道和品牌，企业的盈利能力和抗风险能力才能得以巩固。”

帕勒咨询资深董事罗清启则认为，鸿海进军渠道是一个有远见的决策。因为，“代工企业唯一控制不了的就是品牌和渠道，一旦出现新的代工企业抢夺品牌份额，代工市场就会出现问题。有了庞大的渠道，就可以强化鸿海在品牌商面前的优势，加固它对市场的控制。”

逼自己做“渠道之王”，实有苦衷

其实，对鸿海集团而言，进入3C渠道圈不只是表面的光鲜，郭台铭自有苦衷。

1974年，郭台铭创办鸿海，涉及主板、手机、数码相机、台式机、电子书等诸多电子制造加工领域，逐步发展成为全球第一大代工企业，索尼、苹果、惠普、摩托罗拉等，均是鸿海的大客户。2008年，鸿海集团以总营业收入超过2，3兆元新台币，成为台湾最大企业，他在大陆成立的富士康集团，已连续七年拿到了大陆“出口冠军”称号。然而，2008年爆发至今的全球金融危机，重创了以外销为主的全球代工业。

财报显示，2009年上半年，鸿海集团营收同比下降了10％左右，打破了其过去数十年间创造的业绩从未下滑的神话。更为严重的是，富士康国际(系富士康集团子公司)亏损了1870万美元，这是富士康集团创建三十五年来，郭台铭首尝亏损苦果。鸿海集团目前的业务，已经触到了行业的“天花板”，巨大的产能市场消化不了，必须另谋出路寻求转型。

其实，早在金融风暴之前，税制统一、环保新规、《劳动台同法》出台和出口退税调整等一系列政策，以及人工、土地成本的蹿升，已经使处于产业链曲线最低端的富士康的利润增长势头，受到了从未有过的抑制。单一依赖代工致富的时代一去不复返，富士康的转型重生已是迫不及待。

面对这样的状况，郭台铭开始焦躁不安。他在不久前召开的一次内部高层会议上指出，在全球金融危机的持续作用下，富士康不能再走100％外销的路子，而应将外销制造业向内销科技服务业转型。郭台铭为此开出了两个药方：从外销转为重点开拓内销市场，从精密制造转向科技服务。

这是鸿海自1974年创立以来，最重要的一次转型。为了打开内销市场，鸿海将进入3c渠道市场；为了开展科技服务，鸿海制定了包括太阳能、环保科技、无线应用、医疗生物技术等在内的多个项目发展计划。而这其中，进军3C渠道，成了郭台铭的主打王牌。

只做“渠道王”，还是另有所图

郭台铭的3C卖场“万店计划”究竟靠不靠谱?他真的就能因此而实现华丽转身，成为大陆零售市场新的“通路之王”?

电业界资深观察家刘步尘表示：“投资百亿元新台币，折合人民币约20亿元。按照郭台铭的‘万店计划’，分摊到每家门店不过20万元。国美和苏宁平均每个门店的开店成本至少是300万元，就算他再会省钱，这事情也办不成。”在刘步尘看来，用百亿新台币支持万店，无异于杯水车薪。

目前，大陆家电卖场版图基本被国美和苏宁瓜分，好的商业地段几乎难觅。即便郭台铭将国美、苏宁、五星全部收归囊下，门店也才2500多家。加之郭台铭此前并无3C卖场拓展经验，也不可能在三年内将门店扩张到上万家规模。以鸿海集团的资本规模，如果以收购方式获取上述三巨头的渠道资源，几乎要倾尽自己的资产。

经过十多年发展，国美才开出1300家店，苏宁847家，郭台铭要在三年内开出万家店面，平均每月277家、每年3333家新店要开张，这简直就像天方夜谭!郭台铭就是把全部家底拿出，鸿海集团的数十万员工也陪着他不吃不喝了吗?即便郭台铭“放卫星”成功，万家3C店顺利建成，如此大的渠道规模，又需要多少流动资金来充填?还有，谁能保证上万家店开张后，店店货品充足，店店销售火暴，店店盈利?

放眼全球市场，没有一家企业能在产业链的上下游同时取得成功。早在2003年，鸿海集团就开始了大陆零售业务推进计划，但惨淡收局。旗下的数码捷豹已经销声匿迹，虽然现在赛博数码仍有40个门店，但远没有实现当初500家门店的规划，鸿利多也面临被赛博数码整合的命运。

有专家指出，再次大举进入3C渠道，或许只是郭台铭的中期目标，郭台铭终极目标，是进入大陆房地产业。随着代工业的利润渐微，而楼市暴利日盛，急于转型的郭台铭，也想染指这片未知领域。

据悉，今年以来，郭台铭的富士康在旗下专门成立一个名为轩盛投资的房地产公司，并已相继在太原、深圳、武汉、上海等城市，取得多块商住用地，建设计划正在紧锣密鼓进行。据相关人士分析，郭台铭已斥资10亿元拿地，一是为他拥有的3c卖场“赛博数码”扩充做土地储备，二是万一3C渠道行不通，也可改做商业房产开发。

拓展海外市场的渠道篇8

李宁“探路”电子商务

李宁2011年与美国当地一家咨询公司Acquity Group LLC公司共同出资1000万美元，发展电子商务，以便在美国市场发展李宁品牌。据悉，Acquity公司主要进行广告设计，覆盖电视、平面和网络媒体，这是李宁公司在美国迄今为止力度最大的营销宣传。据了解，这一平台的建成，将为李宁公司在美国市场带来5000万美元的销售额。

李宁公司在国内有自己的电子商务网络，之所以在美国需要合作方，是因为美国相关的法律法规、支付体系与国内不同。总部位于芝加哥的Acquity公司业务范畴涵盖整个美国市场，在互联网、手机平台等电子商务领域经验较为丰富。不过业内也有意见认为现在走这步棋为时早。

早在2007年，李宁公司便开始试水电子商务。据悉，最初李宁是为了打击假冒产品才进入电子商务领域的。2008年初，李宁在正式进入电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝上的李宁产品网店已达700余家，而2007年李宁在淘宝上的销售流水已达5000万。于是，初创的李宁电子商务部通过与大型网络商合作，开始收编淘宝网上零星的网店，并于同年6月正式推出官方网上商城“e李宁商城”(e-lining)。

靠自己摸索的经历，李宁公司在电商领域中积累了独到的经验。不过李宁在国内的电子商务亦遇到了与同行们一样的问题——商品与实体门店基本相同，价格也差距不大，如果电子商务平台上产品的价格大幅低于实体门店，将严重冲击实体门店。据了解，目前其主要的解决方案是提供网络专供款式和有针对性的促销活动。而美国市场上李宁的实体店很少，反倒与电子商务不存在冲突。

李宁这张牌也是一张文化牌——希望与当地公司合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。

在国内体育品牌中，李宁公司一直是积极向海外拓展的“表率”，特别是2008年奥运会后，李宁先后在美国设立了总部，在波兰开了一家零售店，收购意大利品牌lotto等等，已被全球体育用品公司定义为一个来自中国的挑战者。

匹克在美国设立子公司

匹克体育CEO许志华表示：“进军美国市场对于匹克来说是一次大的考验，不仅因为匹克将成为历史上出现在NBA全明星周末中签约球星最多的中国品牌，同时还要把握住这个在国际大舞台上展现自己的机会，实现品牌国际化的再次跨越。”

早在2005年，匹克就开始渗透到NBA的系统中，2007年成为NBA的官方合作伙伴，在成立子公司之前，在美国市场的开拓主要是3个方面：与NBA联盟、与NBA俱乐部以及与球员个人的合作。虽然通过这些方式在美国市场取得了一定的知名度，但毕竟是有限的。借助NBA全明星赛的机会，匹克将加快与NBA的合作进程。

匹克在美国设立子公司主要负责三方面的业务：产品研发、渠道拓展以及利用美国的地域优势对签约的球员进行跟踪服务。同时匹克也正在跟相关部门进行洽谈开设专卖店和进入大型卖场的计划，也不排除进军美国电子商务品牌的可能。

在国内众多的体育用品品牌中，匹克是广告投入最多的一个，在产品销售上基本“以量取胜”，产出都不是很高，在美国设立子公司开始独立运营，对其品牌知名度和美誉度都产生了一定程度地提升，此外，还有效解决渠道问题，使更多了解匹克的消费者可以方便地买到匹克的产品。

匹克在国内也有电子商城，但更多的还是与淘宝、卓越、乐淘等第三方平台合作。通过这些形式，可以利用淘宝等平台已经积累的人气来迅速扩大匹克的消费群体。如果自己打造电子商务平台，则需要更大的投入，并且也不会在短期内取得好的效果。匹克仍在计划海外电子商务市场，只是希望在打造好实体店之后再尝试进入。

安踏等品牌“按兵不动”

2009年9月，安踏斥资约6亿港元收购了意大利知名体育品牌FILA，开启了多品牌战略。当时丁世忠表示，当整个市场的竞争逐渐成熟，单靠原有产品结构而获得发展的企业，如果不能迅速把这种能力扩展，就很难保持快速发展的势头。而且完善产品结构，也是提高市场竞争力、增强品牌价值的重要途径。分析师也指出，多品牌战略使安踏如虎添翼，不仅令其产品矩阵更加完善与丰满，也令安踏品牌更加高端化、国际化。尽管安踏已经制定了很明确的国际化战略，但是与匹克、李宁相比，安踏的国际化道路走得似乎慢了一些。安踏2010年年报显示，2010年安踏全年实现销售额74.083亿元，其中国内市场73.26亿元，海外市场0.823亿元，仅占总销售额的1.1%。在品牌国际化的营销方面，安踏在广告投入、签约球星数量上也与李宁、匹克有不小的差距。

对此，安踏则表现得一如既往的“淡定”。安踏体育公关部经理袁伟表示，目前安踏还是把精力集中于国内市场，且尚无大举进军美国市场的计划。同时煮两锅水，可能都煮不开，倒不如先煮开一锅水再说，这与安踏的品牌定位和市场策略有很大关系。

安踏这些年一直专注于国内市场的拓展，包括与中国奥委会的合作、赞助中国CBA联赛等，已经在国内的市场中占据了较大份额。目前为止，除了通过少量外贸渠道把产品销往美国市场以外，在美国以官方品牌的形式运作的还只有李宁和匹克两家，361度、特步等在东南亚市场更受欢迎，他们并不急于打开美国市场，特步还在准备进入台湾市场。

各大品牌营销模式分析

李宁开拓美国电子商务平台被认为是直捣美国巨头耐克的“后花园”，匹克的举动则相对“低调”，两者在渠道上也存在差别，李宁更多地借助电子商务平台，而匹克是成立子公司独立运营，是通过实体店、卖场等渠道向美国市场渗透。

李宁与美国体操队关系密切，在美国建有李宁体操学校，此外李宁还在美国成立了设计中心，加上实体店与电子商务平台等渠道，李宁的海外市场优势明显。虽然目前国内体育用品品牌自营的电子商务网站不多，但这种模式将是今后市场竞争的趋势之一。

而对匹克而言，优势在于前期广告投入较多，签约了大量人气球星，加上与NBA联盟的官方合作，匹克在美国成立子公司也显得“水到渠成”。

但相比之下，安踏等品牌在海外的“先天优势”并不明显。开拓美国市场需要投入更大精力，与其这样，还不如先扩大国内市场占有率。据悉，安踏今年新增门店数量近2000家，并且开始尝试多品牌的运营策略。