团建方案及流程范文

团建方案及流程篇1

1 概述

近年来，随着轨道交通企业生产经营规模的不断扩大，面临了新的形势和挑战，铁路行业及市场环境的变化要求企业必须走多元化、集团化的发展道路，并按照战略发展的需要做好产业升级调整，以满足竞争性市场格局的客观需要，所以在轨道交通企业中推进集团化管控势在必行。2013年8月，中车戚墅堰机车车辆工艺研究所有限企业（以下简称“中车戚墅堰所”）开展了集团化管控体系建设，经过两年持续地推进集团化管控体系方案实施，现已调整了组织架构和部门职能，构建了运营管控和战略管控两种管控模式，形成了企业组织手册和管控权限分配指引，完成了集团化管控方案的初步实施。本文以中车戚墅堰所的实践为基础，对集团化管控体系实施推进机制和效果评估方式进行探讨。

2 工作机制建设

2.1 组织机构设置

为加强集团化管控体系方案实施的组织领导，确保方案有效推进落实，企业需成立集团化管控体系方案实施推进领导小组和工作机构。

集团化管控体系方案实施推进领导小组由企业执行董事、总经理和党委书记担任组长，由企业副总经理担任副组长，负责集团化管控体系方案实施总体策划、协调和督导，集团化管控体系方案实施过程中的资源配置、重大事项的决策等。

集团化管控体系方案实施推进工作小组由企业总经理担任组长，由主要相关职能业务部门负责人担任副组长，成员单位包括企业所有职能业务部门，并在主要相关职能业务部门中选取工作小组牵头单位，主要负责集团化管控体系实施推进工作的具体策划，方案实施的计划、组织、协调、跟踪和效果评估等，方案实施过程中出现问题的汇总、分析和解决，并对接咨询公司项目组，为咨询公司项目组提供资源支持。咨询公司项目组主要负责方案实施过程的指导和技术支持。

同时，工作小组下设集团化管控体系专家评价组，由企业管理专家和外聘专家组成，负责方案实施效果的评估，并对方案实施推进计划、过程管理、质量保障等方面提出建议。

整个集团化管控体系方案推进实施工作还应建立专项方案实施推进小组，主要负责平台的建设（如营销管理平台、科技创新平台、新产业发展平台）和企业业务整合及流程制度、职位体系建设等方案的完善和实施。各专项方案实施推进小组组长由负责部门的行政正职（或主持工作的副职、常务副职）担任。

2.2 工作机制建设

为了顺利推进集团化管控体系建设，确保集团化管控体系项目能够过程有效控制、措施有效落实、取得实际效果，企业还应建立以下工作机制：

2.2.1 信息动态报告机制。工作小组主要担当信息中枢角色，充分发挥“上传下达”作用，及时将企业领导小组要求等重要信息及时传达给各成员单位和专项推进小组，收集汇总各成员单位和专项推进小组工作进展信息，并及时向领导小组汇报重要工作进展，重大事项和重要进展向总经理办公会（或董事会）汇报。

2.2.2 月度滚动推进计划。工作小组还采取了月度滚动推进计划和总结的工作方式推进集团化管控体系实施，在每月25日前完成本月工作总结和下月工作计划，就集团化管控体系实施策??、组织、协调以及重点工作推进中存在问题进行会议研讨，视事项重要程度向领导小组汇报工作进展，并对本月未完成事项滚动到下月计划中继续推进，推进计划内容包括主要工作项目、管理提升设想、对发现问题的解决方案等。

2.2.3 督办协调机制。为了切实加强集团化管控体系实施过程的监督和控制，需建立督办协调机制，根据方案实施推进计划，对其里程碑成果或时间节点，及时进行情况跟踪，及时掌握最新进展，发现问题及时组织协调予以解决，并组织对关键业务和事项制定过渡流程和暂行制度，保证企业管控模式的顺利过渡，最终确保实施方案的有效执行。

2.2.4 宣传培训机制。在企业宣传平台（如OA系统）开辟集团化管控体系建设专栏，及时集团化管控体系建设中的工作信息。按时编写工作简报，由工作小组母公司和下属单位两个层次的工作动态和最新进展，加强内部交流和沟通。同步开展宣传培训工作，从集团化管控体系基础知识、典型案例分析、流程制度设计优化工具等方面，以《戚所动态》、工作简报和培训课程等方式开展宣传，确保企业相关员工的理解和执行。

2.2.5 考核机制。为了有力推进集团化管控体系实施，确保集团化管控体系建设取得实效，需将集团化管控方案的平台建设、业务整合、管控模式调整、职位体系建设等方案实施推进情况纳入各单位年度、季度、月度重点工作，并在年末、季末、月末进行绩效考核。

3 实施效果评估探索与实践

集团化管控实施效果主要是按照总体实施方案和工作推进计划全面评估，研究提出持续提升的工作计划，总结推进实施工作的规律，提炼形成适合企业特点的推进实施机制、方法和途径，通过流程制度加以固化，对实施过程中存在的问题提出改进或细化措施，并建立持续改进的工作机制。

3.1 评价程序

评价程序一般分为确定评价目标、制定评价指标设定的原则、选择评价方法、制定评价指标体系和标准、确定评价指标权重、确定评判依据、进行综合评价和分析、提出评价报告和建议。具体如下：

3.1.1 确定评价目标。评价的具体目标，要根据方案实施对象的性质、范围、类型和条件等确定。

3.1.2 制定评价指标设定的原则。这些原则包括：动态分析与静态分析相结合，以动态为主；定量分析与定性分析相结合，以定量分析为主；全过程分析与阶段分析相结合，以全过程分析为主；近期效益分析与远期效益分析相结合，以远期效益分析为主等。

3.1.3 选择评价方法。根据需要选择定量分析法或定性分析法或两者相结合。

3.1.4 制定评价指标体系和标准。根据评价目标和指标设定原则，在众多因素中找出能科学、客观、综合地反映该对象的整体情况的指标。选定评价指标后，应尽可能制定定量的评价标准。

3.1.5 确定评价指标权重。权重的确定要考虑企业的战略目标、对象的性质、对企业发展的重要性等。

3.1.6 确定评判依据。综合评价的评判依据可以是单一指标，也可以是若干项指标。

3.1.7 进行综合评价和分析。在明确的目标和范围内，根据锁定的指标和评判依据，采用选定的评价方法进行综合评价，包括预测、分析、评定、协调、模拟、综合等工作，而且交叉、反复进行。综合评价还要进行各种方案的优劣对比，对存在缺陷的方案成果提出改进意见，供企业领导层参考。

3.1.8 出评价报告和建议。报告中要说明评价资料、数据来源与评价方法，特别应说明评价的结论与建议。

3.2 评价内容

不同的集团企业由于个性差异，集团化管控方案内容会有所不同，其评价内容自然也会不同，一般包括以下内容：

3.2.1 治理结构。是否建立了科学决策、有效制衡、符合上级单位要求的企业治理体系，并对董事、监事、经理的法人治理结构进一步明确。

3.2.2 组织架构。是否有效落实了集团化管控体系方案对组织架构和部门职责的调整，明确组织机构运行机制和功能定位，实现战略引领、管理扁平、专业分工。

3.2.3 权限分配。是否明确了企业总部和业务单位的权限划分，解决上下管理界限不清晰等问题，从而有效落实企业管理意志。

3.2.4 管控模式。综合评估对不同下属单位采取不同的管控模式与企业发展的匹配程度，如对某单位采取运营管控模式与企业发展的匹配程度。

3.2.5 战略引领。集团企业管控是否服务于企业战略，企业下属单位的战略行动是否从属于企业统筹布局，且企业战略管控是否统领下属单位战略的制订与实施。

3.2.6 协同管理。是否能够通过资金协同、业务协同、信息协同、市场协同、人才协同等创造企业总部价值，从而实现管理效率和效益的最大化。

3.2.7 财务集中。是否搭建财务集中管理平台，是否制订并实施财务集中管理制度，在集团企业与下属单位企业推进型资金和投融资集中管理以及内部资金融通。

3.2.8 风险防控。风险控制体系是否健全，是否能够实施全员、全方位和全过程的风险控制，是否能够对风险管理信息高效处理。

3.2.9 平台构建。是否完成了各平?_的构建，从而确保实现核心业务的快速突破，确保核心技术资源集中管理为企业提供强大发展动力，确保实现新产业的快速培育为企业提供新的经济增长点。

3.2.10 职位与薪酬体系。各职能业务部门职位编制的重新梳理设计是否支撑集团企业化管控体系方案实施，员工薪酬体系的设计是否与员工薪酬和职位责任

匹配。

3.2.11 管理标准体系。是否建立了一套体系完整、层次清晰、结构合理、精益实用的端到端管理标准体系，是否有效承载了部门职责和权限，是否建立了与之匹配的管理标准长效管理机制。

3.3 评价实施

管控体系建设是分阶段、分步骤的循序渐进的过程，是一项复杂的系统工程。因此对其效果评估也需要分阶段、分模块来进行，以便及时发现问题及时进行解决。2015年中车戚墅堰所管控体系建设的主要工作之一是对组织架构和部门职责进行调整，并且已经过一年时间的运行。因此，本文中的管控体系实施效果评估方式探索和实践主要是对组织架构和部门职责进行的。

3.3.1 组织人员，经过问卷调查、人员访谈、小组研讨、部门沟通等多种形式，对部门职责中存在的问题进行了全面梳理分析，发现在工作协同、流程效率、责权与资源支配的匹配、上下对接等方面存在一些问题。例如：动能与基建是强关联工作，在部门职责中分别由两个部门负责，在具体工作开展过程中总会出现协同性的问题；客运服务与物流服务合并在一起，而客运服务的效率和满意度存在一些问题；订单项目的有效执行需要有一定的权力调度生产资源，而订单项目管理的职责没有落在生产制造部门等。

3.3.2 在阶段性评估和部门职责优化工作中，将动能管理职责进行调整，与基建工作协同进行；将订单项目管理职责进行调整，以使生产资源调度部门有效承担该职责；将节能减排归口管理职责进行调整，以便与上级单位对接顺畅；将客运服务职责进行调整，以提高工作效率；将企业改革职责进行调整，使企业的改革工作能够由一个专项组自上而下系统考虑。

3.3.3 完成企业组织手册的修订，并正式下发

执行。

4 结语

近年来，随着轨道交通企业规模的不断扩大，企业要健康持续发展，就需要建立一套适合自身的集团化管控体系。中车戚墅堰所从实践出发，分组织机构设置和工作机制建设两方面对集团化管控体系实施推进工作机制进行了总结，对集团化管控体系实施效果评估方式进行了探索和实践，提出了评价程序和评价内容，并在效果评估的基础上对组织架构和部门职责进行了改善

优化。

团建方案及流程篇2

关键词：集团企业；集中管控；档案管理系统

中图分类号：TP399

1 集团型企业的档案管理方面所存在的不足

1.1 运维与管理需求

建设档案的信息化，是完善和持续渐进的流程，集团企业的档案管理系统是要进行统一规划建设的，一定要提出不同的需求、问题和意见。此外，人员流动、机构重组以及岗位调换等问题，会造成档案的人员会频繁调岗或者一人身兼数职，在运维工作以及管理档案信息方面带来较大的压力。

1.2 分析档案系统的部署模式

对档案系统进行子公司的分散管理，不能够将集团型档案的统一领导和集中管控实现，对企业档案中的整体优势不能够有效发挥，对利用和开发方案信息资源有所制约。

1.3 利用和共享需求较为困难

在跨企业间的档案资源利用和共享方面有效实现，能够将集团公司的档案资源整体价值有所提升，让企业能够在激烈的市场竞争中获得优势。所以，被动服务的档案系统要改变，档案服务方面要进行多种形式的更改，将借阅档案资源得以实现。

2 档案管理系统中的建设目标

在档案管理系统中的建设目标包含：对原文分散、目录集中的网络架构妥善解决，还要将共享利用档案信息、较多的归档业务系统以及不同的数据结构等问题解决。那么，将知识管理替代档案管理能够将建设的总体目标实现。也就是建立运维队伍、制度体系以及内容管理平台。让企业内容的管理得以实现，最大程度的将企业中的不同文件材料适当保存，对企业内容的管理平台有所构建，还能够将信息资源的共享实现。具体的工作可以分为以下几个方面：

（1）对档案中进行利用、开发的水平要提升，对档案利用的效率要进一步增强。

（2）对标准规范的档案信息化建设统一制定，这一方式能够将企业中档案管理的业务流程进行系统性管理，让流程保持一致。

（3）业务系统和档案系统的有效衔接要相应实现，在线接收财务系统、ERP、OA等系统。

档案系统要对内容的管理平台合理依托，可以在线接收财务管理系统、公文管理系统以及ERP系统等外部业务系统而产生的文件，同时要将此电子文件归档。在一定程度上还具有开发利用的功能，便于知识管理，总体的系统功能架构图如下：

2.1内容管理平台

（1）基础服务层。对电子文件的管理平台充分利用，将全文的检索以及文档存储等功能实现。

（2）公共组件。内容管理平台较为成熟，能够将文档的管理便利性、安全性实现，对Lucene的使用，可以实现全文检索，实现用户的档案检索便利性。

2.2、业务模块

（1）业务应用。持久层应用架构的采用，能够将B/S的便利性以及C/S的架构性能有所发挥，对Web服务和AJAX技术的使用，能够将用户体验和页面无刷新的功能实现。还能够对档案业务密切的融合，开发档案系统管理、利用、统计以及收集整编等功能。

（2）客户访问。能够采用浏览器和专业的客户端，对系统中的不同业务功能进行访问，包含：借阅、查询、保管以及归档等。同时，还具备信息、文档协作以及交流讨论等功能。

2.3 归档接口

（1）基础服务层。文档的管理服务可以通过电子文件的管理平台来实现。

（2）在线接收。能够在线接收财务、ERP、OA等系统而形成的文本型数据，以及结构型数据，同时能够把这一系列的数据衍变成标准格式，此格式是通用的，能够在档案系统中存储。统一形式的数据交换接口SOA是对数据交换总线服务的，XML、SOAP能够将消息格式统一。

3 档案管理系统在集中管控模式下的网络架构

集团型的企业进行档案信息管理的过程中，要将技术性手段放在首位，使用这样的方式才能够将分级管理、集中管控的管理模式成立。需要在集团的内部对档案管理平台统一建立，将流程、类别、视图、制度以及规范等统一形式的管控实现。个性化的定置需要在子公司中进行，为公司的不同档案管理需求给予一定的满足。

集中管控的情况下，分布式的存储架构要在档案资源中使用，可以将单纯的存储设备问题解决，对总部和企业之间受到的网络条件限制有效规避。档案管理平台若实现统一形式，能够将集团型企业的共享档案资源平台实现，在一定的程度上，这种安全性质的管理模式，能够让每一个子公司之间进行共享档案资源的过程中得到满足。

4 总结

根据以上的论述，想要将集团型档案管理系统建立健全，一定要对档案资源的价值和定位、基础物理设施以及档案管理模式多方面考虑，将分级的档案管理充分实现。要力求将业务较复杂、分布广泛的地域以及子公司较多的整体档案管理建设顺畅进行。

参考文献：

[1]李春艳.集团型企业集中管控模式下的档案管理系统研究[J].北京档案，2013（01）.

[2]顾慧达.集团型钢铁企业集中营销管理系统的设计与实现[J].冶金自动化，2013（03）.

[3]俞惠倩.集团型企业基于信息化的管控模式研究[J].北京林业大学，2011（05）.

作者简介：王雅茜，天津市化工设计院工程师，专业档案管理系统的开发及应用。

团建方案及流程篇3

背景：某IT企业，主要为大客户提供信息化基础建设服务、生产管理系统（MES：Manufacture Execution System）等服务，该企业为了拓展新业务，组建了新的事业部提供经营业务管理系统服务（包括RRP、CRM等），年度培训需求调查时该部门主管领导提出大客户销售代表销售能力层次不齐，需要加强大客户销售能力建设，请培训部门提供大客户销售课程培训。

解决方案一：课程学习方案

响应业务部门要求，从外部供应商中寻找优秀的大客户销售课程和讲师，与事业部主管领导沟通确认合作者。讲师进行课前调查，了解企业业务特点、销售人员现状，并适当调整课程案例，然后组织销售代表进行培训。课程传授顾问式销售、大客户销售策略等内容，并组织模拟练习，评价结果显示销售代表对课程内容、模拟练习的体验和讲师都很满意。

问题分析：这种模式能否帮助业务部门提升大客户销售能力？

常见结果：培训后销售代表基本没有使用相关的学习内容，即使模拟练习过的内容也很少。销售代表很难把顾问式销售、大客户销售策略与本企业的客户、产品和竞争场景融合起来应用。

原因分析：销售能力不是产品与专业知识、人际技巧、销售流程、销售场景知识的简单集合，而是在这些知识技能基础上基于典型销售任务场景的应用流畅度。上述方案只是从销售流程的一个维度进行了培训，没有考虑销售代表专业知识、人际技巧、销售任务场景等知识技能，更重要的是没有基于销售任务场景的整合模拟练习，销售代表无法形成基于任务的流畅应用，实际工作中也无法转化为有效的销售行为，业绩改善更加不可能。

解决方案二：基于任务场景的学习方案

根据上述理论框架，培训部门通过与事业部沟通发现，主要有两种销售类型：一是对现有老客户进行需求挖掘和交叉销售；二是开发新客户进行销售。两种类型都是对大客户销售、都需要根据客户需求进行方案定制、都需要进行招投标。销售代表一部分是从其他部门抽调过来的，对企业现有客户、销售模式比较了解，缺乏的是新产品方案与专业知识以及与客户对接能力；还有一部分是新招聘的销售代表，具有一定销售经验。经过分析，两种销售代表主要能力差距如下：

根据分析结果，制订了如下培训计划：

经过培训，销售代表体验了对老客户销售新方案会经历哪些挑战及应对策略，对培训的针对性和有效性都很满意。

问题分析：这种培训方案还会有什么问题？

实际问题：在实际销售过程中，销售代表发现，售前顾问在配合进行需求挖掘、方案设计与呈现、投标方案讲解中经常配合不当，经常从专业而不是客户需求角度出发进行技术交流、方案设计；同时在和对方业务部门、技术部门或主管领导不同角色交流时，无法根据各自需求特点调整沟通角度和重点，对推进销售进展有时会出现负面作用。同时发现客户对于新的服务方案非常关心具体实施经验和实施队伍，要求项目经理提前介入，但项目经理不了解前期沟通情况无法配合。

原因分析：大客户销售是典型的团队销售，需要销售代表、售前顾问、项目经理以及企业不同级别主管领导配合。但是由于缺乏共同的销售流程、销售策略，四个角色在一个大项目销售中经常出现配合不佳的情况。如同一个战斗小组去攻克一个据点，但是对目标、行进路线、配合策略都没有共识，也没有演练，结果是可想而知的。因此大客户销售不仅需要每个人都很优秀，还需要协同和配合。从培训的角度看，除了分角色的专业培训外，需要加强配合相关的知识和模拟训练。

解决方案三：基于团队销售为基础的学习方案

根据上述框架，培训部门在各个角色专业培训的基础上，设计了团队销售沙盘模拟课程。

经过模拟培训，可以得到四个关键收获：

团队配合：涉及销售的四个关键角色对销售流程、角色分工与配合方式、销售关键环节挑战与应对策略都有充分的体验和认知。

竞争策略：由于模拟了直接竞争对手，而且部分新同事曾经在这些竞争企业任职，通过影响客户提出了非常多的竞争问题，例如：你们刚刚成立的事业部的成功经验是什么、有多少有经验的项目经理和实施顾问、如何保证项目实施成功，等等。通过对抗，进一步明确了竞争优势和劣势，坚定了近期以老客户为主、发挥IT系统协同实施和客户关系优势获得项目机会的策略。

人员评估：通过模拟练习，新组建的销售团队、售前团队和项目经理团队能力充分表现了出来，使事业部领导明确了团队能力现状及短板，明确了辅导重点。

销售管控模式优化：大客户销售的方法论需要转化为具体的管理流程和绩效控制点，优化商机管理系统、推进和衡量销售进展、做出销售预测，提高销售的可预测性。

总结：

大客户销售能力提升项目设计关键点：

前提―建立方案销售流程：企业首先需要建立适配大客户采购的方案销售流程，明确销售流程中每个步骤的关键活动、参与角色及可验证的推进成果，并建立匹配的销售管理系统。

核心―团队销售：大客户方案销售是典型的团队配合作战，不仅需要每个人能力强大，更需要销售团队、售前技术支持团队、项目实施团队有机配合。

培训项目设计：

个人能力为基石：每个角色都需要具备岗位专业能力。

共识为配合基础：对销售流程、关键活动、阶段目标及配合方式达成共识才可能形成有战斗力的销售团队。

团建方案及流程篇4

1、前言

目前，规模化养殖场的畜禽粪便正严重严重困扰和侵害着人类的生活环境，畜禽粪便中含有各种致病菌等直接给城市大气、水源及周围土壤带来不可抑制的污染，直接威胁着人类的身体健康。利用畜禽粪便发酵生产沼气、沼渣是一条适合我国国情的规模化畜禽粪便综合治理道路之一。

本文以吉林春光集团牛粪发酵生产沼气综合利用工程为例，归纳总结粪便综合利用方案，以便与大家共同探讨。

吉林春光集团位于吉林市城区的西北沙河子乡春光村，在吉长高速公路引线南侧，占地35hm2，以种植业、养殖业为依托，即农、工、商、贸、生产加工销售一体的链条式多元化产业集团。现有奶牛2000头、梅花鹿600头；牧场及饲料基地90 hm2；日产鲜奶26t（乳制品30t）。

2、综合利用方案

2.1 吉林春光集团主要污染源源强分析

吉林春光集团排放废水包括圈舍清洗废水、乳制品废水、生活污水，废水总排放量为31713.1m3/a，污染物cod、 nh3-n排放量分别为62.79t/a、0.437t/a，无处理措施，经集团内排水暗沟排入自然排水沟，然后排入吉长高速公路引线旁的下水管线，进入城市污水管线，最终排入松花江；春光集团采用干法清圈，奶牛粪便、梅花鹿粪便，采用自然堆放、自然烘干方式作为饲料基地、果园、蔬菜大棚的肥料，粪便排放量为13.15t/d。

2.3《吉林春光集团牛粪发酵生产沼气综合利用工程可行性研究报告》综合利用方案

粪便（湿法清圈）本文由论文联盟收集整理经格栅去处杂物和砂石，再经配料、搅拌、发酵制取沼气，沼渣液脱水后的沼渣与辅料、菌液制成有机肥，沼液回发酵塔。总投资1800.39万元（设计规模5000头奶牛），年产生物有机复合肥8600t；年产沼气144m3。

该方案存在的问题：（1）根据《畜禽养殖污染防治管理办法》和《畜禽养殖业污染防治技术规范》中有关规定，对于养殖场粪尿应先进行干清分离，然后对废水和尿液进行治理，干粪直接处理作肥料，可行性报告采用的设计方案时将干粪和尿液、废水混合处理后制沼气，与国家政策规定不一致；（2）可行性报告设计方案工艺不合理。对于沼渣液处理采用的回到发酵罐继续发酵，将会造成废水量持续增加恶性循环，既需要处理的水量不断增加设计处理效力最终无法适应不断增加的水量；（3）可行性报告中对原料的估算不合理。可行性报告对建设单位5000头牛产出的粪尿按300天设计，这与实际情况不相符合，应按365天产出的粪尿计算。因此，设计中最终产出沼气量也不相符合。

2.4吉林春光集团粪便治理方案的确定

由于东北的气候特点，沼液如果做肥料，在冬季无法处置，并且做沼液肥需要160-213hm2农田、果园、鱼塘，而春光集团的饲料基地和果园面积为120hm2；因此对春光集团应采用能源环保型模式处理奶源基地产生的奶牛粪便，处理后沼渣液达标排放。

综上所述，春光集团可采用下列方案：圈舍冲洗污水+尿液→厌氧→好氧→混凝沉淀污水达标排放，厌氧产生的沼气作为集团生产、生活热源，废水处理过程中产生的污泥制有机肥。该方案处理规模312t/d，总投资300万元。

2.5奶牛粪便综合利用方案清洁生产分析

2.5.1 原料

本项目为次级资源化生产过程，使用的原料为奶源基地产生的奶牛粪便，同时本项目建设符合生态农业发展模式，即在生态农业系统中各生产过程不是孤立的，而是通过物料流、能量流和信息流互相关联，一个生产过程的废物可以作为另一过程的原料加以利用。

建设项目是物流链中关键一环，实现了各生产过程从原料、中间产物、废物到产品的物质循环，达到资源、能源、投资的最优利用。符合农业部《大中型畜禽养殖场能源环境工程建设规划》的相关内容，以禽畜粪便的污染治理为主要目的，以畜禽粪便的厌氧消化为主要技术环节，以粪便的资源化综合利用为效益保障，集环保、能源、资源再利用为一体，将农、林、牧、副各业有机地组合在生态农业的良性循环体系之中，是一项处于大农业中下游的系统工程。

2.5.2 能源

现状春光集团冬季采暖及奶制品生产线用热均使用燃煤锅炉，为污染型能源，建设项目投入运行后，采用沼气作为供热能源，为清洁型能源。

2.5.3 污染物产生情况

畜禽粪便在利用过程中主要是通过以下途径流失而产生污染：①粪便在清理过程中，随冲洗水直接流失；②畜禽粪在贮存和堆放过程中，在室外被雨水冲刷淋失；③也有极少数的将畜禽场建在河边，畜禽粪便直接排入到河流中。资料表明畜禽粪水进入水体率达50%，粪便的流失率也达5%-9%。

根据春光集团现状奶源基地存档奶牛2000头，粪便及尿液产生量为1600t/a，如果粪便的流失率按7%计，则有2212t/a粪便流失，81.84t/acod、69.05t/abod5进入环境中。

而本项目的建设则可实现奶牛粪便减量化、资源化、无害化循环利用，从而使粪便对环境的污染降至最低。

综上所述，本项目的建设可解决春光集团奶牛基地粪便污染问题，实现了奶牛粪便无害化、资源化、减量化，体现了循环经济“3r”原则；本项目符合《全国农业和农村经济发展第十个五年计划（2001-2005年）》规划目标及农业部关于《大中型畜禽养殖场能源环境工程建设规划》的相关要求，从生产过程来看，符合生态农业的模式。

2.5.4 实现清洁生产的措施与建议

根据国内畜禽养殖业大中型沼气工程建设运行情况来看，主要存在下列问题：

①沼气工程建设成本较高，畜牧业效益不高且不稳定，因此仅靠业主自行投资很困难。

②沼气工程运行过程中缺乏有效管理制度和管理技术人员。

因此要实现本项目的清洁生产需要有下列保证措施：

①政府制定优惠政策，推广沼气工程；

②加强沼气工程技术的研究，降低成本；

③加强技术培训，推行持证上岗。

3、结论

团建方案及流程篇5

一、前言

目前，集团化经营模式在莱钢集团公司得到了成功运用，取得显著的成效的同时也暴露出一定的弊端：由于各子公司间属于相互配合关系的同时又相对独立，在配合过程中容易受本位思想的影响，各种站在自己的立场对待工作，使配合工作出现问题，影响工作效率造成浪费。

集体公司运输部工程段作为工程建设施工管理单位，负责莱钢铁路线路建设及大修工作。经常要与其他单位进行配合作业，工程完工后的交接工作，往往会出现验收标准不统一、各单位间相互推诿的现象，成为最容易出现问题的阶段。为从根本上解决这一问题，工程段运用学习型组织理念，通过系统思考、改善心智模式，查寻经营模式中的漏洞，从组织结构入手，创新“无边界团队”管理模式，从根本上解决了上述问题，在实践中取得显著的成效。

二、立项背景

以铁路线路大修工程为例：工程段负责大修施工，工务段负责日常维护，运输生产单位负责使用。以往施工时都是工程段大修完毕后组织各相关单位进行交接，运输生产单位从使用角度考虑会出现重工期轻质量的现象，但工程段在与工务段交接中容易出现验收标准不统一的问题，使交接工作难以完成，造成重复工作的发生，不仅造成了工程成本的增加，还使工程、工务两个兄弟单位的合作关系日渐恶化，造成工作配合上的恶性循环，给我部的运输生产带来极大的影响。

为了改善工程交接带来的种种问题，工程段对以往交接不顺的工程案例进行深入分析、总结、反思，查找问题重复发生的根本原因：工程段负责大修，工务段负责维修，属于同一系统中的两个单位，工程段的验收标准以冶金企业大修标准为主，工务段的验收标准是以现场具体情况，便于日后维修为主。在本位主义思想的影响下，造成验收标准不统一。为从根本上解决这一问题，工程段创新管理方法，从系统结构入手，打破常规工作流程，提出了“无边界团队”管理模式，共同组建跨班组、跨单位，拥有共同愿景目标、分工明确、思想统一的“无边界团队”，从根本上改变配合双方的系统结构关系，提高工程质量，降低维修工作量，形成工作中的良性循环。

三、主要做法

（一）统一思想认识改善系统结构

在发现问题的根本原因后，为彻底消除本位主义思想的影响，由段领导牵头，以各工程负责人为主，主动与工务段相关领导、班组、职工分别进行深度会谈，改善心智模式，使双方认识到：工程段的工程质量降低，会给工务段的日常维修带来困难；工务段的日常维修水平降低会导致线路状态的下降、大修周期的缩短，增加工程段的工作量，工程质量更加难以保证。因此以往相互推诿的做法只会形成工作中的恶性循环，只有双方加强合作，共同提高工程质量，才能形成工作的良性循环，从而降低双方的工作量。

在形成统一认识后，从系统结构方面入手，采用“无边界团队”管理模式，针对每项工程组建一支“无边界团队”：由生产单位提出使用要求，工务段提出维修要求，工程段提出大修要求，整合形成“无边界团队”的共同目标----团队共同愿景。将各单位相关人员吸收进“无边界团队”，组建拥有共同愿景的新的工作团队，从以往单位间的协作关系变为团队间的协作关系。工作结构的优化消除了本位主义思想的影响，避免了以往跨单位、跨班组合作时存在的沟通困难、协调困难、配合困难等现象。

（二）加强团队交流共享创新“搭接式”工作流程

组建“无边界团队”后，针对该工程的特点召开“工程例会”，团队成员进行知识共享、经验交流，共同优化施工方案；召开“工程现场碰头会”确定现场各环节技术要求；进行“工程区段验收会”进行工程质量跟踪检验。

创新工作流程，把团队成员相互融入进彼此的工作中，将以往的“对接式”工作流程改为“搭接式”，保证“无边界团队”运作的流畅性：

1、方案制定初期，组织召开“工程例会”

由工程段施工负责人提出大修初步方案，工务段、生产单位相关技术人员及区域班组长协同优化方案，便于日后维修，形成最终方案。

2、方案实施阶段，定期组织“工程现场碰头会”

以施工人员为主组织施工，工务段、生产单位技术人员进行现场监督，针对各项工程环节，提出具体技术、工期要求，并协同进行监理。

3、工程交接阶段，不定期召开“工程区段验收会”

以工务段为主随时对已完工区域进行验收，提出整改意见，并协助工程段形成整改方案及时进行整改，减少不必要的重复工作。

4、后续整改阶段

后续整改阶段，生产单位根据使用情况随时提出后续整改意见，工程段协助工务段对已交接工程中出现的问题进行整修，并将各工程整改意见进行汇总，整理成工程档案，进行共享便于日后的维修工作。

“搭接式”工作流程使团队成员同时担任起设计、组织、实施、验收、使用等角色，避免了以往配合工作中“事不关己高高挂起”的心态，提高了职工的工作责任心，便于优化方案提高工作效率。以往交接时最能“挑刺”的验收人员在“无边界团队”中纷纷成为骨干力量，用职工自己的话说：“以往挑刺是为了自己以后的工作好干，根本不在乎上道工序的困难情况。现在自己全程参与所有的工作，就要把问题消灭在萌芽状态，不然就真是搬起石头砸自己的脚了！”

（三）搭建工程竞武台保证“无边界团队”高效运行

为保障“无边界团队”管理模式能够高效运行，工程段开展了“无边界团队”竞武台活动：

1、为保证工程质量提高职工的工作责任心，“无边界团队”不会随着工程结束而解散

将各工程对应的“无边界团队”、负责人、工程进度情况，进行记录备案确保各环节对号到人，实行“工程质量终身制”。

2、开展“无边界团队”竞武台活动

对各项工程的完成情况及后续检查情况进行公开，评选出卓越团队、优秀团队、合格团队、不合格团队，将职工的个人荣辱观与工程质量相结合，形成内部良性竞争。

3、提出“延伸服务承诺”

根据档案纪录情况，定期安排人员进行工程的质量检查、回访，工程负责人随时与相关单位进行信息沟通，并对出现问题的工程进行服务整修。

四、结束语

经论证，“无边界团队”管理模式能够很好的弥补了集体化经营过程中的弊端，使各配合单位都能避免本位主义思想的影响，更好的投入到合作经营中。

团建方案及流程篇6

校企结合的软件工程实践框架包括教学大纲、案例库、教师团队、考核标准、交流平台和实施反馈6个部分。

1、教学大纲

软件工程实践作为软件工程专业本科阶段最后一门2学分的必修课程，是学生进入企业实习前的软件工程综合训练，安排在大三暑假集中2周完成，之后学生进入企业进行为期1年的企业实习。教学目标是培养学生的文档撰写能力和团队合作精神，对学生进行规范化软件开发和管理的训练。教学内容应尽量覆盖目前软件应用热点，教学实施采用开放性原则，即任课教师可以根据当年的软件应用热点和企业师资状况，选定该年的教学实践内容。

2、案例库

案例库是整个实践教学的基础，以往的实践课程多采用教师提供的虚拟案例，很难体现实际工程中面临的一系列问题；而有效的案例必须来自实际项目需求，这些案例可以源于企业实际项目，也可以源于教师的应用研究课题，真正做到将实践课程融入实际工作环境。实践案例的内容主要分为3类：软件应用类（如手机移动软件开发）、面向领域软件开发类（如面向金融领域的软件开发）以及软件方法应用类（如敏捷软件开发方法）。在满足课程教学目标的前提下，实践案例的筛选要能充分体现软件企业开发中面临的典型问题，如需求不稳定等。实践案例覆盖的应用领域要宽且涉及的领域知识能让学生在短期内理解。每个案例所涉及的技术难度和案例规模要适中，能方便学生在两周内完成并让参与实践的学生有成就感。此外，还要考虑实践案例实施时间和场地的影响等因素，在案例建设中对实际案例进行剪裁，以满足上述要求。由于不同软件项目采用的模型或方法不同，其实际开发过程可能差异很大。软件过程模型既决定软件项目管理需要监控的里程碑点，又影响过程执行中需要使用的相关模板，因此案例库建设很重要的一部分内容是针对不同的实践案例，根据采用的过程模型，确定项目执行中的监控点和成果的展现形式，开发相关标准和模板。案例库的建设是一个不断丰富的过程。为激发学生主动参与实践过程的积极性，要保证每年的实践案例不重复。

3、教师团队

软件工程实践应该以学生实践为主、教师讲评和答疑为辅的方式实施教学。在实践过程中，学生如果没有积极主动参与，那么将无法达到目的；教师的指导作用不容忽视，学生软件开发、过程理解与项目管理等方面的经验不足，需要教师及时引导。指导教师要适时开展讲座、及时评审文档并解答学生在实践中遇到的各种问题，还有更重要的一点是教师要作为客户回答学生提出的各种有利于澄清需求的问题。实践的成功实施必须依赖于好的实践教学团队。软件学院教师实践经验的局限很难让学生体会实际的软件开发过程，企业教师虽然可以弥补这一缺陷，但因企业教师的不稳定性致使所积淀的实践成果很难延续。为了使学院教师也能在实践教学中不断成长，我们组建了以学院教师为主、企业教师为辅的校企结合的实践教学团队。学院教师负责教学大纲的修订、课程的组织安排、案例库的建设、规范化的指导和充当现场客户等工作，而企业教师则负责提供企业案例、在校内建立模拟企业环境以及进行实践现场指导等工作。在企业教师的聘请上，我们以软件学院现有的企业实习基地单位为突破口，同时借助软件行业协会等支持，积极与企业联系，探讨企业参与实践教学的可能方式。为不断促进实践教学的开展，软件工程实践教学团队每年定期与合作企业商讨当年实践教学案例的选择和实施方式，同时共同完成当年实践教学工作。在校企结合的教师团队中，学院教师相对稳定，企业教师则根据每年选定的实践案例需要进行动态调整，聘请最熟悉该实践案例的高水平企业工程师参与实践教学，以保证实践教学效果。

4、考核标准

考核标准是实践参与者的指挥棒，它充分体现了实践的最终意图，既要减少“打酱油”现象，又要扭转“大作业式”软件开发局面。团队开发要充分调动每个人的积极性，这样才能在有限的时间内向用户交付更多的功能。此外，通过考核内容引导学生关注用户的需要，这也是实际软件项目关注的重点。在实践中向学生渗透“向用户交付价值”的思想，即软件开发者向用户交付的不仅仅是软件功能，更重要的是要向用户交付可以为其创造价值或节约资源的软件功能。向用户交付不想要或不感兴趣的功能是一种资源浪费，因为每一个软件功能的开发都需要投入时间、人力等成本。与学生大作业中的虚拟题目不同，软件开发者追求的目标是以最小代价向用户交付满意软件。基于上述思想，软件工程实践课程的考核可以在基本考核标准基础上进行适当微调，形成个人成绩。基本考核标准是以团队为单位从过程实施和最后成果演示两个方面进行课程考核。过程实施部分主要考核各团队是否按时提交阶段性成果以及阶段性成果的撰写质量；最后成果演示部分主要考核各团队最后的交付软件或原型系统及其相关文档的最终稿。最终将过程实施和最后成果演示两部分成绩按一定比例形成团队成绩。学生个人成绩也受所采用的过程模型的影响，如敏捷过程模型强调团队的成绩就是个人的成绩，而瀑布模型比较适合分层管理思想，学生个人成绩可以在团队成绩基础上，根据个人对团队所做贡献的业绩系数进行调整。

5、交流平台

在整个实践过程中，教师与学生之间需要频繁交流：教师需要定期通知、上传文档模板、监控项目进展情况、解答学生问题；学生需要针对实践中遇到的问题寻求教师或同学的帮助，同时根据计划按时提交阶段成果。为了教师与学生之间能够顺畅交流，整个实践过程需要实时监控，实践支持平台也必不可少。在实践教学平台建设中，我们从开发与维护的可持续性、学生使用的便利性等方面反复论证，确定“以学院现有的信息化平台为基础”的建设原则，在学院的“协同工作与学习系统”中实现“教学辅助”功能并向企业教师开放。该平台不仅实现了课件、作业的上传和下载，还成为学生获取教学补充材料和师生教学互动的直接渠道，具体网址为/eCollege/Index.aspx。

6、实施反馈

校企结合的软件工程实践框架为软件工程实践教学建设与实施提供了依据，但它只是一个框架，规定了软件工程实践课程教学的基本内容。每次具体实施都是对该框架的一次验证，并且可以根据实施情况对框架进行优化和完善，因此将实施反馈作为该框架的重要组成部分，要求每年课程实施完成后根据当年教学主题的不同，开发有针对性的调查问卷，以及时了解课程的实施效果，为持续提升后续实践教学质量提供动力并指明方向。

二、框架应用

依据前面提出的软件工程实践框架，通过与IT行业敏捷软件开发实践实施最好的Thought-Works(斯特沃克)公司进行多次洽谈，北京航空航天大学软件学院软件工程实践教学团队于2012年4月确立2012年暑期软件工程实践的具体实施方案，确定由7人构成的校企结合指导教师团队对2009级本科生进行敏捷方法实践训练。

1、实践准备

为了使学院教师和企业教师能很好地合作，在实践准备阶段，学院教师团队一行3人花费2周共累计5天的时间进入企业体验生活，与来自企业的4名具有丰富开发经验的教师组成7人的实践教师指导团队。以该公司为某国际机构开发的一个有关慈善业务管理系统项目为实践案例材料，对其剪裁后，形成了此次实践教学案例并配备50页文字材料，提供已运行系统的链接网址。为规范整个实践过程，实践教师指导团队根据此次实践主题，制定了详细到天的教学实施计划，明确给出教师、团队的具体工作内容以及每个阶段的提交物，确定学院教师与企业教师的工作重点，同时开发实践交付物相关文档的模板。

2、应用效果

2012年6月15日—7月30日，我们依照上述思想对大三139名本科生组成的14个团队讲授软件工程实践课程。在6月15日的实践启会后，向学生下发案例的相关材料、教学实施计划及相关标准、模板，让学生在实践前就明确验收标准。为了增强实际项目开发氛围，我们要求学院指导教师和学生每天按时到实践场地。学院指导教师每天到实践现场不定期考查各团队进度、批改审阅学生提交的阶段成果，针对开发出现的技术与管理问题进行现场指导，从客户角度回答与需求相关的问题。企业指导教师则按计划在各阶段点到实践现场作团队指导和总体点评。在第一、第二阶段的评审会上，除了指导教师针对每个组作点评外，还邀请做得好的团队介绍成功经验，供其他组借鉴。第三阶段的验收包括软件功能演示和小组答辩。学院指导教师依据最初计划，对学生的文档和软件产品给出综合成绩。为了了解校企结合实践教学的效果，我们在课后进行针对教师、教学等各个方面的问卷调查，软件工程实践课调查问卷见表1。学生对企业教师在实践指导中的作用给予充分肯定，满意度达到96.3%；对学院教师在实践中的指导和评审也很满意，但是相对来说，学生对学院教师的实践准备不是很满意。产生该结果的原因在于：一是学生对案例内容生疏，与以往由学生自己提供实践项目不同，此次则由教师提供实践项目并且在实践启动会后才下发相关材料；二是对“客户意图”理解不够，与以往大作业中自己既是客户又是开发者不同，此次实践项目的客户是指导教师，他们对案例需求具有解释权。很多学生在开发中遇到需求不清楚的问题时没有与教师积极交流，而是“臆断”需求，导致在阶段性检查中由于没有正确理解“客户”需求而受挫。此外，学生普遍反映时间太短，但这恰好符合软件开发项目的实际情况，软件开发中最紧缺的资源莫过于时间。学生对此次实践的整体满意度为95.56%，还是很高的。这表明以教师为辅、学生为主的校企结合教学模式以及对学生实践能力和团队协作能力的培养方式得到了学生的充分肯定。对于该调查中的两个开放问题：“你认为此次实践值得发扬的方面有哪些？需要改进的方面有哪些？”学生认为最值得发扬的是企业教师参与实践的指导，最需要改进的是延长实践持续时间。该反馈再次验证了校企结合模式的有效性。

三、结语

软件工程实践课程是对本科生3年来所学软件工程理论的综合训练，对即将进入企业实习的本科生非常重要。实践过程越接近目前软件开发企业现状，越能缩短学生适应企业的时间。开放的软件工程实践框架为更新实践教学内容注入了新的活力，企业教师的引入弥补了学院教师实践知识的局限性，源于企业的真实案例极大地调动了学生的积极性，面向用户价值的验收与考核标准引导学生要立足用户开发软件，充分利用信息化平台等手段实现师生线上和线下交流。对于一名合格的软件工程师，这些训练必不可少，并且做得越早越好。为了能持续地提高该课程教学效果，我们还需要在真实案例的建设和校企教师团队特别是高水平企业教师的深度参与等方面不断努力。

团建方案及流程篇7

[关键词]投资管理 内部控制 流程设计 集团公司

1、内部控制的涵义

内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，对企业内部重要业务事项和高风险领域，从决策、执行、监督等全方位地梳理优化制度流程、辨识评估关键风险点，制定风险控制策略，最终实现防范和控制企业经营风险的一系列活动。内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素。

内部控制体系作为企业经营活动的自我调节和自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制体系的建立、健全及实施状况，关系到企业的兴衰成败。强化企业的内部控制已经成为企业管理公司的重要手段。

企业的投资活动，作为企业盈利的主要途径之一，是企业在日趋激烈的市场竞争中赢得优势的核心环节，因此在企业内部控制与风险管理体系中的管控尤为重要，即关系集团公司战略目标实现，也影响集团公司的资产安全。科学设计集团投资风险管理和内部控制流程，既能确保集团公司快速发展，也可保证集团公司健康运营。

2、QC集团投资活动流程设计

QC集团公司是我国精密机床制造行业的龙头企业。是以机床、工具、功能部件制造为主的多个产业的综合性大型企业集团。

集团总部设有23个职能部门，拥有全资和控股子公司13家。业务多元化和投资控股经营是QC集团长期坚持的发展战略，在此发展战略指导下，集团的经营业绩和实力在近年得到了大幅提升。

2.1 企业投资活动的风险影响因素

2.1.1 外部影响因素

投资项目可行性分析主要是分析研究投资项目所在的政治环境、经济环境、法律环境、社会文化环境和自然环境、目标市场和市场需求等，属于不可控制因素，对企业来说是难以准确预测和把握，具有不确定性，这势必给企业带来投资风险。

2.1.2 内部影响因素

内部因素是企业自身的影响因素，其构成了企业核心竞争力，是企业核心竞争力的体现，包括财务状况、技术创新力、人力资源管理、生产能力、营销策略、综合管理能力等。

企业在投资过程中，管理者对待风险的态度、经营的单一性、规模的有限性、组织治理结构不健全、资金来源有限等，往往是造成整体企业投资效率不高的关键因素。

2.2 投资活动内部控制目标

企业投资项目内部控制目标就是以投资信息为基础，以主要影响企业投资的内外部影响因素为依据，建立健全投资管理制度和投资活动的流程，避免投资活动出现风险，保证投资活动的合法性、投资的安全性，控制财务风险，保证投资的效益性和投资信息披露的准确可靠。

2.3 投资活动内部控制流程

企业投资活动的业务流程一般包括：拟定投资方案、投资方案可行性论证、投资方案决策、投资计划编制与审批、投资计划实施、投资项目的到期处置。

根据QC集团内部机构设置，投资活动流程设计如图1所示，并做简要分析。

2.3.1 授权批准

（1）Qc集团投资管理部门根据董事会批准的发展战略、结合企业资金状况以及筹资可能性，拟定投资方案，并根据投资方案编制投资项目可行性方案和投资计划。

（2）重大项目由集团战略委员会对投资方案进行可行性论证。

（3）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，提交投资可行性方案，由集团董事会及股东大会进行审议、决策，并上报集团上级主管部门审批。

（4）集团董事会或股东大会、上级主管部门批复投资方案。

2.3.2 实施

（1）投资管理部门根据审批通过的投资方案，编制详细的投资计划，投资活动需要签订合同的，由相关投资方签订投资协议。

（2）投资管理部门推动投资计划的执行，对项目进行跟踪管理和有效管控；根据市场条件和政策变化，准确对投资价值进行评估；财务部门以直接或间接的方式实行财务控制，核算收益或减值情况，控制财务风险。

（3）内部审计部门对投资活动实施状况及经济效益进行后评价。

2.3.3 处置

（1）依据后评价结果，根据投资协议或投资单位的情况，投资管理部门对于投资效益差、投资回报率低的项目提出处置意见。

（2）投资管理部门按照投资项目的审批权限规定，对于1000万元以下项目，由Qc集团董事会审议批准；对于1000万元（含1000万元）以上项目，要经上级主管部门批复后进行处置。

（3）投资管理部门组织清理小组，按照投资清理程序实施清理、处置。

（4）QC集团内部审计部门对于投资项目清理过程、清理程序、清理结果处置等环节的合法性、合规性进行审计。

2.4 关注投资活动关键风险点

2.4.1 投资决策控制

投资部门要根据企业外部环境变化和内部战略规划，提出投资计划；对投资项目进行预算控制，确保投资计划符合企业整体资金安排；加强投资可行性研究、风险评估和科学决策，确保投资决策合法、科学、合理；对被投资单位进行实地调查；委托具有资质专业机构进行可行性研究，重点对投资项目目标、规模、投资方式、投资风险与收益等做科学的评价；董事会实行对投资项目集体决策，严禁任何个人擅自决策；建立投资责任追究制度，追究决策失误、决策程序不符合规定的相关部门或个人责任。

2.4.2 投资后的管理风险控制

投资后，投资风险并不因取得投资收益而消失，而是风险才释放出来。要重视投资的追踪分析，建立一套完整有效的投资后评价指标体系。将分析和投资评价结果及时反馈到决策层，便于及时调整投资策略。相关管理控制措施包括：对被投资单位管理层受托责任履行情况进行监控；投资决策与国家宏观经济政策导向差异及其影响；对被投资单位财务状况和经营业绩分析。评估经营活动对本企业受益影响；后续投资策略评估。

2.5 投资控制措施设定

2.5.1 岗位分工控制

建立投资活动岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保对外投资业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。包括投资项目可行性研究与评估分离、投资决策与执行分离、投资处置的审批与执行分离。

2.5.2 授权批准控制

建立投资活动授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。严禁未经授权的部门和人员办理和接触投资业务相关协议、副本和会议纪要的保管。

2.5.3 风险评估与决策控制

投资不当，轻则无法实现投资收益目标，严重的则无法收回投资成本，造成重大经济损失。控制投资风险，应由专业投资部门或委托专业机构研究和评价投资规模、投资方式、投资时机、投资风险和应对措施，制定科学、合理、可行的投资决策。同时，应建立投资业务集体决策制度、投资实施责任制度和决策责任追究制度。

2.5.4 投资执行控制

首先是方案实施与合同控制。QC集团根据经批准的投资计划实施投资，投资活动设计协议经法律顾问审批；对股权投资项目，指定专门部门对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资单位财务状况和经营情况，及时报告异常情况并采取针对措施。其次是会计处理控制。投资业务应配备业务能力较强的财务人员，依据会计准则进行计量和核算；加强保管投资业务和各种文件、凭据，定期检查与核对。最后是权证保管控制。QC集团及时将投资业务权证交由档案部门管理，防止投资权证丢失和未经许可的接触。

2.5.5 投资处置控制

企业根据自身发展战略和主业情况。对失效或无效投资进行积极清理，收回、转让、核销无效投资。

2.5.6 投资监督检查控制

投资监督检查主要通过业务部门内部自查，不同业务部门对上道流程要求复核和内部审计的专项检查。重点检查投资业务不相容职务混岗现象；检查投资活动中各类程序是否健全，制度执行情况是否及时和完整。

3、投资活动内控流程日常管理与优化

集团公司应严格按投资流程进行投资活动日常管理，对投资活动中出现的新问题及时汇总，报集团公司内控与风险管理委员会修订有关流程，每年应对内控活动进行自我评价，按要求出具内控自我评价报告。对存在的问题，提出整改建议，不断完善优化流程，持续提升集团管控水平。

4、结束语

通过对QC集团公司对外投资项目的内控流程设计，提出了一套适合该公司投资业务的内控与风险管理流程。依据投资管控目标，设置了必要的风险管控点，通过关键岗位分离、授权审批、事前审批、事中监督、事后评价等措施，确保投资活动内控与风险管理有效，既管控风险，又提高投资决策效率、效益，为同类集团公司投资活动内控与风险管理提供了借鉴，具有指导意义。

团建方案及流程篇8

作为九州通医药集团股份有限公司（简称“九州通集团”）的下属子公司，九州通达科技开发有限公司（简称“九州通达”）秉承“做中国医药健康产业最佳技术服务商”的经营理念，以创新为立足之本，在医药生产物流、医药物流中心、医院内部物流等领域始终保持着领先的技术优势。

九州通达一步一个脚印，从找到属于自己的市场定位，到打响“技术服务商”的招牌，再到树立独一无二的竞争优势，以及在未来的发展中寻求突破，凭借的是其独特的创新理念。日前，本刊记者独家专访了九州通达科技开发有限公司董事长谷春光，请他为我们揭秘了九州通达的“创新经”。

技术创新的传承

九州通达的成功，与遗传自母公司的“创新基因”密不可分。九州通集团自发展初期就十分重视对现代物流体系的建设，将物流能力视作企业的核心竞争力，并率先在许多方面进行了探索尝试。

九州通集团对现代医药物流流程及相关技术的探索始于2002年。当时，―方面通过与国际知名物流系统集成商交流合作，引进先进的物流技术与设备；另一方面，积极探索适用于中国医药流通行业的物流模式。在随后的发展过程中，九州通集团逐渐形成了领先于国内同行的现代物流信息技术和丰富管理经验。

2003年，九州通集团开始着力在内部进行现代化大型医药物流配送中心建设，构筑覆盖全国的医药物流配送网络，并利用现代化的自动存储、自动分拣设备和功能齐全的仓储管理信息系统，对商品的出入库、在库管理、配送等进行全面管理。

2008年，九州通北京现代物流中心的成功上线，标志着九州通集团成为中国大陆首家具备独立整合物流规划、物流实施和系统集成能力的大型医药物流企业。

2012年，九州通上海青浦现代医药物流中心成功上线。该物流中心可存储3万多个品规、60万箱药品，每小时处理订单条目数1万条，日吞吐量8万箱，支持年销售额100亿元，是国内乃至亚洲最先进的现代医药物流中心之一。

2014年，九州通集团在武汉市东西湖区投资兴建的现代医药物流产业园项目一期医药物流分拣中心投入使用。该物流分拣中心可存储4万多个品规、70万箱药品，每小时峰值订单处理能力可达1.2万条，一举成为目前全球最大的单体医药物流中心。

截至目前，九州通集团建设的物流中心超过70个，累积总体投入超过100亿元，从软件设计、设备应用、规划设计、工程的建筑施工，到后期的运营、维护等方面都占领了行业的制高点。

技术服务的探索

九州通达的创新发展，也得益于一位关键人物的出现。他就是九州通达的创办人、董事长谷春光。

2008年，谷春光正式受聘于九州通集团，担任技术总裁。其间筹建了集团技术管理委员会，将原信息、研发物流等四个部门整合到这一体系中，促进内部资源的整合和利用，引进专业技术和管理人才，指导集团技术研发体系的成立与运作，成功打造了被誉为九州通集团“嫦娥一号”的北京九州通医药物流中心等标志性项目。

不断提升的物流技术能力，让谷春光萌生了为产业链上下游提供各类物流技术增值服务的想法。“当企业具备了一定能力，市场自然就会出现。”在他看来，整个医药行业蕴藏着巨大的市场，包括5000多家生产企业、1万多家流通企业、40多万家药店，以及40万-50万家的医疗终端（其中含三甲医院2000多家）。更为重要的是，当时几乎没有企业专注这个市场的物流技术服务。

凭借敏锐的市场嗅觉，2009年初，谷春光带领团队创立了九州通达科技开发有限公司，并明确提出“做中国医药医疗行业专业的技术服务提供商、集成商与供应商”的发展目标。

很快，九州通达拿到了第一单项目。2009年5月，九州通达与云南白药签订了现代医药物流项目的合作协议，负责该项目的规划设计和仓库管理系统（WMS）、设备控制系统（WCS）的开发、设备的选型和采购、集成调试上线服务及搬迁方案等服务。2011年12月25日，云南白药集团股份有限公司整体搬迁项目一期工程顺利完成，九州通达在业界声名鹊起。同时，借助该项目，九州通达也得以将既有的物流系统建设经验进行总结、提炼和提升，为随后发展奠定了坚实的基础。

值得一提的是，依托九州通早年对医院提供药品、耗材以及所需物资的供应链管理方案的研究和服务经验，九州通达在院内物流方面的探索也取得了不错发展，形成了院内物流智能一体化建设方案、医院耗材物资管理系统建设方案、药房自动化整体建设方案、医院采购与物流配送管理系统等，并先后与北京大学人民医院、中国人民第一医院、天津市北辰医院、武汉市协和医院等十几家医疗机构建立了医药物流延伸服务合作。

近年来，九州通达在医药生产企业、医药流通企业、医疗机构、食品、文体、电商平台等的物流系统集成、信息化、自动化建设领域累计实施项目300多个，用户遍布全国23个省。

技术创新的硕果

作为一家技术服务提供商，突出的技术创新能力是九州通达的一张“王牌”。据介绍，依托九州通集团丰富的客户资源、十余年的物流与供应链管理经验，九州通达面向医药健康行业先后开发了物流管理信息系统、医院电子商务平台、ERP整体解决方案、全程冷链管理系统等三十余个软件产品，全部取得了自主知识产权，并形成了独具特色的物流管理、供应链管理、医院管理三大产品线，能广泛覆盖医药行业客户的信息化需求。