综合管理绩效考核范文

综合管理绩效考核篇1

关键词：医院信息化 绩效管理

一、国内医院绩效考核及管理现状

目前国内各医疗单位管理水平参差不齐，管理手段千差万别，但在薪酬分配机制上，已有的一些理论和模式的激励效果不是很显著，人员工作热情不高、缺乏积极性主动性和创造性的现象普遍存在。建立体现优绩优酬、多劳多得的薪酬分配模式已成为医院管理者的共识。目前，由于缺乏有效的平台支持，大量的医疗信息、经济信息处理停留在手工层面，效率低下、采集量不足，管理行为不能延伸到全方位各环节，一些工作不能做到尽善尽美，成本控制不到位，资金使用缺乏计划，材料物资进销存管理不规范，资产管理流于形式，致使绩效考核及管理模型缺少有效的信息支持，激励和分配缺少公平和差异化，没有实行量化到个人考核，奖励薪酬分配上基本实行的是平均分配，没有做到优绩优酬、多劳多得。

二、网络信息化建设是医院现代化经营管理的需要

依靠完善的信息化管理系统可实现医院管理有力、运转高效、医疗信息处理及时，在医疗信息处理、会计核算、财务管理、物资仓库管理等方面起到了积极的、重要的作用。但截至目前，多数医院的信息化建设还处于初步阶段，还没有进行系统功能的集成化以及网络信息数据的共享，尤其是在经济信息管理功能开发方面，多数医院建立的是相对独立的单一业务管理系统，如会计信息系统、仓库管理系统、合同管理系统、物资管理系统等等，并没有从管理思想、管理方法上进行创新，只是单机操作层面上的部分业务的自动化，各个独立业务之间没有进行关联，结果是各个部门和系统如同一个个“信息孤岛”。

构建面向未来的医院现代化信息系统至关重要。随着国家医疗卫生体制改革步伐的加快，医院管理理念在不断创新，适应极富挑战的现代医院管理需求，面对全面烦杂的管理课题，利用网络信息化平台提高管理水平及工作效率成为医院管理的必备手段。医院的网络管理系统是将LIS系统、HIS系统与运营系统搭接并进行系统集成，规范相关业务数据传递流程，使财务业务处理过程优化、信息集成、功能集成，实现一张原始凭证一次录入，数据经网络自动传递，完成会计账务处理、成本核算、统计分析，也可以使绩效考核评价工作自动完成；通过HIS、LIS、PACS系统能够实现诸如病历书写、病历分级等工作以及医学检验、医学影像信息的共享等等。

三、以网络信息化为支撑的绩效考核管理建设成为医院发展的必然趋势

（一）实施绩效考核管理是形势发展的需要

随着国家医疗体制改革的不断深入，从国家宏观管理层面，国务院提出要在全国事业单位实行绩效考核；医改工作提出建立以公益性为核心的公立医院绩效考核体系，健全绩效考核机制，根据工作数量、质量和服务对象满意度，对医务人员进行综合量化考核。完善分配激励机制，“坚持多劳多得、优绩优酬”，调动医务人员积极性。要在“服务、安全、质量、成本、效率等方面持续改进”。为更好地提升医疗单位的品牌影响力和核心竞争力，充分调动广大员工的积极性和创造力，实施绩效考核管理已成为形势发展的需要。

（二）以往的绩效考核管理存在众多弊端

在经济社会发展进程中，医疗卫生行业也在不断探索尝试创新医院经营管理的模式。实施绩效考核已是业界优先选择的管理模式，但以往的绩效考核管理，总结归纳起来，具有以下特征：

1.信息整理、数据归集的效率低。 无论是医疗信息（病历书写质量、医疗核心制度执行、病历分级管理、手术前后诊断、临床主要诊断与病理诊断等），还是经济信息（科室的收入、成本、利润、工作量），大多以翻阅书面资料、手工整理计算为主；

2.信息披露方式面窄。由于信息没有实行网络化，考核结果仅以公示、会议期间通报的方式披露。

3.信息传递过程单向性、传递方向单一性。 由考核小组整理出各自的考核结果，集中于某个部门，最后用与奖励分配，不能够传到医院领导层、科室管理层。

4.考核结果的使用范围局限。仅用于奖励分配，在医院的持续经营方面没有起到应有的作用。

5.考核效果能动性差。由于信息没有实现平台共享，医院领导层、科室主任不能够甚至根本无法较好的查阅、分析不足之处在哪里，如何督促科室持续改进、修正缺陷、弥补不足。由于工作模式以及条件存在的局限，使得考核效率低、监测的信息少、信息的披露渠道窄、内容不完整、不能做到上通下达，没有很好地发挥出督促科室、员工持续改进的积极作用。

（三）以信息化为依托的绩效考核管理是医院现代化管理的方向

建立网络信息化支持的绩效考核管理模式已成为现代医院管理方向，它融入了医院管理新理念，是医院发展管理理论的创新，符合国家医疗体制改革的要求，必将实现医院在新形势下的可持续发展。医院网络信息化系统可实现网络信息自动传递，职能部门通过网络共享数据，多项不同工作都能借助于集成化网络平台实现。信息管理范围增大，数据归集整理效率大幅度提高。解放了人力，提高了效率、质量与效果。披露的内容全面完整，信息披露方便快捷，各层面利用绩效考核数据参与管理决策。通过分析不足之处，及时有效督促科室持续改进，绩效激励能够满足医务人员的物质期待，激发医护人员的主观能动性，工作方向清晰、目标明确，工作缺陷快速弥补，医疗隐患及时发现、修正，医疗质量得到提高；通过整改服务质量与服务效果，患者、科室满意度得到提高，医患纠纷会减少，医院的社会效益会逐步呈现攀升，经济效益必将增长。

（四）依托网络信息化平台的绩效考核管理对医院发展的重要意义

伴随医院信息化建设工作的开展，医院的HIS系统、LIS系统、PACS系统、远程诊疗系统以及包含了会计核算、物流、资产管理、成本核算、预算管理、绩效考核、人力资源等七大子系统的综合运营管理系统，将实现信息资源的有效对接与共享，必将形成医院现代化管理的方向。由此开展的医院绩效考核管理可以有效提升医疗机构的核心竞争力；有利于经济总量的增加和运营成本的节约；有利于员工的成长和创造能力的提高；能够充分实现优劳优酬奖勤罚懒制度的落实；较大程度地克服了相关管理工作中存在的诸如考核单一性、片面性等的不足，促进医院乃至科室的综合运营效率提高；总之，以网络系统平台为信息支撑，借助于平衡计分卡管理理论，绩效考核管理工作才得以积极开展，面向员工人的绩效考核才能真正实现，同时促进单位战略目标的实现。

参考文献：

[1]王景明.朱护峰.医院管理新模式[M].北京：人民

军医出版社，2009（1）.

[2]赵金相，樊小玲.网络化医院卫生经济管理理论

与方法[M].北京：人民军医出版社，2005（9）.

[3].2011年政府工作报告.北京：2011.

[4]国务院办公厅.2011年公立医院改革试点工作

安排，2011.

[5]魏晋才.医院绩效管理[M].北京：人民卫生出

综合管理绩效考核篇2

关键词：事业单位；绩效管理；问题；对策

绩效管理，其涵义是指领导与员工为了达到组织的目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评估、绩效结果应用、绩效目标提升的循环过程。加强和改进绩效管理工作，是提高街道办事处事业单位工作效率的有效途径，同时有助于调动事业单位职工的工作热情和积极性。笔者结合自己在厦门市同安区祥平街道综合服务中心的工作实践，探讨了如何加强街道办事处事业单位绩效管理工作。

一、祥平街道综合服务中心绩效管理的基本情况

（一）综合服务中心是为民服务的排头兵

祥平街道区域总面积29平方公里，现有陆丰社区等17个社区（村），常住人口5.5万人，外来人口7.9万人。综合服务中心隶属街道办事处管理，为正科级事业单位，主要职责有社会劳动保障、公共便民服务、文体科普、动植物疫病防控、安全生产监督、市容卫生管理、计划生育服务管理、统计调查等。几年来，通综合服务中心过提高公共服务水平，主动融入“美丽厦门共同缔造”和“富美祥平”建设，成为为民服务的排头兵。

（二）综合服务中心职工发挥了主力军作用

截至2016年6月，祥平街道综合服务中心人员编制32名，在编职工28名，离退休职工3名。综合服务中心职工是事业单位职能的主要执行者，他们各司其职，在街道经济发展、服务民生等方面发挥着主力军的作用。2015年全街规模以上企业完成产值95亿，招商引资实际到资1221万美元，农民人均纯收入达14896元，街道先后荣获 “市文明单位”、“市平安街道”等荣誉称号。

（三）建立基础绩效与奖励绩效管理机制

2011年，祥平街道办事处成立事业单位绩效管理考核领导小组，制定《事业单位奖励性绩效工资分配方案》，规定综合服务中心绩效工资分为基础绩效工资和奖励绩效工资两部分，其中基础绩效工资占60%，奖励绩效工资占40%。绩效工资与绩效考核挂钩，根据绩效考核情况发放。绩效考核分为月考核和年度考核两部分，考核内容主要分为德、能、勤、绩、廉五个方面。

二、当前街道办事处事业单位绩效管理工作存在的问题

几年来，街道办事处事业单位绩效管理工作取得一定的成效，但仍存在以下四个方面的问题。

（一）对绩效管理的重要性认识不足

综合服务中心部分干部职工对绩效管理工作存在观念问题，对其意义及重要性认识不足，影响了绩效管理工作的开展。有的综合服务中心领导对绩效考核不够重视，认为完成单位的工作任务就可以了，绩效意识较为薄弱，造成绩效工作难以自上而下执行。有的职工绩效意识不强，认为绩效考核结果是大家“轮流坐庄”评优评先，于是在测评考核时做老好人，使民主测评存在走过场、流于形式。

（二）绩效考核评价指标和方法过于单一

首先，考核评价指标过于单一。考核指标对综合服务中心下属不同部门的职工采用相同的评价标准，无法充分体现不同岗位职工的贡献大小和工作能力，缺乏具体的可操作性。例如每名职工在《考核测评表》中，都分为政治思想、职业道德、能、勤、绩五个模块，每个模块只能模糊地用高、较高、一般、较差四个等次来衡量，导致划线得过于宽泛，不能表现出职工实际绩效之间的差别。其次，绩效考核方法过于单一。目前，事业单位考核使用传统的打分制，且一般在年底突击开会测评进行绩效考核，同时有的职工撰写《年度考核登记表》也是敷衍了事，存在走过场的现象。

（三）绩效考核具体操作较难执行

一是“老好人”现象在事业单位实施绩效考核是一种普遍现象，因为事关事业职工的利益，有的绩效管理者不愿意承担责任，不愿意得罪下属，在评选优秀等次时搞平衡，有“你好我好大家好”的倾向。二是事业单位在设计考核指标时没有考虑不同职工在不同岗位工作的内容、质量和数量，同时事业单位职工常一人身兼数职，还有征地拆迁、抗洪抢险、综治维稳等事务性、应急性工作，导致平时绩效考核具体操作较难执行。

（四）绩效考核结果无法充分调动员工积极性

调动职工的工作积极性是绩效管理的目的之一，但如果考核结果不能得到职工的认同，这一目的就很难达到。事业绩效考核结果有四种，分别为优秀、合格、基本合格、不合格。通常来说，职工在没有重大失误的情况下，都可评为合格，因而在薪资和福利待遇上没有太大差别，优秀和合格一年就只相差800元，而且考核结果没有同职工的职务晋升、职称评聘挂钩。这样的考核结果削弱了绩效管理的效果和权威，导致了原先积极努力的职工降低工作热情，态度不认真的职工干脆“当一天和尚撞一天钟”，久而久之，不利于街道办事处各项工作的开展。

三、加强街道办事处事业单位绩效管理工作的对策

街道办事处事业单位在提供社会公共服务中起到枢纽的作用，而且街道办事处的绩效也是决定政府绩效的关键因素，因此，加强和改进街道办事处事业单位的绩效管理工作势在必行。

（一）增强绩效管理意识，营造良好考核氛围

加强街道办事处事业单位内部的绩效管理意识，是开展绩效管理工作的基础。首先，街道办事处上下职工要对绩效管理树立正确的认识，绩效管理的目的不仅限于按照绩效分配工资，更重要的是持续提升职工、部门与组织的绩效，实现办事处事业单位的发展目标。其次，大力宣传绩效管理的意义，使办事处的领导和职工意识到绩效管理的重要性，认真对待绩效考核，避免走形式这种不良行为的发生，为绩效考核营造良好的环境氛围。

（二）改进绩效管理方式，建立科学评估体系

事业单位绩效管理方式要根据实际情况及社会发展不断做出改进，以达到更优的效果。首先，要注重平时考核。平时考核要按照年初明确目标、每月工作纪实、每季领导评鉴、评鉴结果反馈、评鉴结果备案等五个步骤开展。把平时考核结果作为确定年度考核等次的重要依据，平时考核结果要在年度考核中占50%权重，对于平时考核结果较差、工作懈怠的职工，年度考核不得确定为优秀等次。其次，建立科学的绩效评估体系。要结合年初下达的目标任务和各岗位的工作职责，科学设定考核项目，做到全面准确，确保考核有据可依。要充分运用现代科学信息技术，探索建立事业单位考核信息化平台，实现网络化管理，增强考核的科学性和可操作性。

（三）规范绩效考核程序，确保公开公平公正

要严格考核步骤，才能全面准确地评价和反映职工的工作实绩。首先，要严把考核程序关口。在年度考核中，采取召开全体在编人员、“两代表一委员”、社区群众代表等参加的民主测评会，参会人员以无记名方式按照考核各项指标进行量化打分。绩效考核小组按分数高低结合一年的工作表现确定优秀等次人员，对经审核的各优秀等次人员，仔细核查“综合维稳、安全生产”等“一票否决”事项。其次，要坚持公开透明。公平公正是考核工作的生命。在考核工作过程中，要统一标准，发扬民主，集体打分，层层把关，杜绝人情因素和弄虚作假行为，确保使考核结果公平公正。

（四）完善监督反馈机制，加强考核结果应用

实施绩效监督与反馈能有效加强和改进街道办事处事业单位绩效管理工作的质量。首先，丰富绩效监督手段，加强暗访和突击检查，以获得更全面、准确的职工绩效情况，便于发现问题、解决问题。其次，及时向职工反馈绩效工作情况，指出其工作存在的不足，促使其提高工作质量，为群众提供更优质的服务。再次，绩效考核能不能形成正确的导向，很大程度上取决于考核结果的使用。只有把考核结果与职工绩效奖惩结合起来，与职务选拔任用挂起钩来，与职称评聘结合起来，才能增强考核工作的导向性。对考核连续几年位居前列的，不仅要给予奖励，还要优先提拔使用和职称晋级；对被评为较差等次的，要进行诫勉谈话。通过考核结果的正确使用，起到鼓励先进、鞭策后进作用，形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。

绩效管理是我国政府管理中的重点、难点问题，而处于我国城市基层的街道办事处，其绩效管理工作仍存在较多的问题。因此街道办事处需要从意识形态上加强，管理方式上改进，监督与反馈工作上落实，并借鉴成功的案例，结合自身实际情况，做好绩效管理工作，切实加强绩效管理，做好街道社区建设和社会公共服务等工作，为我国城市的发展建设贡献力量。

参考文献：

[1]刘闻佳.英国政府绩效管理改革与发展的启示[J].西南农业大学学报（社会科学版），2013（06）.

[2]邓蕾蕾.我国城乡政府绩效管理的问题与对策研究[D].山东大学，2012.

综合管理绩效考核篇3

关键词：医院绩效考核 成本核算 工作量核算

一、以工作量核算为基础的医院绩效考核模式的内涵

以工作量核算为基础的医院绩效考核模式是现代医院绩效管理与奖金分配的创新。目前，随着我国医改的发展趋势，以往医院在绩效管理中采用的完全以收入为导向的成本核算模式已经不能适应医改大趋势的发展需要，医院绩效考核模式需要由成本核算转为以工作量核算为基础、以质量考核控制为重点、以综合评价为手段的医院绩效考核与奖金分配模式。这种以工作量核算为基础的医院绩效考核模式已经成为现代医院绩效管理体制的重要组成部分，在实际的医院绩效考核中这种新的绩效考核模式体现在工作量核算、质量考核控制、奖金分配三个程序，只有完成这三个绩效考核程序，才能真正完成医院绩效考核管理工作。

二、工作量核算在医院绩效考核管理中的应用

1.医院绩效考核中工作量核算方法

在医师绩效考核中，医师的工作量核算方法主要是根据医院医疗项目的统计量来计算出医师的个人绩效考核费，然后在扣除医师的可控制成本和质量控制指标之后综合计算医师的工作量，其中可控制成本是指医师的基本工资，低值耗材和药品不计入可控制成本。另外，在设计医师绩效考核方案时应该遵循以下原则：绩效考核项目必须是医师亲自操作的医疗服务项目，且不应将药瓶、材料和血液服务项目计入医师绩效考核项目中；若医师工作量中拥有风险性与技术性较高的医疗服务项目，则医师的绩效考核费就高些，反之就会低些；若医师医疗服务项目中单位工作量消耗的材料、人力较多的医疗项目，其绩效考费就高，若医师负责只判读不亲自操作的医疗服务项目，其绩效考核费就低。

医院绩效考核管理的对象不仅包括医院的医师人员，还包括医院的护士人员。而医院护士人员的工作量核算方法主要是按照护士人员的护理项目的统计量来计算出个人的护理费和护理诊疗费，然后在扣除护士人员的可控制成本之后，综合计算和获取护士人员绩效考核，其中护士人员护理时数越高，其绩效也就越高。另外，公式中的可控制成本是指护士人员的基本工资，不包括药品和低值耗材。

2.以工作量核算为基础的质量考核控制、奖金分配

随着医改趋势的发展，医院以往采用的质量控制体系和奖金分配方法已经不不能满足医院发展的需要。首先，由于质量考核控制是医院绩效考核管理中重要的环节，也是确保医院公益性质和服务性质的重要方法，因而必选采用综合评价的手段、以质量考核控制目标管理形势为主，以此实现质量考核控制目标。另外，为了实现综合质量考核控制目标，可以将医院各职能部门和各个科室以及临床科室管理的具体责任细化，且量化这些部门和科室质量考核控制的重点指标和关键指标，同时可以通过医务人员签订责任书的方式，将量化后的质量考核控制目标落实到医院的各职能部门、各个科室以及临床科室中。

其次，在奖金分配方面，医院过去采用的绩效奖金分配方法已经不能适应医院快速发展的需要，而且以往的绩效奖金分配方案不能体现出医院各个科室人员的实际工作情况，也未能体现出各个科室人员的工作量和具体责任，极大降低了各个科室人员的工作积极性和热情，不利于各个科室运营成本的有效控制和管理。为了充分调动医院全体职工的工作积极性，必须采用新的绩效奖金分配方案，正确反映出职工工作量的日益增加和服务质量的不断提高。而以工作量核算为基础的绩效奖金分配方法遵循了效率优先和兼顾公平原则、经济效益与社会效益共同发展原则，将医务人员的工作量具体体现在医疗服务项目上。通过采用美国公司研发的RBRVS综合评估系统，该系统主要是用于合理支付医师医疗服务项目费用的考核评估工作中，这种综合考核评估系统的考核评估过程是通过比较医务人员医疗服务项目中材料、人力等各类资源成本的高低，以此计算和确定每次服务的相对值，即所有医疗服务项目的非货币单位表示的相对价值比率，然后再结合医疗服务项目的工作量和服务费计算出相对价值比率的货币转换系数，之后利用该系数与每项医疗服务相对价值比率的乘积，计算出该医疗服务项目的费用和医务人员的绩效奖金。

参考文献

[1]姚蔚，宋丹.工作量核算在医院绩效考核过程中的应用[J].人力资源管理，2012，8（11）：99

综合管理绩效考核篇4

关键词：医院；绩效管理

一、医院绩效管理体系的主要内容

医院绩效管理是一个完整的系统。医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容，其具体内容如下：

1.绩效管理目标体系

绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的方向，是绩效管理体系的出发点。在医院绩效管理体系中，从医院远景目标和长期战略出发，制订医院年度计划和年度绩效目标，在由此制定绩效管理目标体系，再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标要进一步分解到具体的岗位或个人，通过层层分解，逐次分配绩效管理目标，保证个人绩效目标是从公司战略目标纵向分解下来，促进医院绩效管理的有效实施。由于医院是具有非营利性和社会公益性特点的事业单位，在建立绩效管理目标体系时，更应注重社会效益、医疗品质、病人满意度、学习和成长等这类公益指标。

2.绩效管理过程体系

绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中不可或缺。在医院绩效管理体系中，过程体系是实施绩效管理的顺序和工作流程。一般而言，绩效管理过程体系要把握好四个环节，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈，这四个关键环节通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。

3.绩效管理制度体系

绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建设，为医院绩效管理提供制度上的支持，使绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理中的最基本的制度，内容应涉及各级各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。

二、医院绩效管理体系框架的构建思考

构建医院绩效管理体系框架，可以从制定医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、建立医院个人考核制度和强化医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。

1.制定医院绩效管理目标

要构建医院绩效管理体系的框架，首先要制定医院绩效管理目标。目标设计是否合理，决定了医院上下是否能够纵向一致地达成战略目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效的绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立明确的、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，还要考虑业务指标和行为指标，结果性指标和过程性指标的平衡。只有把员工的行为导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。

2.完善医院绩效考核体系

绩效管理，原则上是由上对下进行。所以在考核环节，基本上是上级对下属做考核，下属给予反馈，结合双向沟通。在医院绩效管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，根据设定的考核目标针对不同职级的人员设计不同的绩效管理表，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核，绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定各个指标权数，各个系统考核指标权数为1，各科室根据指标综合得分与系统奖金分值（系统奖金额/系统综合分数）作为科室奖金。

3.建立医院个人考核制度

为了加强对医务人员的执业管理，规范医务人员的执业行为，制定医院个人考核制度，对于提高医务人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，建立考核标准要根据国家相关规定和法律以及医务人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。

4.强化医院绩效管理监督

绩效管理作为一种有用有效的现代管理工具，对医院绩效的管理是一个长期的、持续的过程，在这一过程中公平是每个诚实的医务人员都希望医院具备的特点之一，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑，是保证公平的重要手段。强化医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效跟踪计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是强化医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效跟踪计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，最好要建立记录和搜集数据的IT系统，否则手工操作的跟踪工作量很大。把预算的实施、管理合同的签订、医务人员的鉴定、监管的范围等都依据医院绩效管理监督的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。

参考文献：

[1]郭建军.论基于新医改体制下医院绩效管理[J].中国外资.2012（02）.

[2]吴家锋，黄爱萍.公立医院绩效管理支撑体系初探[J].医院院长论坛.2012（01）.

[3]单文卫.新医改背景下公立医院绩效管理模式的研究[J].医学与社会.2012（01）.

[4]李德勤，张同建.基于平衡计分卡的公立医院绩效管理体系研究[J].会计之友.2012（03）.

综合管理绩效考核篇5

关键词：综合绩效考核；分类考核；日常考核；沟通

综合绩效考核制度起源于企业，后又被应用到事业单位当中。由于事业单位与企业的目标、性质等方面有所不同，因此，综合绩效考核制度在事业单位的应用存在着诸多问题。交通运输部烟台打捞局（以下简称烟台打捞局）是交通运输部所属自收自支的事业单位，自2003年以来，救捞体制改革烟台打捞局逐步实现企业化运作，综合绩效考核制度也被引入到烟台打捞局的管理体制当中，并对改进的工作和提升绩效发挥着重要的作用。但随着市场经济的飞速发展和企业化运作的不断深入，烟台打捞局的综合绩效考核制度呈现出些许问题，有待进一步完善以适应市场的发展。本文以烟台打捞局为例，对综合绩效考核制度进行分析，并试图提出相应的解决建议。

一、烟台打捞局综合绩效考核制度存在的问题

综合绩效考核的关键在于如何做到真实和全面。真实，即要反映出被考核员工的实际工作情况，将偏差降低到最小程度；全面，则是要考虑到方方面面的信息与评价，而非“独”或“专”采取某一人、某一方面的信息。从这两个关键点入手，烟台打捞局的综合绩效考评方案存在以下几个主要问题：

1.考核标准单一化

从组织机构的类型看，烟台打捞局组织机构分为机关处室和基层单位两部分，而且两部分的性质与职能不同，机关处室主要为综合管理部门，例如财务处、组织处、党委办公室等，基层单位则多为生产经营部门，例如百通公司、银河轮渡公司等。性质与职能的差异决定绩效考核方案不能是单一的，而应该具有部门特点，但烟台打捞局的绩效考核方案缺乏差异性，考核标准单一化。一方面，机关处室与基层单位的考核标准较单一。烟台打捞局各部门综合绩效考核方案多是根据《交通运输部烟台打捞局综合绩效开合工作实施方案》（以下成为方案），再结合各部门实际制定。《方案》以履职情况为考核重点，兼顾工作能力、工作态度、工作作风和学习情况，对这五个方面进行考核。但这种考核比较适合行政人员的综合绩效考核，因为他更多的是针对工作人员日常工作能力、工作态度等企业内部的考核，对于企业对外效益和影响的关系程度较小。另一方面，各个基层单位的考核方案也缺乏针对性。打捞局有14个基层单位，且多为独立的生产经营单位，各自业务类型、目标也不尽相同，例如百通公司以房地产开发为主要工作，银河轮渡公司以船舶专业化管理、进行长途运输等为主要业务，烟台海员职业中等专业学校以培养航海类职业人才为目标。对于这些基层生产经营单位需要更多的定量性评估指标对其进行考核，仅施行一套考核方案显然难以显示各个单位的业绩和工作效果。

2.考核过程简单化

烟台打捞局综合绩效考核采取年度考核的办法，考核依据主要参考职工个人年度工作总结报告，员工最后综合考评分数是由公司领导、部门经理和普通工作人员各自平均分结合相应权重组成，其绝大部分工作都是通过打分进行，这种考核方式难以全面的反映员工的实际工作绩效。首先，“一锤定音”的年度考核，往往注重的是员工的工作结果，而对工作过程有所忽略，这难以全面的考核出员工实际的工作绩效，特别是对于那些从事日常管理、勤务工作的员工，其工作多繁复琐碎，年终难以看出工作有突出的业绩，但其日复一日的平淡工作就是对单位的最大贡献，这类岗位仅仅进行年度考核显然有失公平，考核结果缺乏激励力。第二，仅仅采用年度考核，容易产生“近因效应”， 由于评估者对新近发生的事情印象深刻，对较早以前被考核对象的工作表现则容易淡忘，因此被考核对象往往在考核前的一段时间尽力表现良好，以求获得较高的评价，导致考核结果失真。

3.考核信息不全面

烟台打捞局综合绩效考核主要依据员工的个人总结进行，这种考核方式涉及员工工作的信息量少，往往难以体现实际工作情况。首先，考核者与被考核员工沟通较少，员工个人总结常常“报喜不报忧”，而领导或考核者不与被考核员工进一步的沟通，难以全面获取员工的工作信息，考核结果缺乏说服力。第二，缺乏广泛的群众意见，从打捞局整套的综合绩效考核方案来看，考核偏重于单位的内部考核，而对外部评价有所忽视，尤其是对于基层生产经营性单位，考核不全面，结果就会发生偏差。例如，百通公司销售部员工工作的考核，仅依据其个人的售楼量进行综合绩效考核，显然没有体现出“综合”的意义，其客户对所购楼盘是否满意、对服务人员态度等相关内容是否满意，这些外部评价也是“综合”的重要组成部分，但目前的考核方案中这方面的考核有所缺失。

二、烟台打捞局综合绩效考核制度的完善

找到了现存综合绩效考核制度的症结所在，要不断的向“真实”和“全面”的综合绩效考评制度靠拢，可以考虑从以下几项工作着手：

1.应用分类考核

烟台打捞局作为一个整体，虽然有统一的战略和工作指导思想，但其各个工作单位都有不同的性质、具体目标和工作任务，因此不能用单一的评价标准衡量所有人的工作绩效，而应考虑开展分类考核。分类考核即以定量考核和定性考核相结合的方法，依照不同的工作性质、任务和目标等对不同性质的工作设立不同的评价指标，进行针对性考核。具体来讲，首先，对于机关处室部门等综合管理部门工作人员，应偏重责任意识、事务处理能力、协作能力等工作过程方面的考核，其定性考核较生产经营单位的定性考核偏多，因为从事综合管理工作人员的工作业绩少有直接的数据成果，因此可以采用等次描述，对各等次用数据或事实进行具体和清晰的界定，以此作为评价标准；第二，对于基层生产经营部门工作人员则应偏重于业绩、创新能力等工作结果方面的考核，因为基层生产经营部门工作成果多以数据的形式呈现，例如百通公司的房屋销售量、船厂的船舶制造量、港务处的年旅客吞吐量等，其定量考核比重较大。基层生产经营部门绩效考核的定量标准，可以考虑以上级下达的目标数据作为标准，也可以考虑使用上年的数据、历年平均值、最高单位值等作为参照标准，通过实际完成值和参照值对比，发现偏差，判断业绩。在此也应当注意，不论是综合管理部门的考核，还是基层生产经营部门的考核，都应当把握定量与定性考核相结合的原则，从而综合、全面、准确、真实的考核各个工作岗位的实际绩效。

2.年度考核与日常考核相结合

针对年度考核有失公平原则，缺乏激励性，易产生“近因效应”的情况，应当及时开展日常考核工作，使年度考核与日常考核相结合，从而更加写实的考核员工的工作绩效。首先，平时就当注重考核资料的积累，例如要求员工写学习记录和工作日志，详细记录员工各自的学习工作情况，或者按月、按季做个人工作总结、自我评价等，避免单一的年终个人总结“报喜不报忧”或有失真实性等情况的发生，为绩效考核提供信息依据。第二，变单一的年度考核为月度考核、半年跟踪和年度考核相结合，将个人年度目标分解到每季度甚至每月，每月或者每季度对照分解目标进行考核，1因为月度考核能够把考核工作做在平时，逐步积累，做到日常考核有参考，年度考核有依据，考核更加全面和客观。年度考核与平时考核相结合能有效克服“近因效应”带来的影响，2减少仅靠年底凭印象打分带来的不公平性。年度考核与日常考核相结合也应到考虑个考核单位的特殊性，以百通公司为例，房地产开发工程的进行是受季节因素影响的，冬季寒冷作业量低，在此季度考核中，应到考虑到实际情况，而不能仅仅以工作成果来衡量本季度的工作绩效，这也正是不能单一采取日常考核或者年度考核，而要采取年度考核与日常考核相结合的重要原因之一。

3.注重与绩效考核相关主体的沟通

绩效考核中应加强各类相关主体之间信息的传递与沟通，以使考核主体更能全面了解被考核员工的工作具体情况，对其工作绩效做出客观评价，不断提高员工积极工作的意识和动力，最终实现综合绩效考核的激励与鞭策作用。首先，加强考核者与被考核员工的经常性沟通，例如建立面谈机制等，通过有效的交流沟通，一方面，可以使考核者获取被考核员工工作的具体情况，另一方面，可以使被考核员工充分了解其所在部门对其的期望目标，从而进一步明确下一步的努力方向，促进打捞局整体绩效的提升。第二，加强考核者对被考核员工以外相关主体的沟通，其中包括，同事、下属等与被考核员工的有直接工作关系的内部员工和客户等与被考核员工相关的打捞局外部人员，与这些人员的沟通可以从侧面获取被考核员工的工作信息，作为自我评价和总结的补充，进一步排除员工自我评价与考核者自身的主观性因素，更加客观的把握员工的工作绩效。通过上级、同事、下属、客户的评价和自我评价，获取被考核员工全面的工作信息，形成一种360°绩效考核制度，充分真实地评定员工工作的实际效果和业绩。

通过开展分类考核，将年度考核与日常考核相结合，并积极与绩效考核相关主体沟通等工作，不断完善烟台打捞局的综合绩效考核制度，使考核结果更加真实、全面。只有有了真实全面的考核结果，才能反映出员工工作的不足与漏洞，最终实现综合绩效考核工作的目标——进一步激励员工改进工作，不断提升烟台打捞局的整体绩效。我国其他事业单位的综合绩效考核制度也存在着与烟台打捞局相类似的问题，各单位在解决各自问题时，不仅要从分类考核、日常考核和沟通等各方面入手，更要注意与各自考察对象的实际情况相结合，制定符合自身实际情况的考核方案。如此，综合绩效考核才能发挥其真正的作用。

参考文献：

[1] 马海志.在科学发展观指导下完善企业绩效考核体系[J].中国勘察设计，2009（11）：25-28.

[2] 周敏等.某事业单位绩效考核弊端分析[J].人才资源开发，2004（12）：19-20.

[3] 王小峰.事业单位人力资源管理与绩效考核研究[J].社科纵横，2011（10）：190.

综合管理绩效考核篇6

一、构建人力资源绩效管理体系的流程

1.制定标准与计划进行绩效考核为了使得员工能够充分地了解参与考核的人员组成、权值分配、考核标准要求以及考核的方式，并明确考核的目的与意义，就得制定相关的标准与计划来进行绩效考核。这是由于有效实行绩效管理的基础就是考核的计划，这能使绩效管理可以有章可循、有法可依，能大大提升员工的工作热情与积极性，最终促进企业的健康长久发展[1]。2.开展绩效辅导通过开展绩效辅导，可以使员工与管理者之间建立良好沟通关系。管理者不仅可以有效记录、测定及监控员工的工作进度，对计划进展的情况进行随时监测，而且一旦出现问题，还可以及时地采取某些措施来解决问题。并且还能帮助员工充分意识到绩效考核的意义与作用，从而减轻对绩效管理体系的抵触情绪与误解，最终提升员工与企业的收益。3.有效进行绩效考核绩效考核是绩效管理工作的核心所在，也是绩效管理的最终目的。有多种绩效考核的办法：第一，关键事件法。这是指依据员工对企业整体发展的利益损害程度或关键贡献程度来考核员工的绩效。第二，360考核法。这是指对考核对象的客户、平级同事、下级员工、上级领导等各个方面展开分析，最终从综合素质、工作态度、工作业绩等诸多方面评估考核对象。第三，平衡计分法。这包括薪资福利、岗位晋升、教育培训有关的内容，对员工的相关内容指标情况进行平衡计分并加以密切管理，进而形成一套完善的管理体系，最后还要及时奖励表现优异的员工。4.反馈绩效考核结果只有及时反馈绩效考核结果才能准确确定绩效管理的效果。对于销售部门的考核，可以采用量化的方式进行；而对于非销售部门则应侧重过程考核，要从多方面综合考虑。部门经理在形成最终的考核报告时应结合员工的日常考核，并应该做到公平、公正、客观。

二、构建人力资源绩效管理体系所需遵循的原则

企业在构建人力资源绩效管理体系之时，应当遵循下列原则。第一，对企业的发展战略要明确。企业的发展战略明确化可以确保不同层次的员工能够统一地认识企业发展目标。第二，平衡实行绩效管理。明确、客观地进行绩效管理，综合考虑各个方面的指标并尽可能地加以结构化或者量化。第三，绩效管理要结合薪酬以及精神激励体系。绩效管理不仅仅要让员工得到发展，还要让他们获得切切实实的经济利益以及精神激励，并对不同层次的员工制定出不同类型的绩效管理目标。

三、合理构建企业人力资源绩效管理体系

绩效考核可以有效指导企业人力资源的发展，因为企业员工的工作成绩可以通过绩效考核的方式加以体现出来。通过制定各种行之有效的培训计划对员工开展更好的培训，可以有效提升员工的工作能力与业绩水平。笔者在下文中具体介绍了几种比较常用的绩效考核评价方法与工具，供有关人员借鉴使用。1.关键业绩指标法关键业绩指标法是一种能将绩效进行量化的管理指标形式，可用来设置企业经营管理内部特定的输入端与输出端的关键参数信息。通常经营单位会采用这种绩效考核评价方式绩效绩效考核，但不适用于生产服务性的员工。2.相互平衡的指标体系这是对内部流程指标、客户指标以及财务指标等各个指标开展分析，然后进行周期性的绩效考核。另外还要树立具备现代化的人力资源绩效考核理念。若企业希望提升员工的工作积极性，就得将员工的薪资待遇同绩效考核的结构相挂钩。企业的管理者在制定绩效考核时，要具备现代化企业的人力资源绩效考核理念，与员工进行积极有效的沟通，及时帮助员工解决一些实际困难困难。这样不但可以有效提升员工的工作积极性，进而提高员工的工作业绩，还能进一步地促进企业健康良性的发展[2]。3.360考核法360考核法是一种广泛应用于各企业的考核方式，又被人们称作全方位考核法，其具有评价维度多元化的特点。360考核法具有客观全面的优势，其共分为跟被考核对象有较密切联系的上级领导、同级工作人员、下级工作人员以及服务的客户四组，每个组最少选择6个人，接着由企业聘请外部的专业顾问分析四个小组对被考核对象的反馈评价，从而出具相关的分析报告交与被考核对象。

四、结语

在如今市场经济的大浪潮下，现代化企业的竞争日趋激烈，能否有效构建完善合理的企业人力资源绩效管理体系关乎着企业的生存与发展。与此同时还要确保该体系的有效性、可行性、科学性，以提高企业人力资源管理的质量与水平，进一步地提升企业的综合竞争力，最终促使企业的健康可持续发展。

综合管理绩效考核篇7

关键词:工程项目管理;项目团队;绩效考核;模糊综合评判法

中图分类号:F27文献标识码:A

随着项目管理传统意义上的三大管理(质量管理、进度管理、成本管理)的管理技术趋于成熟,它们对项目管理水平提高的影响在不断弱化,人力资源管理作为项目管理的一个重要分支必然会引起人们的重视。从本质上讲,工程建设的实施是由项目团队而不是个人来完成的,项目团队是项目建设实施的实际主体,为了更好地促进项目的顺利实施并确保项目团队成员共同进步,有必要在绩效考核中首先以项目团队为对象进行考核。但是,由于不同的项目所面对的客观环境、项目内容、关注重点差别很大,如何对项目团队进行全面、客观、公正、合理的评价显得尤为重要,这就给模糊综合评判法在项目管理团队绩效考核中的应用提供了空间。

一、项目团队绩效评估的模糊综合评判法步骤

第一步,首先确定考核对象集X={X,X,X,…,X｝,这里的考核对象集即为我们所要考核的不同的项目团队。

第二步,确定被考核对象的因素集。在一个复杂的系统中,使用模糊综合评判法时需要考虑的因素往往很多,且不同的因素可能属于不同的层次上,因为某一个单因素评判本身就是比它低一层次的多个因素的综合评判的结果,最终考察对象的评判需要从低层向高层逐次进行,这是一个多级综合评判的过程。在这里,为了简化计算,我们将考核对象的因素集划分为一级因素集和二级因素集:

一级因素集:F={F1,F2,F3,…,Fm｝

二级因素集: Fk={Fk,Fk,Fk,…,Fk｝

这里的因素集为归纳总结后的影响项目团队绩效评价的各种因素,如F1为工程项目指标,F1为质量指标,F1为成本指标,F1为进度指标,F1为履约指标等。

第三步,确定考核对象评定集E={e,e,e,…,e｝,在这里评定集设为五个等级(优秀,良好,中等,较差,差),同时对应的评语集量化值为:V={90,80,70,60,50｝。

第四步,在二级因素内进行评定。对某一级因素Fk的二级因素设置权重Wk={w,w,w,…,w｝,0

w描述的是一级因素Fk下二级因素的权重情况。为了确保评定结果的科学性,权数的确定可以用专家估测法。对因素集内各因素的评定是一种模糊映射,描述的结果用对fi做出某种评定的可能性的大小来表示,这种可能的程度称为隶属度,记作rij。对于考核因素fi有一个相应的隶属度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n)。于是,考核因素Fki对应的隶属度向量Ri={r,r,r,…,r｝,(i=1,2,3,…,n),则考核因素集内各因素相应的隶属度向量Rk可记为矩阵形式:

Rk=rrr…rrrr…rrrr…r…………rrr…r

根据模糊集理论的综合评定概念,若已知各因素相应隶属度向量Rk=(rijk)m×n,以及因素集的权数分配向量Wk={w,w,w,…,w｝,则综合评定向量Sk=(s1k,s2k,s3k,…,smk)可用模糊矩阵形式表示:Sk=WR。

第五步,在一级因素内进行评定。在一级因素集内对各因素设置权重W={w,w,w,…,w｝,0

第六步,最终判定。对考核对象的最终评判可以从最大隶属度原则出发,取隶属度最大值作为被考评对象所获得的等级,即当sk满足sk=s时,sk就是对该对象的最终评定等级。同时,还可以按照模糊向量单值化公式或加权平均原则,将各等级赋予一定的分值,并归一化,求得该评判对象的最综合评定值=SV。至此,对评判对象Xi的评判结束。

第七步,重复上面第3～6步对考核对象集X={X,X,X,…,X｝中所有考核对象Xi进行评判。

二、模糊综合评判法在项目团队绩效评估中的应用

某公司内共有2个项目团队A和B,项目A处于该公司品牌影响力较大的地区,项目B是该公司为开辟新市场而实施的本地区第一个工程项目。设置考察对象的评判因素集分两个级,其中一级因素集F={工程项目指标,团队建设指标,客户满意指标｝,并且每个一级评判因素下设3个二级评判因素。工程项目指标和团队建设指标的隶属度rijk是由评判小组打分后统计处理得到,如某评判小组(10人)对项目团队A某一级因素下的3个二级因素中第一个因素打分结果为:3个优秀、3个良好、2个一般、1个较差、1个差,则R==0.3,R={0.3,0.3,0.2,0.1,0.1｝,客户满意指标可以通过问卷调查获得,具体模糊矩阵形式和各因素权重见表1。(表1)

对项目团队A进行模糊综合评定。首先,由表1查得项目团队A的二级要素模糊矩阵分别为:

R=0.60.4 00 00.10.80.1 0 00.20.60.10.10

R=0.50.50.2 0 0 0 0.20.60.10.10.10.50.4 0 0

R=0.40.50.1 0 00.80.2 00 00.30.30.40.10

以及因素集权数分配向量W1、W2、W3分别为:W1={0.6,0.3,0.1｝,W2={0.4,0.4,0.2｝,W3={0.5,0.3,0.2｝。

然后,求得二级因素的综合评定向量Sk分别为:S=WR=(0.41,0.54,0.04,0.01,0),S=WR=(0.22,0.3,0.4,0.04,0.04),S=WR=(0.5,0.37,0.13,0,0)。

最后,用二级因素的综合评定向量S,S,S构造一级要素模糊矩阵为:

R=0.410.540.040.01 00.220.30.4 0.040.040.5 0.370.130 0

由表1得到一级要素集的权数分配向量为:W={0.5,0.3,0.2｝,则求得综合评定向量S的值为:S=WR=0.371,0.434,0.166,0.017,0.012,属于良好等级。进一步求得综合评定值为:=SV=81.35。至此,对项目团队A的模糊综合评定结束。

同理,求得项目团队B二级因素综合评定向量S分别为:S=WR=(0.7,0.22,0.08,0,0),S=WR=(0.21,0.41,0.25,0.13,0),S=WR=(0,0.24,0.61,0.13,0.02)

求得的综合评定向量S为:S=(0.322,0.266,0.326,0.078,0.008),属于中等等级。进一步求得综合评定值为:=SV=78.16。至此,对项目团队B的综合评定结束。

三、结论

在上面这个案例中对项目团队A、B的评定结果见表2。(表2)可以看出,在对项目团队A、B评价过程中,项目团队B的工程项目指标和团队建设指标的评价等级都比项目团队A高,仅有客户满意指标比项目团队B差一个等级,但是项目团队B肩负着公司开辟新市场的责任,对它的评价体系中专家对其客户满意度指标授予的权重很大,结果该项指标对它的综合评定结果影响很大,使其综合评定等级反而比项目团队A差,仅为中等级别。

以项目团队为考核对象对其进行整体考核,不仅能够全面反映项目团队中存在的问题,确保项目建设能够高效、有序地进行,而且能够加强项目团队成员之间的团队合作精神,促进项目成员的共同进步,这有利于企业的可持续发展。本文利用模糊数学中的模糊综合评判法建立了一种全面、合理、有效的对项目团队的整体绩效进行综合评判的方法,克服了传统项目人力资源管理绩效考核中孤立、片面地对项目参与人员进行单独考核所存在的弊端。

需要说明,本文所举案例中所设的项目背景、因素集、考核集都很简单,旨在简明扼要地说明如何以项目团队为考核对象进行综合绩效考核,在实际考核中,应充分考虑各种条件对项目团队进行综合考评。

(作者单位:重庆大学建设管理与房地产学院)

主要参考文献:

[1]李安贵,张志宏,段凤英.模糊数学及其应用[M].北京:冶金工业出版社出版,1994.

[2]荩垆.实用模糊数学[M].北京:科学技术文献出版社,1989.

[3]张敏.基于模块化思想的战略销售团队绩效评价体系设计[J].现代管理科学,2008.8.

[4]周大鹏,陈颖.基于团队的人力资源绩效考核与管理[J].经济问题,2005.2.

[5]丁荣贵.项目团队的绩效评价机制研究[J].管理工程学报,2002.

[6]刘希宋,张德明.模糊数学在人力资源管理绩效评价中的应用研究[J].商业研究,2003.

综合管理绩效考核篇8

摘要：当前形势下，随着事业单位的不断改革与发展，绩效考核管理工作发挥着重要作用，因此建立完善的绩效考核管理工作，是事业单位人力资源改革与发展的首要任务。本文通过分析当前形势下事业单位绩效考核管理工作中存在的诸多问题，针对具体问题，提出相应的解决对策，为事业单位的绩效考核管理工作的发展提出指导性意见。

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关键词 ：事业单位 绩效考核 奖惩机制

一、事业单位绩效考核管理工作存在的问题

1.绩效考核监督机制不健全。事业单位的绩效考核的监督机制不健全，是绩效考核管理工作存在的主要问题之一。绩效考核管理机制缺乏科学合理的考核标准，实际的考核机制与员工的实际情况不相符，严重影响员工的工作积极性。绩效考核的形式和内容较为你单一，人力资源部门对于绩效考核不能完全重视，导致员工出现对绩效考核完全忽视的现象。从而导致出现工作态度不认真，工作拖泥带水，严重影响工作效率。绩效考核监督机制不健全，会将领导的个人主观色彩带入工作中，严重影响绩效考核的基本原则，使绩效考核失去原有的意义。

2.绩效考核奖惩机制不健全。绩效考核的主要目的是通过对员工实施公平的奖惩制度，从而充分调动员工的工作积极性，发挥自身的最大价值。而大多数事业单位对绩效考核的奖惩机制不够重视，甚至缺乏奖惩机制，绩效考核的结果未与员工的绩效奖金、晋升机会以及薪酬相挂钩，导致员工缺乏对于工作的积极性和工作热忱，影响了工作效率的同时，严重制约了企业的健康良性发展。

二、加强和改进事业单位绩效考核管理工作的新思路

1.加强人才的培养和奖励机制。目前，大多数事业单位留不住人才，严重影响了事业单位的工作效率，因此事业单位应加大人才培养力度，进行全面、丰富系统性的培训，加强员工的整体综合素质，培养事业单位员工的集体荣誉感和个人工作能力，建立系统的人才选聘机制，做到能够客观、真实的反应员工的综合能力和业绩水平。同时应加强奖励机制，以提高员工的工作积极性，给予员工适当的激励措施，能够在促进员工工作信心和积极性的同时，极大地提高工作效率。

2.建立健全的绩效考核监督问责机制。建立健全的绩效考核监督问责机制，能够有效提升事业单位人力资源管理工作的工作效率，建立科学高效的绩效考核监督机制，做到科学全面的对员工的综合能力和业务能力进行监督，根据不同的工作性质给予不同的绩效考核标准，结合职位的特点和类型建立量化考核的绩效内容，将定性和定量的考核标准充分结合，在健全的监督机制的监督下，有效降低考核中领导的主观成分，使绩效管理机制更加公平化与透明化。

3.健全绩效考核奖惩激励机制。事业单位要根据自身职位的特点，对绩效考核机制的内容及时作出调整，不断完善绩效考核的内容和激励机制。绩效考核要综合考评员工的各项能力指标，包括业务能力、职业道德、思想道德、心理素质以及工作态度等，根据明确的绩效考核机制，制定与之相适应的绩效考核奖惩激励机制，以量化积分考核的形式，对员工的各项指标进行综合的评定，对优秀的员工给予适当的奖励机制，例如晋升、加薪以及精神文明鼓励等机制，对于业务能力相对较差的员工，给予适当的惩罚机制，并加强对其培训与鼓励，充分调动所有员工的积极性，从而提高工作效率，同时实现自我价值的升华，在公平良性的工作环境下，寻求自身更高目标的发展。

4.优化绩效考核标准和内容。优化绩效考核的标准和内容，是提高事业单位绩效考核工作效率的重要内容。通过优化考核的内容和标准，选择科学完善的绩效考核标准，做到公平公正的对每一个员工进行综合的绩效评定，通过结合评价量表法与目标考核法开展绩效考核工作，绝对禁止以年终总结作为绩效考核的唯一标准，将绩效考核标准和内容细化到季度、月份、以及周计划。建立季度考核目标、月考核目标以及周考核目标，并严格按照具体的考核标准实施，监督问责机制发挥监督作用，从而充分调动员工的积极性。

5.建立科学高效的制度评价体系。事业单位应根据工作性质以及类别的不同进行分类考核，建立科学、高效、合理的制度评价体系。根据部门职务的类型和业务的特点，建立科学、合理的绩效考核评价标准，根据事业单位职务的特点，坚持定性考核与定量考核相结合的原则，重点考核员工的能力水平，减少实际绩效考核评价中考核主管的主观意见成分的影响，建立公平的评价体系，将领导评价与群众评价进行综合考量，从而真正实现事业单位绩效考核的公平性与公正性原则。

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参考文献

[1 ] 王善花.行政事业单位加强预算管理与绩效考核研究[ J ] .新经济,2015(Z1):73-74

[2]邵海鹰.浅论事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2015(4):52-53

[ 3 ] 黄美.事业单位人力资源管理中的绩效考核研究[ J ] .经营管理者,2015(1):200

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