公司企业文化战略范文

公司企业文化战略篇1

建立合适的企业文化对于任何企业而言都意义重大，因此，许多组织都不惜加大投资构建自己的企业文化并希望借此激励员工的行为，但是究竟有多少组织能够真正从这一投资中获得最大价值呢?企业在制定并传达企业愿景与价值观时花费的人力物力是否能真正转变员工的行为呢?或者说，是否有隐藏的、强大的原因导致该项投资无效呢?如果文化建设投资确实带来了某些改变，那么是促进了提高业绩与落实了战略，还是不慎刺激了破坏性的行为?建设企业文化，特别是塑造企业竞争优势的企业文化，需要充分了解企业文化的形成，包括员工的态度和观点在企业文化建设过程中所起的重要作用。企业如果花时间去了解企业文化建设流程并培养高度敬业的员工，企业就能实现大幅的绩效提升。企业如果建设了与其商业战略一致的企业文化则能获得更大回报：全体员工齐心协力朝着共同的企业战略目标前进!

大量的研究和企业案例表明，高度敬业的员工与企业绩效之间存在着必要的联系。我们直觉上认为，高度敬业的员工有助于改善客户服务，带来更大的创造力，提出更多组织倡议，提供更优品质，缺勤率更低，而且能为本公司服务更长时间。美国企业领导力协会(Corporate LeadershipCouncil)和Gallup咨询公司等研究机构都支持这一说法。我们也知道员工的齐心协力可以为企业带来更优的财务绩效。全球专业咨询服务公司韬睿惠悦(TowersWatson--ISR)在其的员工敬业度报告(Employee Engagement Repoa)中称，在所有被调研公司中，凡是员工敬业度高的公司均提升了19.2％的经营收入，而敬业度低的公司则在同期12个月内的经营收入下滑了32.7％。实质上，员工敬业度高的公司获得的经营收入高于敬业度低的公司50％。其他大量研究也得出了类似的结果，而许多组织建设企业文化的经历则进一步强调了这一因果关系。例如，由英国政府的MacLeod研究报告就采用了大量案例，详尽地说明了广泛的员工敬业度为企业带来的收益。

战略与文化协调：弥合“文化鸿沟”

然而事实证明，企业仅仅拥有一支高度敬业的员工团队是远远不够的。企业还必须确保企业文化与战略协调一致。如果一名员工全身心地朝着错误的方向前进——尽管该员工热情洋溢，但却与战略意图背道而驰，那么肯定会对企业整体业绩带来不利影响。只有当员工热情洋溢且全身心地朝着正确的方向前进，才能帮助企业提升业绩，并积极推动组织实现战略目标。确实，企业战略与文化的恰当结合才是企业成功的一剂良方。企业在动态的市场环境下追求创新战略，只有创造一个员工突破枷锁、管理层鼓励新思路和建设性的冒险行为的企业环境方能成功。同样，企业追求高容量低成本流程，只有员工在高效且可重复的生产环境下工作并怀有持续改善成本的想法这样一种纪律严明的文化氛围中才能取得成功。

很多战略与文化的组合具有明显的直觉性。然而当企业文化无法与战略协调一致时就会出现“文化鸿沟”，结果导致绩效风险的发生。

鉴于市场不断变化，战略需要对此作出相应调整，因此保持企业文化与战略的一致性确实是企业面临的一大挑战。文化无法做到及时变更。企业文化的变更，尤其是在大型且复杂的组织内部，通常是一个缓慢且循序渐进的过程。

战略意图和战略方向的重大改变通常会不可避免地导致文化不协调。只有那些意识到文化不协调的不良后果且积极致力于加快文化与战略重新协调的企业，方能在这场博弈中占据最佳地位。而且，企业只有深谙文化背后的推动因素，才能加快缩小文化差距。

宝洁公司就是一个很好的例证。2000年，当A.G.Lafley被任命为公司CEO的时候，他继承了宝洁公司产品种类广泛、消费群体多元的全球业务，但是公司当时推出新品牌和新产品的成功率仅为15％一20％。当时，宝洁公司绝大多数的员工都将自身工作宽泛地界定为开发与实现。12000位研发人员和工程师承担起了品牌和产品创新的重担，且将此视为宝洁公司赢得市场优势的内在核心能力。该年度，公司仅10％的创新想法来源于外部。

A.G.Lafley充分意识到了变革的需求。他在所有创新决策中优先考虑顾客的看法(即将顾客体验凌驾于技术革新之上)，此外他还将创新融入公司战略之中。为了取得成功，宝洁公司需要确保所有创新理念均能深入体现顾客需求及看法，且公司高层领导人需要加快创新步伐。所有这些努力都不能仅局限于企业内部。而且除非整个组织都采取新的工作方式，否则变革无法进行。宝洁公司特此推出了“联系+开发(C+D)”的研发战略，由内部组织和外部合作伙伴共同创新。上述提及的研发战略需要一个内部组织及外部伙伴之间充分信任且开放沟通的文化环境。这一战略需要员工从根本上作出改变，即增加对终端顾客的关注，提升对新创意的好奇心和开放度，以及大幅度加强内外部协作。因此，先前公司盛行的“非此处发明(Not Invented Here)”的沮丧心态的文化转变成了“发现在别处(Proudly Found Elsewhere)”积极企业文化。组织结构、体系、沟通、甚至招聘流程都强制实施了新的文化及理想的行为模式。结果，宝洁公司弥合了旧思维与创新型战略之间的鸿沟，取得了组织文化与战略相互协调的胜利。今天，宝洁公司在“C+D”研发战略的推动下成功地与外部伙伴签订了1000多项协议。在A.G.Lafley任职期间，公司营业额翻一番，利润翻两番，市值增长了1000多亿美元。

公司企业文化战略篇2

[关键词] 公司战略； 公司治理； 互动机制

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 042

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0084- 02

1 公司战略的含义及分类

“战略”一词源于希腊军事术语“Strategos”，意思是“将军指挥军队的艺术”，其本意是对战争全局的谋划和指导。而现代意义上的“公司战略”，源于1965年安索夫写的《企业战略》一书，指出“公司战略是企业在生产经营的活动中为了自己的生存和发展，利用内部优势，把握外部机会，对企业全局的、长远的发展问题所进行的规划和谋略”。一般而言，公司战略按照层次划分可以分为3个类型：总体战略、业务单位战略以及职能部门的战略。它们共同构成了公司战略的体系。企业并购的出现，往往是在总体战略规划下，对业务单位及职能战略进行的整合。

1.1 公司总体战略

公司总体战略，是指为实现公司总体目标对公司未来发展方向作长期性谋划，它是统筹各项分战略的全局性指导纲领，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。它主要强调两个方面的问题：① “我们的业务是什么”，既涉及到公司的愿景、使命与战略目标，产品服务与市场领域；② “我们怎样去管理这些业务”，即在公司业务单位战略之间如何分配资源以及何种成长方向。企业并购往往执行的是扩展型战略，即并购方通过产权运作的形式，不断实现规模化、协同化等。

1.2 业务单位战略

业务单位战略，是在公司总体战略的指导下，由业务单位的负责人制定，目的在于取得竞争优势的战略。它主要涉及公司的产品、服务在特定市场的竞争问题，包括与竞争对手的市场细分、公司现代化程度、新产品推出和老产品退出、是否成为技术先导企业、如何向顾客传达信息等。

1.3 职能战略

职能战略，是在公司总体战略的指导下，为贯彻、实施和支持业务单位战略而在各职能部门分别制定的战略。一般包括市场营销战略、生产作业战略、财务战略、研究可开发战略以及人力资源开发与管理战略5个方面。

2 公司战略的特点

从企业的战略定位中可以发现，公司战略具有以下特性。

2.1 竞争性

竞争性，是指由于生产者的增加或减少引起的生产成本增加或者减少。战略作为企业竞争的一种手段，为了提高与同行业的竞争优势，就要求企业密切关注市场动态和企业自身的经营环境。因此，竞争性因此成为了战略的最基本特征。发挥优势、克服弱点，以求在商战中克敌制胜，保障企业的生存和发展，而且要胜而不骄、败不馁，再接再厉，顽强拼搏。不考虑竞争和挑战的方案不能成为战略。

2.2 创新性

哈默尔认为企业战略是一种革命性和创新性的，都是企业发展的高级形态，它保留了原有经营过程中企业的优点，同时又有了新的内涵。因此，要使企业在竞争中获胜，必须赢得持久的竞争性优势，而使竞争优势能够持久不衰，就必须不断地创新。目前，我国在很多行业无法与国外竞争，归根到底在于：自身技术差，没有核心竞争力。

2.3 长期性

企业的成长，是需要时间的，是一个漫长的过程，还需要考虑长远利益。产品的开发、市场的开拓技术的改造等要与公司的总体战略相吻合，保持全局下的长期一致性。

3 公司治理与公司战略

公司治理作为现代企业管理的核心，包括公司治理结构和治理机制。其主要任务不仅要对公司的经营管理予以指导、对董事会的职责和权力以及股东的权力作制度上的安排，还要进一步协调好所有者、董事会和高级管理人员之间的关系。由此得知，公司治理具有外部导向作用，直接决定着公司战略方向。

3.1 公司治理直接决定公司战略的发展方向

董事会职能及其权利的设置，是公司治理的核心。董事会作为现代公司的权力核心，对公司战略具有直接的决策权。首先，董事会治理的好坏，也直接决定着公司战略的方向。因为董事会是由股东选举产生，在很大程度上代表所有“出资人”的意愿，他们更关心的是股东权益最大化，如果经理层的权力过于膨胀，致使董事会在经营过程中无法掌控公司的控制权，那么，股东就有可能利用甩卖手中的股票，致使股价下跌、公司声誉受损，甚至被并购。例如：1992年投资者呼吁撤换通用新任命董事长，最终在两大股东的坚持下，通用新任命的董事长辞去董事长一职，并且实现了公司执行董事与董事长职位实现了分离。其次，公司战略的制定者与公司治理的决策者基本。

保持一致。公司治理作为决定组织的发展方向和企业绩效相关的利益者之间的关系，其核心在于设计出一种激励机制，使得公司的绩效目标、个人目标都得以实现。例如微软公司，由于具有良好的外部治理和完善的公司战略，在资本市场备受投资者青睐。

3.2 公司治理与公司战略的互动机制

从公司治理的角度考察，公司战略规划的制定出发，对公司不同阶段，做出不同的战略调整由于公司治理、公司战略以及公司所处生命周期，三者之间密不可分，因此要针对公司不同发展阶段，做出不同的战略调整。根据安索夫提出的成功战略的模式5要素： ① 不存在任何放之四海而皆准的并购战略；② 企业的成败取决于其所处的环境的动荡水平；③ 企业的战略必须随着环境的变化而进行调整，否则企业不可能做得成功； ④ 决定企业成功与否的另外一个因素是企业的管理能力是否与环境相适应； ⑤ 影响企业成功的内在变量、心理变量、社会变量、政治变量和人文变量。通过公司治理与公司战略来分析二者之间的关系。

3.2.1 公司战略的合理实施，可以完善公司治理

公司战略在具体的实施过程中，由于层级之间的关联性使得在公司层面实施一体化或多元化战略，通过动态的公司战略模式，促进完善公司治理，同时提高公司的核心竞争力。迈克尔・波特利用“五力竞争模型”分析了竞争优势与核心能力之间的关系，并指出当公司竞争力得以提升后，公司治理的主体就会有意识地提高自身治理结构。

3.2.2 公司目标的统一，极大提高公司的整合能力

公司企业文化战略篇3

关键词:投资者关系 全流通时代 上市地位

“战略(strategy)”原是军事用语,后来被用于其它领域。在企业管理领域中,它是指企业设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划。企业的战略是一个包含总体战略和各种支持性子战略在内的一个系统。投资者关系作为上市公司的一项重要职能,往往被放在企业战略管理的范畴内加以考虑。

国内对投资者关系的认识与国际上存在一定差距。目前,我国大多数上市公司对投资者关系的理解还不深刻,投资者关系只是被当作一种短期目的性、功利性的行为,或者仅仅将其放在运营管理层次来认识,还未上升到战略的高度。而在国外,投资者关系是公司总体战略一部分的观念已经为上市公司所接受。

随着全流通时代的推进,我国上市公司的投资者关系将面临着更加体系化、规范化、专业化的要求。因此,我们亟需更新观念,从战略管理的高度来认识投资者关系。

在现代市场经济中,企业特别是上市公司面临的竞争已经不仅仅是产品市场上的竞争,这种竞争还出现在资本市场;准确地说,企业之间的竞争是一个包含产品竞争和资本竞争在内的全方位的竞争。而投资者关系是企业在资本市场上保持其竞争优势的关键因素。因此,每一个欲在资本竞争中取得成功的企业,不得不将投资者关系战略作为企业总体战略的一部分加以思考。

事实上,投资者关系的诞生,源于对“资本”这种稀缺资源的争夺。在上市或再融资的过程中,企业想要在众多竞争者中脱颖而出,以较低的成本融到大量的资金,它必须获得广大投资者对公司价值的认同,此时投资者关系便应运而生。在这里,投资者关系已成为企业产业升级、规模扩张战略的重要推进力量。

然而,投资者关系的战略意义并不仅仅是使得企业在个别资本运作事件中具备了竞争优势,其真正的战略意义在于,投资者关系能为企业培育一种可持续的竞争优势,而这正是企业战略的核心。那么它是如何做到的呢?

我们常用“上市地位”这一词来描述上市公司比同行业非上市公司具备的竞争优势,而这一竞争优势就是通过投资者关系来获取和维持的。首先,投资者关系能够赢得投资者对企业长期资本的支持,如对企业融资、再融资、发行债务工具的支持,这种支持为企业创造了一种财务上的竞争优势;其次,投资者关系管理是公司治理的重要内容,它能有效提高公司治理水平。因为投资者关系是一个双向的沟通过程,投资者关系不仅仅是向投资者单向传递公司信息,更重要的是,通过与不断地听取投资者的合理化建议,改善公司的实体经营和治理结构,从而提高上市公司的核心竞争力;第三,投资者关系有助于提高公司在社会中美誉度,改善公司的品牌形象,塑造企业的软实力。

因此,我们说,投资者关系属于上市公司战略管理的范畴,是上市公司总体战略的一个重要组成部分,如果一个上市公司的总体战略中不包含投资者关系战略,那么它就不是一个完整的战略。作为公司总体战略的一个子系统,投资者关系战略将和企业的其它子战略,诸如科技发展战略、人力资源战略、市场营销战略、企业文化战略等,一起构成一个完整的战略系统,支持公司总体战略的成功。

当我们站在战略的高度来看待投资者关系,我们会发现投资者关系是一项系统、长期的战略管理行为,而不是一种短期的、功利性行为。投资者关系与企业总体发展战略一样,具有系统性和长期性,这主要表现在以下方面:首先,投资者关系需要根据公司总体战略的动态调整而调整,是一个系统工程,而不是一个独立运行的管理行为。它需要根据不同时期的战略重点,选择不同的沟通内容和方式与投资者沟通,以取得投资者对公司总体战略的认可,以及赢得投资者对公司各项重大经营决策的支持。其次,任何“关系”的建立都非一日之功,投资者关系也是一样。建立良好的投资者关系,一方面要求企业内部形成一种尊重股东(特别是中小股东)的文化,而这种文化的形成只能依靠企业日积月累地培养,不可能通过几次员工培训就能解决;另一方面需要企业持续不断地与投资者进行沟通,创建畅通的沟通渠道和沟通氛围,零星的、功利性的沟通在投资者关系建立中所起的效果微乎其微。

那么,上市公司应该如何给投资者管理进行战略定位呢?

首先,投资者关系战略要基于公司总体发展战略,并且服务于公司的总体战略。在制定投资者关系战略时,公司管理者要深刻理解公司总体战略,根据总体战略如并购战略、国际化战略,制定相应的投资者关系战略。投资者关系的战略意义在于实现产业经营与资本经营的有效互动,借助资本的力量促进公司总体产业经营战略的实现。

其次,投资者关系战略的核心是要形成资本驱动下的产业升级能力。产业升级是企业追求成功的必经之路。而产业的不断升级必须依靠资本的有效注入,资本是产业升级的助推器。任何一家企业只有做到二者的良性互动,才能实现二者的互赢。

公司企业文化战略篇4

关键词：公司战略；制约；预算目标

在市场经济不断发展的推动下，各国之间及地区之间的竞争日趋白热化。特别是在经济全球化的今天，提高企业的竞争力，从而在世界经济舞台上拥有自己的一席之地是每个企业的管理人员所关心的重要课题。其中，制定适合公司取得长远发展的计划就显得尤为关键。与此同时，我们还需要考虑公司战略的发展与企业的承载能力以及对预算目标的制约性。只有统筹兼顾，从全局出发，才能在实现公司预算目标的同时，保证公司战略目标的顺利实现。本文以一些公司的战略发展为例，刍议公司战略对预算目标的制约，以及如何实现二者的协调均衡发展。

一、相关概念

1.公司战略的概念

公司战略的基本概念还有待进一步的商榷。现在为大家所熟知的是来自于加拿大的明茨伯格教授的5P理论。作为在国际上比较知名的管理专家，明茨伯格教授在他的定义中将公司战略定义为：计划、计策、定位、模式和观念。由于这几个词语的英文首字母都是P，所以，这一定义又被称作是公司战略的5P定义。在这个理论中，公司的战略被描述为一种对公司未来成长的规划，其中也包括为实现所制定的发展计划与目标而必须遵守的战略管理与相关范式。特别需要强调的是，在整个战略目标的制定与实施之前，公司需要对自身的定位有一个清晰的认识。这种定位认识一般来讲主要包括两个方面的内容：一个是企业的自我定位，也就是企业对自身发展的期望与要求；另一个是社会定位，这种定位随着企业文化的不断传播也渐渐深入人心。换句话说，在企业的战略目标的制定上，企业要充分考虑对于社会的责任和贡献。同时，这个定义中突出地反映了公司战略的抽象性。具体来说，在这种概念下，公司的发展战略、发展理念和发展规划与公司员工创造的公司文化有着非常紧密的联系。在这些战略目标的影响下，企业未来的发展就会变得具有可控性与可操作性。

公司战略的意义主要体现在公司的定位两个方面：一个是企业的自我定位，也就是企业对自身发展的期望与要求；另一个是社会定位，这种定位会随着企业公民理念的不断传播也渐渐深入人心。换句话说，在企业的战略目标的设定上离不开企业对社会责任与义务的履行。公司战略管理一般是以公司的全局发展为导向的，关注公司运营过程中的整体和战略实施过程中目标的达成与效果。公司计划的实行不是基于公司某领导层的主观臆断，而是在反思过往发展理念同时，钻研和比对企业所处的实际情况，循序渐进地、有所规划地将公司的计划方案逐步实施。

2.预算目标的概念

预算目标对于企业来说是非常关键的，可以说，这个目标是企业长远规划下具体的实施过程中的具体表现。这个目标主要是针对公司企业自身的运营规划来进行相应的财务方面的目标的设定与实施。需要指出的是，这一目标的内涵不仅仅包含关于财务方面，更多的企业在预算目标中对涉及企业发展过程中所产生的包括社会效益在内的综合考量。

预算目标的具体的制定与实施的过程中，对于制定的科学与严谨性提出了较高的要求。因为作为公司发展目标的具体实施，我们有必要将目标的设定与企业的发展联系在一起，基于这种理念下的预算目标的实施就应该具备必要的科学性与权威性，以及预算目标的适当定位和预算目标在致力于资产效益最大化的同时，把运营风险控制在一定的水平。需要特别强调的是，关于预算目标具体实施是很多公司特别是一些民营公司缺乏足够的重视，片面地认为预算目标的制定与实施仅仅是公司财务部门的事情，在预算目标的制定方面缺乏对公司系统内部宏观与微观环境的全盘考虑，预算目标的制定流于表面形式，在具体的实施过程中缺乏弹性和张力，无法及时有效地应对环境变化给公司带来的潜在风险与压力。

二、公司战略对预算目标的制约性

公司的战略将对预算目标的制约主要体现在以下几个方面：首先，公司发展战略的具体内容与预算目标的相关内容在很大程度上具有一致性。但它们在具体的实施时间方面会存在着一定的差异。前者一般立足于长远的未来，后者一般聚焦当下的发展。所以，预算目标在制定与实施过程中要依据和参考公司战略制定的要求与内容，最大限度地体现公司的战略目标。预算目标的具体的实施方案与方向很大程度上受到公司发展战略的影响与制约。在预算目标的制定与实施过程中，保证两者方向的一致性，使预算目标围绕公司发展战略是必须的实施原则。例如，在公司的战略中，如果公司战略实施过程中对市场竞争力提出了较高的要求，那么在预算目标的制定与实施过程中就会比较偏重于公司产品的市场推广与销售人员的业绩评价。以全球五百强海尔公司为例，公司面向新的时期制定了以服务创造效益，创造生产力的发展战略，所以，在预算目标的实施过程中，加大了消费者对员工服务质量的反馈与考评。在这种发展战略的带动和指导下，海尔公司用了不到15年的发展时间，在中国和世界各地建立了自己的分厂和办事处，并成功地打响了一个品牌，树立了一个名企，赢得了良好的社会知名度，促进了我国民族企业的发展。

其次，公司战略地制定与管理是否科学在很大程度上影响着预算目标的实现。面对公司发展的整体规划，如果缺乏一定的科学性，那么公司的预算目标非常有可能在发展的道路上走偏。因为它们之间存在着非常紧密的内在联系。在我国公司战略的制定过程中，和西方国家不同的是，由于计划经济体制的影响，一些公司的预算目标由于缺乏科学严谨的战略发展支持，在市场经济的大潮中很容易受到冲击。例如，在辽中南工业基地的发展过程中，当时国内某大型工业加工企业，在制定公司的发展战略时，由于缺乏详尽、客观的市场数据的考察和研究，盲目上马了一套金属加工设备，大量的预算也随之跟进。由于企业主要负责人政策制定的失误，以及采购的机械加工设备属于西方国家落伍淘汰的产品等原因，导致金属加工设备制造的产品无法进入市场，无法为企业创造利润和效益。最后导致该企业宣布破产倒闭，在当时产生了非常大的影响。由此可见，公司战略的制定与管理直接制约着公司预算目标的管理与实现。

最后，公司战略对预算目标的管理权与组织结构有决定性地控制和影响。公司根据自身的发展需要，当公司的战略进程和安排以及对战略实施的人员与组织结构发生变化时，预算目标的管理权与组织结构也要与之同步进行变化和调整。在管理界，管理权的归属关乎公司发展的生命线。公司战略的制定一般是放眼公司未来几十年的发展规划，具有一定的前瞻性。所以，在公司的发展过程中，一旦在管理层序列中出现重要人员的流失与变动，这对于预算目标的决定权与组织结构有着非常大的影响。在某种程度上来说，这种公司战略制定与管理层面的变动和调整无疑是对企业发展的一个考验。在中国的很多企业中，有些对企业忠诚度不高的高级管理人员，一旦在企业发展过程中与公司发展战略方面观点的不一致，就会选择离任，有的甚至会直接跳到竞争对手那边，或者自己组建公司与原企业进行竞争，去抢占更多的市场份额。特别是在市场经济体系中占有较大比重的私营企业，这种公司战略制定与管理层面的变动和调整对公司预算目标的管理方面产生重大影响的例子举不胜举。例如，中国某一著名的乳制品公司，在公司战略发展的过程中，由于公司高层的变动和调整，整个公司的预算目标的管理和控制也发生了一系列的变化。最后，该公司因为种种原因难以维持被迫低价转让，一个曾经辉煌一时的民族品牌从此不复存在。

三、如何才能实现公司的战略与预算方面的协调

实现公司战略与预算目标的和谐发展是企业取得长足发展的重要一环，在市场经济快速发展的今天，要实现公司战略与预算目标的和谐应该从以下几点进行考虑。

首先，我们要积极发挥市场这只“无形手”的主体性指导作用。在我国当前运行的市场经济体系中，市场本身就具有很大的调节性。公司在具体的战略目标与预算目标的规划实施的过程中，要严格按照价值规律的基本要求，充分发挥市场自身的基础资源优化配置方面的作用。与此同时，公司要积极应对来自市场的各个信息的变化与响应，争取在最短的时间里将公司的战略发展与市场的需求看齐。

在公司战略与运算目标的制定与实施过程中要严格遵循市场经济运行的一般规律。在考虑和借鉴市场各变化因素的基础上，制定科学有效的公司战略与预算目标。同时，要积极规避由于市场调节的滞后性、盲目性而带来的一系列的风险。在中国，由于长期以来受计划经济的影响，很多公司在战略制定与预算目标的实施过程中对市场信息的收集和判断缺乏灵敏度。所以，当市场发生波动时，很难在第一时间建立起紧急预案，去应对市场自身存在的风险。具体来说，我国的经济体制中，是以公有制经济为主体，多种所有制经济共同发展的体制结构。在国有经济改革中，所面临的突出问题是，企业出了问题不是问市场而是去问市长。换句话说，公司企业在发展过程中还依赖于政策与体制所赋予的垄断与保护。

随着中国经济的发展，中国的市场也在不断地对外开放，特别是在加入世界贸易组织以后，我国的经济发展遭遇了前所未有的发展机遇与挑战。其主要挑战就是来自于市场的竞争，这种竞争是按照市场价值规律的基本要求，商品的价格决定于价值并受供求关系的影响。所以，一些原来占有领导甚至垄断地位的国有大中型企业开始重新思索企业的未来发展之路。除了大力发展企业的生产效益之外，还需要通盘考虑企业在市场经济中所扮演的社会角色，其中也包括企业的社会责任角色。这种企业定位在企业应对市场经济大潮的冲击的过程中发挥着重要的作用。

其次，在公司战略与预算目标的制定过程中，要时刻树立公司效益意识，最大限度的降低不必要的发展成本。这一点，一方面是由公司的本质决定，另一方面也是公司战略和预算目标制定的核心意义所在。只有围绕公司的战略目标并展开相应的预算目标管理，才会有助于公司盈利能力与市场竞争力的提高。效益是公司的生命线。最大程度的挖掘市场价值和商业利润，从而获取更大的商业资本是市场经济中企业家的最大动力和根本动机。正如伟大的思想家，经济学家马克思在其著作《资本论》中曾经指出：追逐商业利润是企业家的本质，这一点无需遮掩。但是商业利润的获得应该建立在良好有序的市场环境中。所以，作为以盈利为主要目的和生存手段的组织，公司在战略与预算目标的制定过程中，要始终把企业的创新发展与利益最大化放在优先考虑的位置。

但是，需要指出的是，公司的利益有两方面，一方面是公司本身在营运过程中的利润所得。另一方面是公司的发展给所在地区与国家带来的经济效益与社会效益，这里所要强调的是企业公民意识。作为社会这个复杂有机体的一个细胞，公司在实现战略与预算目标过程中，不能忽视公司、社会、国家三者和谐有序的发展。只有实现公司的可持续发展，在发展过程中注重履行公司的责任与义务并加强对公司的发展战略与预算目标的管理。只有这样，才能促进公司健康、持续、稳健的发展，才能从根本上实现公司利益的最大化。如果，公司战略的制定与预算目标的管理，缺乏系统有效的沟通与匹配，特别是公司战略与预算目标出现严重的脱节现象时，这种现象不仅不利于公司的长远发展，甚至对公司的发展来说是一种灾难。

最后，就是如何才能快速的提高公司战略与预算目标管理的科学性。如前文所述，公司战略的制定要建立在对公司内外环境充分地调查与研究基础上，这需要信息加工技术的支持。同样，在信息技术发展的今天，要借助先进的信息网络技术来推动预算目标的全面管理，这也是一种发展趋势。随着网络技术在预算管理方面的推广和应用，经济发展已经进入电算化阶段。这种技术可以科学有效的将公司战略在预算方面的具体要求进行加工和整合，在实现预算编制效率提高的同时，促进和保证着预算目标与公司战略发展的一致性。

随着大数据云时代的到来，越来越多的商品交易可以通过网络来实现。在公司战略的制定与预算目标的实施过程中，互联网的介入也为公司的发展带来很大的助推力。这种新的交易方式的产生，一方面可以最大限度的节约能源，提高预算目标管理的效率，另一方面也会有利于公司在大数据时代进行战略制定时对所需要的相关数据的系统、有效、科学的分析。只有建立在系统的分析和研究的基础上，公司战略与预算目标的制定和实施才能具有更高的科学性。同时，我们需要强调的是，在互联网日益风靡的今天，要时刻把系统信息的安全工作放在一个非常重要的地位。因为在互联网时代，有很多商业竞争对手会借助网络来实现商业的勒索与诈骗，影响市场的公平竞争秩序。所以，要在国家相关法律的支持与保护下，对公司战略与预算目标进行科学有效的制定与管理。

四、结语

作为市场经济的重要组成部分，公司发展的健康与否直接关系着社会经济发展的繁荣与稳定。在公司的发展运行过程中，科学的公司战略如同公司的发展蓝图，直接影响着公司的未来发展方向，特别是影响和制约着预算目标的设定与实施。只有在公司战略制定与预算目标管理时，切实做到发挥市场这只“无形的手”的主体性指导作用；要时刻树立公司效益意识，最大限度的降低不必要的发展成本；提高公司战略与预算目标管理的科学性等方面才能实现公司战略与预算目标的和谐。

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公司企业文化战略篇5

关键词：组织能力；动态能力；管理者认知；升级；战略变革

一、 引言

我国大多数纺织、服装、玩具与电子等外向型制造企业以贴牌代工生产进入全球价值链，这种以低廉生产成本为竞争优势的劳动密集型经营模式，直接导致了我国产品长期处于技术含量低与品牌附加值低的价值链低谷。近几年来，受人民币升值、原材料成本上升、生产成本上升、贸易壁垒增多等诸多因素困扰，这一成本优势已经受到其他发展中国家与地区的强烈挑战，国内代工企业的经营瓶颈日益凸现，传统生产经营模式亟待升级。资源基础观认为资源与能力是公司战略与经营绩效的主要决定因素。代工企业的升级路径一般是由委托组装制造（OAM）或委托代工制造（OEM）到产品研发设计（ODM），并最终建立自主品牌（OBM）。基于资源基础观，推动代工企业升级的组织技术能力,先是制造生产能力，然后扩展到设计研发能力，最后是品牌营销能力。但是，作为一种传统的组织能力，市场营销能力与设计研发能力本身是公司资源与能力战略升级的主要内容， 并不足以推动企业的整体升级。

在外部环境剧烈变动的情况下，组织资源与能力必然会受到了强烈冲击。代工企业在生产技术上的组织能力有可能成为一种核心刚性，或者是一种能力陷阱，并不一定可以为企业带来持续的竞争优势。在这种情况下，代工企业在市场营销方面的组织能力对于企业战略升级的意义更为重大。由于代工生产效率与理解满足消费者需求是完全不同的两种企业经营定位，代工企业在生产效率上的精益求精，可能会阻碍企业在营销等创新能力上的能力培育。Danneels（2002）将企业从研发向营销转化的能力定义为“二阶营销能力”，并指出这种二阶营销能力推动着企业从OEM模式转化为OBM模式。所以，OEM模式向OBM模式的战略升级，要求企业的经营重心从生产效率向营销创新的转移，而推动这一转移过程的驱动力正是企业内部的一系列知识与能力，特别是识别核心能力与改善核心能力的二阶组织能力，即动态能力。作为资源基础观的一个延伸，动态能力理论强调了公司资源与能力的演化本质，认为为了适应复杂多变的外部环境，企业必须具有不断更新自身资源基础与输出新能力的能力，而这一能力以及所支撑的战略行动在组织变革等方面具有关键作用。动态能力是企业为了应对动态环境而整合、构建或重构内外部的资源与能力的变革导向型能力，它是推动公司开发新产品、升级新流程与应对市场环境变化的公司能力的子集,对公司长期竞争绩效有着关键影响。

在战略管理范畴，为了避免资源基础观与动态能力范式过度强调组织层面的资源与能力，忽视管理者或企业家层面的认知与行为因素，Barney（2001）提出，公司的竞争优势可能部分来源于高层管理者对资源未来回报的差异化预期，即影响着企业成长的管理者预期在企业间是异质的,这种异质性预期影响着对公司内部资源的整合。虽然战略过程在本质是演化的，但是这一过程涉及着管理者主观设计的因素。关于企业战略升级现有研究，学者们大多探讨了组织能力对企业战略升级的作用机制，忽视了企业家或者高层管理者对组织能力的影响，以及这两个因素对企业战略升级所产生的交互作用。本文的主要创新在于，将管理者认知范式与动态能力范式结合起来，探讨了它们之间的关系以及对公司战略升级的影响。本文将基于管理者认知范式,探讨管理者认知与动态能力之间的关系，以及它们对公司战略升级的影响机制，特别是管理者认知与企业资源基础所产生的交互作用，最后建立一个关于“管理者认知与企业战略升级”的理论模型。

二、 企业战略升级：管理者认知的作用

演化理论将组织能力的发展视为一个基于惯例的半自动化过程，很大程度上忽视了影响组织能力演化的认知因素。组织能力研究必须关注组织的微观基础，即管理者在组织能力形成与演化方面的作用。组织能力的演化不仅受到组织内部的惯例机制的影响，而且还受行为主体心智模式及其引发有关认知表征的影响。要全面地理解组织能力的演化机制，必须对上述“惯例视角”与“认知视角”进行必要的整合。

近年来，越来越多学者关注管理者认知在公司战略决策与实施中的特殊作用。管理者认知影响着特定环境事件进入公司战略议程的可能性，影响到公司的战略决策选择与战略实施绩效。在企业战略升级的动力研究方面，资源基础观与动态能力范式提供了组织层面的解释。动态外部环境（人民币升值、生产成本上升等）给代工企业带来了严峻的挑战，同时提供了自身战略升级的机会，这些机会充满着不确定性，往往需要高风险的战略投资，是否把握这些机会最终取决于高层管理者的主观判断。

管理者认知与组织能力发展路径在相互作用中共同演化。处于相同环境中，拥有相似资源与能力的企业往往会选择不同的公司发展战略，这可能是高层管理者在识别战略机会上起了决定性的作用。也就是说，管理者认知可以解释为何在同一环境下不同的公司能力发展路径。管理者认知通过影响新环境下技术相关的搜索行动，进而影响了组织能力的演变轨迹，最终影响组织适应性发展。

三、 管理者认知与组织能力在企业战略升级中的交互作用

代工企业的战略升级是公司基本经营模式的战略整体变革。组织能力与管理者认知都影响着企业战略升级这一战略变革。组织惯例与管理者认知共存于组织层级中,影响着组织能力的发展路径。管理者认知对企业战略更新的影响效应不仅取决于管理者认知的对象,而且取决于相关组织配置定位。管理者层面因素与组织层面因素的交互作用决定了公司的战略更新。在企业战略升级的过程中，管理者认知与组织能力产生了两种不同的交互效应：“替代”与“互补”。

1. 管理者认知的替代作用：缓解代工能力对战略升级的负面效应。代工企业的战略升级主要涉及组织能力从生产制造能力到研发营销能力的转化。Gavetti和Levinthal（2000）将组织能力的演化过程中区分为基于经验向后看的行为惯例和基于推理向前看的管理者认知。在他们看来，与现有组织活动相接近的惯例视角意味着组织能力的稳定性，无需与现有组织活动相接近的认知视角意味着组织能力的适应性，而组织能力与稳定性与适应性往往是对立的。

在贴牌代工生产模式下，代工公司积累了大量的生产制造经验，并在生产效率上精益求精。然而，这种代工的组织惯例容易导致组织能力的刚性效应，即公司整体能力被锁定价值链的制造环节，而无法向自主研发与品牌营销环节跨越。在这种情况下，管理者认知可以通过调整经营重心、整合资源基础、利用杠杆能力等方式来调整公司战略发展方向，逐步减少对代工生产的组织惯例的依赖，形成以设计研发与品牌营销为基础的新的组织能力。换言之，管理者认知对组织惯例在战略升级动力上形成了替代效应。当一个公司面对一个不确定性极高的战略前景时，某种程度的管理者前瞻有利于公司适应变革。管理者认知是引发后续战略反应与相关能力发展的先导因素。管理者认知替代了代工组织惯例与传统组织能力，引导着公司新的战略方向，从而促进研发与营销等创新组织能力的发展。如果代工公司并不具备多少创新型组织能力，管理者前瞻的战略效应明显增加。这是因为作为一种战略性前瞻，管理者对创新科技的重视指引着公司在创新领域的搜索活动，从而推动着创新型组织能力的积累。

即使代工企业在研发或营销等方面已经具备出色的的组织能力，如果没有管理者观念上的共同支撑，公司战略升级也可能无法成功实现。Tripsas和Gavetti（2000）的案例研究指出，宝丽来公司之所以无法应对数码科技革命,不在于缺少数码科技方面的组织能力，而是在于管理者认知没有充分意识到新的市场趋势，不愿意接受数码科技革命对企业战略的挑战，反而深陷于传统的商业思维模式中，最终导致公司倒闭。如果维持公司惯性与推动公司变革的组织层面因素并存于公司内部，那么管理者认知就是一个决定公司战略方向与获得持续竞争优势的决定性因素。所以，对于代工企业而言，管理者认知在推动企业战略升级方面作用更为突出。不仅是因为管理者引领着公司战略方向与能力发展路径，而且是因为组织能力因素在短期内难以改变，而管理者认知可以通过学习、实践、甚至是更换高管团队的方式来加以更新。管理者认知影响着公司战略行为对动态环境的适应，而这一影响效应取决于管理者认知、组织能力与组织激励的交互作用，后两者往往是存在于公司内部的相对稳定因素，一时难以改变。所以，公司战略变革最终还是取决于管理者认知。

2. 管理者认知的互补作用：扩大创新能力对战略升级的正面效应。管理者认知与组织能力的互补观认为，管理者认知与组织能力适当组合在一起，则会更为有力地推动组织战略变革。如果涉及创新的组织能力已经存在于公司内部，那么管理者认知的战略效应相对较弱，只能通过调整公司现行的经营活动，改善公司面对动态环境的适应性状态，此时管理者认知与组织能力形成了战略上的互补效应。Eggers和Kaplan（2009）研究发现，管理者认知与组织配置定位结合起来对公司战略更新产生了显著的交互作用，即当CEO的注意力集中在创新科技时，增强了面向创新产业的组织配置定位对新市场进入步伐的正向作用。基于认知与能力的互补观,如果代工企业已经拥有一定的研发或营销组织能力,则管理者认知与创新组织能力结合起来，可以产生正向的交互作用。

管理者的主要作用之一就是识别公司所遇到的新机遇，并将这些机遇转化为公司战略更新的微观适应过程。如果高管的注意力聚焦在创新科技上，则会增加创新科技能力的研发投资，后者有利于公司全面推行创新战略。代工企业的管理者对研发与营销的重视也是给企业传递了一个重点发展创新环节的强烈信号，并通过配置公司资源、形成激励机制与构建文化氛围等方式，促进创新组织能力的积累,最终实现公司的战略升级。

当外部环境剧烈变动时（比如涌现突破性创新科技、政府规制突然放松等），环境不确定性骤然增加，管理者认知就会出现严重分化。面对外部挑战，有些管理者对公司发展方向有一个清晰的前瞻，并试图扭转贴牌代工的经营模式，而有些管理者不愿意进行更大范围的搜索活动，固步自封于代工模式。Eggers和Kaplan（2009）发现，在传统科技基础上发展的组织能力并不是管理者短视的主要来源；相反，管理者的注意力聚焦于传统科技才是真正的战略短视根源，因为管理者不愿意把握那些他们原有能力范围之外的变革机遇。在这种思维模式指引下，管理者更愿意改善现有传统科技生产效率。企业家的注意力聚焦于公司的传统科技，意味着该公司受限于特定科技平台，这阻碍了公司适应能力的发展。对于OEM企业而言，如果企业家仍然重视代工制造的生产效率，则意味着该公司受限于代工模式中，这会阻碍了组织创新能力的发展。作为理解企业应对动态环境的异质性战略反应的关键因素，管理者认知弥补了公司层面的创新能力不足，推动了后续的创新战略投资，从而提升创新组织能力乃至推动企业战略升级。

四、 管理者认知与企业战略升级的理论模型

理解公司面对动态环境的战略反应，必须同时考虑组织层面因素与管理者层面因素，特别是管理者认知与组织能力的交互作用下所产生的动态管理能力，即管理者建立、整合与重构组织资源与能力,以协助企业适应动态环境的个体能力。我们认为，管理者认知至少通过两个途径影响着公司战略升级。首先，管理者认知影响着组织层面的动态能力，而动态能力通过获取、整合、重构与释放了企业资源基础，包括传统能力、运作惯例与资源位置，最终促进公司战略升级以适应动态环境。其次，管理者认知在公司组织能力（企业资源基础）与企业战略升级之间起调节作用，即管理者认知扩大了组织创新能力对战略升级的正面效应，缓解了组织代工能力对战略升级的负面效应。基于以上研究，本文构建了以下“管理者认知与企业战略升级”的理论模型（如图1所示）。

在管理者认知与企业战略升级的理论框架中，首先，虽然管理者认知对组织能力的影响已取得相当证据支持，但是管理者认知对动态能力的影响仍然需要更多的实证研究。其次，涉及动态能力的实证研究已有相当基础，但是动态能力本身的量表开发呈现出百家争鸣的局面。对动态能力本身量表的选择是后续研究的难点之一。最后，关于管理者认知的测量方式主要是通过公司年报、公司高层文件、公司信件等文本分析管理者“注意力焦点”的方式来获得，下来可以通过问卷调查的方式测量管理者的认知倾向（包括意向性乐观程度、谨慎度、前瞻性、创造性等）这些更为根本的个体心理因素。

参考文献：

1. Benner MJ, Tushman M: Process Management and Technological Innovation: A Longitudinal Study of the Photography and Paint Industries. Administrative Science Quarterly，2002,47（4）:676- 709.

2. Danneels E: The dynamics of product inno- vation and firm competences. Strategic Management Journal，2002,23（12）:1095-1121.

3. Ambrosini V, Bowman C: What are dynamic capabilities and are they a useful construct in strategic management?. International Journal of Management Reviews，2009,11（1）:29-49.

4. Barney JB: Resource-based theories of co- mpetitive advantage: A ten-year retrospective on the resource-based view. Journal of management，2001,27（6）:643.

5. Augier M, Teece DJ: Dynamic capabilities and the role of managers in business strategy and economic performance. Organization Science，2009,20（2）:410-421.

6. Abell P, Felin T, Foss N: Building micro-foundations for the routines, capabilities, and performance links. Managerial and Decision Economics，2008,29（6）:489-502.

7. Kaplan S, Murray F, Henderson R: Disc- ontinuities and senior management: assessing the role of recognition in pharmaceutical firm resp- onse to biotechnology. Industrial and Corporate Change，2003,12（2）:203.

8. Bogner WC, Barr PS: Making sense in hypercompetitive environments: a cognitive expl- anation for the persistence of high velocity competition. Organization Science，2000,11（2）:212- 226.

9. Tripsas M: Technology, Identity, and Ine- rtia Through the Lens of. The Digital Photography Company. Organization Science,2009,20（2）:441-460.

10. 周晓东.基于企业高管认知的企业战略变革研究.浙江大学,2006.

基金项目：广东省科技厅资助项目“澄海玩具创意产业集群管理创新服务平台及其推广应用”（项目号：2010A040206009）（项目负责人：徐宗玲）；广东省哲学社会科学“十一五”规划2009年度项目“后金融海啸背景下澄海玩具自主品牌发展研究”（项目号：09E-01）（项目负责人：陈戈）；广东省汕头大学“中小企业管理创新研究”（项目号：ITC10004）。

作者简介：陈戈，汕头大学副教授，中山大学管理学博士；汪林,中山大学讲师,中山大学管理学博士;徐宗玲，汕头大学教授，汕头大学商学院院长，香港大学管理学博士。

公司企业文化战略篇6

一、企业集团公司内部审计战略及其规划的理论研究动因

企业内部审计战略实质上是企业战略管理理论在内部审计管理实践方面的应用与延伸, 是现代企业内部审计理念的最高体现。内部审计战略决定了内部审计工作的深度和广度, 是企业集团公司战略理念在内部审计领域的具体化与实现形式。其主要理论研究动因在于：

一是内部审计战略规划是维护治理层出资者或所有者权利, 落实管理层经营战略目标的主要支撑力量。作为对企业集团公司治理结构以及对公司管理层进行有效制衡的主要力量, 内部审计的监督与制衡功能及其独特运行模式客观上可以作为管理者用以规范企业行为, 维护公司所有者股东的合法权益, 保护公司资产保值增值, 促进企业加强经营管理和提高经济效益的有力武器。

二是内部审计战略规划是合理确定内部审计功能, 促进企业实现可持续发展目标的管理基础。企业集团公司内部审计战略规划的制定与实施, 有助于界定企业集团公司内部审计的发展方向和审计工作的卞要领域, 直接决定着内部审计的未来走向、主要工作内容、生存状态及其应当具有的基本功能。

三是内部审计战略规划是构建完善的内部审计组织架构与形成流畅的内部审计运行机制不可或缺的导向因素。企业集团公司内部审计战略规划是公司总体战略目标的支撑力量、内部审计功能定位的前提和基础, 可以为公司内部审计组织架构模式的选择与确立, 内部审计组织管理方式的运用, 下属公司内部审计机构设置合理性等组织管理问题提供工作导向, 同时, 为企业集团公司建立科学、协调和高效的内部审计运行机制提供准确的发展方向。

四是内部审计战略是保证内部审计综合评价机制科学性, 有效规避与预防企业运营风险的重要工具。内部审计综合评价机制对内部审计管理体系的正常运行十分重要, 科学评价机制的建立要综合考虑内部审计战略规划, 将规划的宗旨、核心的思想融人评价机制, 并妥善处理好长短期评价指标之间的关系, 使评价机制科学, 评价结果客观。

本文基于战略设计与控制的视角, 针对我国企业集团公司内部审计战略及其规划体系构建与实现路径等问题展开探讨。

二、企业内部审计战略问题研究的文献综述

1 关于企业内部审计战略内涵与框架的研究

西方学者在企业内部审计战略规划研究方面已经取得诸多令内审实务界重视的积极成果。如对于帮助组织增加价值 战略目标的研究比较深人, 且取得了颇有成效的研究成果。企业内部审计可以通过评价内部审计在改进风险管理和内部控制与公司治理过程中的效果、向企业管理层提供咨询等手段来帮助组织实现其战略目标, 最终来达到增值的目的, 。为满足外部投资者对提升公司治理的需求,管理层要求完善各种职能以实现价值增值的目标和, 。为增加企业价值, 内部审计管理必须确立或调整战略需求, 满足审计委员会、管理层及外部审计人员的需要, 成为企业战略实施的支持者, 。这些研究表明, 内部审计在企业风险管理中的作用是内部审计实现帮助组织增加价值 的新内容。

国内近年来有关内部审计战略的理论研究也取得一些新的进展, 并且伴随着内部审计和企业内部控制制度的研究而不断深化。宋常、张惠琴对内部审计战略转型和发展的总体框架、指导思想及具体内容进行了探讨, 认为内部审计战略转型及发展势在必行张惠琴对企业集团内部审计的战略定位及基本框架进行了探究和设计, 认为内部审计战略决定企业集团内部审计的发展方向, 是内部审计生存和发展的核心内容。通过分析为数不多的文献发现, 现有文献对于内部审计目标定位方面的研究较丰富, 但对内部审计战略的内涵并没有进行深入研究, 只是对内部审计战略的基本框架进行了简单的搭建。

2 关于企业内部审计战略目标与职能的研究

对于内部审计战略目标的研究曾出现过不同的观点, 如帮助企业增加价值 和,、参与企业全面风险管理 行, 和内部审计转型升级, , 易仁萍, 剧杰、施建军等, 。笔者认为, 短期内上述观点所具体追求的目标的确有分歧, 但从长远发展来看, 它们的立足点与根本利益是一致的, 都是通过内部审计活动来帮助企业创造价值与增加价值、实现内部审计自身的战略与企业整体的经营战略目标。

企业内部审计帮助组织增加价值 战略目标方面的文献研究。现代企业内部审计将增值型内部审计战略作为理念和准则内化到审计模式设计中, 如制定了在线审计架构中的价值增值准则和。, 。要想维持内审行业在企业中的价值地位, 单凭向高级管理层和董事会或审计委员会提供一般性的合规检查报告是远远不够的, 内部审计活动必须从价值保护 向价值增值 转型魏宝星, 。内部审计的终极目标和职责在于增值 吴清华, 。

企业内部审计参与全面风险管理 战略目标方面的文献研究。内部审计是一种旨在增加组织价值和改善组织营运的独立、客观的确认和咨询活动, 它通过系统化、规范化的方法来评价和改善风险管理、内部控制和治理程序的效果, 以帮助实现组织目标, , 风险导向内部审计是内部审计的发展方向王光远, , 风险导向型 审计已能和企业组织相适应。基于此, 已经出现了通过风险导向型 审计实现价值链、公司治理和企业战略三者相互融合的探索, , 以及通过风险导向型 审计实现企业全面风险管理流程再造的探索, 。

企业内部审计业务管理实现转型升级 战略目标方面的文献研究。内部审计的转型升级战略促进了方法论层面的程序化、智能化创新, 出现了持续审计概念框架, ,和山, 和在线审计概念框架, 。企业管理层应该从内部审计实用层面对企业内部审计职能进行转型优化, 内部审计转型势在必行易仁萍, 剧杰、施建军等,。比斯利等、等研究证明了内部审计功能的重要性及其对高质量公司治理的贡献能力, 对内控就和监管环境的改进, 以及减少欺诈风险的潜力。关于内部审计转型升级的战略目标研究表明, 内部审计转型升级战略应强调内部审计的核心功能提升, 促进内部审计、公司治理和发展战略的协调统一。

3 企业内部审计战略相关问题研究评述

虽然我国学术界对公司战略或财务战略的定义、特点、内容和方法有不同角度和程度的探讨和研究,但已有文献对如何界定内部审计战略内涵、理解制定内部审计战略的深远价值以及建立内部审计战略规划体系等内容涉及较少。我国学者对于内部审计战略研究程度还不够深人、研究内容较为狭窄。已有研究成果中还存在着一定的缺陷, 常常将内部审计战略和功能的概念混淆, 认为内部审计战略的概念等同于内部审计功能, 而实际上内部审计战略与内部审计功能的内涵及其外延均具有明显差异, 二者间的关系是既存在密切相关性, 但又在性质与体现方式方面有所区别。目前理论界关于内部审计战略的概念界定及根据企业所处环境具体规划内部审计战略等方面系统性的研究较少, 因而, 对企业内部审计战略相关问题的探索极具研究价值。

三、我国现代企业集团公司内部审计战略及其规划应用现状与问题

近年来, 我国在探索如何科学设计与规划企业内部审计战略等方面取得了一些进展, 但也存在着如下函待解决的问题：

一是公司决策层缺乏内部审计战略意识与思维, 审计工作缺乏方向感。目前, 大多数现代企业的内部审计决策层对内审工作的认识仍停留在查错防弊阶段, 缺乏集团集中统一运作内审工作的意识, 以及积极利用内部审计工作支持与提高企业管理效能的战略性审计思维。这种观念上的滞后行为, 客观阻碍了现代企业内部审计功能向鉴证、评价、管理咨询、预警等价值增值管理功能方向的转型。

二是公司内部审计目标的设置缺乏战略性、系统性与持续性等必要特征, 不便于予以全面实践或推广应用。由于缺乏从全局管控审计工作的战略性思想, 大部分企业集团设置出来的战略目标与经营目标无法利用内部审计达到对整个集团的系统性管控要求。大部分企业集团内部审计目标的设置仍局限于财务会计是否存在违规事项方面的审查, 没能建立起可持久指引内部审计工作方向的战略性发展目标。在这种情况下, 内部审计之精髓, 围绕现代企业战略的内部控制与风险治理的作用事实上被闲置或浪费, 大量的人力、财力、物力单纯耗费在已有固定模式的查错纠弊审计上面, 审计资源并没有得到有效运用。

三是公司内部审计范围与领域的界定缺乏战略性目标来指导, 使得企业集团公司内部审计工作质量难以有效提升。由于缺乏长远性、前瞻性审计工作发展战略目标及其规划, 不少集团公司内审工作性质、时间与范围常常被简单地割裂或静态考虑, 审计管理工作缺乏连续性和稳定性, 审计监督与控制方面的工作目标无法到位、约束决策风险与违规行为的力度明显不足, 难以对重要业务活动与项目开展持续性地内审监督工作, 部分审计运行机制的整改与调整往往流于形式, 导致审计执业质量与管理工作质量均难以得以有效提升或改善, 无法很好地发挥出有效保障现代企业可持续健康发展的作用。

四、企业集团公司内部审计战略规划体系的构建

与一般企业相比, 企业集团公司内部控制系统客观上更为复杂、管理约束层级更多、运营活动的风险更大、管理程序的链条更长、涉及到的利益相关方会更多, 相应地, 受管理层与治理层监管的对象及相关内部监督的任务也更为为广泛。因此, 公司治理决策部门应采取系统化、持续化、动态化思路优化设计其内审战略规划体系, 才能全面提升内审工作质量, 更好地满足公司治理、风险管理和内部控制管理的客观需要。

（1）企业集团公司内部审计战略环境分析

企业集团公司内部审计战略环境分析的内容包括内部审计的外部宏观环境、微观工作环境和战略组合选择分析三部分。企业集团公司进行内部审计战略分析时可借鉴使用企业战略管理中常见的模型分析法, 用来清晰地确定企业内部审计内部管控面临的优势与劣势、机会和威胁, 从而将公司的内部审计战略与内部审计资源、外部环境等因素进行有机结合, 最大程度地保障与落实企业的总体发展战略。

1 企业内部审计外部宏观环境分析

目前, 企业集团公司内部审计主要受下列外部宏观环境的影响经济环境。经济贸易全球化、资本市场危机化、经营环境竞争化和组织管理复杂化及资本市场投资者对委托代理关系的监督需求不断深人, 促使企业集团公司管理层面临较大的压力需要通过借助内部审计帮助提升综合管理效能、组织增加价值。法律环境。企业集团公司的内部审计执业工作必然会受到《中华人民共和国审计法》、《审计署关于内部审计工作的规定》等法规的约束, 而《国资委关于推进国有资本调整和国有企业重组指导意见的通知》、财政部《企业内部控制基本规范》、国资委《中央企业全面风险管理指引》等法规对企业集团公司内部审计管理工作进行了规范。社会环境。企业集团公司内部审计部门与人员是巨大社会网络的主要组成部分, 我国重人情、重关系、讲面子 的社会文化环境一定程度上地制约着企业集团公司审计的发展。这种制约将严重地侵蚀着或抵消着企业内部审计法律和内部审计工作原则。此外, 内部审计一般在公司主要负责人领导下开展工作, 审计人员心理状态和职业行为势必受到企业高管层的制约。技术环境。随着现代信息技术的不断发展和信息化建设的不断深人, 企业集团公司内部审计方式方法面临着根本性变革。我国金审工程 的不断深人, 对企业集团公司信息化条件下内部审计工作开展提出了新的要求, 这也是企业集团公司内审战略必须考虑的重要因素。

2 企业内部审计微观工作环境分析

内部审计的微观工作环境分析主要是对企业集团公司影响内部审计发展的治理结构、公司战略、内部管理制度与模式、人力资源部门的绩效评价和考核因素等方面进行分析。

治理结构。不同的公司治理结构下存在不同的企业战略和内部审计战略与之相匹配。企业战略、内部审计战略只有与公司现有的治理结构相适应, 才能推动内部审计战略的实施。企业集团公司治理结构、组织架构和管控模式不断调整优化, 必然带来现有审计监督流程和管控点不断变化和审计制度建设的不断发展以及审计管理方式方法的创新等, 而这些内容都是内部审计战略规划必须考虑的问题。总体战略。内部审计战略与公司总体战略密不可分, 公司总体战略制约着企业集团公司内部审计战略的确立方向。内部审计战略既要体现企业集团战略的原则要求, 又要遵循内部审计活动的基本规律。有了明确的公司总体战略目标才能够确定内部审计战略方案的选择, 并纠正或排除那些显然偏离公司发展方向的战略选择。

生命周期。企业集团公司内部审计部门应当按照不同发展阶段的不同特点考虑内部审计战略。如企业集团公司可以运用战略分析技术, 了解不同阶段的内部审计战略和其相关风险的关系, 合理确定阶段性审计目标及审计工作重点, 制定出与公司发展阶段相适应的内部审计战略。

内控环境。内控环境是企业管理控制行为的基调与氛围, 会直接影响企业员工的自我控制意识与内部审计监督效果。内控环境要素是约束和推动企业有序运营的软件系统, 也是其他一切管理要素的核心, 包括领导能力、员工诚信、职业道德和专业胜任能力、管理层经营理念和经营风格、企业权责分配方法和人力资源政策。可以说人与人之间的控制活动是任何企业的核心, 是构成内控环境的重要因素, 必然会影响内审战略规划制定与实施。

3 企业内部审计战略组合选择分析

结合内部审计外部宏观环境分析、内部审计微观工作环境分析的基础上, 本文采用分析法对内部审计自身特点、发展环境与现有水平, 科学选择如下内部审计战略规划中的未来战略组合。组合优势 机会战略。当内部审计具有特定方面的优势, 而外部宏观环境和微观工作又为发挥这种优势提供有利机会时, 可以采取该战略, 积极主动开展全方位内部审计工作。组合优势 威胁战略。指内审部门要利用自身优势, 积极回避不利情况的影响, 或减轻外部对内审工作的威胁所造成的影响, 是一种主动调整内审工作方向的转换型战略, 扬长避短, 增加沟通与建议, 减少敌意和冲突, 重在改善环境。组合弱点 机会战略。企业集团公司内部审计尽管面临外部机会, 但同时存在一些内部弱点而妨碍其利用机会, 可利用外部机遇采取措施先克服自身弱点, 实现内审工作转型升级机制建设后再借助外力推进内审工作。组合弱点 威胁战略。该战略旨在减少内部弱点, 回避外部环境威胁的防御型战略选择。由于内审人力资源匾乏, 审计人员胜任能力不强, 导致目前企业集团公司内部审计效率和效果不能满足相关方的要求,企业集团公司可以通过实施审计人员的集中调配、集约化管理等措施, 提高内部审计人员的整体素质,减少因内审人力资源配置不当等原因对内部审计效果的威胁。企业集团公司利用分析法选择不同内部审计战略组合的内容如图。

（2）企业集团公司内部审计战略目标设定

结合内部审计战略影响因素, 考虑企业集团公司经营管理的现实要求, 为企业集团公司内部审计战略可设计成一个包含核心战略目标和具体战略目标的目标体系。

内部审计战略的核心目标。由于企业的内部审计战略是企业发展战略与公司发展目标的主要依据与重要保障, 企业集团公司总体目标及发展战略的成功与否必须依赖包括内部审计战略在内的众多战略的指导与实施。因此, 在企业的整体发展战略的指导与约束下, 企业集团公司内部审计部门应当充分发挥自身的确认与咨询职能, 在为支持和保障企业价值最大化发展战略目标顺利实现提供增值性服务的同时, 保障自身可持续发展, 以实现公司价值最大化为根本目的来确定战略目标。因此, 企业集团内审战略的核心目标可确定为提升管理效能, 增加组织价值。

内部审计战略的具体目标。其内容包括始终以基本业务审计为基础, 坚持做好包括财务审计、绩效审计、经济责任审计等常规业务审计工作, 促进公司基本业务的规范与秩序以公司内部控制为基础, 切实注重风险管理审计, 促进公司整体风险管理工作以提升和扩充内部审计的功能为出发点, 逐步推行战略审计, 促进公司战略管理效率提高, 实现战略决策的科学性与经济性。概括而言, 未来我国企业集团公司内部审计发展趋势与重点将是风险审计和战略审计。

（3）企业集团公司内部审计战略规划的内容

内部审计战略实现需要对具体目标进一步细化、分解, 最终落实到具体的战略规划资源配置策略与内容安排之中, 借助于具体资源配置策略的实施, 从而保障企业集团公司内部审计战略的有效实现。内部审计战略规划的内容可概括为内部审计制度规划。主要包括内部审计管理制度体系构建规划和完善内部审计管理制度体系行动方案规划等内容。企业集团公司应当通过积极促进内部审计制度的规范化、系统化和专门化建设, 推动内部审计制度的持续创新, 实现内部审计的标准化管理, 以程序化的组织设计和业务流程设计为载体, 贯穿于内部审计管理工作始终。

内部审计职能规划。根据企业集团公司内部审计战略规划, 内部审计部门未来可以通过由财务审计等业务审计向风险审计和战略审计实践过渡, 逐步实现内部审计职能从传统的确认职能向咨询职能转换, 从而进一步拓展内部审计业务范围和功能属性, 为提供内部审计提升企业集团公司管理效能, 增加企业集团公司价值的总体内部审计战略实现提供支撑。

内部审计组织规划。其内容包括内部审计组织架构的改造规划。企业管理层应当结合企业集团公司管理体制变化的大环境, 通过积极变革逐步改造现有不够合理的内部审计组织架构, 提升内部审计的组织地位, 优化内部审计的架构层级。内部审计组织架构人员结构管理变革的规划。即对企业集团公司内部审计人员的结构进行优化配置, 如对内审人员专业结构、知识结构、年龄结构等方面进行变化预测与分析等内容。

内部审计运行机制规划。企业集团公司内部审计战略最高层次具体目标突出战略审计 , 要求内部审计从业务层面向决策层面转移, 从对单一运营过程监督逐步转向对双重运营过程管控, 并重点突出集团总部内审部门参与集团经营目标和预算制定过程, 通过计划、组织、协调、控制管理, 使内部审计运行在把握目标制定、跟踪目标实施、监督目标整改上形成联动。因此, 内审运行机制规划内容主要包括企业集团公司内审运行机制的流程再造设计, 由战略层运行和执行层运行构成的双层级模式的内部审计运行机制构建。

内部审计人力资源规划。主要内容包括中长期的优质内部审计人力资源需求预测与使用方面的规划近期内部审计人力资源的优化配置规划。

内部审计信息化建设规划。主要内容包括明确公司内部审计信息化建设的长远目标、任务和方案, 确立公司信息化建设进程和专业人才的培养方向与路径等。

（4）企业集团公司内部审计战略实施的控制

在内部审计战略实施过程中, 应当检查目标所进行的各项活动的进展情况, 评价战略实施效果, 将它与既定的战略目标与评价标准相比较, 发现战略差距, 分析产生偏差的原因, 纠正偏差, 使战略的实施更好地与当前所处的内外环境、总体目标协调一致, 从而保证战略得以实现。内审战略实施控制应当是事前、事中和事后等三环节全过程控制

内部审计战略实施的事前控制。在实施内部审计战略之前, 设计好正确可行的战略计划在进行内审战略环境分析时, 做好有关内审工作基本信息资料的收集和分析评估工作在战略目标制定时, 内审行动的主观决策要与客观分析相结合, 确保战略目标制定的科学性和合理性。内容设计则需强调系统性、导向性和规范性, 保证资源配置策略的实施效果。

内部审计战略实施的事中控制。在实施内部审计战略过程中, 强调对重大内审行动决策的实施、重点审计项目进程、重要审计业务落实等方面, 实施全过程、全方位的监控, 即通过关键控制、持续跟踪、动态反馈等手段, 不断反馈内部审计战略实施各阶段的实施效果, 及时调整内外部偏差, 保证内部审计战略实施各阶段与内审战略总体目标的协调与统一。

内部审计战略实施的事后控制。企业集团公司内部审计管理层可以借助内部审计综合评价作为回馈控制的手段, 分别对企业集团公司内部审计综合水平、内部审计质量和内部审计人员绩效等方面进行客观评价根据这些评价的结果来合理衡量内部审计战略实施的效果结合客观情况的变化,适时且迅速地修正或调整内部审计战略具体目标及支持性措施的规划方向, 以推动内部审计战略目标体系的有效实现和动态完善, 最终为实现企业集团公司价值最大化提供战略保障。

五、研究结论与思考

公司企业文化战略篇7

摘 要 近年来，跨国公司为了加强与东道国的关系，提高其市场竞争力，纷纷实施本土化经营战略。本文从跨国公司本土化战略理论、表现形式及对我国企业的启示入手，对现有的文献进行了梳理和总结。

关键词 本土化战略 表现形式 启示

20世纪90年代以来，跨国公司纷纷贯彻“思维全球化，行动本土化”的准则，在世界范围内实施本土化战略。

一、跨国公司本土化理论分析

J．H．Dunning于1977年在《贸易、经济活动的区位和跨国企业：折衷理论探索》一文提出了FDI选择不仅要考虑企业本身的垄断优势和内部化优势，而且也要考虑东道国的区位优势。垄断优势和内部化优势为企业所有；而区位优势，是东道国的某些因素如生产要素和市场的地理分布、生产要素和运输成本、投资环境、文化环境等等所形成的优势，是本土化的体现。

日本一桥大学教授Kiyoshi Kojima指出：对外直接投资应从投资国已经处于或即将处于比较劣势地位的产业依次进行，即该产业在本国已经或即将失去发展空间，但同时也必须与东道国的产业发展状况相结合。该理论说明FDI不仅考虑本国及本国企业的情况，而且必须考察东道国本土的产业发展状况。即在全球产业转移的过程中，要结合本土化。

所谓“本土化”，是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中，为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境，淡化企业的母国色彩，在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略，使其成为地道的当地公司。因此，本土化战略又叫当地响应能力，当地化经营（高湘一，2006）。

二、跨国公司本土化战略的表现形式

跨国公司本土化战略的主要表现在：（1）技术研发本土化（2）原料采购本土（3）人力资源本土化（4）产品本土化（5）销售渠道本土化（6）营运管理本土化（曹慧平，孟庆超，2007）。

Chi-Sum Wong和Kenneth S.Law（1999）研究发现，“采用本地化战略可以为公司节约成本，而雇佣当地的经理人员更有绩效，同时也可以留住当地的员工，并且本土的雇员是作为其公司管理团队中的一员而存在的。”在人员本地化方面，Melvin（1997）认为，对外派人员的要求主要包括其对国家方向和文化敏感方面，但是很少包括训练和辅导技能。因为在中国，劳资关系和西方是完全不同的，这就需要公司实行人员本地化。

三、对我国企业的启示

当众多来华投资的跨国公司学习本土企业，加快在中国的本土化步伐时，本土企业也在纷纷学习外资品牌，积极走向世界，学习优秀跨国公司的本土化策略，对我国企业的跨国经营具有很好的借鉴意义。

跨国公司本土化战略对我国企业国际化经营的启示主要是以顾客为导向的市场调研、有效的跨文化沟通、全球视角的资源配置、持续的营销创新。在后WTO 时代，我国企业将在更大的范围和更高的层次上参与国际合作与竞争，然而由于一些企业在经营思想上还无法突破狭隘的区域市场。要参与国际合作与竞争，首先应该具有“全球”意识，善于站在全球市场的角度考虑问题、处理问题，特别是全球视角的资源优化配置。

同时，我国应该发展集群，促进企业与跨国公司的关联。因为当地集群能促进跨国公司在当地扎根，使他们不那么容易流动，还有不断提高研发水平，培育竞争优势，加强研发国际合作，以及扩大技术溢出效应。同时，我国企业应加强人力资源的培养开发。在企业的经营过程中，企业理念、生产技术等都要通过企业员工的努力才能充分发挥得以实现，尤其是在如今知识经济的背景下，人力资源是最宝贵、最关键的经济要素。人才的培养、吸收、留用和储备是本土企业经营战略中至关重要的环节。

此外，跨国公司实施本土化战略，必然挤压我国企业，抑制或冲击我国产业，使我国产业安全面临多方面威胁。我们应该在欢迎跨国公司实施本土化战略的同时，强化和完善监管机制，规范跨国公司的投资行为，维护我国产业安全（卢新德，2004）。

跨国公司的本土化经营战略，一方面拉动了我国经济，提供了很多的就业岗位，促进了技术进步，也加深了文化交流，但另一方面，它广大的占有市场，排挤我国本土企业，对我国企业提出了新的要求，在全球化背景下，我国本土企业要发展在前端，则必须有创新，这种创新主要在技术创新，管理创新，而创新的关键则重在人才。

参考文献：

[1]卢新德.跨国公司本土化战略与我国产业安全.世界经济与政治论坛.2004(3).

[2]高湘一.跨国公司经营与管理.北京:中国商务出版社.2006.

[3]曹慧平,孟庆超.跨国公司本土化战略及其对我国企业的启示.黑龙江对外经贸.2007(12).

[4]Melvin,S.,& Sylvester,K.Shipping out.China Business Review.1997.24(3).

公司企业文化战略篇8

【关键词】上市公司 多元化经营战略 业绩考核

随着经济与社会的快速发展，企业成为市场竞争的主体。在纷繁复杂的环境中，如何在激烈的市场竞争中获得自己的立足之地，如何让自己获得最大的利润，成为每一个上市公司需要严肃考虑的问题。随着经济全球化的深入发展，企业发展压力逐渐增加，企业受到来自世界各地同行的压力，在自身的发展中，依靠单个的市场很难为自己赢取丰厚的利润。企业需要抓住时机，市场中的机会稍纵即逝，如何抓住机遇与挑战，在市场中获得自己的地位，成为重要的因素。同时，在企业的内部发展中，企业需要考虑到如何提升自己的核心竞争力，争取在相关的行业进行有力的竞争。在国际市场上，许多的世界著名企业都是采取多元化的经营战略，这为国内企业的发展带来了一定的启示。多元化经营是一种现代化企业管理与运营的模式，多元化的经营与企业之间的业绩存在着必然的联系。本文将结合笔者自身的工作经验，探讨多元化经营战略，业绩考核与多元化经营战略之间的关系，为上市公司的经营与发展提供实践上的指导意义。

一、上市公司多元化经验战略的优缺点

1.优点。多元化的经营战略有利于对资源进行合理的配置，多元化的经营战略在技术、市场与管理上具有很强的优越性，有利于提高资源的利用效率。多元化的经营战略，有利于将多个专业化经营企业整合在一个企业中；有利于将人力、物力、财力资源进行整合；有利于提升企业内部的管理效率；有利于获得更高的利润回报；同时，多元化的经营战略，有利于降低企业的经营风险；多元化的经营战略，有利于将企业内部的资源分布到不同的地方去。一旦这个行业遭到了风险与意外，或者是整体行业的不景气，能够在其他产品的经营下进行一定层次的弥补，提高企业规避风险的能力。而最重要的是，多元化的经营战略，有利于树立企业的良好形象，多元化的经营方式，有利于建设大规模、影响力大的企业，有利于在与其他企业的交流中获得尊重，有利于树立良好的企业形象，更有利于提升企业自身的竞争力。

2.缺点。虽然多元化的经营战略有很多优点，但是需要注意的是，它也存在着很多的缺点。首先，多元化的经营方式容易导致出现风险的局面，世界上的大企业大多数规模较大，财力比较雄厚，在面对风险的时候，抵抗能力也比较强，但是一些小企业将资金分布在各个行业中，就会存在有某一个行业经营不善的情况，企业亏损的比较严重。其次，过度的追求多元化的经营方式，管理效率可能会下降，多元化的经营可能会造成企业内部机构臃肿，为企业的管理带来了许多的不利之处。

二、上市公司多元化经营的策略

1.要制定多元化经营的整体策略。上市公司需要根据相关的规章制度的要求，以市场的发展为基本的导向，建立多元化经营方式的整体策略。在制定整体策略的过程中，要将建一所规模化、专业化的公司为基本目的，要依据公司的实际情况，建立起有效的资产管理模式，要在企业内部对产业结构进行优化与调整。同时，企业内部的组织结构也要不断的调整，促进企业的经营机制得到有序的健康发展。

2.注重顾客的需要。在企业的发展中，始终明确一个工作理念，就是顾客是上帝，企业要想加强自身的发展，就要注重顾客的需要，加强顾客的开发力度。因此，在企业的发展中，要将顾客作为中心，了解顾客的需要，认识到顾客的价值。所以，上市公司要以顾客的角度审视自己的公司，了解到顾客内心最真实的需要。同时，在企业内部要进行风险管理，避免公司的客户资源变为公司员工个人资本的现象。

3.在企业内部构建学习的氛围，建立学习型的公司。在企业的发展中，人才是最重要的动力，优秀的员工可以为企业的发展带来生机与活力。因此，在建设多元化经营公司的时候，要重视人才的培养，要在企业的内部构建学习的气氛与环境。企业首先要提高福利待遇与薪酬待遇，要能够吸引优秀的人才，同时注重企业内部员工素质的逐渐提升，还要在企业内部建立企业独有的企业文化，形成共同的价值观与价值理念，提升员工的思想素质，为企业的发展谋福利。

4.开展资本运作，构建公正、合理的竞争机制。上市公司经营与发展中比较重要的手段就是资本的运作与经营。因此，在多元化经营战略的实施中，要构建科学有效的资本运作，要促进公司快速、迅速的发展。同时，按照公司经营的特点构建竞争机制，提高业务发展能力，推动企业的高效发展。

三、上市公司多元化经营战略实施与业绩考核

在企业的发展中，盈利是永恒的主题，多元化的经营方式是否对企业发展有利，是否真正的提高企业的利润，还是要看企业的业绩。经过对一些上市公司的发展研究，多元化的经营战略普遍与其他战略是不同的。当然，企业发展的业绩也不是一时的，有的企业在发展中，运用多元化的经营带来了业绩增长，但是由于是刚刚运用，一旦市场上存在风险等因素，外部市场失去了保障，企业便会以投资的方式进入到自己需要交易的领域。换句话说，企业多元化的经营方式与企业之间的关系比较复杂，上市公司要进行多元化经营，就要纵观企业内部与外部各种因素，做到趋利避害，赢得共同的进步与发展。因此，在上市公司的发展中，运用多元化的经营战略，要从企业发展的业绩出发，进行综合的分析，不要盲目的使用，一味的投资，影响企业的最终发展。

总而言之，在上市公司的发展中，企业的多元化经营是一个比较复杂的过程，多元化的经营战略会受到企业内部与外部多种因素的影响，企业的管理者必须认识到这一点，从实际出发，改革企业内部的各种因素，为企业发展赢得最大的利润。

参考文献：

[1]王晓燕.上市公司多元化经营战略与公司财务绩效关系研 究―――以河北省、天津市上市公司为例[J].河北企业. 2012（01）.

[2]张雅萌.多元化经营战略在我国旅游上市公司中的运用 [J].金田.2012（06）.