企业愿景范文
时间：2023-12-11 23:03:53
企业愿景篇1
1、今天的汗水，为了明天的幸福。
2、播下春的希望，收获秋的喜悦。
3、信念信心信自己，创业创新创辉煌。
4、如果没有今天，怎么会有未来。
5、在收获的关键时刻，我来给您持续支持。
6、热爱创造奇迹，努力铸造成功。
7、丰收田野新理念，真情服务是关键。
8、凡事不问能不能，成功在于肯不肯。
9、诚信放飞梦想，精艺收获希望。
10、创新奋进心牵手，收获辉煌共拥有。
11、举手投足间，为你我创造价值。
12、凝聚我们的力量，收获明日的辉煌。
13、望今朝踟躇满志，盼明朝硕果累累。
14、人人都是创新形象，个个都是创造力量。
15、态度决定成败，团结创造未来。
16、汗水汇聚你我，创新铸就明天。
17、用双手开拓进取，用能力创造未来。
18、专业配件赢信赖，真诚真心迎未来。
19、做全行业的榜样，收获金色的希望。
20、做精做细，做快做好，做大做强。
21、努力为客户打造更给力的明天。
22、细节决定一切，态度造就未来。
23、如今拼搏于未来，未来享受于如今。
24、创新业绩你我他，成就丰收靠大家。
25、今天不好好工作，明天工作都难保。
26、互帮互助像螺母，松里松外靠不住。
27、辛辛苦苦工作，踏踏实实赚钱。
28、技精于专，做于细；业成于勤，守于挚。
29、细节决定成败，习惯成就未来。
30、你的产量有多少，看你配件好不好。
31、劳动创造财富，精诚丰收辉煌。
32、敬业从心开始，贡献从行出发。
33、小配件，大作为，技艺精湛，收获金秋。
34、同甘共苦创明天，齐心协力每一天。
35、现今每一滴汗水，未来每一份感慨。
36、今天播种希望，明天收获快乐。
37、今日努力做事，明日高兴拿钱。
38、我与企业共勉，企业与我同在。
39、如果没有今天，怎么会有明天。
40、一日努力是胜利，刻刻坚持成永恒。
41、一点一滴铸就成功，同心同德营造辉煌。
42、兢兢业业每一刻，幸幸福福一辈子。
43、今日辛苦一点，明天多拿一点。
44、纳百川成就海业，思进取赢得未来。
45、细节决定成败，选择成就未来。
46、关注你所专注，放心你所用心。
47、创新引领发展，科技成就收获。
48、企业的未来，就是我们的明天。
49、奋进没有旁观者，你我都是实践者。
企业愿景篇2
[关键词]愿景 使命 宗旨 战略目标 房地产 发展战略
[中图分类号]F293.3 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）04-0116-02
一、企业愿景的基本定位
管理科学中的“愿景”来源于目标管理和战略计划的概念，彼得·圣吉（PeterM.Senge）曾在《第五项修炼》中提出愿景是一种共同的愿望、理想、远景或目标。[1]在管理实践中，愿景、使命、宗旨和战略目标等概念经常会混淆。在美国的战略理论界，明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述；而中国的企业以及管理学界对陈述可谓多种多样，不仅将愿景与使命相混淆，还有的被称作经营宗旨、经营目标、价值观、经营理念等。这充分说明中国一些企业欠缺对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
区别愿景、使命、宗旨和战略目标的概念是非常重要的。在理论上组织或部门做什么叫做使命；为什么组织在这个行业存在为愿景[2]。宗旨通常包括企业存在的原因，除此之外还包括从事的经营范围和从事经营活动中基本的规则和原则；愿景除了存在目的，还包括战略的规划和企业的价值。战略目标是为了实现愿景的阶段性指标或者说任务；愿景则既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。可见，愿景的内涵要大于使命，与宗旨相比，愿景包含了更多战略规划和企业价值认定的内容，愿景也是一种定性的战略目标。由此可以看出，愿景是企业精神的核心， 是企业成员以及其他利益关系者广泛认同的，在战略规划和核心理念的基础上建立的，有激励色彩的未来发展状况的形象描述，对于企业的生存和发展具有十分重要的作用。
有效愿景的内核由三个主体构成。[2]（1）企业存在的理由。愿景要表明企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。具体支撑体系包括企业目的，关联群体（顾客、股东、员工、供应商）之间的经济关系，自我设定的道德、社会责任与义务。（2）战略。愿景明确界定一项战略，能帮助建立有别于他人的个性化的标识和特征。具体支撑体系包括企业的目标、长期的发展方向，公司在未来社会范围里企业对社会（也包括具体的经济领域）的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位。（3）价值观。为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略，组织建立了贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念，即组织的核心价值观。具体支撑体系包括企业的核心价值观和经营哲学。有效愿景的三个主体是层层递进的关系：企业存在的理由是最基础的，一个企业连自身为什么存在都不知道，就丧失了存在的意义和价值，也就无从谈起价值观和战略。战略是基于企业存在的理由后制定的，它制定了企业未来的发展方向。而价值观是对企业存在理由在理念层面的反映，是基于战略描述的言语激励。由此可以衍生出具体研究愿景时的指标体系（图1），可利用此衍生体系来制定和衡量企业的愿景。
图1 有效愿景主体关系和衍生的指标体系
二、我国房地产企业愿景的表述要点
我国房地产业是在20世纪80年代随着市场经济迅速发展的新兴行业，随着竞争日趋激烈，企业的愿景是房地产企业必不可少的核心竞争力之一。本文将通过房地产企业愿景来综合评定我国房地产企业愿景的异同性。为了方便研究，特从国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家研究机构共同评选的历年百强企业中选取10个企业作为样本，这10个企业均系2004～2013年的评比中连续多年名列某（多）个方面的前十名（表1），代表中国房地产企业在各个方面的实力和水平，故以此为样本。
资料来源：2004～2013年《中国房地产百强企业研究报告》
按照利普顿的有效愿景的三个主体部分衍生出的指标体系，把这10家企业中现有企业文化中的表述按核心价值观和经营哲学、对利益相关者（顾客、员工、股东、供应商）的态度、企业目标、对企业道德和社会责任等四个指标进行归类和整理。可以得出表2的结论。
三、我国房地产企业愿景差异性形成原因
通过对样本企业中的愿景表述研究发现，有的企业把如何培养员工作为首要目标，有的更重视对客户满意的管理，有的更强调对社会的责任等，不同企业之间存在着很大差异性。产生这些差异的原因是多方面的，笔者归纳为以下几点：
（一）企业的自我定位存在差异性
按照伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）的企业生命周期理论讲，不同阶段的企业，其对自身的定位明确程度是不同的。例如：作为房地产业龙头企业的万科企业股份有限公司，其定位为“成为中国房地产行业持续领跑者”；综合实力和盈利能力都很强势的上海绿地集团，就把“跻身全球500强”作为企业的发展目标。近几年的新秀、成长性较强的保利房地产（集团）股份有限公司把不断创新作为快速发展的法宝。成长期的企业做大、做强后，其自我的定位一定会发生变化，但在现阶段，这种让人觉得怀疑却但又愿意为达成目标而奋斗的目标就是最适合企业发展的目标，具有一定的激励作用。
（二）企业管理者（团队）的素质存在差异
每个企业的管理、决策团队乃至企业家个人的领导风格、能力、信念、意识、对未来的乐观程度等都是不同的，所以制定愿景的侧重点也不同。温柔型领导者，可能更注重人性化的管理，侧重于对员工的培养和激励、顾客的满意度和忠诚度的建立、合作伙伴的关系维护等方面；强硬型管理者可能更加强调对技术、质量等硬性指标的要求；乐观的管理者会对未来的蓝图描述得更多、更美好；稳健的管理者更倾向于做好现在、注重短暂的未来。素质能力不同，对愿景的各项指标表述就会有所差异。
（三）企业的核心竞争力存在差异
每个企业的核心竞争力不同，即一个企业区别于其他企业的独特优势是不同的。对于房地产企业而言，技术、质量、人才、管理、营销等方面，每个企业的擅长程度都是不同的。比如金地集团更擅长科技，所以其核心价值观为“科学筑家”；广州恒大实业集团有限公司更注重质量，其核心价值观为“质量树品牌”；招商局地产控股股份有限公司则注重人本管理，所以提出要“永续人性关怀”的核心价值。核心竞争力不一样，企业愿景表述的侧重也会有差异。
（四）企业发展的目标存在差异
企业在发展中，有的强调做大做强，在地域上要由地区向全国、海外、国外发展；在排名上要做行业的领跑者、规则的制定者甚至是世界500强；有的则强调百年企业、永续经营、基业常青。发展目标的差异化使愿景也不尽相同。
四、从企业愿景层面看中国房地产企业发展战略
（一）重视顾客和员工的同时，不要忽略合作伙伴
企业样本中大多数企业重视对员工和顾客在愿景层面上的感召力，通过愿景让员工和企业一起分享对未来的憧憬，充满更深的期待，从而获得一种强大的生存意义感。通过愿景让顾客产生对企业的未来产生信任也是不容忽视的。然而，对其供应链上游的合作伙伴——提供资金流的股东和提供物资流的供应商却很少展开愿景的描述，没有建立互惠承诺的文字表述，在企业文化中明确提及为股东创造回报的企业仅有万科企业股份有限公司、北京首都开发控股（集团）有限公司、招商局地产控股股份有限公司、金地集团等四家，很多企业都忽视了向合作伙伴描述企业的未来前景。作为房地产开发周期较长、受地域限制较大、资金密集型行业来说，股东对企业的期望也不能忽视，尤其对于上市公司而言，一个企业对股民未来的愿景描述和承诺可以为企业带来更多的资金支持。如能和供应商、股东维持一种较长久战略合作伙伴关系，可以大大降低寻找和评估管理供应商的成本，为合作各方带来收益，增强其竞争力。
（二）确立一个有激励作用的目标
样本企业中，很多企业的目标不是很明确，有的还缺乏一定的实际操作性，让人觉得有些像空中楼阁，遥不可及。愿景虽然讲求目标，但是一定拿捏好“让人觉得怀疑却又折服”的尺度，这样的目标才有激励作用。否则要么是缺乏激励，要么是觉得根本不可能实现，这两种结果都会使企业丧失目标，盲目发展。
（三）确定一个基于对自身存在价值思考后的核心价值观
尽管各个企业几乎都有用最为简短的一句话来表达自认为最为宗旨和核心的东西，但是很大程度上这样的价值观在制定时并没有取决于公司存在的最为根本的意义。我国房地产企业对自身存在的意义层次上思考得还是不够全面，描述中具有竞争和盈利的味道。有的还包含了太多的价值观念，总想把所有因素考虑得面面俱到，反而让人找不出企业基于存在理由建立的最核心的价值观是什么，这是一个认知上的误区。我们提倡只要有一个明确的存在理由，并在此基础上升华为企业理念层面的核心价值观即可。
彼得·德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？笔者认为这三个问题集中起来就体现了一个企业的愿景。就本文来讲，所选取的样本都是我国房地产行业的佼佼者，但是通过文字层面的表述还是折射出企业在自身定位上的很多问题，房地产行业的其他中小企业的愿景就可见一斑了。
【参考文献】
[1]（美）彼得·圣吉.第五项修炼[M].上海：三联书店，1998.
企业愿景篇3
[关键词]家族企业；伦理气质；概念界定；愿景或共同梦想
一、问题的提出
家族企业目前已经成为我国民营企业中最具活力和最为普遍的企业形态。尽管
在这里，我们不惮累赘之嫌引征了westhead和cowling的分析框架和调查数据，是因为westhead和cowling从“最窄意义”的家族企业认定到“最宽意义”的家族企业认定都关涉到对家族企业特性的判定。那么， 如何判别家族企业?如何确定到底需要拥有多少管理权或所有权就可以将企业归人家族企业?过于宽泛或过于狭窄的定义，都会使得我们将许多不应归人家族企业的企业包括进来，或者遗漏掉许多本应归人家族企业的企业。
在我们看来，家族企业概念界定的复杂性或者模糊性问题的产生，通常与下述因素密切相关：
其一，家族企业作为一种伦理一经济二元特征非常“强”的企业，受到从主观价值认定与客观标准判定之间的各种非连续性因素的影响，这决定了应当由作为综合性特征的“伦理气质”对其进行总体判定的重要性。WWW.133229.cOm如果单纯从企业的所有权与经营权、治理结构、代际传承、临界控股比例、家庭家族的关系网络与文化特征中某一方面人手是不够的，虽然这些方面的确存在而且非常重要，也反映了家族企业的部分本质特征，但是还是不能充分地体现出家族企业的独特性及其本质，并很好地从理论研究和实践的角度严格区分出家族企业和非家族企业。
其二，家族企业在不同发展阶段其“伦理气质”呈现出来的面貌是不同的，这决定了各种复杂情况的产生。例如，当家族企业管理力图要避免家族至上的“伦理忠诚”可能对家族企业带来的不利影响时，家族企业中的核心领导层总是会尽力否认其“家族”特性，即明明是地地道道的家族企业却要否认自己是“家族企业”；同样，当家族企业过于远离“家族中心”且在价值观上面临困境或危机时，虽然各项客观标准表明它已经不再是严格意义上的家族企业，但此时它的最高管理层则强化其家族企业的价值判定。
其三，由家族企业的伦理气质出发，形成一个包容而合理的定义来引导我们更加全面地理解家族企业，对家族企业管理而言至为关键。从表1 westhead和cowling所做的调查中，不难看到，我们需要在企业是否具有家族企业特征的问题上做出进一步的界定，将家族企业概念界定的复杂性或含混性问题，看作是由家族企业伦理气质的综合特性和历史特性所决定的。也就是说，这不是一个简单的关于何种企业属于家族企业的概念判定问题，它实际上是通过家族企业概念界定的难题凸显了家族企业伦理气质的重要性。因此，问题就转化为：如何看待家族企业或者家族企业管理的伦理气质或者伦理特性?如果缺乏这样的界定或者问题域的转换，我们就易于卷入有关家族企业之各项数学统计标准和研究范例设置之不一致、不可靠或自相矛盾的泥淖，结果会导致对家族企业的理解、解释和预测缺乏科学性。因此，一个关于家族企业的合理而包容的概念界定，取决于我们以何种方式正确看待家族企业管理所特有的伦理气质。
三、合理而包容的概念：以“共同梦想”
构筑家族企业管理的伦理气质
家族企业作为一种特殊的企业组织形式，它不同于一般意义上的企业，它是与家庭家族有着不可分割联系的特殊的企业组织。这决定了家族企业有其自身的独特性。这个独特性并不是我们通常认为的家庭家族成员拥有企业的所有权或管理权，虽然这些特征的确存在而且非常重要。家族企业的独特性是指表现在企业的目标、战略、组织结构和其他行为方式方面的总体或综合性的伦理普遍性或伦理气质。家族企业中的家庭家族要素，导致企业管理者的管理行为具有明显不同于非家族企业的伦理特性。我们认为，构成家族企业管理的伦理气质和伦理精神特性最为关键的构成因素是“愿景”的建立和“共同梦想”的编织。
1.家族企业的“愿景”之建立
家族企业作为一个系统，实际上是由家族、企业两大子系统所构成。这两个不同的利益集团同时并存在家族企业内部，它们在发展过程中不可避免地会在目标、利益、管理行为等方面产生矛盾与冲突。在家族企业中，采取企业至上或家族至上的方法，或将企业与家族截然割裂，都不利于企业的整体发展。家族企业是围绕着家族和企业的相互依存而建立起来的，家族利益与企业利益的平衡，将是家族企业得以家业永续蓬勃发展的关键。而家族利益、企业利益的共同实现，离不开一个共同的强烈的“驱动力”——对未来的愿景，对更美好将来的追求，。它承载着的是“一份事业、一种使命感、一种社会责任。”因此，我们在界定家族企业或者看待家族企业管理、区分家族企业与非家族企业时，就不能不考虑到这个激励着家族企业一代一代传承为续的驱动力，它构成了家族企业管理特有的伦理气质的动力根源。
chua，chrisman和sharltla在所查阅的250篇家族企业的研究文献中发现了21种不同的家族企业定义，他们注意到了这个研究方向并提出，家族企业的目的就是塑造并追求一个或几个家庭的愿景，并进而在企业内控制主脑(dominant coalition)。这里，愿景是指通过运作企业去得到家族利益和家族更美好的未来，它类似于freeman定义的公司战略；主脑，则是指全面控制企业工作日程的权威行动者(powehul actors)主脑的潜在目的就是通过代代相传继续塑造和追求这个愿景，由此，chua，chrisman和sharma得出家族企业的定义：“家族企业，就是由一个或几个家族监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。”
在这个定义下，只要当企业的愿景是由一个或几个家族控制的主脑提出和追求时，它就算是家族企业。当然，企业的愿景必须是为了家族的利益和家族更美好的未来。在这里愿景允许变化，也不要求家族所有成员的认同，只要满足：(1)主脑制定的改变计划受到家族成员的控制；(2)企业愿景是以企业为工具去追求家族更美好的未来；(3)企业愿景能够由主脑付诸实施。在家族企业发展过程中，最重要的是愿景的建立。
这个定义将家族的所有权和管理控制权统统归为可能导致愿景的因素(见表2)。这包含：(1)家族同时拥有所有权和管理控制权时，它就是家族企业，因为它运作的方向就是追求家族更美好的将来，并遵从共同的价值观和偏好；(2)家族拥有所有权但无管理控制权，下一代有可能继续保持股权并追求同一愿景，甚至在必要时重新收回管理控制权；(3)家族拥有管理控制权但无所有权的企业，只要管理的家族控制着主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜在地代际延续，它就是家族企业。
总之，chua，chrisman和sharma通过实证研究得出，所有权、管理控制权、监控权、代际交接等作为家庭家族涉人企业的方式，只是部分地概括出家族企业的本质，是必要的但并不充分，还不能够将家族企业与非家族企业严格地区分开来。家族企业与非家族企业的区别，“不在于所有权、管理控制权、监控权、代际交接等家庭家族涉入企业的方式，而在于如何运用家庭家族涉入去追求家庭家族的愿景，愿景决定了家庭家族涉入的内容、意义和理由。”“所有权、管理控制权、监控权和代际交接是理解企业愿景的重要参考依据(无论是家族企业还是非家族企业)，但永远不能和愿景等同起来。”家族企业的本质，“应当包括家族的愿景、主脑追求愿景的意 图以及潜在的在家族内部代代相传的愿望。”家族企业的研究必须从家族与企业的愿景出发，应该通过愿景、意图和企业行为特征来将家族企业从非家族企业中区分出来。我们认为，家族企业的“伦理气质”源自此“愿景”或“主脑”，其实质是家族企业中将个人归属于其全体或共同体的伦理普遍性。
2.家族企业的“共同梦想”之编织
ivanlansberg将这个愿景称为“共同梦想”(shareddream)，它是家族共有的对于美好未来的期望。ivanlansberg关于“共同梦想”的概念，主要发展自心理学关于人类发展的研究，特别是已故的耶鲁大学成人心理发展研究权威丹尼尔·莱文森的著作。莱文森在其具有里程碑意义的《生命的季节》一书中，描绘了梦想在人们成熟过程中的力量，认为梦想就是一种可以赋予人们生活的意义并且指引人们进行基本选择的未来预期。
在家族企业中，这种共同梦想，将会激励着家族成员投身于规划未来的艰苦工作中，去做任何需要做的事情以保持家族的团结和实现家族的目标。共同梦想将决定着家族企业发展进程中的每一次抉择，从公司的战略规划，到未来领导人的选择，再到下一代会采用的领导权力结构的类型。“共同梦想”实际上是一种伦理上普遍的东西，它决定了家族企业伦理世界观的基本形态和伦理气质的呈现样式。
ivan lansberg认为共同梦想是一种非常私人化的东西，它需要经过很长的时间、经历多年的磨砺才能从内部中产生出来。共同梦想，它源自于家庭家族最基本的价值观和信念，是一种使命、一种社会责任。因而，是家族企业基本伦理气质的构筑因素。它表明了他们是谁，他们希望成为什么样的人，他们希望打造哪种类型的企业，以及他们希望如何被别人看待。共同梦想常常包含着丰富的内容，它表达了一种强烈的激情，一个家族成功所必须遵循的基本原则，一个家族企业生存和发展必须具备的伦理属性，以及有时甚至是一种宗教式的引导。
这就像经历了一个半世纪现已成为美国卓越报业帝国的《纽约时报》。不管是19世纪中期对鲍斯·特维德(boss tweed)的无情揭露、还是2004年对其记者杰森·布莱尔(jasonblair)的剽窃问题的抨击以及在伊拉克战争中带偏见的新闻报导的自我批评，从创始人阿道夫·奥克斯到正在掌权的苏兹贝格家族，整个家族及其控制的报业始终坚守着一条基本的原则：公众有权知道事实的真相。这是《纽约时报》保留的新闻卓越的长期传统，是整个家族珍视和尊重的共同梦想，也是他们甘于奉献并努力实现的使命——“给予新闻公正的报道，排除个人的好恶，不考虑任何政党、教派和利益集团。”为了实现这一使命，肩负起这一家族、企业、社会的共同梦想、原则、责任，某些时候甚至是信仰，它需要家族一代代人的不懈努力与热情奉献，正如《纽约时报》的一名编辑曾经评价他的出版人小亚瑟·苏兹贝格道：“在亚瑟的灵魂深处，他坚定地认为，如果他放弃这些，他将万劫不复。”
在一般的管理学论著中，愿景、梦想被包含在企业的总目标中，它是一种可以自上而下传达的东西，是领导者工具箱中的一件工具，需要时随手抽出借以激励下属，目的达成之后就闲置一旁。甚至，还有人将愿景看作是一个抽象的、空洞的概念，对于实际的商业决策几乎没有任何用处。ivan lansberg不这么认为，他觉得愿景、梦想能够提供一个更为宽广的伦理情境，在这一情境中，人们可以对一系列特定的目标进行组织并且确定它们的优先顺序，然后充满着激情地去努力实现它们。
梦想总是隐藏在人们的内心深处，它是在更深的情感层次上起作用，具有让人们在一生中都保持激情的力量，能够引导人们那些最基本的选择，比如职业、婚姻和生活方式。家族企业中的共同梦想，就像一种黏合剂，能够给家族中的成员带来一种凝聚力和归属感，能够增强家族成员间以及家族成员对企业的忠诚度和信任感。ivan lansberg强调，一个家族企业能否成功地生存发展、家业永续，最重要的就是家族成员创造共同愿景、编织共同梦想的能力。企业的愿景、企业的“共同梦想”为家族企业所有权和管理权的有效转移提供了背景，它是家族企业创业者创造力的源泉，是家族企业企业家精神的价值体现，是家族企业蓬勃发展的激情和动力之所在，更是家族企业代代相传、家业长青的伦理普遍性诉求。家族企业中的“共同梦想”，源自于家庭家族最基本的价值观和信念，同时构筑起家族企业管理特有的伦理气质。它“赋予了家族企业以意义——它对‘为什么延续这个企业对于家族而言是重要的’这一问题做出了深刻的解释。”
3.关于家族企业的合理而包容的概念界定
westhead和cowling强调，一个清晰而合理的家族企业的定义，需要一个合理化的标准，应该允许将针对不同地域、产业或文化背景的研究结果(使用同一种定义)进行对比分析，也同样应该允许进行更纵向的研究。因此，在家族企业的研究中，可能有必要使用一个tank家族企业的定义，或者当使用惟一的定义时，应该考虑使用较为合理而包容的定义。只有这样，才有可能既不遗漏掉许多本应归入家族企业的企业，也不会将许多不应归人家族企业的企业包括进来，家族企业的统计和研究才能相一致并具备科学性。
从目前国内外研究现状来看，所有权与经营权这两个核心要素往往是区分家族企业与非家族企业的重要维度。不过，这两个核心要素还是不能将家族企业与非家族企业严格地区分开来。在判定家族拥有所有权但没有管理控制权，或家族拥有管理控制权但非家族所有，以及上市家族企业家族成员到底需要对企业资产和经营管理保持多少临界控股才能算是家族企业，直至今日理论界仍然存在着分歧。家族涉入企业的方式——所有权、管理控制权以及监控权和代际交接，“在家族企业关注内部继任和外部职业化问题上只具有很弱的预测效果，只能很少地预测家族企业的行为”，它并不能构成“家族企业观念影响下的企业或家庭行为一致性的必要指标”。而包含了对家族涉人要素描述的家族企业的愿景和意图，“却可以很好地将家族企业与其他企业形态区分开来”。
家族企业的愿景，或如ivan lansberg所说的共同梦想，由于源自于家庭家族最基本的价值观和信念，它赋予了家族企业以意义并明确了家族企业的长期奋斗目标，它体现的是家族企业企业家的创新精神与企业的核心价值，它激发着家族企业创业者的创造力与激情。它不断增强着家族成员间以及家族成员对企业的忠诚度和信任感，同时，在外部职业化进程中也会影响着非家族成员对企业、对家族的忠诚度和信任感。因此，家族企业的愿景或共同梦想，构筑着家族企业的基本伦理气质和伦理精神特质。
综上所述，一个较为合理而包容的定义是必不可少的。我们对家族企业的界定，是从愿景或共同梦想来看待家族企业管理的伦理气质的一种尝试。着眼于从愿景或共同梦想之构筑家族企业管理的伦理气质的能力出发，我们发现，家族企业的概念界定主要是由六个方面的特性构成的：
1.一个家族或合伙家族的两个或多个成员掌握对所有权的控制(15％以上)；
2.家族成员对企业的管理能产生战略性的影响；
3.企业被总经理、执行董事或主席认为是家族企业；
4.企业的目的在于通过全面控制企业的权威行动者去塑造并追求家族与企业的愿景或共同梦想；
5.企业与家族的整体价值合而为一；
企业愿景篇4
[关键词]家族企业；伦理气质；概念界定；愿景或共同梦想
一、问题的提出
家族企业目前已经成为我国民营企业中最具活力和最为普遍的企业形态。尽管
在这里，我们不惮累赘之嫌引征了westhead和cowling的分析框架和调查数据，是因为westhead和cowling从“最窄意义”的家族企业认定到“最宽意义”的家族企业认定都关涉到对家族企业特性的判定。那么， 如何判别家族企业?如何确定到底需要拥有多少管理权或所有权就可以将企业归人家族企业?过于宽泛或过于狭窄的定义，都会使得我们将许多不应归人家族企业的企业包括进来，或者遗漏掉许多本应归人家族企业的企业。
在我们看来，家族企业概念界定的复杂性或者模糊性问题的产生，通常与下述因素密切相关：
其一，家族企业作为一种伦理一经济二元特征非常“强”的企业，受到从主观价值认定与客观标准判定之间的各种非连续性因素的影响，这决定了应当由作为综合性特征的“伦理气质”对其进行总体判定的重要性。如果单纯从企业的所有权与经营权、治理结构、代际传承、临界控股比例、家庭家族的关系网络与文化特征中某一方面人手是不够的，虽然这些方面的确存在而且非常重要，也反映了家族企业的部分本质特征，但是还是不能充分地体现出家族企业的独特性及其本质，并很好地从理论研究和实践的角度严格区分出家族企业和非家族企业。
其二，家族企业在不同发展阶段其“伦理气质”呈现出来的面貌是不同的，这决定了各种复杂情况的产生。例如，当家族企业管理力图要避免家族至上的“伦理忠诚”可能对家族企业带来的不利影响时，家族企业中的核心领导层总是会尽力否认其“家族”特性，即明明是地地道道的家族企业却要否认自己是“家族企业”；同样，当家族企业过于远离“家族中心”且在价值观上面临困境或危机时，虽然各项客观标准表明它已经不再是严格意义上的家族企业，但此时它的最高管理层则强化其家族企业的价值判定。
其三，由家族企业的伦理气质出发，形成一个包容而合理的定义来引导我们更加全面地理解家族企业，对家族企业管理而言至为关键。从表1 westhead和cowling所做的调查中，不难看到，我们需要在企业是否具有家族企业特征的问题上做出进一步的界定，将家族企业概念界定的复杂性或含混性问题，看作是由家族企业伦理气质的综合特性和历史特性所决定的。也就是说，这不是一个简单的关于何种企业属于家族企业的概念判定问题，它实际上是通过家族企业概念界定的难题凸显了家族企业伦理气质的重要性。因此，问题就转化为：如何看待家族企业或者家族企业管理的伦理气质或者伦理特性?如果缺乏这样的界定或者问题域的转换，我们就易于卷入有关家族企业之各项数学统计标准和研究范例设置之不一致、不可靠或自相矛盾的泥淖，结果会导致对家族企业的理解、解释和预测缺乏科学性。因此，一个关于家族企业的合理而包容的概念界定，取决于我们以何种方式正确看待家族企业管理所特有的伦理气质。
三、合理而包容的概念：以“共同梦想”
构筑家族企业管理的伦理气质
家族企业作为一种特殊的企业组织形式，它不同于一般意义上的企业，它是与家庭家族有着不可分割联系的特殊的企业组织。这决定了家族企业有其自身的独特性。这个独特性并不是我们通常认为的家庭家族成员拥有企业的所有权或管理权，虽然这些特征的确存在而且非常重要。家族企业的独特性是指表现在企业的目标、战略、组织结构和其他行为方式方面的总体或综合性的伦理普遍性或伦理气质。家族企业中的家庭家族要素，导致企业管理者的管理行为具有明显不同于非家族企业的伦理特性。我们认为，构成家族企业管理的伦理气质和伦理精神特性最为关键的构成因素是“愿景”的建立和“共同梦想”的编织。
1.家族企业的“愿景”之建立
家族企业作为一个系统，实际上是由家族、企业两大子系统所构成。这两个不同的利益集团同时并存在家族企业内部，它们在发展过程中不可避免地会在目标、利益、管理行为等方面产生矛盾与冲突。在家族企业中，采取企业至上或家族至上的方法，或将企业与家族截然割裂，都不利于企业的整体发展。家族企业是围绕着家族和企业的相互依存而建立起来的，家族利益与企业利益的平衡，将是家族企业得以家业永续蓬勃发展的关键。而家族利益、企业利益的共同实现，离不开一个共同的强烈的“驱动力”——对未来的愿景，对更美好将来的追求，。它承载着的是“一份事业、一种使命感、一种社会责任。”因此，我们在界定家族企业或者看待家族企业管理、区分家族企业与非家族企业时，就不能不考虑到这个激励着家族企业一代一代传承为续的驱动力，它构成了家族企业管理特有的伦理气质的动力根源。
chua，chrisman和sharltla在所查阅的250篇家族企业的研究文献中发现了21种不同的家族企业定义，他们注意到了这个研究方向并提出，家族企业的目的就是塑造并追求一个或几个家庭的愿景，并进而在企业内控制主脑(dominant coalition)。这里，愿景是指通过运作企业去得到家族利益和家族更美好的未来，它类似于freeman定义的公司战略；主脑，则是指全面控制企业工作日程的权威行动者(powehul actors)主脑的潜在目的就是通过代代相传继续塑造和追求这个愿景，由此，chua，chrisman和sharma得出家族企业的定义：“家族企业，就是由一个或几个家族监控或管理的企业，目的在于通过强势主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜意识里希望企业能稳定地代代相传。”
在这个定义下，只要当企业的愿景是由一个或几个家族控制的主脑提出和追求时，它就算是家族企业。当然，企业的愿景必须是为了家族的利益和家族更美好的未来。在这里愿景允许变化，也不要求家族所有成员的认同，只要满足：(1)主脑制定的改变计划受到家族成员的控制；(2)企业愿景是以企业为工具去追求家族更美好的未来；(3)企业愿景能够由主脑付诸实施。在家族企业发展过程中，最重要的是愿景的建立。
这个定义将家族的所有权和管理控制权统统归为可能导致愿景的因素(见表2)。这包含：(1)家族同时拥有所有权和管理控制权时，它就是家族企业，因为它运作的方向就是追求家族更美好的将来，并遵从共同的价值观和偏好；(2)家族拥有所有权但无管理控制权，下一代有可能继续保持股权并追求同一愿景，甚至在必要时重新收回管理控制权；(3)家族拥有管理控制权但无所有权的企业，只要管理的家族控制着主脑去塑造和追求家族的愿景，并潜在地代际延续，它就是家族企业。
总之，chua，chrisman和sharma通过实证研究得出，所有权、管理控制权、监控权、代际交接等作为家庭家族涉人企业的方式，只是部分地概括出家族企业的本质，是必要的但并不充分，还不能够将家族企业与非家族企业严格地区分开来。家族企业与非家族企业的区别，“不在于所有权、管理控制权、监控权、代际交接等家庭家族涉入企业的方式，而在于如何运用家庭家族涉入去追求家庭家族的愿景，愿景决定了家庭家族涉入的内容、意义和理由。”“所有权、管理控制权、监控权和代际交接是理解企业愿景的重要参考依据(无论是家族企业还是非家族企业)，但永远不能和愿景等同起来。”家族企业的本质，“应当包括家族的愿景、主脑追求愿景的意 图以及潜在的在家族内部代代相传的愿望。”家族企业的研究必须从家族与企业的愿景出发，应该通过愿景、意图和企业行为特征来将家族企业从非家族企业中区分出来。我们认为，家族企业的“伦理气质”源自此“愿景”或“主脑”，其实质是家族企业中将个人归属于其全体或共同体的伦理普遍性。
2.家族企业的“共同梦想”之编织
ivanlansberg将这个愿景称为“共同梦想”(shareddream)，它是家族共有的对于美好未来的期望。ivanlansberg关于“共同梦想”的概念，主要发展自心理学关于人类发展的研究，特别是已故的耶鲁大学成人心理发展研究权威丹尼尔·莱文森的著作。莱文森在其具有里程碑意义的《生命的季节》一书中，描绘了梦想在人们成熟过程中的力量，认为梦想就是一种可以赋予人们生活的意义并且指引人们进行基本选择的未来预期。
在家族企业中，这种共同梦想，将会激励着家族成员投身于规划未来的艰苦工作中，去做任何需要做的事情以保持家族的团结和实现家族的目标。共同梦想将决定着家族企业发展进程中的每一次抉择，从公司的战略规划，到未来领导人的选择，再到下一代会采用的领导权力结构的类型。“共同梦想”实际上是一种伦理上普遍的东西，它决定了家族企业伦理世界观的基本形态和伦理气质的呈现样式。
ivan lansberg认为共同梦想是一种非常私人化的东西，它需要经过很长的时间、经历多年的磨砺才能从内部中产生出来。共同梦想，它源自于家庭家族最基本的价值观和信念，是一种使命、一种社会责任。因而，是家族企业基本伦理气质的构筑因素。它表明了他们是谁，他们希望成为什么样的人，他们希望打造哪种类型的企业，以及他们希望如何被别人看待。共同梦想常常包含着丰富的内容，它表达了一种强烈的激情，一个家族成功所必须遵循的基本原则，一个家族企业生存和发展必须具备的伦理属性，以及有时甚至是一种宗教式的引导。
这就像经历了一个半世纪现已成为美国卓越报业帝国的《纽约时报》。不管是19世纪中期对鲍斯·特维德(boss tweed)的无情揭露、还是2004年对其记者杰森·布莱尔(jasonblair)的剽窃问题的抨击以及在伊拉克战争中带偏见的新闻报导的自我批评，从创始人阿道夫·奥克斯到正在掌权的苏兹贝格家族，整个家族及其控制的报业始终坚守着一条基本的原则：公众有权知道事实的真相。这是《纽约时报》保留的新闻卓越的长期传统，是整个家族珍视和尊重的共同梦想，也是他们甘于奉献并努力实现的使命——“给予新闻公正的报道，排除个人的好恶，不考虑任何政党、教派和利益集团。”为了实现这一使命，肩负起这一家族、企业、社会的共同梦想、原则、责任，某些时候甚至是信仰，它需要家族一代代人的不懈努力与热情奉献，正如《纽约时报》的一名编辑曾经评价他的出版人小亚瑟·苏兹贝格道：“在亚瑟的灵魂深处，他坚定地认为，如果他放弃这些，他将万劫不复。”
在一般的管理学论著中，愿景、梦想被包含在企业的总目标中，它是一种可以自上而下传达的东西，是领导者工具箱中的一件工具，需要时随手抽出借以激励下属，目的达成之后就闲置一旁。甚至，还有人将愿景看作是一个抽象的、空洞的概念，对于实际的商业决策几乎没有任何用处。ivan lansberg不这么认为，他觉得愿景、梦想能够提供一个更为宽广的伦理情境，在这一情境中，人们可以对一系列特定的目标进行组织并且确定它们的优先顺序，然后充满着激情地去努力实现它们。
梦想总是隐藏在人们的内心深处，它是在更深的情感层次上起作用，具有让人们在一生中都保持激情的力量，能够引导人们那些最基本的选择，比如职业、婚姻和生活方式。家族企业中的共同梦想，就像一种黏合剂，能够给家族中的成员带来一种凝聚力和归属感，能够增强家族成员间以及家族成员对企业的忠诚度和信任感。ivan lansberg强调，一个家族企业能否成功地生存发展、家业永续，最重要的就是家族成员创造共同愿景、编织共同梦想的能力。企业的愿景、企业的“共同梦想”为家族企业所有权和管理权的有效转移提供了背景，它是家族企业创业者创造力的源泉，是家族企业企业家精神的价值体现，是家族企业蓬勃发展的激情和动力之所在，更是家族企业代代相传、家业长青的伦理普遍性诉求。家族企业中的“共同梦想”，源自于家庭家族最基本的价值观和信念，同时构筑起家族企业管理特有的伦理气质。它“赋予了家族企业以意义——它对‘为什么延续这个企业对于家族而言是重要的’这一问题做出了深刻的解释。”
3.关于家族企业的合理而包容的概念界定
westhead和cowling强调，一个清晰而合理的家族企业的定义，需要一个合理化的标准，应该允许将针对不同地域、产业或文化背景的研究结果(使用同一种定义)进行对比分析，也同样应该允许进行更纵向的研究。因此，在家族企业的研究中，可能有必要使用一个tank家族企业的定义，或者当使用惟一的定义时，应该考虑使用较为合理而包容的定义。只有这样，才有可能既不遗漏掉许多本应归入家族企业的企业，也不会将许多不应归人家族企业的企业包括进来，家族企业的统计和研究才能相一致并具备科学性。
从目前国内外研究现状来看，所有权与经营权这两个核心要素往往是区分家族企业与非家族企业的重要维度。不过，这两个核心要素还是不能将家族企业与非家族企业严格地区分开来。在判定家族拥有所有权但没有管理控制权，或家族拥有管理控制权但非家族所有，以及上市家族企业家族成员到底需要对企业资产和经营管理保持多少临界控股才能算是家族企业，直至今日理论界仍然存在着分歧。家族涉入企业的方式——所有权、管理控制权以及监控权和代际交接，“在家族企业关注内部继任和外部职业化问题上只具有很弱的预测效果，只能很少地预测家族企业的行为”，它并不能构成“家族企业观念影响下的企业或家庭行为一致性的必要指标”。而包含了对家族涉人要素描述的家族企业的愿景和意图，“却可以很好地将家族企业与其他企业形态区分开来”。
家族企业的愿景，或如ivan lansberg所说的共同梦想，由于源自于家庭家族最基本的价值观和信念，它赋予了家族企业以意义并明确了家族企业的长期奋斗目标，它体现的是家族企业企业家的创新精神与企业的核心价值，它激发着家族企业创业者的创造力与激情。它不断增强着家族成员间以及家族成员对企业的忠诚度和信任感，同时，在外部职业化进程中也会影响着非家族成员对企业、对家族的忠诚度和信任感。因此，家族企业的愿景或共同梦想，构筑着家族企业的基本伦理气质和伦理精神特质。
综上所述，一个较为合理而包容的定义是必不可少的。我们对家族企业的界定，是从愿景或共同梦想来看待家族企业管理的伦理气质的一种尝试。着眼于从愿景或共同梦想之构筑家族企业管理的伦理气质的能力出发，我们发现，家族企业的概念界定主要是由六个方面的特性构成的：
1.一个家族或合伙家族的两个或多个成员掌握对所有权的控制(15％以上)；
2.家族成员对企业的管理能产生战略性的影响；
3.企业被总经理、执行董事或主席认为是家族企业；
4.企业的目的在于通过全面控制企业的权威行动者去塑造并追求家族与企业的愿景或共同梦想；
5.企业与家族的整体价值合而为一；
企业愿景篇5
奥巴马在大选获胜的演讲中，这样谈及国家理想。而他个人，也是用了47年，凭借着对理想的执著追求和坚持不懈的奋斗，成功实现“美国梦”，从出身美国草根阶层的少数族裔，到最终登上总统的宝座。
与国家、个人理想能够激发潜能一样，企业也需要一个共同的愿景来引导，来感召志同道合者投身共同的事业，当然也包括与顾客分享这一振奋人心的设想。
我理解的愿景
管理学大师彼得・圣吉博士曾在《第五项修炼》一书中强调企业建立共同愿景，实现自我超越的重要性。在我理解，愿景就是所共同向往的前景，它代表着企业的发展方向，是企业希望实现的最终目标。
愿景表达了人们对企业未来的梦想、憧憬和渴望。亨利・福特在100年前就提到他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车”，微软公司曾经的愿景陈述中只有一句话：“让每张桌面上和每个家庭都有一台电脑。”我们注意到，这些愿景描述本身就具有极强的感染力，它为企业指明了存在的原因和意义，通过描绘出共同的发展蓝图使企业更具远见，而不是仅仅关注眼前的利润和财务报表。愿景以信念为基础，因而能凝聚人心，具有感召力，因此，我们把愿景视作企业一项重要的战略资源。
为了更充分理解企业愿景的概念，我们需要关注三个重点：
其一，对于任何一个企业来说，共同永远是愿景存在的基础。一个建立在全体成员高度共识基础上的愿景，才能真正为大家信仰和拥护，也是企业凝聚力量、齐心协力的动力源泉。很多国际企业招聘新员工时，不仅看能力和素质，同时强调对企业愿景的认同度，以及个人发展愿景与企业愿景之间的匹配性。
其二，愿景一定是企业对于所处行业本质的客观认识和自身价值深刻理解的基础上形成的。这保证了企业愿景具有前瞻性的计划或开创性的目标，能作为企业发展的指导方针。
其三，愿景是企业凌驾于利润之上的最终目标，它帮助企业很好地平衡商业利益、信念和责任之间的关系。明确的企业愿景，能够帮助企业在征战商海的过程中不迷失方向，在商业利益前不至于失去自我。事实不止一次地证明，没有愿景或者愿景不清晰的企业，容易遭遇信任危机。
愿景是品牌的基石
现代营销早已不再是简单的商品交换关系，而是一种注重价值传递的关系营销。在这种新型的营销关系中，我们关注的不再是单次销售，而是一个致力于长期的客户关系经营，建立起企业、产品和客户三者间紧密的情感纽带。而维系这一纽带的关键，正是价值沟通和价值传递，也就是通常所说的品牌营销。
品牌营销所强调的基于产品和服务的价值传递，既涵盖了品牌所注重的消费价值，也包括企业愿景所代表的企业价值。随着资讯的发达，顾客日益关注对于产品背后的企业理念和价值观的认同，顾客希望与有崇高愿景、有信念、有责任、肯担当的企业交往，而不希望面对的是只看重经济利益的商人。
愿景是企业孕育理念的土壤，也是品牌的基石，它使品牌的信念更具深度和可信力。
拥有138年历史的雀巢公司以生产婴儿食品起家，发展至今，已成为世界上最大的食品制造商。自公司创立以来，“为顾客提供最优质的食品”就是全体雀巢人共同的愿景，它推动着雀巢公司开发更多创新、更具营养、更高品质的食品。
在雀巢的历史上，雀巢曾将技术力量投入婴幼儿过敏与益生菌之研究与发展，成功发明了全球第一罐婴儿麦粉，先进的技术使麦粉可以完全混合于牛奶或母乳中，帮助无数母亲为宝宝准备均衡的营养麦粉。
1938年，雀巢公司成功开发出咖啡生产工艺，用此工艺可以长久保存咖啡粉而不失其香醇的风味。从此，人们便可以随时享受美味的咖啡了，而雀巢速溶咖啡亦由此诞生。
1994年，雀巢开发了利用有益菌的发酵奶品，进而风靡了国际市场。但是鲜为人知的是，该新产品的推出距雀巢微生物学家首次发现这种活性成分已经整整30年了，雀巢科学家为此作出了长期艰苦卓绝的努力。
在雀巢公司看来，企业要争取消费者的支持，最重要的就是要拥有良好的产品，产品的营销要建立在良好品质的基础上。但是，要将品质和食品安全永远坚持下去，必须依靠企业愿景的支撑，没有理念的支撑，企业也就没有成功的基石，没有发展的方向。
从“滋养全世界”，到“优质食品、美好生活”，雀巢公司针对消费者的品牌承诺，与其倡导的“为顾客提供最优质的食品”的企业愿景是完全一致的。从雀巢的案例中，我们了解到愿景是如何促进了企业的行为，而行为又如何印证了品牌的顾客承诺。
有时，一个有力的企业愿景并不需要有多么复杂，甚至它可以是不独特的，但是它必须是企业所坚信的，并能为之付出持续努力。对于中国企业来说，需要学习借鉴的不仅是如何描述愿景，更重要的是学习国际公司对于愿景的坚守，不轻易放弃企业的理想。
愿景对顾客具有感召力
愿景是将企业的存在价值提升到极限，或者是对准顾客的一个最终需求，无论属于哪种情况，愿景对于顾客都具有感召力。今天，很多企业已经开始转变，不再视顾客为局外人或单纯使用者的角色，而是让顾客共同参与进来，作为分享事业的伙伴。雅芳“了解女性需要，为女性提供一流的产品及服务，并满足她们的自我成就感”，华为“丰富人们的沟通和生活”，阿里巴巴“让天下没有难做的生意”，无不体现出企业这种思维方式的转变。与顾客分享共同的事业和愿景，必然引起顾客认同和善意回应。
愿景从员工开始，员工的口耳相传，是企业愿景传播的重要形式。员工是企业愿景向外传播的主体，不仅因为员工熟知愿景信息，更因为经过企业不断熏陶和历练，员工早已成为坚定的拥护者和身体力行者。员工在与顾客的接触过程中，其实是有很多有效传播愿景的机会，对顾客发挥潜移默化的作用。比如我所熟悉的一家电梯制造企业，每当大客户在确定电梯订单之前，都会选择到企业做实地考察，而每次短暂的企业参观旅程，客户都会被它优美的厂区环境、精湛的制造工艺和员工所表现出的使命感所折服，也是公司行销的重要手段，这也印证了愿景有其现实意义。
除了口碑营销以外，愿景传播同样可以以体验的方式展开。在GE的奥运主题场馆，GE的“绿色创想”之梦不再是文字描述中的一个概念，而用声、光、电的高科技手段将未来绿色技术的应用场景呈现在参观者的眼前，在这里，GE愿景是可以被触摸的。我相信，每一位GE展馆参观者都会对此留下深刻的印象。
愿景提升服务品质
我们大概都有过这样的经历，走进一家不错的中式餐馆，生意非常好，而服务人员却是一脸倦容，疲于应付，对顾客的服务也打了折扣，或者是干脆把顾客晾在一边，不闻不问。
这多少反映了现代企业管理的一个通病，就是服务管理的困境。一方面，服务已成为中国企业竞争的焦点问题；另一方面，优秀企业与普通企业服务管理上的差距日益扩大。服务难管理，是因为服务不同于产品制造，服务管理的核心问题是人的管理，而人不同于机器，他会疲劳，会有情绪，容易倦怠。特别是从事一些重复性强、机械性强的工作时，更难保证稳定的服务质量。
因此要提升服务品质，加强服务管理，对员工进行精神激励就显得非常重要。而使其能保持长久的服务热情的，除了合适的人力资源制度，唯有企业愿景。只有企业愿景才能真正驱动员工，激发其潜能。员工的奉献精神与企业的愿景息息相关。彼得・圣吉博士在《第五项修炼》中提到：“奉献是形容一种境界，不仅是投入，更是心中觉得必须为愿景的实现负完全责任。”而如果没有愿景，那么奉献的行为不仅不会产生，甚至连真正遵从的行为也不可能有。
只有员工真正认同，并对从事的事业具有强烈的归属感，才能真正使其得到有效鼓舞，增强服务的主动性和自觉性，从而达到提升顾客满意度的目标。在这方面，麦当劳应该成为中国企业学习的榜样。在这家国际连锁快餐厅中，麦当劳的员工总是能做到精神饱满、孜孜不倦，并且面带微笑，主动提供服务，或者说主动寻找服务顾客的机会。比如某位顾客不小心将饮料杯摔了，麦当劳的员工会在第一时间进行清扫，并重新递上一杯同样的饮料。
每次在麦当劳就餐，我都会想：为什么麦当劳可以吸引到优秀的大学生参加一线餐饮服务工作，他们在承受高强度的工作、拿着并不算高的薪水时，仍能保持无比的工作热情和对顾客的用心、体贴?我相信，他们一定是得到了某种有效的激励，相信自己从事的并非一份简单的餐饮服务工作，而是投身于某项恢弘的事业之中。
终于，我在麦当劳的愿景陈述中找到了答案。服务客户被直接写入企业愿景，麦当劳将其定义为“成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅”，而“最佳”意味着“在世界的任何地方，每一次光临麦当劳都能享受出众的品质、服务、清洁和物有所值，并且能够为顾客带来欢笑”。
企业愿景篇6
关键词：战略领导力，组织愿景，正向显著
一、战略领导力的理论与内涵
战略领导力作为领导力的一个重要分支，是战略领导者所具备的领导能力的总和。对于战略领导力内涵的描述，理论界和实务界一直未能达成共识。
二、研究假设
通过对战略领导力理论与文献的回顾可以看出，提出并推动组织愿景实现的能力（以下简称愿景力）是战略领导力的核心要素。因此，本文提出假设：战略领导力对组织愿景有正向显著的影响。
三、研究过程与结果
（一）相关变量说明
本文采用问卷方式衡量每个变量，主要因变量为战略领导力及组织愿景。各变量定义如下：
1.战略领导力
本文对战略领导力的定义采用中国科学院领导力课题组对于战略领导力的整合概念，以愿景力作为切入点。另以Bass（1998）所发展出来之多因子领导问卷（MLQ）作为衡量量表1，其衡量构面包括：魅力影响、精神激励等。
2.组织愿景
组织愿景是组织希望将来实现的理想目标，是组织渴望达到的蓝图描绘，它为企业提供了一个宽广的视野，使所有成员具有方向感，激励大家积极主动地创造渴望的景象，有利于企业应对未来的不确定性，长远地发展。McGowan （1999）提出，企业实现高成长与战略领导者意图、信念、愿景和维持创业时的热情和努力有关。赫尔曼・西蒙（2005）指出，企业强烈的成长愿望（愿景）深深地植根于那些战略领导者，尤其是创立者们的信念中，战略领导者的这些信念对企业高成长起着强大的促进作用。
从以上论述我们可以看出，组织愿景是由战略领导者个人愿景转化而成，它的形成需要一个比较长的过程。以我国企业发展现状来看，有些企业的组织愿景刚刚创建，有些在沟通磨合，有些已经在执行，有些则需要调整变革，因此把组织愿景可划分为愿景创建、愿景沟通、愿景执行和愿景变革四个过程。
（二）样本选取与抽样
本文主要研究战略领导力和组织愿景的关系，以大连地区现代服务行业企业作为调查抽样标的，采用封闭式问卷取得数据。碍于人、财、物等资源限制，利用所在学校直属于大连市服务业委员会的行业办学优势，依靠“大连市现代服务职业教育集团”成员企业的支持，采取方便性样本取样，采用网络问卷、委托发放两种方式，前者向答卷人发送电子邮件，后者通过邮寄方式送达被委托人，由被委托人向企业随机发放，问卷回收后着重审查样本是否符合样本研究的规定。
本次共对50家企业中、高层主管发出问卷计300份，回收23家企业78份问卷，回收率26%，扣除漏答或回答不完整等问卷6份，获得有效问卷总计72份，有效问卷回收率24%，有效问卷回收率、母体数与所抽样样本数分布比例相当，可见样本具有相当的代表性。
（三）问卷的属性及数据质量分析
对样本选取进行描述性统计分析可以了解其分布与组成，并明确样本对战略领导力和组织愿景的看法，统计资料主要包括百分比及平均数与标准差，以及Pearson相关系数研究架构中各项构面之间的相关性程度。样本企业在研究构面的平均数、标准差，战略领导力平均数约在3.80以上（满分5分），同意度中等偏上，且组织愿景各项构面平均数，也大多接近3.50以上，所以样本企业的中、高层主管对战略领导力及创建组织愿景有较高认同度。
本次调查问卷各项指标的确定与衡量标准，均依据文献并参考学者已使用的量表，以因素分析的主成分分析法，针对各项指标所含因素特质大于1的进行萃取，同时用最大变量法（Varimax）进行因素转轴，所选取的因素负荷量绝对值大于0.7以检验各因素是否具有一定的效度。战略领导力分析结果，萃取3个特征值大于1的因素，累积解释变量为68.754%，所有的战略领导力指标具有一定的因素效度，在KMO（Kaiser-Meyer-Olkin）的取样检定上其值为0.942，具有很高的显著性。根据组织愿景指标的分析结果，萃取3个特征值大于1的因素，累计解释变异量为66.342%，所有组织愿景指标也具有一定的因素效度。在取样适切性量数检定上，KMO系数值为0.945，显示因素分析适合性也达相当高的程度。
信度分析的目的旨在了解量表的可靠性、一致性与稳定性。本文采用内部一致性系数Cronbach’s α。Hair（1998）指出Cronbach’s α值大于0.7，则数据可靠性较高，当测量的变量测项的数目小于6个时，如果Cronbach’s α能够超过0.6，就说明数据也是可信的。本文以此为依据，经过分析发现，战略领导力及组织愿景的Cronbach’s α系数分别为0.955和0.912，显示信度在较好范围。
（四）研究结果
1.回归分析
我们以战略领导力的子构面――魅力影响及精神激励，以组织愿景为因变量，进行因素多元回归分析。
2.路径分析
使用回归分析探讨中介模型会忽略研究变量的内生性问题。所以，采用路径分析除了可说明各因素关系变量影响方向外，更可以显示出影响效果与程度。
四、战略领导力与组织愿景间关系的启示
战略领导力对组织愿景的直接路径系数为正，且具有统计显著性，这表明组织的战略领导力是创设组织愿景的关键因素，能够对组织愿景产生正向显著的影响。组织愿景形成的前提条件是战略领导的愿景的形成，也就是说组织愿景是由组织的战略领导者提出个人意愿，获得组织成员支持后形成共同愿景，所以战略领导者的愿景导向将决定组织愿景的形成。这就要求战略领导者强化愿景领导力，随时洞悉社会演化规律并据此设计和调整组织的发展方向，把握影响组织变迁的关键因素并据此引导和控制组织的发展进程，坚定不移地推行既定的核心价值观并据此塑造和变革组织文化，同时还要特别关注科学技术的发展及其对组织的影响并据此持续推进组织创新。
当然，创设组织愿景不仅仅是企业高层的主观行为，在愿景建设过程中，组织战略领导不应该忽视员工的意见和建议，尤其在愿景创建阶段，组织战略领导要十分清楚组织未来的发展蓝图，然后将深思熟虑后的愿景内容以简单清晰的语言告知组织成员，同时引导成员参与思考、对话，深入了解成员对愿景的看法和要求，根据成员反馈对愿景进行调整，提高全体员工对愿景的认同度，而不是仅仅把领导层的意愿强加给员工，用权力使其认同组织愿景，只有组织成员真正接受组织愿景，并将个人职业生涯的发展融入到组织愿景中，对组织产生较高的认同和承诺，才能真正激发员工的热情和潜能，有效地凝聚组织成员朝着一个目标前进，共同在战略领导力的作用下为组织的愿景奋斗，从而提升组织经营绩效。
参考文献：
[1] 飞，席酉民，韩巍. 和谐管理理论视角下战略领导力分析[J].管理学报，2013（1）.
[2] 刘向东.战略领导特征及其对企业战略选择和绩效影响机制研究[D].南开大学2010.
[3] 中国科学院领导力课题组.战略领导力模式研究[J].领导科学，2009（2）.
脚注：
企业愿景篇7
与传统企业文化的构建相比，以胜任力为基础的企业文化构建考虑到了个体的特征，从员工的素质方面确定文化的可行性，重视人性化的管理，通过人力资源系统的各个环节使员工清楚的认识到组织对他们的重视，以及企业给予他们的公平待遇。在这种文化下，一旦员工意识到他们的行为会带来奖励时便会自发地融入集体中，自觉地遵守企业规章制度而不是被迫的遵守，由此解决了员工将企业文化“习俗化”漫长性的问题。另外，以胜任力为基础的企业文化构建最大的特点便是注重对员工能力的培养，当企业制定好培养目标后，管理者们能够有目的性，有方向并且更好的指导下属，使其更具有责任感。领导者们把员工视为独立的个体，鼓励员工竭尽所能以完善自我，这样一来，员工的满意度便会大大的提高，组织更容易吸引来优秀人才，离职率降低，从而增强企业的内部竞争力。基于以上特殊性，构建以胜任力为基础的企业文化需要关注以下五方面。
一、明确企业文化与人之间的关系
罗长海等在《企业文化要义》中提出，“从一定意义上说，所谓企业文化，就是企业的‘人化’。企业应该为了人，关心人，理解人，重视人，依靠人，尊重人，凝聚人，团结人，培育人。”当然，企业文化所涉及到的人不仅指企业内部的员工，还包括顾客，与企业经营活动有关的其他团体中的人。
企业文化在建设过程中要明确文化与人之间的关系。企业文化是人的价值观，它约束员工的日常工作行为，为员工的行为提供的评定标准。“人”是企业文化实施过程的中心载体，是文化发挥作用的执行者，员工对文化的认可是企业文化在组织中进一步发展的前提。企业文化在内容上要关心人，不单要关心人的薪资福利，更需要关注的是员工的生活诉求和他们的职业生涯规划。当然，企业文化的发展和组织对人的培养都不能脱离企业的发展战略，所以企业文化的构建要在符合组织现阶段战略目标的基础上充分重视人的价值，提高人的自身素质，满足人的物质和精神需要。
二、描述一个吸引员工的可以实现的共同愿景
文化常常在不易发现和接受的信念、态度和假想上发挥作用，其最基本的作用是使员工相信他们有能力使得组织焕然一新。愿景描述了组织未来的发展目标，可以实现的企业愿景，是激发员工热情的动力。企业文化构建的第一步就是分析企业当前的战略目标来描述一个有企业战略支持的愿景。
在愿景的选择上，我们要从企业当前战略入手，分析本公司的发展阶段和经营特点，从员工的能力角度塑造一个吸引人的愿景。当愿景初步成形时，要及时与员工进行沟通，让员工感觉到组织的愿景也是他们的愿景从而达到激发员工为组织工作的热情，使员工把固有观念――“老板的公司”转变成“我们的公司”，增强组织内部凝聚力的目的。
“愿景”是人们都熟悉的概念，但是，深入研究我们就会发现，大多数“愿景”是某个人或某个团体强加在组织之上的愿景，它带来的往往是强制性的顺从，很难激发员工奉献和承诺。而共同愿景是员工真正投身的愿景，它代表了大家的共同愿景，凝聚了公司各级员工的能量。“通过共同愿景，原来互相不信任的人可以走向第一步合作。共同愿景会带来共同的认同感。”[1]
三、创建一个由致力于此项事业的高级主办者和关键人群所组成的领导层
组织中一个计划的实行成功与否，关键在于是否有一个支持其进行的领导层。领导者有引导下属责任与权利，他们通过言语和活动向下属传递企业价值观念，并以自己的行为为员工树立效仿的榜样。得到认可此愿景的领导层的支持，企业文化才能在组织里进一步发展，进而得到员工的认可。能够得到领导者支持的计划必然比其反对的计划能够更容易的实施。
我们不可否认领导者对企业文化具有引导作用，但在现代企业里领导文化并不就是企业文化，如果一个企业里的领导文化与企业文化相同，那么它的员工归属性必定不会很强，领导层的任务是要用自己的行为使得员工信服，增强组织内部团结性，凝聚力使组织健康发展。
四、为新的语言提供共同的目标、方向和语言
在提出新的以能力为基础的文化并且得到领导层主管支持的前提下，组织要使他的员工明白基于胜任力的发展对他们本身意味着什么，以及怎样把他作为核心的战略使用，另外，组织还要为员工提供胜任力的语言，使他们在以胜任力为基础的新的企业文化中有效的发挥其特有的职能。基于上诉想法，对企业各类员工人群，分析评价其职位所必须的胜任力以及其特有的胜任力，为各个职位建立胜任力模型从而结合形成与企业文化相适应的管理胜任力框架。以此作为企业管理的共同语言来指导基于胜任力的员工招聘、发展和人员测评系统。
五、结合人力资源系统支持巩固文化
一个新的文化的建立或许不难，重要的是如何将新的文化深入基层，融入员工内部，发挥其最大的作用。人力资源管理工作者和员工的接触最多，要想达到企业文化发挥作用的目的，就要结合人力资源系统来巩固文化。这项工作包括工作前的任务，订制360度评估和反馈，与高层领导者在企业战略方面进行交流等。在员工招募工作中的把重点放在基于胜任力的面试，目的是根据岗位胜任力模型中所必须的能力来对比面试者所具有的能力，来找到自己所需的人才并把他安排在正确的职位上。另外得到激励的工作总是会很容易进行，我们必须建立基于胜任力的绩效评估的系统，将报酬和员工的职业发展联系起来巩固这种基于胜任力的企业文化。
企业愿景篇8
[关键词] 商业道德 战略管理 社会责任
商业道德是商业从业人员在商业活动中所应遵循的道德规范和行为准则。战略管理是企业在激烈竞争的环境中，为谋求生存和发展而做出的带长远性、全局性的谋划或方案。战略管理过程一般由战略制定、实施、评估三个阶段组成。商业道德是维系着整个战略管理过程中的纽带，指导着整个战略管理活动。
一、基于商业道德的战略制定
1.必须要用商业道德观念来指导确定企业愿景和使命
企业愿景和使命就是企业未来将成什么样子、任务是什么、业务是什么？企业愿景和使命是企业生存和发展的基础，是企业存在的意义，有什么的企业愿景和使命就会有什么样的企业。企业愿景和使命必须驾驭在商业道德之上，做一个有商业道德的企业，否则终被社会抛弃。
企业确立愿景和使命不仅要关心自身的经济利益，也要考虑企业相关者的利益。除了要承担企业相应的社会责任外，还需要对其他利益相关者负责，同时满足不同利益相关者对企业的期望。只有这样企业才能持续健康发展，才富有竞争力。
如何满足不同利益相关者的期望？在多大程度上满足这种期望?怎么平衡各利益相关者的利益冲突？这些问题的解决需要一杆衡量标称，这杆标称就是商业道德。商业道德是各个利益参与方必须遵循的准则和底线，任何一方都不能逾越和破坏，否则将遭到惩罚。企业愿景和使命必须遵守商业道德，否则企业在起跑线上走错方向注定企业必然失败。
2.战略目标必须建立在商业道德基础上
战略目标必须建立在商业道德的基础上，任何战略目标都必须坚持这原则。因为战略目标是建立在企业愿景和使命的基础上，企业愿景和使命是战略目标的出发点，同时也是战略目标的终点，战略目标的实现最终也是要让企业愿景和使命实现。企业愿景和使命是建立在商业道德的基础之上，因此，战略目标也必须建立在商业道德之上。
3.从商业道德角度来评价和选择最佳战略
战略目标实现有许多途径会产生多种方案，如何评价并从众多方案中选择最佳方案？这是战略制定阶段最后的工作，也是最重要的工作关系着实施手段。
我们从多个角度去评价方案，但有一个前提就是不能违背企业愿景和使命。企业愿景和使命就是企业追求自己利益最大化同时满足企业相关方的利益最大化，产生最大的经济和社会效益。这只能用商业道德这杆标称从备选方案中选择各利益相关方最满意的备选战略作为最佳战略！从短期和表面上看，企业在经济利益上受损，但从长远大局看，社会更和谐稳定，这更有利于企业的发展，企业的收益更大。用商业道德来评价和选择最佳战略是一个双赢的结局，对企业和社会来说都是最好的选择。
二、基于商业道德的战略实施
战略目标的实现需要强有力的执行力去保证。如何才能确保战略目标能够实现？
1.企业职能部门在制定策略时要恪守商业道德
企业的战略目标是靠职能部门去执行实现的，职能部门目标是战略目标的分解，所以企业的战略目标能否实现关键是最低层的职能部门战略目标能否实现。职能部门在制定战略目标策略时必须恪守商业道德，不能因为职能部门目标只是战略目标的小部分，个别职能部门为了追求近利不惜放弃商业道德原则，这种做法会伤害到企业的信誉，破坏企业的形象，对企业造成很坏的影响，甚至会给企业造成致命的打击，要坚决杜绝这种现象。职能部门制定策略时要坚持与企业愿景和使命一致的原则，以企业战略目标为方向，要根据企业的实际情况制定好策略。
2.在实施过程中要坚守商业道德原则
任何一个企业要想做到“基业常青”，必须有一种核心价值观指导，这种核心价值观之一就是商业道德观。在战略实施过程中，企业应将这种价值观转化为企业的战略、组织、制度、流程、领导风格、责权体系等，然后再把这些商业道德观念及商业道德标准转化为行为，实现理念与行为的统一。
战略实施是企业战略管理过程中难度最大的一个阶段。不同的企业，在战略实施过程中会遇到各种各样的问题，这些问题具有突发性、偶然性、不确定性。因此，战略实施者必须在商业道德观念的指导下，对企业战略进行完整的全过程动态权变管理。根据各种纷繁复杂的、具体的情境灵活地、创造性地采用恰当的手段去解决所面临的问题。
3.要培养一种商业道德文化
文化是企业的灵魂，企业文化是战略实施的关键，企业有了好的战略方案后，需要全体员工齐心协力地去贯彻实施。这就需要一种良好的企业文化去激发员工热情、积极性使得目标得以实现。怎样企业文化才有凝聚力？企业核心价值观必须得到企业成员的认可并形成共同价值观念。能获得企业成员认可的核心价值观前提是必须有道德的，任何没有道德的核心价值观是得不到社会公众认可的。
三、基于商业道德的战略评估
战略评估是一个系统工程贯穿于整个战略管理的全过程。战略的好坏应该有一个标准来评判，这个标准就是商业道德。商业道德是战略管理过程中的指导思想，从企业愿景和使命的确立到战略的制定与选择、实施和控制整个过程中商业道德都起到指导决定性的作用。
商业道德是战略评估的评判标准，企业的愿景和使命决定企业必须做一个讲商业道德、有社会公德心的企业；战略目标也必须是建立在商业道德之上；在战略制定与选择过程中必须遵守商业道德，在满足自身利益同时最大满足各相关方利益力求产生最大的社会经济效益；在战略实施过程中不能做任何违背商业道德的事情从而使企业最终目标得以实现。
参考文献：
[1]张建涛:现代企业战略管理创新.中山大学出版社,2007