医生轮岗工作计划范文

医生轮岗工作计划篇1

[关键词] 医院；新入职；管理人员；轮岗培训；模式

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] A [文章编号] 1673-7210（2015）09（a）-0148-04

[Abstract] Rotational training is a kind of training model with low cost but high efficiency. In recent years， this kind of model is introduced in some hospitals for new administrative staff training. Take Beijing Tiantan Hospital， Capital Medical University for example， the authors introduce the implementation plans of the rotational training among the new administrative staffs， the significance of the rotational training model for talent training， and the problems existing during the implementing in this paper. The authors suggest that should consider both the regulators （the hospital） and the regulated （the new staff）. Through the five combinations of centralism and rotational training， department demanding and personal wishes， standardized teaching and examination， process and outcome feedback， short term assessment and long-term incentive mechanism， the rotational training can be work out smoothly，then can achieve a win-win situation between the hospital and the staffs.

[Key words] Hospital； New staff； Administrative； Rotational training； Model

随着社会进步及医疗发展，各大型医院之间的竞争已不再局限于技术、设备等传统因素，而更加深刻地体现在医院的整理管理能力上[1]。在这样的背景下，加强医院管理人员队伍建设，提高医院管理水平和竞争力势在必行[2-3]。近年来，医院新入职管理人员基本都是从高等院校相关专业毕业后直接进入工作岗位，有着相对扎实的理论基础但缺乏实践经验，有很高的工作热情但不熟悉医院环境和工作流程。对于这部分管理岗位人员而言，不仅要求其基本理论技能的掌握，更强调具备过硬的实际操作及应用能力[4]。培训作为一种有组织的、快速的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为，对于帮助这部分新入职人员迅速转变心态、融入工作意义重大。因此，管理人员规范化培训作为一种继续教育形式，是医院管理人才培养的重要组成部分，是提高医院管理水平、培训水平、临床技能与人员整体素质的重要措施之一。

轮岗培训，也称岗位交叉培训，是一种特殊的继续教育模式，指职工接受本职工作岗位之外的岗位培训[5]，目前广泛应用于各种行业[6-9]。近年来逐渐有医院开始将轮岗培训模式引入新入职管理人员的培训中[10-12]。通过医院内部的科室轮岗培训，有助于职工全面了解工作环境，了解各职能部门的工作规范和流程，为轮岗者提供更广阔的发展平台[13]。相关调查显示，89.7%的新入职管理人员认为医院青年管理人员开展科室轮转非常重要或比较重要，多科室轮转应成为医院青年管理人员岗位培训的重要途径之一[2]。同时，轮岗实践对于在加速轮者身份转换、培养大局意识、发掘潜能、归属感形成上也有较好效果[14]。

本文就首都医科大学附属北京天坛医院（以下简称“我院”）对新入职管理人员轮岗培训模式进行探讨，以期初步建立适合三甲医院的完善的轮岗培训制度与体系，了解医院轮岗培训模式意义及存在问题，探讨优化方案。

1 案例医院轮岗培训模式

我院2014年共有7名新入职管理类职工参加轮岗培训。新进管理类职工按规定与同批入职的医技类职工一同完成了全院新进职工入院教育，随后即开始进入为期一年的针对管理类职工制订的轮岗培训阶段。轮岗培训安排是由本单位人事部门根据不同职能科室的工作特点制订的，每名新进职工在招聘时已经确定科室分配，需到4个和所定科室业务相关的职能科室进行轮岗培训，每科室3个月，每科室轮岗结束时由轮岗者填写人事部门制订《职能科室应届生轮转考核手册》中的个人小结，再由带教老师对轮岗者的业务能力和政治思想进行考评，科室主任签字认可。轮岗培训结束时轮岗者将《考核手册》交至人事处存档（图1）。轮岗过程中，要求轮岗者在各轮岗科室时需参与到科室日常工作中，负责部分科室日常工作，轮岗结束时提交轮岗总结。

2 轮岗培训模式对医院培养优秀管理人才的意义

在分工日益细化的今天，医院作为一个整体，其快速发展仍然离不开众多科室的紧密配合，管理的核心在于人员。因此加强管理人员的培训，使其快速熟悉医院整个管理系统、工作流程，提高管理人员的水平成为管理队伍建设的重要任务之一。轮岗培训模式对轮岗者本人、对医院都有重要意义。体现在：

对医院而言：①长期固定在某一岗位从事同一工作的人，会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，出现疲钝倾向，通过轮岗培训可以为科室注入新生力量，新入职工的工作热情和创造力可以影响、感染一些老职工，改善科室的精神面貌。②新职工轮岗接触到不同科室的工作，有助于医院根据每个人的性格特点、专业特长科学合理的定岗，提高职工岗位匹配度；另外经过不同科室锻炼的轮岗人员可以将不同科室的优秀管理模式和经验分享推广，在增强科室间交流沟通的同时也有利于提高医院整体管理水平。③轮岗培训体现医院管理水平，这是一种低成本、高效的管理培训模式，同时为日后培养复合型人才及管理骨干打下坚实基础，是医院长远发展战略的重要组成部分。

对轮岗者本人而言：①通过轮岗培训可以加速轮岗者对医院整体情况的了解，使其迅速掌握医院每个职能处室的工作内容，熟悉各部门同事，为定岗后的部门协调工作打下良好基础。②不同职能科室工作内容、工作方式均有不同，经过不同科室锻炼可以提高轮岗者适应、变通能力，使其成为工作中的“多面手”，提高轮岗者工作能力。③轮岗期间新进职工完成了从学校到职场的心理、角色转变，在这一过渡时期明确工作定位、方向，有利于他们全面提高综合素质并找到适合自己的工作岗位。

3 轮岗培训模式存在的一些问题

轮岗培训虽然医院和轮岗者均有明显益处，但是在实施过程中确实也面临一些挑战，在我院并不是所有的轮岗者都能完成轮岗培训计划，说明轮岗培训与实际工作之间存在一些矛盾，主要体现在与科室需求、轮岗人员专业、时间分配上的矛盾。

3.1 轮岗培训与科室需求的矛盾

医院招聘人员的目的是使用，安排轮岗培训是为了更好的使用，但在目前医院各科室人手紧缺的情况下，轮岗培训与科室使用存在矛盾[15]。目前用人单位对聘任指标控制严格，行政科室要求定编定岗，根据科室发展特点每一个新进职工都有与其匹配的工作岗位和独立的职位分工，经过严格面试选拔后的人才入职后被送到其他科室轮岗势必会延迟该名员工真正“入岗”的时间，而短期轮转到本科室的人员由于对本领域工作不熟悉或不专业无法系统开展该岗位的工作，无疑会降低工作专业化的效率，造成科室其他带教人员工作负担加重，影响科室对于轮岗制度的支持。

3.2 轮岗培训与轮岗人员专业的矛盾

现代医院行政管理工作的分工日益专业化、细致化，尤其涉及到日常工作对专业要求较高的科室，如财务处、审计处、信息中心等科室，短时间的轮岗很难掌握其工作方法和技能。同时，近年来各三级医院行政岗位新聘职工学历水平均在硕士及以上，具有非常强的专业特点，如何解决轮岗科室的工作内容和特点与轮岗者本人专业间矛盾尤为重要，否则会同时影响到带教者和轮岗者的工作积极性。

3.3 轮岗培训与时间分配的矛盾

一般轮岗培训是固定分配轮岗者在每个轮岗科室的时间，但是不同的科室工作内容与时间节点不同，每一个轮岗者从了解到熟悉到可以独立完成每部分的工作所需时间也不尽相同，统一的时间分配固然便于统一的管理，但是忽视了轮岗者和科室个性化的需求，时间过短可能造成轮岗者并没有清楚认识该科室工作，时间过长又会降低轮岗培训效率。轮岗人员的频繁变动让很多工作难以稳定、持续地开展，有些科室的工作已有专人负责，轮岗人员只能被分配一些日常事务性工作，最终只能在“打杂”状态中消磨时光和锐气。而且，当轮岗人员经过一段时间的工作后可能考虑到改进某具体工作的思路，却因为来不及时间便按照安排去下一个科室轮岗，其他轮岗人员在该科室的学习和摸索需要重新开始，可能会影响轮岗培训的最终目标。

4 更好实施轮岗培训需掌握几个基本原则

为更好实施轮岗培训，最大程度发挥轮岗培训的意义，应该把握好医院、轮岗者两大方面问题，在科学合理地制订轮岗制度的前提下，加强目标管理与过程管理，使培训和轮岗效率最大化，实现科轮岗科室需求与轮岗目的双赢。

4.1 入职培训与科室轮岗相结合

针对新职工入职培训的内容一般局限在单位历史、荣誉、组织结构、行为规范等方面，很少涉及行政科室的业务标准化流程（该部分内容目前仅包含于管理人员轮岗培训中）。某些特定行政科室工作（例如财务报销流程、人事相关制度等）只需要被其他科室工作人员了解即可，将这部分科室工作内容纳入新职工入职培训即可满足大部分人员的日常工作需求；而某些科室的工作（如医务处需要较强的沟通能力和较高的对卫生法律法规的了解程度，而院办需要较好的文书处理能力以及熟悉整个医院运作的流程[16]）对轮岗者的整体素质锻炼较大，安排轮岗有利于提升轮岗者整体能力。因此，应根据不同管理岗位的工作重点安排培训重点，合理安排集中培训与轮岗培训，有助于提高轮岗培训效率。

此外，轮岗培训也应该开展多种形式，如可以通过构建交流学习平台，青年管理沙龙、开展户外团队拓展培训、专题调研[15]等多种方式，有效调动青年管理人员学习的积极性和创造性，从而努力打造具有良好政治素养、高尚职业道德、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才[17]。

4.2 科室需求与人员定岗意向相结合

在大多数医院，轮岗者在轮岗培训开始之前基本已经确定未来的工作岗位，因此“定向轮岗”或“目的轮岗”是轮岗方案制定部门必须考虑的因素之一。

轮岗者是整个轮岗培训实施的核心，他们能否正确理解轮岗培训制度并以积极主动的心态参加完成轮岗培训决定了人员培养的效果。调研轮岗人员对科室轮岗培养的需求认知，充分了解轮岗者的个人意向、科室工作需求，实行轮岗者和轮岗科室双向选择，将有利于进一步提高轮岗者和轮岗科室的积极性与主动性，从而为日后科室间沟通协调奠定坚实的基础，也能够为医院人事部门制订和实施有针对性的轮岗培训计划提供有力依据[2]。

4.3 带教规范化与考核规范化相结合

带教的规范化程度也影响着轮岗效果以及轮岗人员的工作态度与积极性。培养模式的基础和逻辑起点是能力构成[18]，轮岗培训的最终目的是提高轮岗者的综合能力。尽管科室业务培训内容应按照轮岗者需求制订，但对于一些必须掌握的技能需要规范化的带教以保证培训质量。由于目前缺少量化的轮岗人员考核标准以及对于轮岗科室乃至带教师资的规范化考核，轮岗期间“老人带新人”模式因不同职工的工作方式、工作特点不同，造成新职工培训效果的不尽相同，探索并总结出教师考核与学生考核的标准，不断规范教师与轮岗人员行为对于保证轮岗质量意义重大。

轮岗计划须严格执行，注重细节管理，突出重点环节，强化考核和监督，才能确保轮岗目标的实现[14]。按照《考核手册》要求，轮岗培训结束后会对轮岗人员进行量化评分和带教教师的主观评定，在一定程度上能够保证轮岗质量。目前的考核内容包括工作态度、岗位能力、工作质量等，这种看似全面的评价模式其实无法反映轮岗人员的真实水平，而更依赖于带教教师的主观判断，因此，有必要建立起以“能力导向”为核心的轮岗培养模式，能力评价的重点不仅在于考核，更在于对新职工职业生涯的规划和培养[19]，制订一套有目的、有计划、有条理的岗位轮转考核制度，是实现培训目标的根本保证[18]。

4.4 过程反馈与结果反馈相结合

在轮岗结束后，人事处会通过考核手册了解轮岗和带教双方的想法和体会，收集反馈信息，此种做法属于结果反馈范畴，考核结果能够帮助人事部门了解现行轮岗培训情况、轮岗人员与带教老师的相互评价以及当前存在的问题，及时总结经验，为下一步改进工作、完善轮岗方案提供依据。但是结果反馈的益处对于已经在科室轮转结束的人员来说并不明显，他们在出科以后很少有机会再次接触类似的工作，我院采用的轮岗时间以年为单位，在较长的轮岗时间后再进行结果反馈时很难得到最真实的考核结果与评价，即使能够保证考核结果与评价的真实性，交由人事部门汇总意见并改进工作后，更合理的方式方法无法实施在先前的轮岗人员身上。因此，还应该加强过程管理，建立过程反馈机制，不定期组织日常考核和院领导、部门主管及轮岗人员共同参加的座谈会，了解轮岗人员在轮岗过程中的意见和建议，随时将工作中的矛盾突显出来，及时调整带教方向，修改带教策略，落实轮岗目标，明确轮岗的意义。

4.5 短期考核机制与长期激励机制相结合

医院管理人才的培养是一个复杂、全面、系统的过程，也需要完善的制度保障[2]。除了应当重视1～2年的职业发展，建立完善的考评体系以外，还应建立长效的激励机制，强调管理人员5～10年的长期发展[19]，使轮转的情况与岗位工资、职务、绩效考核、职称晋升等挂钩，为管理人员的轮转设立专项基金和相关经费，优先选择优秀新人进修学习乃至出国深造，鼓励大家认真完成轮岗培训，实行短期考核机制与长期激励机制相结合的考核办法将更有利于医院管理人才队伍的稳定发展。

对管理人员的培训，是一种人力资本增值，轮岗培训作为一种低成本、高收效的管理人员培训模式，需要通过制订详细的科室轮转计划，以达到高效准确分享轮转人员在不同岗位、不同部门工作的经验，不断提高环境适应能力和处置综合问题的能力，培养良好的人际关系和部门间团结协作的最终目标[10]。轮岗培训的成功实施需要所有相关行政部门和临床科室的重视与密切配合，在实施过程中会遇到各种各样问题，只有做好顶层设计、各部门充分重视、保证操作规范、完善过程管理、及时反馈[20]，轮岗培训模式才能得到有效应用，才能有效调动青年管理人员学习的积极性、主动性、自觉性和创造性，从而努力打造具有高尚职业道德、良好政治素养、扎实专业理论、熟练工作技能的优秀医院管理人才。此外，区分临床科室与行政科室的轮岗是否必要目前仍无定论。文献显示，目前已有部分医院尝试推行“医师角色轮转”，为临床医师安排管理岗位轮转[21]，但是仅有少数医院，如北京协和医院为新入职青年管理人员提供手术科室、非手术科室及医技科室轮转选项，笔者认为管理人员提供该项培训有利于了解医疗行为基本规律及影响医院运营的关键环节[22]。因此，如何能够让轮岗工作更合理地实施，需要更多单位的深入研究与探讨。

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医生轮岗工作计划篇2

【关键词】医院 会计岗位轮换

《会计基础工作规范》第十三条规定：会计人员的工作岗位应当有计划地进行轮换。作为会计工作岗位设置的原则要求，很多单位已成功实践并感受到了会计岗位轮换带来的诸多好处，有了很多体会。医院作为拥有庞大会计人员队伍的事业单位，近年来，由于市场经济的影响、财务管理日益被重视，会计人员管理也日益被提到重要的日程上来，会计岗位轮换也在各大医院悄然兴起，但医院作为一个特殊行业，会计岗位、会计人员都有其自身的特殊性，如何在医院通过会计岗位轮换，全面提高会计人员素质，体验由会计岗位轮换带来的巨大好处，已成为医院财务管理者应该考虑的问题。

一、医院会计岗位、会计人员特点

第一，医院财务部门一般下设财务科、门诊收费处、住院收费处、物价管理办公室，库存物资会计分别归属于药剂科、设备科、后勤管理科等，业务上归财务部门统一领导。因会计人员所处的岗位、部门不同，工作性质会有很大的差别。

第二，整体学历不高、素质参差不齐。因历史原因，医院会计人员整体素质不高、学历低下，本科及以上人员寥寥无几，还有不少是因医院消化富余人员由其他后勤岗位转岗而来的、没有经过会计专业教育的人员，只是近年来才注意到高学历会计人员的引进，且会计人员长期在固定的岗位上司职，业务技能单一，知识结构不合理，综合素质参差不齐。

第三，缺乏危机意识，学习积极性不高，创新意识不强。医院作为医疗机构，长期相对稳定的环境当中，虽然有竞争但是竞争有所局限，稳定的工作环境，稳定的经济收入，再加上现行的薪酬分配制度，会计人员干多干少一个样，干好干坏一个样，外无压力、内无动力，很少能做到居安思危，且会计人员长期在固定的岗位上司职严重，职业倦怠现象明显，学习积极性不高，创新意识不强，更有甚之，对周围的人和事淡漠，对医院的发展漠不关心，只是按部就班地完成自己的工作。一些新参加工作的会计人员，虽然思维比较活跃，但是环境的陌生，论资排辈的现象，很快就会和医院的会计前辈们观念形成一致。如此恶性循环，严重影响了会计人员的职业成长。

第四，缺乏团结协作精神，不利于整体财务管理工作。平时，会计人员以各自部门或自己的利益为重，对对自己不利或者没利的事情坚决抵制或不满意接受，各部门、各岗位之间缺乏相互理解、相互团结协作精神，不能以医院财务工作大局为重，甚至是相互攀比、相互抱怨，或者是怕别人顶岗，从而产生岗位知识垄断现象，不仅严重影响了会计人员的整体素质提高，还增大了岗位对某位员工的依赖性，给医院的财务管理工作带来了一定的难度。

二、医院会计人员轮岗应该注意的一些问题

1、因地制宜，根据医院的实际情况确定具体的轮岗办法

首先，只有培养出一批一专多能的复合型会计人才，才能适应岗位轮换的需要。目前医院会计人员业务技能单一、知识结构不合理，缺乏一专多能的复合型会计人才，不能满足整体岗位轮换的需要。在目前的医院实施会计岗位轮换时，要充分考虑到各会计人员素质水平、各岗位的工作性质，不能一概而论进行不计后果的大轮换，要分层、分步、分批地平稳进行，如可分别先在工作性质相近的门诊收费处和住院收费处、各库存物资会计之间、财务科各岗位之间进行切合实际的轮换，重要岗位的轮换更要特别审慎，不能操之过急。工作轮换要遵照循序渐进的原则，根据每个人的业务水平和胜任能力来安排新岗位，尽量做到由生到熟，由简单到复杂，实现轮换顺序合理，以免因换岗不当而影响工作。

2、轮岗后，要注重轮岗人员的岗前培训工作

对准备参加轮岗的会计人员，医院要根据单位和轮岗人员实际，采取单独培训、带班指导等多种形式进行岗前培训，以保证会计人员更快地适应新的工作环境。除此之外，在平时的工作中，会计机构负责人要积极为会计人员争取学习培训机会，提倡会计人员积极参加会计学会等高级专业组织，要充分利用会计人员继续教育培训和职称晋升之机，鼓励会计人员努力学习、积极向上、不断提高自己的综合素质。

3、加强沟通，积极指导轮岗人员的思想和业务实际

轮岗初期，由于要打破原来的工作常规，可能会有来自部门或个人的阻力，难免产生轮岗不被接受的现象，这时会计机构负责人要积极做好轮岗前思想工作，说明会计人员岗位轮换的必要性，排除部门负责人或会计人员的顾虑，尽量让每个会计人员在自愿的情况下进行轮岗，以保证岗位轮换实施后的工作积极性和适应性，对某些因特殊情况真不愿意轮岗的会计人员，如将要退休或身体欠佳的，也要尊重他们的意见，避免轮岗后产生消极怠工，影响会计工作的正常进行。轮岗人员接替新的工作岗位后，会计机构负责人还要积极鼓励轮岗人员增强自信、勇于挑战，及时给予业务上的指导和帮助，以便轮岗人员尽早走出困境。

4、轮岗过程中，要积极营造和谐向上的学习氛围

通过岗位轮换，会计人员从一个岗位过渡到另一个新的工作岗位，要去迎接一个新的挑战，为了适应新的工作环境，就会激发斗志，加班加点地去学习、去适应，从而提高学习的积极性和迫切性，促使会计人员急切地向书本、向老师或向同行学习，在学习的过程中相互切磋、相互探讨。针对有异议的问题，会计机构负责人要抓住时机积极组织开展专题讨论，在讨论中要充分尊重每个会计人员的意见，提倡他们各抒己见，让每个会计人员都参与到医院的管理中来，要让他们意识到自己被尊重、被重视，从而激发他们进一步学习、工作和创新的积极性。要积极营造和谐向上的学习氛围，倡导他们把工作与学习统一起来!在工作中学习、在学习中工作，建立会计要善于学习、终身学习的理念，进一步提高医院会计人员的综合素质，也为下一轮的会计轮岗打下良好的基础。

5、要把会计轮岗和竞岗有机地结合起来

长期固定在某一层面会计岗位之间实施轮换，如门诊收费处和住院收费处、各库存物资会计之间的轮换，由于岗位性质相近、需要的会计知识大体相同，长期下去，容易形成定式，不利于激发会计人员的进取精神，而且还会引起满腹牢骚，不利于会计人员的职业成长。要将会计轮岗变定式为变式，把会计工作岗位轮换与会计工作岗位的竞岗适当地结合起来，活用会计轮岗，对高层次或重要的会计岗位采取会计人员自愿竞岗的方式，不断激发低层次或同层次会计人员的积极性。同时在轮换的过程中，会计机构负责人还要注意观察每个会计人员的长处和短处，对文化程度较高、德才兼备的优秀会计人员要实行培训制度，使其尽快成为理论和技能均达到较高水平的业务骨干，以便过渡到更高一级的会计岗位上来，要通过轮岗，建立人其尽才、才尽其用的激励机制，不断把适合的人选拔到合适的岗位上来，真正激发医院会计人员奋发进取、积极向上的精神面貌，也为医院的发展不断地储备人才。

6、和会计竞岗结合起来实施会计岗位轮换的同时，积极推行岗位薪酬制度

随着市场经济体制和医疗卫生体制改革的不断深入，全民医保制度的不断完善，医院的发展将面临着更大的竞争和压力，医院会计人员也将面临更进一步的挑战，如何迅速提高自己的理论水平和实际能力，以适应新形式下医院的发展需要，已是每个会计人员急需解决的问题。在医院内部，和会计竞岗结合起来实施岗位轮换的同时，要积极推行岗位薪酬制度，真正把对会计人员的物质激励和满足职业成长的精神激励有机地结合起来，形成外有压力、内有动力的激励机制，真正激励医院会计人员积极求索、不断进取、和全院职工一道为医院的发展贡献出自己的最大力量。

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医生轮岗工作计划篇3

新护士的轮转培训室护士毕业后第一阶段最基本的培训，培训效果对护士能否尽快适应护理岗位的工作以适应临床需要起着直接作用，并直接影响以后个人的成长和临床护理工作质量。如何进行新轮转护士的培训管理，提高他们的业务能力，培养出合格的护士以适应临床护理需要是摆在护理管理者面前的一个重要问题。本院通过对以往新轮转护士存在问题的分析探讨，近两年来对此项工作实行了严格、规范化的管理，取得初步效果，现将我院对新护士临床轮转的管理方法介绍如下。

1 轮转培训对象

新进院第一年接受轮转的护士。

2 方法

2.1 做好岗前培训；由院领导和相关职能部门介绍医院的基本情况，组织文化，发展目标，人事制度，管理模式等，使她们树立敬业意识，法律意识，质量意识，安全意识，团队意识，在岗位中认真遵守各项规章制度及操作规程，履行好职责，明确如何做好本职工作；并进行常用礼仪规范培训，使她们保持与自己角色相匹配的行为方式；为了增强护士爱岗敬业的意识，还对她们进行情感教育，使她们树立良好的职业道德，把工作动力渗透到对专业知识的渴求和探索中去，从而热爱护理专业，忠实于护理事业以稳定护理队伍。

2.2 确定培训目标和计划；根据轮转护士的情况结合护理专业的学科特点及以往护士轮转存在问题确定新护士第一年的培训目标为基础护理理论，知识技能和处理问题，解决问题的能力，从而使护士能尽快独挡一面，较好完成护理工作。计划通过1年内急诊科，儿科各3个月，内，外，妇产科各2个月的轮转培训，使新护士能熟练掌握基础护理理论，知识和技能，专科护理理论，疾病护理，病情观察和技能操作，危重病人抢救的配合和护理，医嘱处理，初步掌握账务微机管理，能独立完成各班次的工作。

2.3 培训方式；首先在是教室进行护理操作的培训和考核，培训考核贴近临床，强调实用性和以病人为中心的理念，为临床工作奠定一定基础，使培训考核应用于临床。然后根据培训计划，制度护士轮转鉴定表，并统一装订，内容包括；轮转科室、时间、个人鉴定、科室鉴定、护理部鉴定等几个大的栏目，个人鉴定包括通过本科室轮转掌握的护理知识、技能、是否能独立完成本科工作、科室轮转结束后个人总结；科室鉴定包括轮转后掌握基础和专科护理知识和护理技能的情况、劳动纪律、工作积极性、是否能独立完成本科工作、科室评语等，轮转结束后护理部进行综合考核，内容包括；政治思想、医德医风、护理临床实践、工作能力、基础理论、教学能力等，根据考核情况提出意见，合格的分配到科室，不合格的继续轮转，经分管领导审核同意后与人事部门一起提出实施意见，然后通过院办公会讨论决定，轮转鉴定表归人个人技术档案。

2.4 实施效果：新护士第一年轮转管理的实施，提高了护士工作的积极性和主动性，使护士较好完成从学校到医院、从理论到临床的转变，使她们尽快进入角色，为科室输送合格的护理人员，轮转结束分配到各科后便能独挡一面，工作能力及处理问题、解决问题的能力较强，适应临床的护理需求，深受各科室的欢迎。

3 讨论

3.1 新护士的轮转培训是护士毕业后进入医院第一阶段最基本的培训，也是护士毕业后教育的主要培训形式，是每一位新护士的必修课；毕业1年内护士的培训是以胜任岗位工作需要和培养护士爱岗敬业，完成从学生向护士的角色转换为重点，是护士毕业后的基础教育，为护士个人能力的培养和整体素质的提高打下坚实的基础。

3.2 护理学是一门实践性很强的学科，护理人才的培养是一个漫长的过程，需要有一个由浅入深、循序渐进的过程，要有针对性地进行，同一学历层次的不同阶段和不同学历层次的人要分别制定培训计划，但基础培训可以同时进行，进行必要的基础培训后再分层次分阶段进行。现代培训理论认为:培训是一种有计划有组织的学习，是以改进人员的态度、知识、技能和行为，使其发挥最大潜力，提高质量和效率为目的指导活动。

3.3 护理是一门集专业理论、技能、爱心、责任为一体的专业，如何适应患者越来越高的服务需求，是刚刚踏上护理工作岗位的新护士所面临的一个严峻问题。一方面，新护士工作经验缺乏，未形成护理专业所需的素质、人生价值和服务理念；另一方面，她们社会阅历低，与他人的沟通能力差，尤其服务娥对象是身体或心理有疾患的特殊群体。所以为了让她们尽快地适应新环境，实现从学生到专业护理人员的转变，除需要对她们进行专业知识、操作技术等技能培训外，还必须注重护患沟通技巧、护士礼仪规范和服务规范等护理软技能方面的培训。

3.4 为了提升新护士的护理品质，应加强新护士的职业道德教育，培养新护士树立“全心全意为人民服务，救死扶伤，忠于职守”的道德准则，加强其团队协作精神、慎独精神和工作自律性的教育，并切实应用于指导日常护理工作。

3.5 应注意培养新护士树立“以人为本”的服务理念。随着患者医疗期望值的不断增高.医学模式的转变，患者在就医时更加注重医疗的服务性，所以对新护士的培训在模式上就必须改变重专业.轻人文的教育方式。

3.6 对新护士的轮转培训要有组织有计划地进行，各级护理管理者要明确培训目标.内容.和实施办法，这对护士的成长和护理队伍的建设有重要意义，护理管理者应不断探索和完善相应的管理制度。

参考文献

医生轮岗工作计划篇4

【关键词】轮岗 交流 培养 锻炼

中图分类号：R197文献标识码：A文章编号：1005-0515（2010）11-257-02

1 统一思想提高认识

干部轮岗交流以十七大精神为指导，着眼于锻炼和培养干部，使干部更多了解与掌握各职能科室工作的基本特点、规律，提高干部的服务意识与服务本领的有效途径。首先，在思想上对干部轮岗交流要有一个正确的认识，轮岗是有意识地自我锻炼，每个人体内都有一种神秘的潜能，闻名于世的哈佛心理学家威廉・詹姆斯教授曾估计一个普通人仅使用了这种潜能的10％～20％。轮岗交流就是调动每个人的主观能动性，将人的潜能调动起来。其次，要树立全局观念，自觉服从安排，增强协调意识，在工作中不断凝聚合力，凡事要从有利于工作，科室之间、同事之间都应团结协作积极配合。再次，要增强争先创优意识，在新的工作岗位上，充分调动和发挥自身的潜能，不仅要完成工作任务，还要创出更多的工作特色。

2 分析干部队伍现状

医院党委对干部队伍进行了分析，认为一名干部什么时候最想干一番大事？那就是刚当干部的时候；一名干部什么时候最能自律？那就是在刚到新的工作岗位的时候；一名干部什么时候最不易犯错误？那就是在工作刚开始的时候。什么原因呢？那是因为在一个部门、一个岗位待的时间长了，其工作的一些“堕性”就会显露出来，工作上就容易出现疲沓；其心理的“弱点”就会暴露出来，同时难免会受到各种干扰，工作打不开局面，思维容易形成定式，安于现状，缺乏开拓创新动力，也不利于干部在各种复杂的环境中磨炼自己，丰富阅历，增长才干。所以，干部轮岗交流可以保持干部以下几种能力，一是“再创造能力”，新的工作岗位必将激励他们有新的作为，二是“继续自律”，新的工作岗位与环境一般会使干部自律做人，三是“相互监督能力”，新的人事关系必然使大家的眼睛瞪得大大的，谁都会在这种“大家的眼睛瞪得大大的环境中”努力工作，四是“发现问题的能力”，一般来说在新的工作环境中容易发现自己的错误，同时也容易被纠正，工作就会上一个新的台阶。因此，医院党委充分认识做好干部轮岗交流工作的重要性、必要性和紧迫性，坚持从培养高素质卫生管理队伍出发，并以此作为培养与锻炼干部，增强队伍活力的一项措施。

3 建章立制完善轮岗

3.1 根据《党政领导班子干部交流工作暂行规定》和《国家公务员职位轮换（轮岗）暂行办法》精神，结合医院干部轮岗交流工作实践，认真研究制定医院管理人员轮岗工作规划，明确管理人员轮岗交流的指导思想、基本原则、基本程序、方法要求、组织纪律等，使干部轮岗交流工作纳入制度化、规范化，明确要求干部轮岗交流工作与平时考核、年终考评等工作有机结合起来，在干部轮岗交流工作中，我们认真把握好以下几个环节：一是充分研究酝酿，对轮岗干部的思想状况、能力特长、工作实绩等进行全面考察，综合比较权衡，力求取得最佳效果。二是严格规范程序。在制定方案、确定人选、征求意见、组织实施等各个环节，我们按照《党政领导干部交流工作暂行规定》和《国家公务员职位轮换（轮岗）暂行办法》的规定，严格按照程序办事。在轮岗的实施过程中，始终把握三条原则：一是坚持民主集中制的原则。凡是轮岗问题，特别是确定轮岗人选，要集体讨论决定，不搞一人说了算，要公道正派地对待每一位干部。二是坚持适才适用的原则，轮岗工作不能简单的为轮岗而轮岗，结合医院的实际情况等多种因素，坚持适才适用，在轮岗中既要考虑轮岗的需要，又要根据每个干部的才能和特长，把其安排在比较合适的岗位上。三是坚持个人服从组织的原则，一旦组织做出轮岗决定，轮岗部门和轮岗人员必须执行。

3.2 医院从2004年着手推行干部轮岗交流工作，这种干部轮岗交流局限于专业技术岗位，一是三级岗，二是总务护士。由于受到专业技术的限制，干部轮岗交流局限在专业技术人员与病区之间相互流动。三级岗与总务护士是培养科主任与护士长的人才梯队，他们都是在全院公开竞聘上岗的，其自身素质较好，有着良好的群众基础。我们坚持把干部轮岗交流与培养锻炼干部相结合，与加强队伍建设相结合，积极探索实践干部轮岗交流工作，积累了一定的经验，取得了一定的效果。于2006年9月份全面推动干部轮岗交流，干部轮岗交流工作本着人尽其才、才尽其用的原则。要立足长远，着眼当前，制定规范的、操作性强的干部轮岗交流制度，对干部轮岗交流的目的意义、对象条件、范围形式、程序纪律等各个方面作出明确规定，减少随意性，使干部交流工作制度化、规范化。同时，要进一步完善干部考察、干部任期制、干部试用期、后备干部培养教育管理和专业技术职位任职制度等一系列配套制度，妥善处理好干部轮岗交流与干部发展方向的关系，防止出现交流而交流的现象。加强考察，全面了解掌握干部的思想政治素质、专业特长、脾气性格等，根据各人的不同特点和工作需求，分别制定培养计划。通过多层次、多形式的轮岗交流，人尽其才，更好地调动积极性。对工作能力强、实绩突出、群众公认的优秀干部，要抓紧培养，尽快放到更重要的岗位上去任职。对经历单一的年轻干部，通过轮岗交流，把他们放在最合适、最能发挥特长的岗位上去，不断增长才干。

4 轮岗提升个人素质

4.1 轮岗交流改变干部精神风貌，逐步形成良好和谐关系。干部长期在一个岗位上工作，尽管有利于工作的连续性与稳定性，但另一方面，知识和经验受到限制，思维方式、工作方法容易形成定式，容易形成“坐井观天”的模式，视野狭窄，创新意识不强，积极性不高等因素，在工作中难以开拓创新。缺乏全局观念，科室之间沟通协调不够主动，往往强调本科室的重要性，工作中仍有扯皮和碰撞现象，不利于问题与矛盾的解决。轮岗交流，随着工作环境及岗位的改变，原有的人际关系发生了变化，个人的主观能动性被调动起来，工作的积极性与热情被激发出来，从被动沟通协调为主动沟通协调，较好地克服了经验主义和工作中的惰性。在新的岗位上，要适应岗位需要，自身必须努力提高个人的综合素质，提高分析问题与解决问题的能力。因此，学习是不断完善自我的有效途径，不断充实与提高自我，才能驾驭新的工作环境。

4.2 轮岗交流优化了干部队伍知识和能力结构，尤其是临床一线的骨干，在行政部门之间流动，使临床一线的干部熟悉了行政管理部门的情况，提高了对行政部门工作的了解，有利于行政、临床双方各项工作的顺利开展，也有利于更好为病人健康提供服务，激发了干部队伍的整体合力和效能。

医生轮岗工作计划篇5

关键词：医院行政 医院管理 岗位轮转

随着我国积极文化的发展，医疗卫生制度和管理体系也在发生深刻的变化，医院自从2006年以来对医院行政人员实行岗位轮转，实行的目的主要是通过培训的实践，加快行政人员的身份转变，培养集体意识，深度挖掘才能有着深刻的促进作用。医院行政人员作为医院的骨干力量，不仅为促进医院的发展贡献，更为临床工作者提供基础保障，为医院人员临床人员服务，为医院的政策执行搭建基础。医院的行政队伍建设更是对医院的发展起着至关重要的作用。医院行政人员的水平决定了医院的发展方向和管理水平。因此医院行政人员的培养占据着至关重要的位置。

一、背景及存在问题

改革开放以前，中的经济制度处于落后状态，医院的管理水平也处于之后的状态，在人事管理方面缺乏经验，行政机关管理部门人员较少，而他们也主要来自于临床医生。他们虽有着丰富的临床经验，但始终缺乏对医院管理的经验和方法，因此导致医院在行政管理人员在培养过程中存在诸多问题。现代医学管理体系的发展对医院行政人员的素质有了更高的要求。现代医院管理更加科学化、规范化，管理手段科技化，管理意识不断创新。为了适应现代化医疗管理系统的发展，医院也纷纷招募具有行政管理才能的人员来弥补知识和技能方面的不足。然而医院管理系统是一项庞大的工程，单纯依靠具有才能的管理人员并不能解决根本性的问题。而医院系统本身也存在着巨大的问题。在医院行政管理中，各部门之间职能交叉，职责分工不清楚，内部管理人员呈惰性状态，造成职责浪费，出现严重的责任推诿现状。

二、岗位轮转的方式方法

岗位轮转对象主要为四年内进入医院职能科室工作的大专以上学历的职员，4年里在全医院3到4个职能科室或者岗位对其进行轮转学习，轮转方式多种多样，具体结合医院的实际情况而定。

三、岗位轮转的作用

（一）提高工作效率，防止责任推诿

通过对医院行政人员进行岗位轮转的方式，医院各个职能科室的分工更加明确，责任更加清晰。职能部门新员工通过岗位轮转学习了新的知识，提高了自身的综合能力，更加全面的而了解医院的环境和人员的情况，在会务组织、沟通协调、信息应用等方面水平有了很大的提升。职能部门的的新员工大部分为搞笑的毕业生，通过岗位培养，在不同的部门轮换中不断加强自己的责任意识，从而提高医院管理者的知识水平。

（二）管理人员的综合素质得到提高

医院轮岗制度的实行调动了行政人员的积极性和热情，在工作中能够提高自己的专业素养，善于发现问题，并深入调查。而只能部门的员工则利用业余时间继续进行教育，提高了自身的知识文化水平。通过轮岗制度的实行，医院行政人员积累了各方面的工作经验，在面对医院的问题处理上，提高了应变能力和解决问题的能力，可以实现医院人员的紧急调动，防止紧急情况发生。在岗位轮转中，增进行政人员对其他岗位的理解，减少部门之间的摩擦，加强部门之间的合作和交流，更有利于高素质人才的培养。

（三）有利于人才的发掘和潜能的开发

在医院行政人员的岗位培训和岗位轮转过程中，能够充分调动人员的积极性和参与医院事务的热情，明确了人员自身的优势和潜能的开发。将人员不断放置于陌生的工作环境中，不但能激发起医院行政人员的兴致，而且能让他们在陌生的环境中找到自己的特色和优势，充分挖掘医院行政人员自身隐藏的优势和潜能。在岗位轮转中，可以促进医院行政人员在不同的岗位中采取不同的管理方法，更有利于新思维的创造和开发，有利于改变部门僵硬的处理方法，提高工作效率。

（四）加强医院各个职能部门之间的衔接

岗位轮转制度的实行打破了医院部门之间的独立性，各个部门之间能够更好地加强合作交流。部门之间人员的流动是部门出现生机和活力，通过员工这座桥梁，加强部门之间的交流与合作，有利于形成良好的同事关系和融洽的氛围。通过部门之间的衔接，形成全局意识，培养医院行政人员的集体主义精神，为医院的发展做出自己的贡献。

四、对于医院行政人员培养的建议

岗位轮换虽然对医院的发展有着突出的贡献，但不能急于求成，应该扎实稳步的前进，保持医院各个职能部门之间的协调和稳定。因此实施过程中，应该有步骤、有目的、有计划地进行，做到有的放矢。在培养医院行政人员的过程中，应建立有效地激励机制。在培养过程中，可以通过评选优秀员工的办法，鼓励员工认真完成培训。完善医院职能科室的制成的评定，并且落实到个人，使学习的成果、岗位职责和职称晋升挂钩，调动人员的积极性和工作的自觉性。必要时可以建立有效地经费支持，优先安排由此与人员出国深造，建立起高素质的医院行政人员。岗位轮转的实施过程要讲求稳步和高效，不能造成人员的流失和资源的浪费。

五、结束语

医院的发展不仅要依靠医院自身发展条件，更要结合时代的步伐，努力改革自己的管理制度。要进一步提高工作效率，提高服务水平，就必须强化自身的管理水平，岗位轮转有利于医院行政人员的培养，为医院的发展提供更有利条件和基础，所以在医院发展的过程中，必须要坚定不移的实行行政人员的岗位轮转，从而实现医院的科学化管理。

参考文献：

[1]尹燕妮，吴小沪，曹莲华.岗位轮转在医院行政管理人员培养中的运用[J].现代医院管理，2010

[2]叶斌，王晓稼，吴国萍.医院职能部门新员工轮岗培养模式探讨[J].医院管理论坛，2012

医生轮岗工作计划篇6

1医院行政管理人员的现状

1.1行政管理人员组成多样,学历层次逐步提升医院行政管理人员主要有3种来源,一是“业务转型”,主要是从临床岗位转岗到行政岗位的人员,他们学历高,临床工作能力强,但缺乏医院行政管理知识及经验;二是“型”,这些人员综合素质好,组织纪律性强,但由于部队管理方式、工作对象及方式方法均与医院不同,因此还要着力转变工作方法和工作作风;三是“学生型”,他们有一定的管理理论知识,接受新事物较快,但社会阅历和实践经验缺乏。随着医院对管理工作要求的提高,对新引进的行政管理人员学历层次要求也逐步提高。目前,我院行政管理人员>50%为本科及以上学历。

1.2行政管理人员培养力度加大为了提高医院行政管理人员的管理水平,医院已经开始不定期地进行管理培训,包括管理技巧、人际沟通等。在职的公共卫生管理硕士课程教育也为医院行政管理人员提供了自我提高的机会。近年来,由于政府卫生部门扩大了奖学金范围,医院行政管理人员也有机会迈出国门与外籍同行进行业务交流。相比以前,行政管理人员的培养实现了从无到有的突破。

2存在的问题

2.1缺乏长期的、系统的培养计划医院管理是一门新兴学科,其内容也在不断地发生变化。更新现有理论知识,学习、掌握新的管理理论,有利于职能科室人员不断地改进工作模式和管理方法,从而为临床和医院其他部门提供更快捷、方便、周到的服务。然而,除了攻读在职公共卫生管理硕士期间有系统的学习外,总体缺少稳定的持续性的管理继续教育课程。很多情况下,培训的安排是临时性的,内容的选择也是被动的,不能很好地满足个人和医院发展的需求。就我院的情况来看,近2年,各类继续教育项目中管理继续教育项目分别占总数的5.9%和2.2%,明显少于临床专业继续教育项目的数量。

2.2新进人员视野局限我院多数新引进职能科室的人员在短暂的7d岗前培训后,即定岗投入某部门、某领域的工作,缺乏对医院临床医技科室以及其他职能部门的整体认识,事务处理过程中可能考虑欠周全。此外,院外培训交流不足,工作缺乏突破和创新。

2.3缺乏学习的主动性目前,很多医院对人才的理解存在误区,重临床、轻管理思想较为严重,这在很大程度上影响了行政管理人员的积极性〔3〕。作为职能科室人员自身,由于缺乏职业生涯规划,常安于现状,缺乏进取精神。

3改变现状的对策

3.1转变观念包括职能科室人员自身和领导层,不能只满足于完成当前的任务,时代在进步,管理模式、管理手段、管理理念在进步,管理的对象也在不断地变化。不能及时、有效地掌握管理新知识,就不能适应现代化医院的需要。从态度上正确认识自我提高的重要性,才能发挥出学习的主动性。职能科室是医院上情下达和下情上达的传输中枢,是院内规范的制定者、检查者,是院内外行政事务的协调者,是医院为适应医院发展的需要建立的、适度规模的、不可或缺的重要组成部分。

3.2定期专业继续教育培训以及业务交流做好长期的继续教育培训和业务交流计划,学习是提高个人素质的主要途径。医院行政管理人员具有表率、带动、指导、辐射影响的作用。医院要创造一切机会和条件让行政管理人员外出“充电”,组织参加各种类型管理业务知识及能力的培训。专业继续教育培训包括管理专业知识和科室专业知识培训。其形式可以为科室内部学习、职能科室间的轮转、参加专业的继续教育项目等。通过合理规划,定期开展专业培训,将学习和分享工作经验培养形成习惯,促进行政管理人员自身素质的不断提高。

3.3建立岗前轮训制度随着医院的发展,职能科室人员队伍正不断扩大、更新。轮训制度可拓展新引进员工的工作经验和视野,在较短的时间内熟悉更多的院内事务以及周围的同事,为定岗后的工作开展提供更多的实践信息。

医生轮岗工作计划篇7

【关键词】分诊护士；培训教育

现代医学迅速发展，医院临床分科越来越细，突出了其专科性、专业性及先进性。门诊人流量大，病种复杂。医院对患者进行就医指导（导诊）及各专科实行护士分诊制度，便于患者简单迅速地了解就医流程，及时准确地选择就诊科别。这就要求门诊分诊护士要有较强的沟通能力，较广泛的医学知识及较丰富的临床经验等。然而分诊护士又是比较特殊的群体，不上夜班，工作较临床科室轻松。因此，一些老弱病护士往往被照顾安排到门诊工作［1］。她们来自不同的临床科室，由于受职业分工及经验所限的影响，加上身体等方面的原因，对学习更新知识欠热情，相对来说，难以保证发挥正确的分诊指导作用，不能完全胜任岗位要求。因此，结合实际抓好分诊护士的培训教育，提高她们的综合素质，适应其岗位要求是十分必要的。对分诊护士的培训项目标准，各医院均无规定［2］。笔者所在医院门诊部于2010年根据本院实际情况实施对分诊护士的培训教育，取得了良好效果。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料 笔者所在医院导诊分诊人员19人，其中导诊岗位6人（非医学专业，主要负责目标指引，就诊卡办理指导，预约门诊热线登记等工作。不属此培训教育对象之列）。各专科分诊护士13人，包括内科、外科、儿科、妇科、五官科、皮肤科、中医科、感染科等门诊。大专学历4人，中专学历9人，副主任护师2人，主管护师8人，护师3人，平均年龄48岁。在门诊工作时间最长13年，最短3个月。

1.2 方法

1.2.1 问卷及现场工作调查分诊护士 内容包括病例分析、如何分诊、如何配合医生做好患者的就诊工作、本院最近推出哪些新业务、新技术、新设备等。通过上述方面的调查进而了解对内、外、妇、儿、皮肤、中医、五官、感染病科等各专科的常见病、多发病的掌握情况。

1.2.2 分析调查结果，找出分诊护士工作中存在的问题及知识薄弱点 （1）缺乏全面整体的专业知识，缺乏发散性思维。分诊护士专业知识较扎实能从多方面评估就诊患者作综合判断的占42%，58%尤其是门诊工作时间较短的护士往往只是凭经验、现有知识及主观认识，“头痛医头，脚痛医脚”式的指导。（2）缺乏主动服务的意识。在配合医生患者就诊方面，50%的护士能做到观察患者病情并根据病情作轻重缓急的安排，提供安全运送，联系相关科室等。而半数护士只是维持秩序，按号叫诊。患者提出要求就处理，不要求就让患者自理，未能做到多观察多询问主动服务。（3）缺乏主动学习医学新知识的意识。比较了解医院最新的的信息动态、关心本院信息公布及阅报、订杂志、上网学习者只占30%，普遍对此不太关心，有的因年龄及身体等因素，抱着干几年就退休的思想，缺乏继续学习的热情［3］。

1.2.3 制定培训计划 门诊部组织成立由门诊护理骨干组成的岗位培训小组及质量监督小组。根据分诊护士工作中存在的问题，结合岗位要求确定培训教育内容、培训时间等，课堂理论教育与岗位训练相结合。质量监督小组评估培训教育效果。

1.2.4 实施培训教育

1.2.4.1 小课堂学习，每月1～2次。（1）学习医学基础知识。门诊常见病、多发病的症状及体征，相关检查项目及临床意义等。请各专科分诊护士轮流主讲，人人参与。涉及内容包括内、外、妇、儿、中医、皮肤、五官口腔、感染病科等，小组长点评。加强基础知识的学习，提高观察、评估、分析能力，以达到正确分诊［4］。（2）沟通技巧。学习本院制定的《医务人员服务规范》，《门诊工作手册》，解读《医患沟通学》［5］，护士长重点分析工作中出现沟通欠缺导致患者不满甚至投诉的案例，总结经验。同时设计场景，提出问题，探讨学习，交流心得，以提高沟通能力。（3）扩充知识面。充分利用每月一期的院报《通讯》资讯以及浏览医院网站，及时了解各科室开展的新业务、新技术、引进的新设备等，了解专科建设、特色治疗、名医推介、医学动态、养生保健、科普教育等。（4）门诊部定期邀请开展新业务新技术的临床科室负责人给导诊分诊人员进行信息推介学习。（5）应急能力的培养。学习各种突发事件的应急预案，熟悉紧急抢救患者的流程，心肺复苏技术的演练等。（6）参加院内各种业务学习、培训。每季度科护士长检查读书笔记一次。

1.2.4.2 岗位培训 （1）基本要求。如仪表、礼仪、语言、行为、服务态度等。（2）专科管理。熟悉各专科医生出诊时间，正确分诊指导就诊秩序、安全管理、病情观察、健康教育、物品准备等。（3）轮岗工作。分诊护士每半年轮岗一次，更好地熟悉各专科疾病，诊疗常规，病情观察等以及该专科名医、专家，特色治疗等。

1.2.5 考评考查 科护士长及科室质量监督员专门设计一套门诊分诊护理工作质量考核标准及评分标准，评估分诊护士工作质量，每月进行一次量化考核。内容包括分诊护士对全院环境、医疗信息等的熟悉程度、各专科医生出诊时间的了解程度、门诊各专科的常见病、多发病及急慢性疾病的分诊要点掌握程度、诊室管理、病情观察及应急处理、服务礼仪等8个小项目，共100分。≥80分为合格。同时每月进行患者满意度调查，内容包括服务态度、护士分诊指引、信息沟通、就诊秩序、环境管理、疾病知识及用药知识的宣教等共6个小项目，每个项目分为不满意、一般、满意、很满意、未接触进行评价，以满意与很满意计算为满意，不满意和一般均为不满意。

1.2.6 统计学处理 用SPSS 11.0统计软件进行统计学分析，采用χ2检验，以P

2 结果

通过理论培训及岗位教育，提高了分诊护士的综合素质，2010年门诊护理工作质量明显提高，合格率达96%；患者满意度达98.9%，与实施培训教育前（2009年）相比，差异有统计学意义（P

3 讨论

3.1 分诊能力明显提高 由于加强医学基础知识的培训学习及各专科分诊岗位轮岗工作，分诊护士对门诊各专科疾病的临床症状、特点及就诊常规比较熟悉，能较全面评估患者，分诊能力明显提高。

3.2 形成良性氛围 笔者所在医院门诊部对分诊护士的培训与考核，采取比较灵活的方式方法，老师在身边，经验分享，互相学习，互相督促，同事乐于接受，形成一个良性氛围。分诊护士的综合素质得到提高，主动服务意识加强，把医院的各项服务承诺以及各项管理措施落到实处，大大方便了患者就诊，得到领导和患者的好评。

参 考 文 献

［1］ 侯春梅,郭春艳,潘春光.转岗老护士如何做好分诊工作.健康必读（下旬刊），2010（5）.

［2］ 何晓俐,谭明英,解蓉.门诊分诊护士的规范管理.现代预防医学，2008，35（18）.

［3］ 褚加静，刘钰.急诊分诊护士准入制度对比及借鉴.中华现代护理，2010，16（9）：1104-1106.

［4］ 陈保云.实用型护理操作技能培训方法的研究.中华现代护理，2010，16（22）：2705-2706.

医生轮岗工作计划篇8

【关键词】医院 内部会计控制 预算

随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善,医疗卫生体制改革的不断深入和加入WTO后医疗服务市场的不断放开,医院所面临的内外环境发生了巨大的变化,市场经济规律在医院的发展和管理中发挥着越来越大的作用。一方面,国家正逐步把一部分原由政府承担的医疗卫生职能推向社会,医院所享受的卫生事业经费拨款占医疗服务支出的比例逐年降低。医院生存和发展所需资金绝大部分要靠自身的业务收入来解决。另一方面,随着医院产权体制的改革,国家鼓励社会力量投资办医,鼓励外资进入医疗服务领域,医院间面临前所未有的激烈竞争。在新的医疗市场环境下,医院财务部门承担着越来越重大的责任与压力,医院财务管理直接决定了医院的风险与收益,这要求医院必须转变观念,树立市场竞争意识,运用现代管理理论和方法来适应新的环境。因此,研究如何把内部控制理论尤其是内部会计控制应用到医院管理中去,对于切实解决医院面临的问题,具有重要的现实意义。

一、医院内部会计控制的框架

1、医院内部会计控制的概念

医院内部会计控制是指医院为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整,防止、发现和纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。

2、医院内部会计控制的目标

内部会计控制的目标是一个单位会计管理工作的努力方向,并且是为实现组织目标而设置的。我国财政部的《内部会计控制规范――基本规范》中围绕提高会计信息质量、保护财产安全完整和确保法律法规规章制度的贯彻执行等规定了三项基本目标。其一,规范单位会计行为,保证会计资料真实、完整;其二,堵塞漏洞,消除隐患,防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为,保证单位资产的安全完整;其三,确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

二、加强医院内部会计控制的措施

医院在很多业务方面已经有很成熟、完善的内部会计控制制度和措施,但是随着医院经济活动范围的扩大,还有一些业务在内部会计控制上存在着薄弱环节和空白,给医院带来一定的经济隐患和经济损失。本文针对近年来经常发生的问题和经济舞弊情况,从医院预算、收入、支出、货币资金、药品和库存物资等几个具体业务的控制方法进行讨论。

1、预算控制

(1)预算的编制控制。建立严格的预算编制制度,根据医院总体发展规划和年度事业发展计划,科学合理地编制年度预算。建立由单位领导负责,财务部门牵头,相关部门参与,分工合作的预算管理机制。第一,分析本年度财务收支计划执行情况:本年度财务计划执行数是编制下年度财务预算的基础。第二,核实有关数字:核实在职实有人数,工资开支数,离退休人数,人员经费的平均定额以及各种综合性或单项的公用经费平均定额。第三,制订合理的财务收支定额:凡是能够用定额计算的,均应按照规定的定额标准进行计算,对暂时没有定额的项目,应当通过对过去年度实际执行情况分析,逐步确定定额。第四,作好重点收支项目的调整研究和编审工作:财务预算安排中要抓住对单位具有重大影响,资金规模较大的重点项目认真研究,进行可行性论证。

(2)预算的审批程序及执行控制。预算按规定程序逐级上报,由上级预算管理部门审批。年度预算一经批复,一般不予调整。因政策变化、突发事件等客观原因影响预算执行的,按规定程序报批。应逐级向原预算审批机构提出书面报告,阐述预算执行的具体情况,客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度,提出预算的调整幅度。医疗机构要按照批复的年度预算组织收入、安排支出,严格控制无预算支出。要加强对预算执行环节的控制,对预算指标的分解方式、预算执行责任制的建立、重大预算项目的特别关注、预算资金支出的审批要求、预算执行情况的报告与预警机制作出明确规定,确保预算严格执行。各单位要对预算指标层层分解,从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查,实施考评,坚持公开、公平、公正的原则,考评结果应有完整的记录。还要建立预算执行情况内部报告制度,及时掌握预算执行动态及结果。定期分析预算执行情况,及时研究预算执行中的问题,采取改进措施,确保年度预算完成。

2、收入控制

(1)收入控制要点。收入控制是对收入的全过程的控制,贯穿于整个收入、收款、票据、货币资金及应收医疗款的全过程当中。包括价格、预算、发生、退出、核算、报告、票据、检查、分析与考核等基本环节,这些基本环节都是收入控制的要点。

(2)收入控制的控制方法。其一,岗位控制:建立收入业务的职责分工制度,使收入业务发生与收款业务职能、收入票据保管与出纳职能、收入退款与审批等不相容职能岗位相分离。其二,授权批准控制:实行收入收款授权控制,医疗机构的所有收入必须统一由财务部门管理,未经授权批准,任何人不得收取款项。其三,会计核算控制:确定收入统一结账时间,正确确认收入。建立收入报告制度,编制收入日报表。其四,预算控制:编制收入预算,确保医疗机构一切收入统一纳入预算管理,不得擅自坐收坐支现金,不得私设“小金库”及账外账。其五,人员素质控制:办理收入业务的人员应当持有计算机证和会计从业资格证,具备良好的职业道德,忠于职守,对于收入岗位的人员实行定期轮换制度,特别是门诊与住院结算人员定期内部轮岗。其六,安全控制:门诊收费室和住院结算处限制非财务人员的接触,印章妥善保管,加强收入票据管理、审核,建立收入票据登记簿,确保收入票据的安全完整。

3、支出控制

(1)支出控制要点。支出控制是对所有支出的整个活动过程的控制,既有相对独立性,但又贯穿于整个医疗机构经济业务等控制的全过程当中,支出控制处于管理控制的重要地位。支出业务包括预算、支付、核算、检查、分析与考核等基本环节,这些环节都是支出控制的要点。

(2)支出控制方法。其一,岗位控制:合理划分责任单位,确定责任中心,各责任中心在其权责范围内负责对支出的管理与控制;保证经办支出业务人员与审批人员岗位分离,经办支出业务人员与付款业务人员岗位相分离,经办支出业务人员与审核人员岗位分离,支出审核人员与办理结算业务岗位分离。其二,授权批准控制:明确审批授权,任何人不得办理支出业务全过程,一切支出均须事先申请,建立支出审批流程,规定审批权限。其三,支出预算控制:医疗机构一切支出统一纳入预算管理,全面预测支出,编制支出预算计划,确定支出标准。其四,支出核算控制:建立科学的支出核算体系,健全支出业务凭证流转手续,按照会计制度正确的进行支出核算,按照会计制度进行费用提取和摊销,保证核算的真实性和准确性。其五,建立审核控制:建立医疗机构支出审核制度,加强支出审核控制,一切支出必须经审核无误后,方可办理结算。其六,支出分析控制:建立定期的支出分析制度,按照归口、分级管理的原则进行分析,分析、评价支出的执行情况、支出结构、使用效果差异原因,及时掌握升降原因,寻求降低成本的途径。

4、货币资金控制

(1)货币资金控制要点。货币资金控制就是把好货币资金支出关,控制非法和不合理的资金流出就是等于为单位带来等量的资金流入。医疗单位在每天若干笔资金的支付中,要判断每笔资金支出是否合理合法,说具体一点就是要搞清楚这笔钱为什么要出去,是怎么样出去的。

(2)货币资金控制方法。其一,人员配备与轮岗控制:办理货币资金的人员要有良好的职业道德,客观公正,加强对门诊收费人员的业务培训,财务部门有计划的实行轮岗以加强货币资金的控制,同时有利于提高财务人员的全面熟悉业务。其二,限制接触控制:货币资金的收支和保管只能由经授权的出纳和收费人员负责处理,严禁未经授权的部门及人员直接接触货币资金。其三,不相容职务分离控制:按照要求,合理设计货币资金业务流程及相关工作岗位,明确职责、权限,形成相互制衡的机制。严禁有一个人办理货币资金业务全过程。其四,回避制度控制:单位领导的直系亲属不能担任本单位会计机构负责人;会计机构负责人的直系亲属不能担任本单位的出纳工作。其五,授权批准制度:明确审批人对货币资金业务的授权或批准范围、权限、程序、责任和相关的控制措施,规定经办人办理货币资金业务的职责范围和工作要求。建立货币资金收支审批制度,实行资金货币业务的授权或批准与执行相分离。其六,支付审批程序的控制:医疗机构要根据自身的具体情况,规定各类货币资金收支业务的办理流程及批准程序。按照《内控规定》的程序操作为:支付申请-支付审批-支付审核-支付结算。

5、药品及库存物资控制

(1)药品及库存物资控制要点。控制的重点主要是采购计划编制、申请采购、授权批准、验收入库、采购付款、仓储保管、出库、盘点核对、处置等关键环节,以及防止药品和库存物资的缺货、积压、被盗、毁损和流失等方面。关键控制点是对采购付款、验收入库、盘点核对等环节。

(2)药品及库存物资控制方法。其一,健全药品及库存物资采购管理制度。药品和库存物资由单位统一采购。对采购方式确定、供应商选择、验收程序等要做出明确规定。纳入政府采购和药品集中招标采购范围的,必须按照有关规定执行。根据药品及库存物资的用量和性质,加强安全库存量与储备定额管理,根据供应情况及业务需求确定批量采购或零星采购。其二,加强药品及库存物资验收入库管理。根据验收入库制度和经批准的合同等采购文件,组织验收人员对品种、规格、数量、质量和其他相关内容进行验收及时入库;所有药品及物资必须经过验收入库才能领用;不经验收入库,一律不准办理资金结算,对验收情况应详细记录。其三,加强药品及库存物资核对管理。财务部门要根据审核无误的验收入库手续、批准的计划、合同协议、发票等相关证明及时记账;每月与归口管理部门核对账目,保证账账、账实相符。健全药品及库存物资缺损、报废、失效的控制制度和责任追究制度。完善盘点制度,库房每年盘点不得少于一次。药房药品、各护士站备用药品、急救药品等都要定期盘点、对帐,及时清理各护士站、急救站留存的距有效期近的药品,防止使用过期药品引起医疗纠纷。药品及库存物资盘点时,财务、审计等相关部门要派员监盘。对盘盈盘亏的药品和物资及时编制盘点表,分析原因,提出处理意见,经相关部门批准后,及时进行账务处理。

总之,医院内部会计控制是一个复杂的工作,其发展过程不可能一帆风顺,还需要医院有关人员广泛的实践和探索。

【参考文献】

[1] 魏玉更:论《内部会计控制规范》环境下的医院内部控制[J].卫生行政管理,2005(8).

[2] 阎达五、杨有红:内部控制框架的构建[J].会计研究,2001(2).

[3] 杨有红:企业内部控制框架-构建与运行[M].浙江人民出版社,2002.

[4] 阎金愕、陈关亭:内部控制评价应用[M].中国人民大学出版社,1998.