材料设备采购工作计划范文

材料设备采购工作计划篇1

关键词：设备材料管理 作用和地位 .内容管理 效益来源

中图分类号：C93文献标识码： A

一 设备材料管理在总承包工程中的作用和地位

设备材料是总承包工程建设的物质基础，它直接影响工程的建设周期、质量及费用，是总承包项目管理的重要管理内容之一。

总承包项目设备材料管理包括设备材料的采购、制造厂检验、货物到场的开箱检验、现场入库、设备材料施工、设备材料完成安装报验等工作。从费用角度,设备材料占总承包费用的接近60%。从工程质量而言，设备材料是一个建设项目成功与失败的核心。从进度角度，任何一个设备材料的到货不及时都将影响建设项目的进度，可能由于一个小零件也可能导致建设项目不能按时的投运。所以提高对设备材料管理工作重要性的认识，加强对设备材料管理工作的领导，认真执行设备材料管理要求和规范，切实跟踪设备材料的采购、安装、报验等，它将对总承包工程的顺利实施有着起到举足轻重的作用，也应在总承包工程管理中占重要的地位。

二 总承包工程设备材料管理的内容

在总承包工程中，设备材料管理是从设计发出设备采用单开始到工程竣工验收结束，它伴随工程的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。设备材料的管理的基本流程是：采购文件准备-选择合格供货商-签订合同-监制催交-出厂检验-运输-入库-出库等工作顺序。设备材料的管理由于同时涉及到工程管理的设计、采购、施工及控制等管理部门而变的复杂，需要投入大量的人力物力，确保管理目标的实现。

1工程各部门的接口关系： 总承包合同签订之后，采购应与设计、施工规划采购范围、协调确定设备采用单的提交时间及确认设备材料最早的交货时间、明确与设计、施工的接口。在工程前期阶段，采购部门紧密配合项目设计部门有计划地进行设备、材料的采购，督促设计部门根据采购进度要求完成设备采用单的申请、审批和。在工程施工阶段，采购部门紧密配合施工部门完成设备材料发放和管理，加强对设备材料进行动态跟踪管理和控制，保证库存量在合理的水平之内。既不能使工程因设备材料供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压，占用较多资金的现象发生。

1.1 设计部门负责编制采购设备单以及技术规格书，经控制部门将设备采购计划提交采购部门。由采购部门将这些资料，相应的商务文件，汇集成完整的询价文件，向供货厂商发出询价。

1.2 设计部门负责对供货厂商报价的技术部分提出评审意见，排出推荐顺序，提供给采购部门以备确定供货厂商。 此外，设计部门派员参加由采购部门组织的厂商协调会，负责技术及图纸资料方面的交流和谈判工作。

1.3采购部门汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，并确定出拟中标的供货厂商。当技术评审结果与商务评审结果出现较大距离时，采购经理应与设计经理进行充分协商，争取达成一致结果，否则可提交给项目经理裁定或提出风险备忘录。

1.4 由采购部门负责催交供货厂商提交的图纸及最终确认图纸，提交设计部门审查确认后，及时返回供货厂商；若有异议，采购部门应要求供货厂商提交修正后的图纸资料，以便重新确认。

1.5根据订货合同规定，需由供需双方共同参加检验、监造的环节，采购部门要派员参加，必要时可请设计人员参加产品试验、试运转等出厂前的检验工作。

2设备材料进场管理

由于设备材料是根据施工进度的需求，分批的到达现场。可能存在不同程度的履行合同不严，不能按时交货的情况，这将对施工计划带来极大的影响，有可能导致施工计划随到货情况进行动态的调整，也有可能导致项目总体计划失控，所以在设备材料到达现场后的进场管理特别重要。具体应分如下步骤进行控制：设备材料到达现场后，由采购部门组织将货物移交给施工单位，并同时邀请业主、监理等相关部门参加开箱检验。 设备材料到达现场后，应做好到货检验、入库、出库、材料控制及货物保管等工作，制定货物进出库流程图进行动态控制和管理。

2.1入库准备

在收到供方的发货通知后，业主应及时通知材仓库保管员做好入库的准备工作。掌握所到设备材料的名称、规格、型号、件数、包装尺寸，根据货物类型做好库区划分工作，准备好卸车用具。

2.2 设备材料检验

检验按相关规定执行，仓库保管员应会同其他检验人员参加检验的全过程。设备材料按其检验情况分为待检、暂管及合格三种状态，仓库保管员负责各种货物的标识及记录工作。只有受检合格的货物才能办理入库手续，待检和暂管状态的货物应处于受控状态下管理，由仓库保管员按责任分工签收保管。

2.3 开箱检验

开箱工作应在业主统一组织下，按计划安排开箱，一般应提前一周天排出开箱计划，通知各相关单位，以便邀请商检、供货商代表及有关人员参加。

2.4 入库

经检验合格的设备材料应及时办理入库手续。合格品入库后应填写“设备/材料入库单”，并按该货物的特性及安装时间分类存放进预先划分好的库区内，各类货物之间应预留搬运有效距离，以利存取。

2.5 库房管理

经常检查封闭式仓库的门窗是否严密且通风设施良好。所有存放的物品均应整齐排放、确保库位、货位正确。对长期存放的转动设备、接管法兰及易锈部件要定期涂沫黄油或防锈油。 定期检查库存区内的货物，若发现损坏、锈蚀、霉变及丢失等情况，应做记录并及时以书面形式向施工经理报告。要做好防火工作，防火器具应设专人管理，要定期对防火器具进行检查以防过期失效。

2.6 出库

施工单位应持 “设备/材料出库单”，到仓库领取需用货物。仓库保管员应认真审查“设备/材料出库单”，该单据上不能有涂改痕迹，否则应另开出库单。仓库保管员应按出库单上所列的品种、型号、规格、数量进行发放，在核对无误后，双方在出库单上签字，出库单是货物出库的唯一凭证，所以应妥善保管。

3货物到场的控制

货物应有序的分批、分种类的到达现场，但往往计划与实际有一定的差距，所以应对货物的进场进行动态管理和控制；只有相互的通报信息是不够地，应将需求和结果通报相关单位和制造厂（商）。现场进入安装期后应由专人负责该项工作，同时按如下的程序进行动态控制：

4 应急预案及授权

由于总承包工程进度要求紧，对外接口关系多，一边设计、一边采购、造成现场应急采购工作量较大。为了使现场的应急采购工作顺利，总承包工程制定现场采购应急预案和进行一定的授权。 应急采购设备材料，可由采购部门先行采购，但应在采购活动发生之日起10日内办理有关手续。特别是部分小额合同的货物可以不办理常规的审批手续，采购部门接到请购文件后直接采办。

5采购合同管理及费用控制

在总承包合同中按设计需求完成采购任务，这仅仅是完成采购实际总费用的90-95%。所以在施工现场将应设计变更、实际到货与设计差别、设计请购遗漏、成套供应的范围差别等都将对进度产生影响，特别是将对项目费用控制产生很大的影响；应对由于货物引起的费用进行特别的管理。 由于制造厂（商）原因应起的费用问题往往是比较难界定，而且涉及面广、涉及的单位多，对该问题应从货物到场开始就进行控制管理。

三 设备材料管理是总承包总承包项目的效益来源

虽然每个工程公司设备对材料管理都有自己的管理体系和管理制度，但是都在设备材料的管理方面存在一定的问题。对待设备材料管理不仅是一个过程管理，而且要进行细节管理，只有这样才能提高总承包工程的经济效益。

1控制设备材料余量

每个公司对待该问题都有自己的经验和执行办法，并提倡零余量，但对单一的某个总承包工程而言没有一个能够达到，通过几家工程公司和数十个总承包工程统计，能够达到0.3-1%（合同总价）就相当不错了。导致设备材料剩余的原因主要是在设备采用单中余量确定、经验不足等设计错误导致的采购错误、所采购产品的质量、管理等有直接关系，所以这类问题是不可避免地，而且剩余设备材料是工程公司的纯利润，该问题的恰当处理能创造更大的效益。 该问题可以采用风险规避，特别是对一些通用设备材料，在采购初期与供应厂商达成协议，在工程结束时如果用户没有使用并保护完好，可以退回制造厂商等办法进行处理；但对有些产品不能退回，应首先在公司内部进行通报相关的其它项目，如有可能首先供其它项目采用。

2严格采购合同管理及费用控制

由于设备材料的供应问题可能引起项目的亏损或导致业主及相关单位的罚款，主要包括由于设备材料的延迟导致施工单位窝工、影响进度导致业主的罚款；产品质量引起施工单位的重复劳动、进度延迟、重新采购等。 该类问题在项目的施工现场是一个经常出现，而且比较棘手和实际问题，并由于现场在施工阶段比较紧张，一旦问题解决没有留下痕迹，在项目结束时才靠回忆进行处理。针对该问题除在采购阶段对迟交问题进行评估和风险转移外，应重示采购合同的合同管理工作，在现场应有专人负责，对每一个事件（包括迟交货、产品质量、供货范围不全、规格不对等）应针对问题和影响除通报制造厂商，并将影响的结果及初估费用进入该合同的档案，以便于最后结算。

四 结束语

材料设备采购工作计划篇2

关键词：工程采购;物流;EPC;石油工程

随着我国大力实施“走出去”的能源战略部署，我国石油石化系统在海外参与建设的项目逐渐增多，其中EPC总承包项目是国际工程承包市场上较为流行的一种承包方式，它要求总承包商对整个工程的设计、设备材料采购、工程施工、试运、直至交付使用的全过程负责，属于“交钥匙”式承包。但是对于海外EPC项目的总承包商，在不完全熟悉的国际环境、管理流程下，要求对项目的质量和工期完全负责，如出现问题，按照EPC合同规定都是总承包商的责任。对于国际EPC项目经验还不够丰富的江苏油建来说，加蓬项目ACONDO油田的建设能按照设计的质量和预定工期完成，应该是一次非常成功的挑战，本文根据加蓬EPC项目谈谈EPC项目中的采购管理。EPC合同对项目工期和质量有具体、明确的要求，如果总承包商不能在规定的工期内完工或完工质量不能满足合同要求，按合同规定都会要求缴纳高额罚金。采购是EPC项目的一个重要组成部分，是设备、材料招投标，合同签订，催缴，清关，运输等系列合同的集合。设备、物资采购的质量、速度以及采购成本对EPC项目是否能按期、顺利交付具有重要意义。采购工作在各个环节都必须严格按照工程进度和程序文件要求执行，要保证其管理工作能够圆满完成，需要做到以下几点：

1制定采购计划

采购计划是对EPC项目所有设备、材料采购活动的整体安排和规划，对整个工程项目起指导作用，也是采购管理工作的一个重要组成部分。首先，了解工程施工的逻辑关系，在进度计划中明确设备、材料进场顺序，参考工程施工进度，结合设备制造周期，以及土建接口提交的限制条件，合理确定采购文件提交时间和采购计划。第二，重点跟踪、关注关键路径上设备，材料的采购进度，特别是在赶工的过程中，随着项目的推进，关键路径上的设备是会不断发生变化的，需要高度关注。第三，对于预装设备、预埋材料要根据项目进度要求合理安排采购计划，此类工程材料滞后会直接影响到工程进度。

2建立采购程序

EPC工程中经常因设计进度滞后、设计采购文件技术不明确，或技术规格书设计频繁变更，从而影响采办工作的顺利进行，导致物资采购不能按时完成，既增加了采办人员与供应商商务谈判的难度，也增加了采办的人工成本。设计、采购对整个项目起着至关重要的作用，设计的图纸复核，需要厂家、设计、施工共同完成，完成的质量和速度也是和其配合默契程度息息相关的，当设计的要求描述不明确或不具体时会让某些厂家钻技术中漏洞，损害承包商利益，也可能给厂家反索赔埋下隐患。因此EPC项目中的采购管理程序显得更为重要，不仅需要按照组织设计的原则和方法，细分采购的每一项工作的目的及各个岗位职责，比如在招标采购工作中，包括标书的编制、审查、批准、招标、澄清、开标、评标、定标、谈判、签订合同等一系列工作，根据相关的要求进行规范采购，还需要明确各部门之间的分工协作，如设计文件的传递，递交进度，结果反馈。

3加强供应商的优化选择和管理

首先，在EPC工程中供应商的选取尤为重要，由于总承包商与业主双方立场不同，总承包商对工程所需设备材料要求满足最高性价比，而业主要求的是品牌、质量和功能，所以一般业主会提供供应商短名单，要求总承包商选择短名单内的厂家，由此保证材料的品牌和质量。而总承包商一般为降低设备材料采购成本，通常会首选质量有保障，供货期能满足要求而且价格也较一流国际品牌产品有优势的国内供应商。因此，双方在推荐、选择供货商环节上需要交流、沟通、协调，从而满足采办工作的进一步开展。第二，加强对供应商的管理和监控，采购的中主要工作之一就是对供应商资质预审，综合审核供应商的相关资质、技术水平、生产规模、经营状况、信誉度等级、历史业绩等考核指标，对于重要设备和材料，还需到厂家进行实地考察；合同签订后，应督促供应商严格履行合同，做好催交催运工作，核对供应商ITP（项目检验计划）时间节点，跟踪材料到场时间、生产周期、检验、等各环节，如果供应商未能按照ITP时间进行，需要加强监管力度，及时催促供应商完成各环节工作，对于不守信用的供应商应列入黑名单。第三，加强对质量监造公司的有效管理和监控，采购管理中由于工期紧，质量检验人员匮乏，可以采取质量监造业务外包对供应商进行监管，在与如BV，SGS等检验公司签订的质量监造服务协议应尽可能详尽，并附上相应的采购合同、技术资料、供应商的ITP文件等，明确质量监造方具体检验范围和内容，同时需要明确规定对漏检和未检出的瑕疵需要负连带责任，降低由于质量监管过失带来的业主索赔风险。

4加强各部门协作

由于采办与设计、施工是项目的主线，其信息交流、衔接和协调工作顺畅是项目成功的保证。例如，由于设计材料单滞后导致物资不能及时到场，不能满足施工计划需求，或者材料到场后，施工图纸未更新，或者有些施工急需的材料不能按施工计划及时到位等问题。主要是由于施工工程师与采办、设计人员在施工环节信息沟通不够，因此，在项目实施过程中需要加强沟通交流，及时传递更新技术信息。

5加强库房管理

EPC项目中，库房管理是较薄弱的一环，从材料到达现场的验收入库，到工程物资的发放，其现场管理力量薄弱，导致出入库台帐管理、物资保管等工作不规范，出现物资领用记录缺失，重复多领，最终造成物资短缺等现象。针对EPC项目中库房管理出现的问题，需要加强库房管理工作。一方面，采购物资运抵现场后，采办部、施工部、相关技术部等部门之间密切协作，一起做好物资验收工作；另一方面，需与施工部做好资交接工作，并督促施工部加强对物资的保管和维护，同时建立和保管好出入库台帐。

总之，EPC采购管理就是按照采购制度，保证采购流程顺畅，在采购计划、采购招标、合同签订、检验、包装、运输、验收入库、付款、现场使用、现场服务、供应商评价等整个流程中的各个环节，紧密结合，高效运转。

作者:冯利平 李凯 单位:中石化集团江苏油建工程有限公司

参考文献

[1]邵荷英.工程采购材料成本控制和审核结算分析.建筑工程技术与设计2014年第13期.

[2]邓江.石油长输管道总承包工程采购风险管理.天然气与石油2009年第6期

[3]吴茵.EPC模式下的工程项目管理优化.山西建筑2010年第4期

材料设备采购工作计划篇3

关键词 成本管理 材料设备

中图分类号：TU74 文献标识码：A

工程成本管理是工程管理的重要内容，而材料设备的成本占工程造价的百分之七十左右，所以加强工程材料设备的管理是非常有必要的。本文将从计划管理、合同管理、周材管理和机械管理等几方面介绍如何加强材料设备的管控。

1计划管理

计划管理是施工前管理的一部分，要做到计划先行采购在后，使材料总采购量得到控制。适时组织材料进场，确保施工生产，对指导前期材料采购、周材设备租赁、外购外租材料周材控制都起到了极其重要的作用。总需用计划、采购计划、租赁计划、外购外租计划必须规范，阶段性需用计划形式不一，但计划的编制须有依据，存在的问题要及时改正，管理人员据此提取的总需要计划应较准确规范，阶段性需用计划不能只按照施工队长或预算员的明细汇总编制，而没有相应阶段的预算为依据。单体工程可按照基础部分、主体及二次结构装饰等部分划分，预算员要根据施工实际编制阶段性施工预算，材料员根据预算材机汇总表按照材料分类提取主材用量，确保阶段性计划的准确性。

2采购管理方面

采购管理是工程成本控制的源头，含工程各种材料质量考察、询价、招标、合同签订等内容，也是材机成本精细化管理“三个关键”之一。加强采购管理，积极推行招标采购，开展多样的采购询价形式，为降低工程材料成本起到重要作用。材料采购要严格按照招标程序，规范合同签订，明确合同条款中的质量要求。对于招标困难的材料要加强市场考察、加大市场对比力度，通过多方询价规范采购行为，相关招标资料留存齐全。材料采购合同的签订要规范，无论以什么形式采购的主材都应按照程序进行合同评审，明确材料的名称、规格型号、数量、单价以及质量标准、质量要求，明确相应的违约责任和处理方式。避免材料进场时发生争议，使合同的签订起不到应有作用，不能从源头上保证进场材料质量，很好的控制材料成本。

3运输管理方面

大宗运输业务编制定点承运人来管理，一定程度上能规范材料设备的运输管理。通过招标或其他形式确定信誉高、服务好、运输能力强的运输人，并签订运输协议纳入运输管理，减少运输途中偷卸、更换或转移材料、运送周材时藏匿夹带等行为的发生。现实中，存在着运输协议内容约定不明确、不严谨的现象，如运输结算方式是按照吨，但实际运结单开设单位为车，价格也没有做明确的约定，多是管理人员口头议价。从结算的角度来说，没有做到不同运距、不同车型、不同材料设备运输费用明码标价。另一方面，周材运输管理应加强。周材在退租时管理人员应要求承运人按照规格型号分别装货，由材料员开设调拨单，实行多人见证，承运人及门卫清点周材一同签字确认周材的数量。避免周材退租时，材料员不再跟车押运，数量减少的周材无法控制，和周材运输途中的偷梁换柱行为。很多项目只是约定承运人清点确认的数量之外的损失由承运人承担，但大多是口头协议，没有在运输协议中写明，对处罚标准，及运输途中的丢损没有做明确的规定，使得运输违约行为得不到很好的控制。加强对运输风险点的控制，能使项目的运输管理有较大幅度的提高。

4周材管理

周材进场要做好周材的验收，及时开设单据，并登记周材台账。周材退场或调拨时做好账务处理，周材需要按月对账、按月核算租赁费用、当月进行报耗或摊销记入成本。周材按月自行核算租赁费用，按月对账，账务处理应及时。周材退场时开设的调拨单与租赁公司反馈回来的退租确认单验收数量不应一致。在主体施工完成后周材退场时，大量的周材赔偿损失费用应及时登记明细账在月耗表中体现。

5设备管理

现场设备管理是施工管理的重要组成部分，通常所说的设备是指单位价值在2000元以上的设备。施工现场检查中关于设备的管理涉及租赁的设备、自有的设备、班组自带的设备，设备管理要求做到，事先根据工程实际规划好设备的安装位置，据实规划施工现场料具平面布置图；设备进场需要按照验收标准对每台设备的外观及使用性能进行验收，并做好验收记录，登记设备台账，按月核算设备租赁费并与相关单位进行对账，将成本计入到当月月耗表中；现场所有设备应该进行编号包括班组自带设备，纳入施工现场管理中，按月开展现场设备自查、巡查工作，对存在的问题及时处理并做好相应的维修保养工作；设备价值在2000元以上的还应做好设备运转记录、维修保养记录，需要多人操作的大型设备还需要做好设备交接班记录。工程管理中应该规范设备管理，做好相应的月检查工作及相关资料的编制，避免因设备使用不当造成机械伤害事故，避免因设备相关部件的老旧造成材料加工影响使用，更不能因设备故障影响施工生产工作。

材料设备采购工作计划篇4

（1）在实际工作中，最早启动的是勘察、设计招标，目前地方招标市场多采用资格预审方式，招标周期约45天。在取得政府批准的立项手续和规划条件后即可启动。因工期（设计周期）明确，在整个建设周期中的位置和区间较易把握。

（2）其次启动的是施工总承包、监理招标，采用资格预审方式，招标周期约65天。该阶段工期影响因素有：

i.施工图延期对计划招标周期的影响；ii.工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响。

（3）之后进行的是专业分包与重要设备材料采购招标，招标周期35天—65天不等。该阶段工期影响因素有：

i.专业分包招标：施工图二次设计延期对计划招标周期的影响、工程量清单编制、招标控制价编制（工程预算）延期对计划招标周期的影响；ii.完善设计选型及技术需求，以达到招标采购深度要求及对计划招标周期的影响。

2.招标采购成本对工程建设成本的影响

建设单位的招标采购工作一般委托招标机构进行，招标机构收取一定的服务费，该项费用在设计概算中以二类费形式出现的有勘察、设计招标服务费；施工、监理招标服务费；没有专业工程分包和重要设备材料采购招标服务费。实际工作中，专业工程分包和重要设备材料采购招标多采用中标人付费的方式。在整个工程建设成本中，招标服务费所占比例不高，对工程建设费用的影响不大。需要说明的是，工程建设项目采用工程量清单计价方式报价，还需编制招标控制价，该项费用一般由建设单位支付。在工业项目中，工艺设备的招标服务费也多采用中标人付费方式，大多建设单位在设备采购前进行市场调研和询价，未考虑招标服务费，在招标投标阶段，当标的额不高时，容易影响供应商参加投标的积极性。

3.不同阶段招标采购需求对工程建设质量的影响

企业在工程建设涉及的不同采购需求中，勘察招标的技术要求直接关系到勘察成果质量、工期要求，影响着工程设计。设计招标中的设计任务书是将项目可行性研究落实到图纸的重要过程，是施工图设计的最根本要求，是整个工程建设的纲领性、基础性文件。所有专业工程分包和重要设备材料采购，均以施工图（设计图纸）为依据，编制采购内容、采购范围和技术要求。不同的采购内容、采购需求承上启下、环环相扣，搭建出整个项目的雏形。

4.某项目专业分包和重要设备材料采购招标实务操作

某项目自2013年启动第一包设备招标，至该工程专业分包及设备材料采购全部完成，招标周期14个月，计25项，累计中标金额22663.48万元，每一子项招标周期30天—80余天不等。

（1）招标与进度控制

企业在施工总承包招标结束后，即根据里程碑计划编制专业分包和重要设备材料采购招标计划，该计划编制时不仅考虑招标工作的实际完成天数，还应全面考虑合同谈判、技术交流、供货周期（设备制造和运输）、安装调试、试运行和验收，以期符合工程总体工期安排。计划的工作节点应详尽，工作职责清晰，在实际运行中，确保节点工作完成。在具备条件时，计划中可适当考虑弹性空间，以规避可能的延误风险。对计划采用动态控制，在不影响总体进度的情况下，对进度计划及时进行修正、调整。在该项目专业分包招标中，也存在因完善二次设计造成施工图未按原计划一次提供，工程量清单和招标控制价修改等，但因计划采购周期远远早于该分包工程的开工日期，故未对总体工期造成实质性的影响。

（2）招标与质量控制

企业在招标阶段，工程质量控制重点体现在招标文件的技术要求。以设备招标为例，除明确技术规格、参数（工艺）要求外，还应明确检验检测标准、必要的图纸等。招标文件中，技术标评标分值的设置直接影响到合格供应商（中标人）的选择，应设置合理的评价元素和体系。

（3）招标与成本（造价）控制

企业投标人的投标报价在中标后即成为中标价亦为合同价，从而成为项目成本。作为招标人，通过市场调研或者通过设计公司、造价咨询公司、招标公司等进行咨询，从而了解供应商的技术水平、同类设备的市场价格水平，做到心中有数。在评价体系中，定制评标办法时经济标评标分值的设置可采用平均价、或最低价（或次低价）得高分、或经评审的最低评标价法等。考虑不同的采购内容和采购特点，结合市场情况，设置不同的评价体系，可以引导投标人的报价策略，形成有效竞争，以达到合理低价采购的目的。

5.总结

招标采购是工程建设过程管理的一个环节，与工程建设管理中的进度控制、成本控制、质量控制息息相关，因此愈来愈多地受到建设单位的重视，并在工程建设和企业的日常采购行为中发挥更多的作用。

材料设备采购工作计划篇5

一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督。

2009年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事。

2009年通过组织学习《采购管理战略》和公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标。

采购部按项目部和施工单位上报的采购计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现。

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3－5％。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成。

做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制；防范、抑制腐败。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

2009年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5－8个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

2009年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

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材料设备采购工作计划篇6

【关键词】建筑项目，材料设备，管理措施，经济效益

中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

设备和材料是整个建筑工程施工的基础，对整个建筑工程质量的管理和工程造价的控制都有着十分重要的作用，尤其是在整个建筑工程造价和成本管理中，建筑材料设备的管理和控制更是其中一个最为重要的环节，随着我国建筑事业的快速发展，设备和材料的供给和采购等环节都逐渐日趋精细化和专业化，在进行材料的供给，采购，使用过程中任何一个很细小的环节都会关系到很多的资金，在竞争日渐激烈的建筑行业中，加强对材料成本的控制和管理具有十分重要的意义。

二、正确认识项目设备材料管理的重要意义

设备材料管理工作是项目管理工作的重要组成部分，是项目生产经营工作正常开展的必要保障，是项目的现金存货，设备材料管理不是简单的材料收发，而是项目生产要素管理工作之一。它既是对实物的管理，也是对价值的管理。因此，应该站在现金管理的高度，用成本管理的理念、资产经营的理念做好设备材料管理工作。

设备和材料都是钱买来的，设备材料的恰当使用又可以变成钱，管设备材料就是与金钱打交道，这就要求从事设备材料管理的人员应当有较高的思想素质，良好的职业道德，遵守财经纪律，一心为公，廉洁从业。同时企业和项目也要加强对设备材料管理人员的思想教育和严格监督，建立起严密的内控制度和相关的制约机制。

设备材料管理同财务管理、人力资源管理、施工技术管理等一样，也是一门科学。从计划、采购、使用、回收和再利用以及最后的残值变现，退出生产过程，有其自身的规律和方法，其中的每一个环节都有很多具体工作要做，任何一个环节没有做好，都直接会对项目的效益产生影响。因此，企业应当加强对项目设备材料管理人员的业务技能培训，从而推进项目设备材料管理走向规范化、科学化、制度化。

三、加强材料设备管理，提高经济效益

1.更新观念，扎实做好设备材料管理的各项工作。

（一）项目设备材料管理人员要不断加强学习，提高自身的思想素质和业务能力，是做好项目设备材料管理工作的保障。设备材料管理是与钱和物打交道，这就要求管理人员应当经常学习法律法规，党和国家的方针政策，公司的管理制度，遵守财经纪律。

（二）以要素保障的理念做好设备材料管理工作

设备材料与生产过程密切相关，这就要求管理人员应当了解项目的生产经营全过程，了解合同文件、施工组织设计、厂家图纸和技术要求，施工计划等，才能知道生产过程需要什么，需要多少，什么时候需要。才能做好生产经营的材料保障。

（三）以成本管理的理念做好设备材料管理工作

设备材料管理是项目成本管理的重要组成部分。设备材料的投入最终要形成工程成本，管设备材料，就是项目的成本管理之一，因此，项目的设备材料管理人员一定要懂成本管理知识，有成本意识，要先算了再干，不要干了再算。

（四）以资产经营的理念做好设备材料管理工作

设备材料是项目的资产，资产投入的目的是为了赚钱，尽量让每一份投入均获得最大的经济效益，从而实现项目经营的目的。

2.合理配置资源，全面满足项目生产经营的需要

（一）认真编制设备材料计划，包括设备材料需用计划和材料采购计划，力争做到既要积极可靠，又要节约资源，降低工程成本，提高项目的经济效益。编制设备材料计划是一个系统的过程，需要丰富的知识和经验，需要比较全面了解项目生产的全过程。

（二）综合平衡。计划与库存材料的平衡，计划与市场供应的平衡等，要加强与公司设备材料管理部门的沟通，能调剂的要尽量调剂，避免重复采购，造成闲置和浪费。

（三）开展市场调查，组织材料供应。项目施工需要什么，当地市场能否买到，其性价比如何，是买合算，还是租借合算，是在当地购买还是向公司材料管理部门提出计划，由公司集中招标采购，统一供应，应当以节约资源，降低成本为前提。

（四）做好材料收发计量，随时掌握库存情况，及时准确提供信息。

3.做好材料设备等环节的配置方案

首先，制定设备、物资配置方案，确定供应厂商。为了准确制定设备、物资采购方案，选择理想的供应商，工程指挥部在对施工工地附近地区的设备、物资供应商的社会环境、地理位置、供应价格、供应能力、运输等情况进行全面了解的同时，还应积极与选定的设备、物资厂家广泛接触，摸清生产厂家供货产品的基本情况，特别是对设备的采购，工程指挥部在掌握各厂家基本情况和设备性能的基础上，主动邀请厂家来做设备配置方案，在对各厂家产品的性能和技术参数进行分析比较的前提下，选定供应厂商。这为准确评价物资、设备供应商提供了主要依据，也为在下一步公开招标采购过程中所制定和实施的招标程序、具体办法提供了明晰的思路。

其次，确定招标采购数量。工程指挥部根据工程设计，结合现场实际，本着先急后缓的原则，即对设备、物资急用先购，合理调配，按照工程施工要求，编制出施工前期的设备、物资采购计划，作为招标采购的数量依据。

最后，厂商评审，制定规则，发售招标文件。制定严格的设备、物资招标供应厂商的评审制度是搞好招标采购的关键。工程指挥部在评审中主要对投标厂家产品的质量、性能、报价、供应能力、售后服务、社会信誉及优惠条件等7个方面进行综合评审，同时根据采购物资、设备的不同类型和品种制定评比规则，针对不同的产品制定出不同的评分标准，如增加设备的性能和售后服务的计分份额和防水材料、混凝土外加剂的质量计分份额等。通过评审，确定投标厂商；通过制定规则，使招标工作突出重点，目标明确。为了选择物美价廉的材料和质地优良的机械设备，工程指挥部严格按照标准和计分规则，对合格的投标厂家发出投标邀请书。由于招标领导小组人员的工作扎实到位，联系广泛，使招标工作开展的有声有色。

4. 加强项目施工过程中的材料管理，有效控制工程项目成本

(一)充分合理使用现场的边角材料，使材料消耗率降到最低水平，如钢材按

照现行定额规定有3%的损耗这部分钢材就可以用于支架等部位的制作。

(二)加强施工现场材料堆放的管理及时监督现场堆放材料的安全性、整洁性、废旧材料的处理和再利用。施工材料现场需派人专门负责监督管理，防止建筑材料到处散放，造成浪费、被盗损失。对竣工后工地的各种废旧材料要注意回收重新利用。如各类钢筋、周转材料等，除对规格型号进行分门别类外，还应注意材质的编号，以利于再利用。

(三)提倡新工艺、新设备是施工过程中降低物资材料消耗的主要途径。建筑

型材、板材的合理使用、工艺水平的提高、新设备的采用，均能大大提高材料的

利用率，减少材料的工艺损耗。根据现场条件、实行材料集中加工，减少加工过

程中的工艺性损耗，加强对周转材料和低值易耗材料的维修保养;做到量材取料，

材尽其用。模板的规格要标准化，制作工厂化，采用钢模代替木模以延长其使用期限，提高使用效率;积极开展材料物资的综合利用和修旧利废活动，在保证工程质量的前提下，合理采用代用材料。

5.挖掘资源潜力，提高使用效率

对于任何一个项目来讲，材料费用和机械使用费所占的比重相对较大，例如，一个一千万元的工程，对于机电安装来讲，材料费用和机械使用费所占的比重达20%到30%，对于金属结构制安来讲，这个比例要达到50%到60%，甚至更高，由此可见，全面加强设备材料的精细化管理，是提高企业（项目）经济效益的重要途径之一。

6.做好信息反馈，

我们知道，设备材料在编制计划、市场调查、组织采购、保管使用的过程中，会形成很多有用的信息，如何做好这些信息的收集、整理、分析和利用，为项目的经营决策提供可供参考的依据，是项目设备材料管理的重要任务。

四、结束语

项目的材料和设备的管理将会对整个工程项目的经济效益有着十分显著的影响，因此，项目材料和设备的管理人员要不断提高自身素质，严格规范的实施材料设备的管理标准，从而不断提高项目的经济效益。

参考文献：

[1]-张秀丽 如何做好建筑企业工程材料、设备的管理及核算[期刊论文] 《会计之友》 PKU -2010年5期

材料设备采购工作计划篇7

1 海外火电EPC项目采购工作的重要性

（1）海外火电EPC项目中设备、材料采购的费用约占工程总费用的50～60%，是控制工程成本的最重要因素。

（2）采购周期直接影响项目的设计、安装、试运行进度，是工程进度控制的关键因素。

（3）设备、材料的质量直接影响工程整体质量，是能否实现顺利火电EPC项目移交的最重要因素。

（4）设备、材料的质量是体现中国制造水平的核心因素。

2 采购策划的主要依据

（1）EPC项目的整体进度一般分成里程碑进度和一级网络进度，是整个工程进度控制的纲领，也是采购进度策划的主要依据。

（2）主合同技术要求是设备物资采购的最重要技术依据，在编制采购策划时一定充分熟悉主合同的技术要求，否则可能造成所采购的设备、材料不符合主合同的技术要求；可能造成业主拒绝接受，或者设备性能达不到要求造成巨额罚款或赔偿。

（3）设备制造周期的长短是制定采购策划时必须考虑的重要因素，可以根据制造周期的长短，合理安排采购和交货时间，减少资金占用。

（4）设备材料分类：主机、重要辅机设备、普通辅机设备、通用设备、关键材料、通用材料、建筑工程材料。合理的设备材料分类，便于在策划时进行合理的安排。

3 采购策划的主要内容

3.1 确定采购定价原则

对于主机设备、重要辅机设备、关键材料应该采用资格预审，通过资格预审把一些不符合要求的厂商排除掉，防止采购招标时发生价格、质量、技术标准的混乱，影响招标进度，以合理低价中标为原则。

对于普通辅机设备：应该在经过资格预审后，按技术可行、最低价中标为原则。

通用材料：在符合技术标准的条件，以简单最低价中标为原则。

建筑工程材料：一般采用工程所在国采购，以简单最低价中标为原则，以当地币支付。

3.2 确定采购范围

要根据货源的情况和货物的标准，确定是国内采购、第三国采购或者项目所在国采购。一般大量的机电设备和材料是国内采购，技术要求高、质量要求高、国产产品难以满足要求的产品一般安排在第三国采购，大宗建筑工程材料在项目所在国采购。

要根据企业内部的管理权限，确定是总部采购还是项目部采购或是委托第三方成套采购。

要根据材料的重要性，划分是EPC总包方自行采购还是分包商采购。一般是机电设备全部、重要材料由总承包方采购，通用材料、消耗性材料由分包商采购。

3.3 确定采用的标准规范

采购标准对于采购成本影响很大，现在业主一般会在主合同中约定采用的技术标准。并且大部分是采用国际标准，对于成本影响大的设备的技术标准一定要通过与业主的沟通，尽可能让业主同意变更，采用中国标准。技术标准的出口才是中国制造出口的关键。

3.4 采购合同商务条件策划

合同支付标准确定：合同支付条件是招标采购时的重要条件，要根据不同合同额，不同的设备确定支付条件。比如接收多少比例的承兑汇票，确定预付款标准，确定履约保证金金额，确定交货条件等。

要确定采购方式：对于货源广泛的设备可采用公开招标，对于专业性较强，货源相对少的设备采用邀请招标，对于供货渠道单一的设备采用竞争性谈判招标，对于简单设备和通用材料采用询价采购。

要确定国内交货港，在交货港的选择上，要尽可能选择与主要设备、大件设备供应商近的港口为出口港，这样可以减少内陆运输的成本，减轻超大件的运输压力。

要确定供货商标准，首先是要满足主合同的“供货商名单”（Vendors List）的要求。其次要根据设备、材料的不同，规划好供货商，比如：化学水处理系统、海水淡化系统等系统性设备由成套商来供货，进口设备由商供货，单一设备由制造商直接供货。

3.5 采购计划的编制

要根据工程总体进度要求，编制分阶段招标计划，按国内常规分类，火电设备采购一般分为主机设备和1-7批辅机设备。在国外EPC项目中不能完全套用这种模式，要根据工程的设计、安装进度进行策划。

序号 采购批次 采购设备

1 主机设备 锅炉、汽机、发电机

2 第一批辅机 涉及主机系统的重要辅机设备：汽机辅机、锅炉辅机、电除尘器、主变

3 第二批辅机 涉及辅助系统的重要辅机设备：升压站电气设备、灰渣输送系统、海淡系统、输煤系统、循环水泵、发电机出口断路器、汽机房桥式起重机

4 第三批辅机 涉及公用系统的辅机设备：压缩空气系统、中低压公用电系统、水处理系统、干灰库及卸料设备、循环水泵辅属设施、输煤系统辅属设施、消防系统

5 第四批辅机 涉及控制系统的辅机设备：DCS、烟气连续监测装置（CEMS）、升压站监控系统、全厂闭路电视监视系统

6 第五批辅机 关键材料和其他辅机：二大管道、执行机构、实验室仪器设备、热控仪表

3.6 采购管理制度策划

要建立合格供应商评定与管理制度，对供应商进行等级评定，为EPC项目积累优质的供应商资源，

要建立招投管理制度，规范招标、投标行为，防止腐败行为的发生。

要建立出厂检验、性能试验管理制度，防止不合格产品发往国外。

要建立现场仓储管理制度，加强现场仓储管理，减少现场货物的损坏、丢失、被盗等。

3.7 税务策划

海外EPC项目的设备材料出口国家有出口退税政策，但不同的设备、材料会有不同的税率，一般机电设备是17%全征全退或全征部分退，比如锅炉，如果按整体一台锅炉出口，就按17%全额退税，但如果把锅炉钢结构和锅炉本体分开出口，锅炉钢结构的只能退税5%，锅炉本体按17%退税。但一次性发货也可能增加国内发货和现场仓储的压力和成本。材料要根据不同材料有征17%，退13%、退5%甚至无退税。这样在策划时就要做好材料出口的策划，比如把常规安排现场制作的烟风道，在国内做成半成品，以锅炉辅件出口；把汽水管道在国内预制成半成口出口，这样既可以减少现场安装工作量，降低施工成本，又可以提高出口退税率。

3.8 采购信息化策划

目前，EPC总承包企业对于互联网和电子商务的应用在不断深入，但仍比较局限，基本停留在对信息的获得方面。对下一步有比较大的拓展空间，比如资格预审、订单跟踪、支付管理、产品计划、进度安排、备品备件管理等。

4 采购风险防范策划

海外火电EPC项目采购涉及的面广、量大、技术要求高、程序复杂，各类风险的防范是必然的，在采购策划时要提前做好策划和预案。

一是由业主指定供货商造成的采购延误以及成本增加等事件。要就可能发生的后果及时与业主进行沟通协调，争取得到妥善处理；

二是对于从未合作过的供货商，承包商要加强对其资金、信誉和供货能力方面的调查了解，以防上当受骗。在有条件的情况一定要采用资格预审，把那些资信差、业绩差、能力差的供应商排除掉；

三是与供货商签订完善的供货合同以制约其行为，如在支付、违约、质量检验和索赔争议等条款中详细列明双方的责任义务，同时在项目实施过程中承包商也要注意及时做好索赔准备工作；

四是加强督办、驻厂监造、第三方检验以及运输管理等工作，杜绝不合格设备材料到达现场；

五是对在其他项目中出现过供货事故或者存在其他不良记录的供货商要将其加入黑名单，在以后的项目中不与其合作。

5 结语

随着中国公司在海外大量承接EPC总承包项目，做好采购策划对于项目采购管理，甚至整个项目的成功越来越关键。要做好海外火电EPC项目的实施，一定要从做好采购策划开始。通过提前策划、提前预判，控制好采购成本，防范好采购风险，提高项目经济效益。

参考文献：

[1]张苗苗，张水波，王越.国际EPC/交钥匙工程项目的采购管理[J].国际经济合作，2008（12）

材料设备采购工作计划篇8

关键词：物资管理 海外工程 出口退税

中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（b）-0064-01

受我国电力行业结构调整的影响，近年来火电新开工建设规模呈逐年下降态势，国内电力设计行业生产能力过剩的局面凸显，行业竞争加剧。因此，越来越多大型电力总承包企业将目光投向海外，拓展市场空间，做国际总承包项目，寻找企业发展新的增长点。笔者结合近几年参加过的几个海外电站工程的工作体会，对国内施工企业在海外电力工程项目的物资管理工作重点进行几点粗浅总结。

1 重视物资管理前期策划，海外工程方能立于不败之地

“兵马未动粮草先行”，国内大型工程尚且如此。在人地生疏、资源相对匮乏的异国他乡建设系统复杂的电站工程，物资保障的重要性自然更加不必多说。物资管理前期策划工作重点要做好以下几方面：（1）配备和培养足够有经验的管理人员。海外工程物资管理涉及的领域十分广，管理人员既要有丰富的电站工程物资管理经验，还要在国际贸易、物流和外语上有一定基础和和学习能力。引进合适人才、实行以老带新、经常性开展专业知识培训、组织到类似工程学习经验是非常必要的。（2）建立一套完善的物资管理制度和工作流程，是做好物资管理的一个前提保证。工作流程和制度包括从采购、包装、运输、储存、清关、装卸、维护保管、发放使用和回收的全过程所有环节。尤其是进出口清关和运输方面。（3）做好前期市场调查。对所在国主要包括以下三方面：其一，物资源地、主要厂家及供应商、市场价格和交易习惯等。其二，港口码头、运输工具、运输线路，货代和运输单位。其三是合同、海关法律法规、风俗习惯等。国内主要是要尽快掌握物资出境检验检疫和报关手续，做好远洋运输市场调查，全面了解货代、船代和船舶的相关信息，提前签订货代和运输合同。市场调查的关键是认真、全面、细致，提前发现困难和熟悉流程甚至是细节，需要不厌其烦从各种渠道搜集信息、不得整理更新。

2 物资采购计划是保证进度和控制成本的关键

物资供应直接关系到海外工程的成败，物资采购计划是组织供应的唯一依据，尤为关键！由于国外当地资源匮乏，且价格普遍很高，国内采购物资品种、规格繁杂，批量大，计划提报工作量大、难度大。编制、汇总计划要仔细、认真、谨慎，审核计划要严格把关，切实负责。编制计划既要结合工程进度和库存情况，又要充分考虑国外工程施工各种风险因素，既要保证施工生产的需要，又要避免积压和浪费。物资采购计划要做到详实、准确、配套。采购计划的制定主要依据设计院已经业主审核完毕的图纸及物资清单，并根据现场开工日期及竣工日期，进行采购计划的编制。因此，图纸出版时间是制约物资采购计划编制时间和准确性的主要因素，与设计院沟通协调工作自然就显得格外重要（这也是海外工程普遍采用EPC模式的原因之一）。不可避免还是会出现，由于工期较紧，施工现场开工较早，但设计图纸没有设计完毕，因而对于开工急需的物资提前采购。这种情况下，可根据设计院未经业主审核的图纸并参照国内外同类型机组资料相结合进行估算，提出前期物资的部分采购计划，力求减少损失。当设计图纸及资料全部完毕后，再完善其余物资的采购计划。再好的计划也有需要改进的地方，物资采购计划编制后要根据现场施工进度不断更新、调整，并与施工进度同期盘点才能对采购实施发挥有效的指导作用。

3 合理利用政策优惠少纳税费

通常在合同中规定，凡是在项目所在国能生产的物资不允许进口，或不能给予免税。电力工程建筑类材料一般当地可以解决，需要进口的主要是设备和安装材料。工业产品不管在中国还是其他国家都是鼓励出口的，很少需纳税，因此，中国在国外的承包商主要涉及所在国的进口关税和增值税。一般对外承包工程，所在国无法生产的设备、机械、材料进口在关税和增值税上，是可以免除或者给予较大优惠的。合同签订后，总承包商根据工程需要提供需进口的物资清单，给业主到相关部门申请免税进口。在施工所在国的免税物资分为两类：一类为暂进复出，指项目所用施工机械和车辆等，待项目结束时要转运出境；另一类是永久进口，永久性工程中需用的设备材料。免税清单报批程序复杂、耗时很长，通常一次性申报。因此，免税物资清单的对于减少税费意义重大，编写时需注意以下事项：（1）应结合合同、图纸和技术资料，力求全面、完整，需经各专业分别统计和会审、由施工、技术负责人审核后确定。暂进复出机械的型号和数量还要根据施工组织设计、施工方案确定。（2）在满足进口国海关要求的前提下，名称、规格、参数、数量尽量笼统。免税物资清单一般在初步设计阶段完成，设备材料的型号和数量准确性受到限制。实际进口货物清单是要与免税清单完全对应的，免税清单过细，容易物单不一致而被海关查验发现而拒绝放行。出现免税额度未使用完，必须进口物资由于与免税清单对应，只能按一般贸易方式缴纳巨额的关税和增值税。笼统地以系统作为设备名称、类别作为材料名称，采用套、批作为单位，实际进口时海关就很难找出毛病。所在国能生产的施工材料一般都是不能免税进口的，但我们往往会发现，这些材料的价格要比中国市场高几成的。中国作为目前的世界工厂，施工材料的齐备性和价格优势是其他任何国家都无法相比的。这些材料采购成本所占比例不低，如果能免税进口，就可节约一笔可观的税费。

4 加强管理，争取更多出口退税大有可为

在工程建设项目上，物资供应注意力集中在及时供应、降低采购和运输环节成本、减少浪费几方面上。出口退税是这一创收环节总是被我们所忽略，这恰恰是众多出口贸易为主企业的生存手段和利润源泉。一个大型电站工程，出口货物金额数以亿计、甚至数十亿人民币，设备材料类别繁多，平均退税比率（不完全统计，超过5%）远远高于大多数施工企业的利润率。提高退税率的难度比提升企业管理水平要低得多，简单易行的就有以下方法：（1）灵活采用报关商品代码和名称。一个货物有多个品名和用途，在HS编码里往往会有不同退税率、进出口监管条件，同样的货物退税金额会有意想不到的差别。例如，补偿器是电站工程必不可少的部件，既可归到管道类，也可以归到锅炉设备类，两者的退税率相差8%。按不含税300万总价计算，就有二十多万元的退税差别。相对而言，电厂设备比材料的退税率明显要高，材料尽量往设备或设备附件靠拢。（2）同一供应商提供多种产品存在不同退税率时，调高退税率较高货物的报关和开票价格，调低其他货物价格，保持总金额不变。如保温材料的浇注料、玻璃棉、硅酸铝等以硅酸铝适用最高的退税铝13%，可适当调高硅酸铝的价格。

争取更多出口退税的合法手段还有很多，关键在于管理者意识到这个“金矿”所在，加强对操作人员的管理和考核，尤其是应适当予以奖励以调动其积极性。

参考文献