基建施工采购部工作计划范文

基建施工采购部工作计划篇1

关键词：公路企业材料管理优化

中图分类号：X74文献标识码： A

1．建立专业归口、分类管理的采购管理体系

(1)完善材料管理制度是为适应施工企业体制改革和市场变化的需要，企业应该颁布材料管理办法、材料招标采购办法、现场材料管理办法等规章制度。强化材料的归口管理，分类分级负责材料运作各环节，使得各个部门有法可依，有章可循。

(2)建立合理的材料采购预算规划。施工企业的财务部门、工程技术部门以及工程实施部门应该合理沟通协调并及时传达信息，制定出合理的工程阶段性的材料耗用量。以便为路桥施工企业制订科学的采购计划提供数据;为合理的选择供应商提供资料;为工程及时的对材料的生产耗用进行前馈控制和后馈控制提供依据。

(3)严格规范材料采购审批制度。一般来说，采购审批制度的完善对企业的业绩有着积极的影响。路桥施工企业对采购业务审核分以下几步进行采购前的审核。采购员在编制材料采购计划时，注明每种材料的名称、供应商情况、购买含税价及税率等内容一起呈交技术部门和财务部门。财务部门根据所掌握的信息，对材料的价格、计划采购量进行认真平衡比较;技术部门则对材料的性能、配比情况加以认定。然后两个部门共同协作，采用定性或定量的

方法确定出一定的选择方案。如果申报符合备选方案，则加盖审核章。反之，提出改进方案或否定此采购计划。最后报相关经理批准，审批后计划方可执行。货到后的查验。保管员负责核对材料采购计划、合同、质量证明、票据等凭证。发现品名不对、质量不当、数量短少、实际到厂价高于审批价格等情况时，有权拒收并汇报。对达不到质量要求的材料，按规定实行退货或折价处理。该办法防止了在计划执行过程中质劣价高问题的发生。票据结算前稽核。会计人员对入库单和票据进行审核登记，稽核无误后加盖财务章，并报相关经理签字。要求每名采购员都要有业务记录手册，对自己经手的业务包括供货单位名称、材料名、价格、质量、付款方式等都应一一详细记录，一旦发现问题，便可以追溯责任到人。

(4)加强材料采购机制的内部牵制。内部牵制是指在部门与部门、员工与员工及岗位之间所建立的互相验证、互相制约的关系，属于企业内控制度的一个重要组成部分。具体分为体制牵制、程序牵制和责任牵制。体制牵制：组织机构控制是内部控制的基础控制，是其他各项控制能否成功和有效的关键;程序牵制：注重程序控制，其关键是注意内部牵制组织的设计，不相容职务的分离，以防止差错，以及询私舞弊的发生;责任牵制：内部控制制度不仅要规定职能部门和有关个人处理业务的权限，还要明确规定其要承担的相应责任。加强材料采购机制的内部牵制就是要从体制牵制、程序牵制、责任牵制这三方面明确各级各人员的权限与义务，杜绝各种暗箱操作。

(5)结合市场情况采用科学合理的采购管理方式。施工企业在实施采购过程中应该实行双采购员采购制度。质量责任制度与采购核查制度相分离，采购与定价制度相分离。形成符合本企业特点的追求效益最大化的价格自控、联合和监控机制。

2.实施适应市场特点的材料计划管理方式

各施工项目单位应该根据计划工程进度提出各个施工阶段的总体用料计划申请表。要以年度、半年度计划为预测值，季度、月份计划为依据，遇有设计变更、停工等，要立即编报追加或核减计划为补充的阶段性计划管理方式。同时，为适应施工生产多变的形势，现行材料计划可缩短编制周期，增加编制次数，实施动态管理。为提高计划的准确性，要求计划人员注意收集各方面信息，分析、预测材料市场情况，提高企业的调控能力、快速反映能力，密切部门协作。材料计划的编制实施是财务部门、技术部门、计划部门、工程实施部门协同配合的结果。因此，要实现材料计划的全面性、准确性、及时性和预见性，工程实施部门应加强与技术、计划部门、财务部门之间的协作。材料计划要以施工计划为基础，以施工技术部门提供的备料计划为依据，及时掌握施工进度和工程信息，及时变更调整材料计划，同时计划部门应对工程材料计划的及时性和准确性负责。各部门之间相互协作各负其责，共同提高材料计划的实用性。

3.完善材料质量控制体系

路桥施工企业要认真贯彻落实质量责任制，加强质量管理基础工作，健全质量管理体系。建立相互衔接、相互配合、相互约束的材料采购工作程序，并按工作程序操作、检查和考核;按材料采购标准化、程序化管理要求，重点落实材料验收制度和可追溯性制度;在材料计划、采购、检验、保管等各环节，把质量体系标准落实到岗位和责任人，第八章优化材料管理内部环境的构想做到工作有记录、考核有依据。加强质量信息资料管理及项目部的各项基础工作，确保工程材料采购质量。

4.建立完善的材料供应商档案

为了确保供应商选择的合理性，应该建立供应商档案。档案内容包括以下一些内容：供应商的地理位置、经营能力、财务能力、设备与技术能力、准时交货能力、产品质量、行业声誉与地位、服务水平等。然后，根据建立的档案，合理地对己有的信息进行运用，建立起适合本企业的指标体系，对供应商进行科学地、综合地评价。由于这些指标的重要性，企业平时要注意合理的维护供应商档案，定期的对供应商档案进行更新。

5.建立价格信息资料库

首先，施工企业应该建立自上而下的采购体系。材料采购部门要具备材料采购信息中心的功能。能够广泛收集市场信息，并及时向路桥施工企业下属的项目部信息，从而使企业的资源得到共享;其次，各项目部也要在当地进行广泛深入、细致地资源调查，摸清当地材料供给能力、需求情况、价格、运距、运输能力及季节性变化对供给能力的影响及价格浮动规律;再次，可通过网络信息、刊物及其它媒介搜集信息，以充实采购部门的信息中心资料库;还可以由本企业派驻人员到重点项目工地，反馈施工地区的价格变动信息和有关优惠政策。经多方采集的信息资料汇入资料库，提供给价格论证小组，经筛选论证和综合平衡确定出当期的采购价格，供各项目采购人员和相关部门使用。这样采购供应工作就能在占有可靠消息的基础上避免盲目采购，也为采购与定价机制的分离奠定了基础。

6.建立考核与激励机制

在企业采购供应过程中，应建立严格的考核机制和激励机制，定期进行总结考核。这既能对一段时间材料采购工作加以总结，又能对在这个过程中出现的问题加以解决。对于材料采购部门的业绩，由价格部门进行考核，其主要内容是在保证质量的情况下，材料采购价格的执行情况，并报财务管理部门。对价格部门的业绩由企业的财务管理部进行考核，其主要内容是对比不同时期价格的高低。对于生产部门的业绩由技术部门、财务部门来考核，主要是对比同类先进行业的材料耗用。对于不同范围的利润和亏损，制定不同的考核指标，定期考核后兑现奖励或处罚，对发现的违规违纪行为要严肃处理。这样，使路桥施工企业的价格政策得到不折不扣的执行，更好地发挥采购及价格部门的积极作用。

7.结语

以上对路桥施工企业内部环境进行优化的几点构想，主要是为了加强材料管理的三个重要环节的控制，为材料的采购管理、供应商管理、材料的生产耗用管理过程中控制方法的有效运用提供一个良好的运行环境，为企业预定目标的实现奠定基础。

参考文献

[1] 叶贤良施工企业控制物耗的措施[J].交通会计,2001

基建施工采购部工作计划篇2

BT工程因其投资方式的特殊性，直接考验承包商的管理能力，占工程主要成本的工程材料采购与管理，极大影响着企业资本管理和运作。本文从笔者参与运作管理的项目入手，通过案例方式分析BT工程项目材料管理，探讨集中统一采购供应，通过合理地组织与项目运作，以提升项目的效益。

关键词：

BT工程材料管理模式策划

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

二OO八年徐州大通市政建设工程有限公司通过竞争性谈判与公开招投标市场，取得了江苏省徐州市铜山珠江路快速通道工程的承包权，工程采用BT模式，我公司按照业主要求，负责项目资金筹措和工程建设管理，项目竣工验收合格后，业主分期出资回购。考虑到材料成本占整个项目的成本60%以上，企业在这样的建设模式下，成功控制好材料采购与供应，会大大化解项目的风险，材料供应管理工作需要采取不同于传统市政工程的供应管理模式，才能最有效地发挥全盘控制作用，为企业创造更大的利益，通过管理实现企业利润的最大化。笔者全程参与了该项目的建设，并参与了项目的材料与施工管理，结合本工程案例，谈谈BT项目的材料控制。

一、项目概况

1.工程概况。珠江路工程位于江苏徐州铜山区南部凤凰山北侧，是连接徐州市主城区和铜山区的快速通道。工程全长5613.38M,道路标准横断面为： 3.5米（人行道）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（机非分隔带）+12米（机动车道）+6米（中央分隔带）+12米（机动车道）+3.5米（机非分隔带）+4.5米（非机动车行道）+3.5米（人行道），总规划道路红线为53米。道路路面结构为：4cm沥青混凝土（AC-13I）+6cm中粒式沥青混凝土（AC-20I）+0.5cm下封层+透层+30cm二灰碎石+20cm二灰土，结构层总厚度为60.5cm。

2.主要工程量。1、4cm细粒式沥青混凝土：206814M2；2、6cm细粒式沥青混凝土：206814M2 ；3、雨水管道10909M，污水管道2113M，检查井409座；4、人行道25053 M2；5、龙泉河桥桥梁重力式桥台基础C25混凝土356 M3，预制空心板梁52块；6、桥面铺装10cm C40钢筋砼层42.98 M3，10cm沥青混凝土面层891M2。

二、项目进场前的统一管理策划

市政公用工程建设项目材料管理往往采用的是规定、规范的精细管理模式，侧重于材料的计量与计划、定额与用量分析、发放控制与余料回收、对帐与验收等工作，属于项目内部控制管理。这种事中和事后控制，对不可预见因素关注较小。材料管理的策划属于事前控制，是在材料精细化管理的基础上，对材料管理的全过程、全方位科学预测和谋划，对材料采购供应过程中出现的各种不利于成本的因素追求最佳对策与方法。前期策划直接影响整个材料成本的实现，抓好材料管理的前期策划尤为重要。

（1）项目材料全部分析。项目部会同经营、造价部门，按中标工程量清单及图纸，重新审核项目的全部材料，审核材料数量、中标价格、市场价格、材料规格及型号，以及施工组织设计的进度要求，按照进度和施工组织设计，编制项目材料的消耗总纲要，按动态管理的原则，建立材料的基本管理控制模型。

（2）管理策划的基础调查。管理者要对工程项目材料的采供管全过程进行策划，它关系到工程进度能否按期达到，工程质量是否达到规范标准，生产安全健康文明能否达标，经济目标能否实现。主要包括：材料用量的统计、材料价格的市场调查、交通运输价格与环境的调查、自然资源的调查、地理环境的调查、业主及设计单位意图调查。

（3）建立项目材料管理的横向沟通。项目经理部内部各部门之间对生产网络计划所需各种材料计划(含质量、规格、型号、用量、资金、成本、效益等)编制的沟通，包括项目部、技术部门、采购部门、质量安全管理部门、经营预算部门、造价核算部门、财务部门等。

（4）项目特殊材料的策划。因项目需要的特殊材料，如项目特有的花岗岩花坛两端的弧形材料，大面积道口扇形弧度道板砖等，公司与项目部策划将图纸提前交由厂家订制并现场直接安装，成为策划的亮点之一，等等。

建立管理策划，是实施项目集中材料控制和基础，而材料调查和各部门的工作沟通是工程项目材料管理前期策划的关键，关系到前期策划是否符合具体实施的实际和成败。

三、材料采购管理模式的确定

（1）制定采供方案及组织管理模式，充分发挥公司采购部门专业管理优势，加强材料集中采购管理，降低项目材料采购供应成本，实现规模效益；公司在整个过程中，控制材料的指导价格，并实时项目可购范围内的同类型材料价格，给项目部提供参考。

（2）本项目由公司采购中心负责集中统一采购与供应，根据本项目特点，成立材料采购办公室，与项目部签订材料服务协议，明确各自的责任与材料供应范围，以采购中心的集中议价能力，以及合理延长信用付款的能力，来降低项目部管理的风险和成本，尤其是降低了材料占用资金的发生成本。

（3）公司总部采购中心具体负责制订实施性的采购供应方案、建立采购与供应管理的组织机构，做好协议范围内的材料服务工作。

通过专业化外包的思路，以及结合施工组织设计的管理策划，使得建立了一种外包式的、以项目经理部为核心的、市场化高度参与和内部竞争性的材料供应管理方式，使得项目部和公司均成为相互依存的制约的主体，在管理模式下成为相互受益者。

四、材料管理的架构与分工、标准建立

本项目材料管理实行统一领导、集中采购、归口管理、分类供应、逐级负责的管理体制。为了更好地完成工程项目的材料管理工作，公司成立项目专属的材料管理及招标领导小组，领导本项目材料管理工作；项目经理部分别设立材料设备管理部；各施工区设置专门材料管理人员。

1.项目材料管理职责划分

（1）项目专属的材料管理及招标领导小组的职责。全面领导本项目集中统一采购材料的招标工作，确定各项材料的招标采购、供应、管理、监督、及部门业绩考核等相关重要事项。

（2）项目部材料设备管理部职责。在材料管理及招标领导小组的统一领导下，负责本项目的材料管理工作，建立和完善材料供应管理体系，制定材料办法及相应管理制度，监督、检查和指导各项目分部的材料工作，负责材料计划的汇总、审核与下达，确保各材料体系正常运行。

（3）公司材料供应中心职责。受公司和项目部双重领导，负责本项目集中采购范围内材料的采购实施、供应服务与结算管理工作。负责市场资源、价格、运输及供应情况的调查工作及相关统计工作。负责材料质量问题的处理，保障材料的正常供应。

（4）各工区及专职材料员职责。贯彻执行项目部制定的各项材料管理规定，制定本级项目分部材料管理实施细则并负责落实。负责项目分部材料的计划、验收、保管、搬运、贮存、定(限)额发料、材料成本核算、节约降耗、材料统计及现场材料管理与相关材料安全管理等工作。

2.基于上述职能分工的项目材料运作流程

基建施工采购部工作计划篇3

关键词：建筑物资精细化管理现状对策

一、建筑物质精细化管理中存在的问题

建筑物资管理是一项复杂的系统性工程，涉及范围比较广，包含了材料采购、材料验收、材料盘点、工程合约、法务管理等众多环节。在建筑工程项目中的任一环节出现问题都有可能影响建筑物资的管理效率，增加企业成本。

（一）建筑物资采购流程不规范、信息沟通不顺畅

建筑施工企业的物资采购通常涉及到业主、承包商、材料供应商以及分包商，由于涉及的主体众多，在各主体之间存在信息沟通不顺畅，信息处理不及时，从而影响了企业实际施工运作。在进行材料采购的过程中，采购流程也相当不规范，致使出现购买材料的计划与施工进度不相符的现象。当物资采购计划先于施工进度，就会造成材料积压，占用公司成本；当物资采购计划滞后于施工进度，就会造成供料不足，从而延长施工工期，增加建筑企业风险。

（二）成本管理中缺少责任机制

建筑工程公司在物资管理中存在责任落实不到位，分工不明确的情况。在工程项目中缺少责任约束机制，当工程完工出现亏损时找不出病灶。项目负责人和施工人员的专业理论知识欠缺，责任意识淡薄，加上建筑企业的人员流动性较大，因此在项目进程中存在着管理不力的现象，造成企业的人力、物力和财力的浪费。

（三）建筑企业的工作人员整体素质不高

在建筑工程企业中许多材料人员缺少专业知识和技能，综合素养不高。伴随科学技术的不断发展，实现了信息化、电算化的广泛普及和推广，这对公司的工作人员提出了更高的要求，而建筑公司的工作人员中具有专业知识和技能的材料员人数有限，这些制约了公司的物资管理工作的顺利实施。

二、加强建筑物资精细化管理的对策分析

建筑物资精细化管理的目标是通过拓展物资管理的深度和广度，不断进行物资采购等业务流程的优化，降低损耗，从而有效地控制建筑物资成本，实现经济效益最大化。

（一）建筑企业要做好物资调配，制定科学的物资采购计划

建筑物资采购的基本环节就是物资采购计划的制定，物资需求部门要进行物资采购计划的申请和上报，物资管理部门则根据物资采购计划对采购的具体信息进行核查，重点审查采购材料的种类、采购数量、采购成本和到货时间，在进行采购计划审查的过程中要按照建筑工程项目施工进度和年度预算进行，并且对不合理采购计划进行修正。通过对采购计划的精细化管理，可以调整企业的采购成本，有效的避免物资积压，从而提升企业的资金利用效率。

（二）建筑企业制定采购招标制度，低企业采购成本

有些建筑企业在材料采购环节存在不合理、不透明的地方，这不利于控制企业的采购费用。实施招标采购具有明显优势，目前已经被很多建筑企业所采用。在建筑物资采购环节引入招标制度可以最大程度上防止的行为发生，对工程项目的招标采购进行有效监督。物资采购环节采用招投标制度，对于建筑施工预算中的重点材料由采购部门进行集中采购，其它材料可交由项目部自行负责，实施“总量招标，分批采购”的制度，能够有效降低物资积压现象。物资采购中招标采购制度的公开化、透明化可以有效降低物资采购成本。

（三）建筑企业开展全面的预算管理，实现物资管理精细化

现代建筑物资精细化管理的实施过程中要加强全面预算管理，可以说精细化管理是“精在事前，细在过程”。在建筑项目施工前以生产计划为基础，各部门针对生产需求提交物资采购计划，物资管理部门依据数据信息对生产物资的使用情况与使用计划进行比对，分析采购计划的合理性和可行性。物资管理部门在预算计划的实施时，要根据物资采购的具体情况、到货时间等预留出提前量，减少因采购时间过程对工程造成影响。经过科学的进行物资采购的计划和安排，实现物资管理的科学化和精细化。

（四）建筑企业加强对材料人员培养力度，提升物资精细化管理水平

建筑企业的材料人员在物资精细化管理中发挥着重要的作用，企业要加大对材料人员的培养力度，通过定期的考核与培训提升材料人员的综合素养，并通过效能监察、例行审查以及内控审计等多种形式，及时纠正材料人员在操作中出现的错误，不断完善其业务技能。企业可以制定材料人员的岗位流动机制和管理考核制度，对于缺少责任心，知识技能欠缺的人员进行岗位调整，提高材料人员的整体水平。此外，可以引入奖惩机制，奖能罚劣，提升材料人员的责任意识。

三、结语

在目前竞争白热化的形势下，建筑施工企业在管理中就要做到精细化管理，降低企业的生产成本，提高经济效益，做好物资精细化管理是建筑企业管理的关键环节。因此，要发挥物资精细化管理在项目施工中的作用，不断提高管理水平，完善相关制度，使降本增效真正落实到位，切实提高建筑企业的市场竞争力。

参考文献：

[1]赖伟.加强工程项目物资管理工作采取的途径和方法[J].城市建设：下旬,2010,(3):51

[2]王萧雅,尚飞.加强建筑企业物资管理力度提高企业经济效益[J].中国经贸,2010,(12):47-48

[3]王斌.建筑企业物资管理重要性分析[J].建筑知识:学术刊,2011,(8):170

[4]陈钊.基于供应链理论的建筑企业物资采购和库存管理的探讨[J].中国科技博览,2009,(14):107-108

基建施工采购部工作计划篇4

摘 要 EPC模式下核电项目建安工程参建单位多、工期紧、接口复杂，本文结合某核电工程建安进度计划管理实践，从建安施工的需求分析、计划编制、接口协调、计划跟踪与考核管理等方面着手，对核电项目建安工程进度计划的制定及管理方法进行了研究。针对核电项目施工过程中频繁出现的因设计、采购、建安计划不匹配造成的窝工、赶工循环滚动问题，本文提出了以建安四级进度计划为核心，以设计、采购需求为基础的接口协调管理机制，该机制通过由总承包项目部组织，施工、设计、采购、控制等部门参加，定期召开四级进度计划接口评审及协调会议，有效提高了板块间计划的匹配性，同时为各板块的计划落实提供了依据；针对计划执行中因建安施工承包商施工组织不力等原因产生的计划延误问题，提出了通过设置建安四、五级计划考核点的奖惩管理办法，有效调动了承包商的工作积极性，突出了工程施工重点；针对核电工程计划执行中出现的问题，本文提出了改进建议。本文旨在对后续核电项目的建安工程进度管理方案提供借鉴和指导。

关键词 EPC 核电项目 建安工程 进度管理

受核电项目建设周期长、参建单位多、接口复杂等特性影响，项目进度计划管理是一项长期而复杂的工作，期间如何及时、有效的做好设计、采购、建安计划间的接口协调，处理好安装、土建计划接口关系并充分调动建安承包商计划执行积极性，是保证项目总体计划按期完成的基础，也是需要认真研讨的课题。考虑到建安施工阶段处于项目管理的末端，上游条件的有效落实对建安进度计划的正常开展有着直接的影响，建立统一的一体化进度计划，实现设计、采购、建安进度计划的有效匹配，并在执行过程中依据各板块的实际进展情况对建安计划进行动态调整，是落实项目总体计划目标的有效手段。基于上述考虑，某核电工程在计划管理过程中，尝试性的在原设计、采购、建安三级进度计划基础上编制了一体化三级进度计划，并在建安四级进度计划中通过联合评审、合同考核等措施实施动态管理，有效保证了计划执行严肃性，并取得了较好效果。

一、进度计划管理体系及主要接口关系

（一）某核电工程进度计划体系

某核电工程项目以工程承包合同计划为控制目标，以建安进度计划为协调核心，上级进度对下级进度逐级进行控制，下级进度对上级进度逐级进行保障的六级进度计划管理模式。

计划体系分为里程碑进度、一级进度、二级进度、三级进度、四级进度、五级进度和六级进度，年度计划和专项进度作为补充（如图1某核电工程进度计划管理体系）。

计划管理方面，某核电项目一、二级进度计划是由业主组织编制、及管理，核岛设计三级进度计划、核岛设备采购三级进度计划、第三国设备采购三级进度计划、主仪控设计采购三级进度计划有相应承包单位编制，业主负责审批与管理；其余设计、采购、建安三级及以下进度计划由总承包项目部组织编制，并负责管理。由上所述可知该项目进度计划的编制与管理涉及到参建单位多，接口也相对复杂，在计划执行过程中的接口协调是一项艰巨而重要的任务。

图1 某核电项目进度计划管理体系

（二）某核电项目工程主要接口及计划需求

某核电项目主要参建单位责任分工及接口关系如表1：

表1 某核电项目主要参建单位责任分工及接口

管理领域 参建单位及计划编制、执行责任分工

核岛 常规岛及BOP

设计 ASE CNPE

采购 ASE＼JNPC＼CNPE CNPE

施工 CNPE CNPE

调试 JNPC JNPC

仪控（设计、供货） CASS/ASE CASS/CNPE

从上述接口关系及建安需求分析可以看出，某核电项目建安施工外部接口复杂，设计、采购、仪控系统等上游领域有多家参建单位共同负责，计划编制及管理难度较大。作为总包单位，建立以建安施工需求为核心的一体化计划管理体系，是有效解决接口关系，并开展计划管理的有效手段。

二、核电项目建安工程进度计划的制定与管理

（一）建立以四级滚动进度计划为核心的动态计划协调管理体系

针对核电项目参建单位数量多、工程管理接口复杂的特点，该核电项目部通过充分借鉴并总结同类核电项目管理经验，在项目工程前期策划并确定了以建安施工计划为核心，建安工程施工需求为导向的进度计划协调管理体系，具体做法为：

1.建立了以P6（Primavera）软件为工具，以建安施工需求为导向，以设计、采购、建安各板块三级进度计划为基础的一体进度计划信息管理平台，在该平台下把各板块进度计划的相互制约因素和限制条件进行梳理，实现相关数据信息的共享。在此基础上在各板块接口之间与板块内部接口之间建立逻辑关系，从而实现设计、采购、建安整个项目作业之间整体逻辑关系匹配性与计划执行过程的动态管理。

2.在三级建安进度计划的基础上，有项目部组织主要建安承包商编制四级建安进度计划母本，该母本应反映工程施工阶段各工种工序间的衔接关系、接动和工程量信息，用于指导各施工队编制可实施的详细进度计划。在施工阶段，承包商每个月对四级进度计划母本做一次实际跟踪和进度更新，加载每项活动的资源，在此基础上生成编制周期为六个月的建安施工滚动计划。该滚动计划除包含了未来6个月的施工安排及相应的工程量信息外，还包含4项与施工计划相匹配的支持性计划，即人力资源动员计划、施工工器具及周转材料需求计划、设计文件需求计划、甲供设备及材料需求计划。上述4项支持性计划完整涵盖了建安施工所需要的上游需求，也是项目管理需要求着重落实的接口协调要素。

3.建安四级计划的编制周期为6个月，其中土建每三个月更新一次，安装每月更新一次。目部在收到承包商报送的四级滚动计划后，在一周内组织项目部施工管理部、控制部、设计部（设计分包代表）、采购部及建安施工承包商进行计划评审，重点讨论建安四级计划的施工逻辑、工期安排、设计文件需求、甲供物项需求计划的合理性，同时协调设计供图、甲供物项的到货计划安排，讨论计划延误的原因及纠偏措施。在各方达成一致意见后，分别由各板块管理归口部门组织建安承包商、设计院、采购中心编制或调整各自的四级计划（对设计而言，四级计划由IED代替），并批准执行。

通过上述活动，项目部在计划管理体系方面有效理顺了各板块间的接口关系。在此基础上，通过组织建安承包商制定更为详尽的月度执行计划（五级计划、六级计划）并跟踪执行，最终从计划管理层次保证了计划的有序开展。

（二）提前策划，在合同签订阶段制定建安四、五级进度计划的动态跟踪、考核机制，并纳入合同条款，以此调动承包商的计划执行主动性，保证计划目标的有效实现。

积极、有效的管理措施是建安计划目标顺利完成的重要保障。在某核电项目建安主合同招标阶段，项目部组织施工部和控制部编制了《建安工程进度考核与奖惩管理规定》，并会同质量、安全考核与奖惩管理规定一并以合同附件的形式纳入到建安合同中，为建安工程进度计划的动态管理提供了充分合同依据。根据上述规定，总包单位批准建安承包商的四、五级进度计划时，要设置一定数量的考核点，在计划期末，由项目部组织对承包商的考核点完成情况进行考核，并作为工程款支付及奖惩措施依据。具体方法如下：

1.四级计划考核点的设置原则及考核。

（1）考核点的选取与设置。

四级计划考核目标在计划批准时同步，设置时应考虑以下因素：

二级计划及三级计划中的里程碑节点应设置，如牛腿移交、穹顶吊装等；

关键线路及关键工作的重要形象节点；

为满足某一特定目标必须完成的工作内容；

（2）考核点的跟踪和考核。

项目控制部负责跟踪考核点的执行情况，责任承包商每完成一个节点目标，应正式行文至项目部，经核实确实完成后，予以支付相应节点费用。

（3）四级计划考核点的奖罚措施。

对于因承包方自身施工组织原因导致四级计划考核点不能实现的，每延误一个考核点处以10万元的罚款，各考核点独立计算，上述罚款自工程款中扣除，并列入进度奖惩基金。

对于非承包商责任导致的节点延误，项目部在节点考核时应扣除外部因素导致的工期延误时间。

在后续施工中，若承包商采取了有效赶工措施，并按计划要求完成了后续合同工期节点目标，项目部在确认相应节点完成，且未影响到后续工作的正常开展时，前期考核罚款可以退还，以此来鼓励承包商在工期延误后能够采取积极措施予以赶回。

2.五级计划考核点的设置原则及考核。

（1）考核点的选取原则及设置。

在考核期当月25日前完成的各子项施工过程，作为考核项目选取；对同一子项内组织分段施工，工序相同、数量较多的施工过程可根据工程的实际情况合并考核；

处于关键线路和主要线路的子项施工项目，应将本月内完成的施工过程或施工节点作为考核点；

考核点设置应考虑现场跟踪检查的连续性，考核点分布尽量均匀化，以便准确反映工程进展情况和施工中出现的问题。

（2）考核点权重分配原则。

考核点所涉及的子项分为关键路线子项（系统）、主要线路子项（系统）和一般线路子项（系统）共三大类分配权重；

当工程实际进度符合二级计划和年度计划时，土建工程关键路线子项（系统）指反应堆厂房，主要线路子项（系统）包括核辅助厂房、汽轮机厂房及倒送电相关厂房，其他子项为一般线路；

当主要或一般子项施工进度偏离二级进度计划时，可根据实际进度偏离计划的程度以及对主要控制节点的影响程度，将该子项纳入关键线路或主要线路进行控制，并适当调整考核点权重。

原则上关键线路子项（系统）考核点的权重定为3，主要线路子项（系统）考核点的权重定为2，一般线路子项（系统）考核点的权重定为1；

为保证月计划考核点的均衡性，避免承包商只注重关键线路施工进展的状况，原则上关键线路、主要线路和一般线路子项考核点应按以下比例分配权重：

关键线路：主要线路：一般线路=3：5∶2

根据工程进展情况，以上权重分配情况可作适当调整。

（3）考核点的跟踪、考核及奖惩办法。

每月末项目施工管理部负责对承包商月计划考核点的实际完成情况进行考核计量，并落实考核点未完成或拖期原因，确定月计划完成率；

月计划考核中，应扣除非承包商责任导致进度延误因素；

考核奖罚办法

1）承包商月计划完成率达到85%以上，不进行处罚；

2）月计划完成率低于85%，完成率每降低5%，在应付工程款的基础上缓付当期工程款的1%。考虑到资金支付对承包商工程的正常开展影响较大，考核规定工程款最大缓付数额为当期应付工程款的5%，同时单次缓付不超过20万元。

3）罚款金额作为进度考核基金，如果在后续施工中提前或按时完成了合同约定的对应里程碑节点，经项目部考核确认后，该节点对应的前期罚款将以进度节点奖的方式返还承包商。

三、结语

基建施工采购部工作计划篇5

【关键词】采购计划；工程计划；资金计划；信息化

1核电施工企业物资采购计划管理面临的问题

目前核电施工企业物资采购计划管理存在的问题主要有以下两方面。

1.1采购计划管理功能不全

采购计划工作是物资管理的龙头，必须得到高度重视。采购计划是指导供货进度、降低资金成本、明确质量要求等要素的综合性文件。采购计划必须与工程进度计划密切关联，才能确保最小的资金占用成本，实现总体效益最优。传统施工企业的采购计划人员往往容易成为“抄书先生”，仅仅是对需求计划的汇总，采购计划的各项功能未能很好发挥作用。

1.2核电施工企业物资部门信息化较为落后

信息化是目前的趋势，很多外资或者有外资背景的工程公司信息化工作已较为成功，信息化为这些公司创造了更高的价值。而核电施工企业目前的信息化工作相对比较落后，无法对采购计划形成有效支持与互动。

2提高核电施工企业物资采购计划管理水平的建议

物资管理工作是通过开展供应商调研、采购计划、采购招标、验收、包装、运输、仓储、发放及回收各个阶段的有效活动，以最低成本、以最少消耗、以最大保证确保物资管理满足工程进度需要，从而实现物资管理和整个项目的进度、质量和成本目标。采购计划是上述工作环节中的龙头，决定着后续工作目标是否可以顺利实现。现结合相关文献及实际工作经验，对核电项目物资管理流程进行讨论并提出一些建议，主要内容如下：施工企业项目部工程计划系统由三、四、五、六级共四个级别进度计划以及专项进度计划组成，其中：三级进度计划即工程合同进度计划（项目进度计划），是物资管理准备的工作指南针。在工程承包合同签订后，物资管理部门将根据三级进度计划编制物资调研计划，进行潜在供应商和市场调研评估。此项工作开展的深入充分与否，直接影响物资管理的后续工作，直接影响物资管理进度、质量和成本目标的完成。四级进度计划即年度进度计划，是年度施工活动的指令计划，是技术部门编制物资需求计划编制的基本依据，也是物资部门编制采购计划、供货计划、资金计划的基础。五级进度计划即月进度计划（三月滚动计划），以物资到货为依据进行编制，是施工活动的执行计划，是物资配送的准备依据。六级进度计划即周进度计划（单周滚动计划），是施工班组的作业计划，也是物资部门配送物资的具体指令计划的基础。各个专项进度计划是具体执行计划，或为关键路线，或是特殊设备，必须有针对性地予以跟踪，保证物资管理到位。从上述计划关系分析看出，工程进度计划是施工管理的龙头，物资管理计划是物资管理工作的龙头，物资管理计划关键点就是确保物资管理进度满足工程进度计划要求。物资管理不同岗位人员，关注的时间跨度和焦点也不同：一般情况下，采购计划人员关注长期目标，在工程开始初期和时间跨度较远情况下（工程开始阶段为三月以上，后续补充供应阶段为半个月以上），物资管理主要工作为计划管理，即（调研、计划）工作；采购人员关注中期目标，在时间跨度较近期间（工程开始阶段为一月以上，后续补充供应阶段为半个月以上），物资管理主要工作为采购工作，即物资准备（采购）工作；仓储人员关注短期目标，在更近的时间阶段（一般为一个月以内，或者7天以内），为物资发放管理，即仓储配送工作。在工程早期和物资准备阶段（计划、采购管理），采购计划以工程计划为龙头，在时间进度调整余地缩小的计划管理近期（五级进度计划及其以后），工程进度计划以实际物资管理为基础，工程计划和采购计划两者在不同时期扮演不同角色，相互制约。但是，在任何情况下，应该以工程进度计划为龙头，保证关键进度计划完成。在关键进度不受影响的情况下，可适当根据物资管理实际情况进行调整。通过以上各个阶段、各个层次对各级计划的管理，最终是为了实现以最合理价格按时、保质、保量保证物资管理。以四级工程进度计划为基础，按照物资需求计划要求，编制采购计划。采购计划管理的目的就是保证物资管理能够及时满足工程进度的需要，采购活动的最终结果能够满足工程进度对物资管理的需要。因此，为了满足物资采购周期需要，物资需求计划时间必须大于物资采购周期时间。为了实现“以进度计划为龙头”的管理目标，保证工程进度，主要物资管理必须满足四级进度计划要求。物资部计划人员按照需求计划进行平衡，编制物资采购计划，并要求采购活动满足采购计划进度要求，为及时供货创造条件。采购工程师以采购计划为基础，合理确定合同到货时间，跟踪合同执行情况，为编制5级工程计划创造物质条件。按照六级工程计划（周计划，作业计划），编制配送计划，供仓储人员进行物资配送工作。由于现场零星设计修改、工程变更等原因，造成物资短缺，影响工程施工。一般情况下，五级进度计划（月度作业计划）是物资管理的警戒线，必须全力保证供应。对于六级计划（周计划）调整，因为时间太短，供应难度将大大增加。对此类计划调整引起物资管理变化应特事特办，急事急办。在采购计划管理工作中，设定主要物资采购供应周期非常重要，将采购周期与进度计划进行匹配，可以形成互动的效果。采购周期也为需求计划编制提供了依据。需求日期根据三级进度计划及安装过程中本专业安装的前后顺序和各专业之间逻辑关系编制而成。在工程准备阶段及安装高峰之前，根据物资特性、数量和计量特点，根据施工备料需要，可以实行批量采购，争取价格优惠，并按照工程进度需要，分批到货；在安装高峰期中之后，大批量物资已经到货，相关施工图纸也到达，工程需求物资数量逐渐明晰，宜根据总量控制原则，实行逼近采购，控制总量，杜绝浪费；在工程后期及配合调试阶段，应该严格按照工程需求，实行精确采购，并做好材料代用工作。开辟应急通道，急事急办。采购计划阶段也会对后续物资供应质量产生较大影响，因此对质保2级以上物资采购计划必须附有质量保证要求条款，该要求由安全质量部提供，并作为合同附件要求。若供应商对设计技术条件理解有交流需求，则提交技术部门组织设计院、技术部、物资部、安全质量部等进行技术交流，并签订技术协议，作为采购技术和质保控制依据，并作为合同附件予以执行[1]。根据采购计划管理要求，理论上，物资采购总数量（即供应量）必须满足工程需求数量要求，包括缓冲要求，并按照进度进场。其平衡原理及理论供应量内容包括：库存量（包括退库量），已经收入；在途量，作为预期收入；未关闭合同余量，将要执行的预期收入；未签订合同的采购计划量，将要执行的预期收入；根据未完工程量与时间关系确定的缓冲库存量。在编制采购计划同时编制采购资金计划，价格以合同价格为基准，作为采购控制成本基础。因为价格变动，将近期采购价格列入，作为进一步考核依据，并供采购工程师采购参考。核电施工企业应从战略高度加大信息化工作进度，建立ERP管理系统。实现工程管理模块和采购管理模块的数据共享及互动。采购计划所需的数据、信息均来自ERP系统，采购执行情况也通过ERP系统反馈至采购计划，确保采购计划管理人员及时了解采购执行情况，为决策提供依据。目前市场上已有成熟的ERP管理软件，针对企业及项目特点进行优化后，可以很好地整合施工流、物流、信息流、商流。包含：采购计划管理、合同管理、催检交管理、到货管理、财务管理、各类查询树、资金曲线等模块。

【参考文献】

【1】郝帅.集团式企业集中采购管理策略研究[D].北京：北京邮电大学,2013.

基建施工采购部工作计划篇6

近年来，石油化工行业的竞争变得异常激烈，行业内的企业为了提高自身的竞争力，纷纷开始重视提高自身的管理水平。大多数的企业开始采用EPC模式来规划投资项目，这样不仅能够提高项目的完成质量，而且有助于企业建立良好的管理模式。因此，石油化工施工企业规划EPC项目有助于企业的进一步发展。本文将对石油化工施工企业EPC项目采购管理现状及存在问题进行分析，探讨石油化工施工企业EPC项目采购管理的改进思路。

关键词：

石油化工；施工企业；EPC；采购管理

0引言

EPC就是将设计、采购、施工三者结合在一起管理的管理方式。这种管理方式的推出能够使投资者提前确定投资项目的成本以及项目建设的周期，适用于大型承包工程项目。采购管理在EPC项目的核心部分，是项目实施过程中最关键的一环，对于项目的成败起着决定性作用。在大部分EPC项目中，项目总成本中的50%都用于物资采购，因此，采购工作的管理质量直接影响着项目整体的施工质量与完成进度，是项目能够成功实现的关键因素，因此应该对其进行重点控制。目前，我国大多数石油化工施工项目都是动辄千万甚至是上亿元的大型工程，并且都有一定建设规模，其中许多项目也都是通过EPC模式建成。单就项目采购管理来说，或多或少的都有一些问题。比如采购管理体系不健全，部门沟通存在问题、采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本、供应商选择机制不严谨等等。本文将基于对现状、问题的分析，结合石油化工施工项目物资采购管理要求，提出一套有效的解决对策———EPC项目采购管理方法，以理顺大型采购管理思路，为企业更好的开展项目管理活动，降低采购成本建言献策。

1采购管理在石油化工工程项目施工管理中的重要作用

石油化工作为我国重要的支柱型产业，在国民经济发展中具有重要作用，其工程项目管理具有工程投资规模大、涉及专业多、施工现场管理难度较大、工程管理水平要求高等特点。项目采购管理对于整个项目施工管理来说非常关键。采购管理是项目施工成本控制的重要内容。随着我国经济的快速发展，石油化工工程项目的规模不断扩大，通过实施合理的项目采购成本管理，可以极大地保障项目的正常运行，有效提升企业的竞争能力，实现可持续发展战略。但是就目前来看，一些施工企业在项目采购管理上普遍存在一些问题。

2石油化工工程

EPC项目采购管理现状近年来，EPC总承包模式开始被应用在大部分的项目管理中，项目管理模式在逐步完善。在大多数的传统工程项目中，EPC总承包模式具有一定的优势。但是，目前我国石油化工施工企业在EPC项目的采购管理上有还有许多不足之处。

2.1采购管理体系不健全，部门沟通存在问题

在目前的EPC工程项目中，采购管理主要存在以下不足：首先，采购管理在项目中的应用效果以及位置无法确定，项目的完成质量以及完成时间无法在项目进行中得到有效的控制。其次，项目施工中其他部门没有为采购管理提供必要的协助工作，无法建立健全的分析与评价系统。再次，在项目实施阶段经常会出现沟通不顺畅的情况，不同部门之间的关系会导致互相之间信息沟通的不顺畅，减缓了沟通的反映速度。

2.2采购部门组织结构分散，重复采购浪费资金和人力成本

在EPC项目中，采购的组织工作相对比较分散，因此经常会出现不同部门的工作重复的问题，造成人力资源的浪费，同时也增加了不少额外成本，使规模采购的价格优势明显下降。与此同时，项目中组织的集中采购方式会产生工作频率低、变更难度大等问题，而且EPC项目采购工作组织中各部门责任与权力无法统一，无法轻易的实现采购的核算工作。

2.3供应商选择机制不严谨

在为项目选择供应商时，EPC项目中供应商的相关信息的获取具有一定的随意性与片面性，导致取得的信息无法全面的反映供应商的实际情况。与此同时，供应商的确定没有形成标准的步骤，确定下来的供应商一般是由一些人主观的意识决定，并没有经过真正意义上的招标评选。

3石油化工施工企业

EPC项目采购管理改进策略在工程项目完成的过程中，采购工作能够确保项目的完成质量，是实现项目最终目标的关键因素。为了实现采购在项目中的连接作用，相关部门就要协调彼此之间的关系，通力合作，做好采购管理工作。具体的改进思路如下。

3.1进一步明确EPC采购模式的内容和工作流程

EPC是一个源于美国工程界的固定短语，它是规划设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）的英文缩写，是总承包商按照合同约定，完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行（试车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。石油化工项目物资采购管理的基本原则是“少投入、多产出、适时投入、快速产出”。对此，在EPC采购管理模式下，为了在限定的时间内以合理的成本完成物资采购计划，在采购前必须进一步梳理采购工作流程，明确工作要求。

3.2组建专业的采购团队

采购团队的组建是确保采购管理质量的重要工作，高质量的采购管理需要由专业能力强的采购团队来实现。因此，为项目组建一个综合素质与专业能力都相对较高的团队是加快项目完成进度的关键环节之一。为了满足EPC总承包方的采购需求，我们应根据具体的采购计划选择合适的人员来组建采购团队。采购团队负责设备、材料的采购计划、采买、催交、检验、运输等采购全过程工作内容。每一组采购组设采购组长一位，协助采购经历组织化工工程施工所用材料、设备等物资的采购工作。所以，要求这些职位的人员都需要具有良好的综合素质以及过硬的专业能力，能够在自己的岗位上为项目的实施做出自己的贡献。

3.3完善采购招标管理流程

EPC采购模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，而招标采购就是体现“市场选择”的主要形式。石化工程项目EPC招标流程一般为：业主→确定项目→委托设计→组织招标机构→招标通告→投标人资格预审→通知合格投标人→出售标书→组织标前考察→召开标前会议→标前会议纪要和补遗书→投标与开标→评标、决标、授标。招标文件中附带条理分明的采购清单。首轮招标，由项目经理主管协同招标采购部门从众多投标人中选定三家投标供应商，再对三家供应商的行业资信、投标报价、物资质量进行集中对比，最终在确保物资质量的前提下选定报价最合理的一家供应商进行集中采购。

3.4供应商的确定与管理

在确定物资的供应商的过程中，不仅要考察每个供应商的技术能力、生产能力以及管理制度等方面的因素，还要保证其具有良好的物流能力。这是因为物资采购周期中运输过程要占据一定的时间比例，如果供应商具有良好的物流能力，可以保证物资的及时供应，不仅避免了到货延迟的情况发生，还能够在一定程度上较少运输成本投入。对供应商进行管理需要做到对他们的供货资格进行认证、评价以及选定，与优质供应商建立长期的战略合作，能够在一定程度上控制采购成本，同时保证采购工作的完成质量。

3.5重要设备的采购管理

重要设备的集中采购，在项目的前期，应根据项目的目标要求，应对为实现项目目标所需求的设备类型和设备需求量进行分析，同时对自有设备的数量进行详细全面的调查，编制项目的设备需求计划。设备计划应服务于工程进度计划，什么时候需要哪种设备是围绕工程进度计划的需要而确定的。因此在制定设备计划之前，必须要对整个工程的施工进度进行科学的规划，尽量将各工序的工作划分得更为具体，以确保设备种类和数量的配置计划更加精确。确定采购意向后，双方签订技术协议，基本内容如下：草签技术协议：供应商项目负责人根据企业要求，与企业进行技术业务洽谈，确定配套意向，与企业进行总体布置，确定技术状态，草签技术协议。②对草签的技术协议审查和确认：总设计师对草签的技术协议进行审查并确认。③对草签的技术协议评审：供应商项目负责人填写《配套技术协议评审表》，随同技术协议交合同管理员按评审表要求进行传递评审，其中：技术中心：就性能参数及方案的可行性提出意见；供应商对专用件的采购质量、采购能力、采购周期提出意见，就配套开发方案的可行性提出意见，负责把评审过程中与企业要求不一致的评审意见与企业进行协商，取得一致意见并确认后改进，供应商负责人对技术协议进行审核。总工程师：明确经评审后项目是否同意开发。技术协议评审完后交供应商市场开发办。④正式签订技术协议：供应商市场开发办主任或授权人根据评审情况，与企业正式签订技术协议。⑤盖章：合同管理员将经市场开发办主任或授权人签字的技术协议送公司办盖章后，技术协议随即生效。⑥设备运至化工工程企业后，供应商派技术员全程督办设备的安装和调试工作，并在后续设备服役期间，定期排技术员负责检修。

3.6做好采购与其它方面工作间的协作

项目实现方案的设计在EPC模式中占据着重要的地位，而做好各方面工作之间的协作与控制是实现采购有序管理的关键，采购工作的功能就是将项目设计方案与实现过程紧密的结合在一起。采购在项目中的影响范围较大，想要做好采购工作则离不开各个部门的支持与配合。尤其是在EPC项目中，采购部门更应该增强与各部门间的沟通与协作，形成一个完整的体系，提高采购管理质量，促进项目建设的早日完成。

4结论

在我国的石油化工行业中，越来越多的企业开始实现了EPC模式管理。这些企业需要提高对采购工作的重视程度，运用合理的采购策略，提升EPC项目的整体管理水平，增强企业在行业中的竞争力。

作者：闵麒麟 单位：中国石油天然气第七建设有限公司

参考文献：

[1]袁爱民，张健，左扬平.EPC项目采购管理实施的几点对策[J].交通企业管理，2011（04）.

[2]汪志兵，何有世，孙竹梅.项目采购管理领域本体的构建研究[J].现代情报，2011（03）.

[3]陈丽丽.项目采购管理中成本降低的几点认识[J].中国新技术新产品，2011（11）.

[4]袁晓波，吴文峰.基于层次分析法的中亚石油工程EPC项目采购风险管理[J].国际石油经济，2012（12）.

基建施工采购部工作计划篇7

【关键词】 设计 采购 承包模式

前言

“设计、采购和施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担建设项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责”。 设计采购施工总承包已在我国电力、石油和石化等工业建设项目中得到成功的应用。

设计、采购和施工总承包的基本内容是：进行可行性研究、初步设计、施工图设计，负责设备材料采购、土建施工及设备安装和试运行指导等。另外，还可以包括许多后续服务。如方案设计、设备制造及采购、设备材料运输及储存、土建施工、设备安装、调试试验及检查、竣工验收、试运行、消缺、考核验收、技术和售后服务、人员培训等，同时也包括提供所有必要的材料、备品备件、专用工具、消耗品以及相关的技术资料编制等。

1. 设计、采购和施工总承包基本程序及组织架构

1.1基本程序

1.1.1项目启动：在设计、采购和施工总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。

1.1.2项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划，确定项目控制基准等。

1.1.3设计阶段：编制初步设计文件，进行初步设计审查，编制施工图设计文件。

1.1.4采购阶段：采买、催交、检验、运输；与施工办理交接手续。

1.1.5施工阶段：检查、督促施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，进行竣工结算。

1.1.6试运行阶段：对试运行进行指导与服务。

1.1.7合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

1.1.8项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

1.2组织架构

1.2.1项目经理

项目经理是工程总承包项目的负责人，经授权代表工程总承包企业负责执行项目合同，负责项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面负责。

1.2.2设计经理

负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。

1.2.3采购经理

负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。

1.2.4施工经理

负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人的协调、监督和管理工作。负责项目试运行服务的管理工作。包括：编制试运行管理计划和培训计划，协助业主确定生产组织机构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织编制“操作指导手册”；指导试运行的准备工作，协助处理试运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。

1.2.5财务经理

负责项目的财务管理和会计核算工作。

1.2.6质量工程师

根据工程总承包企业的质量管理体系，负责项目的质量管理工作。

2. 设计、采购和施工总承包的优点

2.1充分发挥设计源头的主导作用

以设计为龙头的设计、采购和施工总承包项目，可以从设计源头开始实施对工程投资、进度、质量、技术的全面控制，与其它总承包模式相比具有明显的优势。

承包单位可以边设计边施工，及时采用新技术、新工艺，尽快的将新产品投放市场，适应激烈的市场竞争，最大程度的满足业主的需要。设计院专业齐全、技术领先，专业人员既懂得技术，又会设计，经常到施工现场配合施工，具有了一定的施工经验。因此，在施工现场组织施工则有较强的优越条件，有利于工程施工的正常进行。

设计、采购和施工总承包以设计为龙头，设计院可以根据自己熟悉掌握国内外技术和市场发展状况的优势，为业主做出更科学、更系统的发展规划，并使新建或技改项目符合国家产业和技术政策。一个项目的建设，设计方案的技术、工艺水平是关键，然后才是商务、管理水平和分包商，没有一个好的方案是拿不到项目的，这就奠定了设计院也就是设计的优势和主导地位。

以设计院为总承包单位，能够充分调动设计院的积极性，在概预算和初步设计上精打细算，使总承包的投资控制在合理水平，为建设单位节省资金，提高项目建设的效益。由于设计院对方案的优化比选，以及在设备采购上因对技术的掌握和对设备制造厂家生产技术难点的了解而对采购成本的有效控制，控制投资效果明显。

在建设项目的进度上，由于设计贯穿建设全过程，作为总包方的设计院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排，能大大缩短建设工期，能给业主带来巨大的经济效益。

在质量保证上，设计院大多实行了与国际接轨的ISO9000系列质量体系认证，经扩展和延伸，很容易实现对工程建设各环节的质量保证体系，尤其重要的是计院一贯精心设计、严格管理的良好传统将对工程建设质量的不断提高起到积极促进作用。实践证明，只有设计能够贯穿整个工程建设的全过程管理，真正发挥龙头作用，从优化设计方案抓起，衔接好设备制造和现场施工，确保项目的技术水平、投资、工期和质量。

2.2设计院从事工程总承包有较强的资源优势

设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术，有丰富的工程管理经验、先进的设计手段和几十年创下的工程业绩，这些内部资源参与到项目总包管理中，可以将设计的技术优势延伸到项目采购和施工阶段。特别是高素质的技术人员能够很快地适应工程总承包建设的需要。设计院培养工程管理、项目管理、合同管理、招投标管理等各种专业技术管理人才的先天人力资源优势突出。

设计工作同制造厂、施工单位联系密切，对制造厂、施工单位有很深的了解，这是外部资源，可以为业主选择到最佳的制造和施工分包商。设计院同国外的合作也很多，同不少外商有着良好的合作关系，最有条件选择一些水平高的外商做为项目的分包商，为业主提供高技术、高水平的服务。

设计院的质量体系是以ISO9001为标准建立的，稍加延伸，就可覆盖工程设计、采购、施工的各种要素，且可从质量保证的源头设计抓起。在项目实施过程中通过建立各分承包商、工程监理在内的质量保证监督体系，可有效地协调各方关系，保证工程建设质量和进度。

结语

综上所述设计、采购和施工总承包模式具有以下不可比拟的优势：

（1）优化人力资源配置和组织结构配置。传统模式下的项目组织机构臃肿， 设计、采购和施工模式优化了人力资源配置，减少了管理人员的数量。

（2）提高工程项目质量。一般情况下， 设计、采购和施工总承包企业有更合适的施工方案，更高的专业管理能力，更优秀的技术人员，有利的保证了工程的质量。

（3）降低项目交易成本。建设单位只要和设计、采购和施工总承包商签订合同即可。所以建设单位在合同谈判以及管理、管理协调以及信息收集等方面的工作减少了，显著的降低了交易的成本。

（4）充分体现了设计的主导优势。设计是整个项目的关键环节，它决定着施工的质量。设计、采购和施工承包单位开始就参与了设计，这样就能把他们在施工方案和建筑材料等方面的经验融于设计中，对设计的优化产生了积极的作用。

（5）缩短采购管理周期。在设计、采购和施工总承包模式下，采购纳入设计中，采购工作和设计工作相融合。一般设计工作结束了，采购工作也基本结束，采购工作也可以和施工相配合接口，很大程度上缩短了项目工期。

以设计为主体的工程总承包模式是工程总承包的发展趋势，它可以充分发挥设计源头的主导作用，以建设优质工程为目标，采用国际通用的工程承包管理模式和科学的管理方法，对质量、进度、投资、材料、安全实施严格控制，从而降低项目建设成本、缩短项目的建设周期，有效地保证总承包项目的顺利实施。因此，以设计为主体的设计、采购和施工总承包模式是建设单位的理想选择。

基建施工采购部工作计划篇8

通过整合厂家设备制造进度、物流、仓储、现场建设进度各业务信息系统，搭建采购协同平台，对各业务单元的信息进行共享与处理，最大限度的实现现场、仓储、物流、厂商整个供应链体系的业务信息即时交互性传输，做到以现场需求为核心基于JIT模式的拉动式采购管理，最大限度的实现交货进度与现场需求的吻合，降低采购成本，有效提高设备采购效率。

关键词： 供应链;JIT;协同采购平台;信息化

一、背景及存在问题

根据国家核电项目长期发展规划，到2020年核电设备总装机容量将达到8600万千瓦，设备采购金额达到5000亿元，对设备采购工作提出了很高要求。中国核电工程有限公司做为中核集团负责核电项目的绝大部分的设备采购工作，在建核电项目需采购设备涉及上千个采购包，交货批次上万次，保证设备安全、按时到达现场满足现场工程进度要求是采购过程中面临的重要问题。由于工程进度的调整、仓储条件的变化、制造上制造进度的提前或滞后、运输过程中遇到的问题都有可能影响设备的交付，从而对工程进度产生影响。

目前，设备采购是非信息对称的博弈过程，供应商对现场的工程进度信息缺少了解，现场对企业的生产进度、交货计划了解不够深入及时，仍是以合同规定的交货日期为基础，如有变化通过发文的方式，由采购通知有关各方，既不能做到信息的及时传输，也很难实现信息的共享，供应链体系各环节能动性不能在设备采购过程中得到充分发挥，如有变化很难作出及时反馈与调整，由于信息交互的不及时、非多维性、非共享性，部分设备采购过程中出现设备到场现场无存储场地、设备交付与现场接货条件发生偏造成非厂商原因设备延期交付、设备厂商延期交货等影响工程进度的问题，增加了不可预见风险发生的可能性、产生额外的仓储费用，对工程进度还有可能产生不同程度的影响。

二、基本概念

 JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产（Just In Time）管理思想演变而来的。JIT管理思想起源于日木丰田汽车公司，其目标是将必要的原材料和零件在准确的时间送往必要的地点，以保证企业生产消费者必需数量、必需质量的产品，可以概括为“只在需要的时候，按需要的量，生产需要的产品”。实施准时化采购，要求供应商和制造商之间进行有效的信息交流。只有供需双方进行可靠而迅速的双向信息交流，才能保证所需的原材料和外购件的准时供应，同时充分的信息交流可以增强供应商的应变能力。

 所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。

 所谓供应链管理，就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

 协同采购平台是以实际业务流程为基础，借助于信息化手段，通过对整个供应链体系的信息系统的有效整合，建立以现场需求为核心，供应链各环节共享信息、交互信息、处理信息的动态采购网络工作平台。通过平台实现采购过程的动态管理，降低现场需求与设备到货的时间偏差，做到JIT设备采购。

三、基于采购协同平台的JIT采购

搭建以厂商信息管理系统、物流信息管理系统、仓储信息管理系统、现场建设进度信息管理系统为基础的采购协同平台，供应链体系上下游各个环节通过平台实现现场建设进度、仓储、码头、运输道路等接货基础设施施工进度、设备运输信息、设备制造信息的即时共享、传输与处理，以信息流双向流动为基础，设备供应商JIT供货为最终目的，进而做到以满足现场施工进度为核心，以现场需求为起点的拉动式设备采购。

如图1所示：

图1

1、采购协同的实现

1) 计划协同

 现场将施工计划通过现场管理控制系统传至协同平台；

 采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，依据现场施工计划，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；

 供应链体系各环节，以现场需求计划为核心，调整本环节计划做到协调一致；

2) 仓储协同

 现场仓库、场外仓库、供应商仓库分别将仓储信息通过仓储管理控制系统传至采购协同平台；

 各仓储单元根据协同仓储信息，对仓储信息做出动态调整以满足设备仓储要求；

 供应链各环节特别是现场、采购部门、供应商结合各仓储单元的仓储信息，调整各自计划；

3) 订货协同

 采购部门根据现场需求计划及进度计划，结合仓储情况、设备制造周期、运输周期，通过采购管理控制系统将预定货信息上传至采购协同平台；

 现场及供应商通过采购协同平台对预定货信息进行反馈与确认；

 采购部门通过协同平台向供应商发出订货指令；

 供应商接受订货指令，安排生产；

4) 生产协同

 根据JIT订货指令安排生产，将制造周期及预计出场日期通过制造管理控制系统传至协同采购平台；

 将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，以便运输、仓储、现场做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；

 根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；

 将同意出厂指令通过平台发出；

5) 运输协同

 提货信息通过物流管理控制系统传至采购协同平台，现场或采购部门根据仓储情况，对运输目的地予以最终确认；

 运输工具信息在平台进行共享，以便对运输工具进场或其他仓储地点接货条件进行确认和准备；

 通过GPS或承运商及时报告等方式将在途信息实时反馈到采购协同，以便仓储、现场做好接货检验、入库准备；

 到货后，由承运商或仓储部门将到货信息在协同平台进行录入，有关各方对计划采购量、出库量、到货检验合格入库量进行确认；

通过以上五个环节的协同工作将设备交付进度、到场安排、工程进度之间的偏差降至最低，在尽可能短的期间内满足现场需求，减少设备对现场仓库的使用时间，实现JIT采购，做到既及时满足现场需求，又降低仓储成本、运输成本等采购成本的目的。

2、基本要求

 供应链各环节都有非常好的信息化水平，具有较为成熟的现场管理控制系统、仓储管理控制系统、采购管理控制系统、制造管理控制系统、物流管理控制系统；

 供应商具有准时交货能力，能够满足以现场需求为核心的拉动式采购的供货要求，即在规定的时间内能够保证设备的供应；

 设备制造商与工程公司建立长期、稳定、可靠的伙伴关系，制造商和供应商的关系是一种长期互利关系，彼此支持、相互信任，密切合作以求双方取得更大利益。

实例

3、背景

工程公司C项目采购甲设备，计划于2010年12月20日出厂，因为现场自备码头进度滞后，使得设备不能在计划交货期通过海运运抵现场，根据现场码头施工进度安排2011年4月末，现场自备码头方可交付使用。经过与制造商协商设备在码头交付使用前暂时存放于制造商仓库，制造商每天收取存储费用1万元，若按2011年3月30日设备出厂运输，工程公司不仅需向厂家支付约100万元存储费用，而且在设备存储期间还有可能产生其他不可预见性风险，影响设备的交付，进而对工程项目的顺利进展产生不利影响。

原因分析：信息交互不及时，制造厂商、现场、仓储之间没有建立直接联系，供应链各节点之间对其他节点的工作进度及状态无法做到及时、充分了解，各自计划不能适时有效调整，整个供应链体系无法实现以现场需求为核心的协同采购，造成设备出厂信息与现场工程进度的脱节。

4、协同采购平台应用

2009年4月签订采购合同，计划出厂日期2010年12月20日，设备制造周期3个月，在途时间1个月。以上信息通过制造管理控制系统、采购管理控制系统上传至协同采购平台，供应链各节点在平台可即时查看到相关信息。

 2010年2月现场制定设备需求计划，要求设备2010年11月20日到场，并将需求计划信息通过现场管理控制系统上传至协同采购平台，采购部门、供应商、运输商、现场仓储部门，在协同采购平台对现场需求计划确认后，分别编制订货计划、生产计划、运输计划、仓储计划；

 2010年7月现场因码头施工进度推迟至2011年4月20日竣工，对设备需求计划重新进行调整，并在协同采购平台，供应链各节点通过协同采购平台了解到更新后的现场需求计划后，对各自计划重新安排并将更新后的计划上传至协同采购平台；

 2011年1月采购部门通过协同采购平台发出预定货信息，现场、制造商在协同平台对预定货信息确认后，预定货信息在协同采购平台自动转为JIT订货指令，要求制造商在2011年3月30日制造完成出厂并在2011年4月30日将设备运抵现场自备码头；

 制造商接受订货指令，安排生产，在设备制造过程中将设备制造进度信息包括在制量、入库量、计划出场量等在协同采购平台共享，运输、仓储、现场根据设备制造进度，做好设备运输、检验、入库及安装调试准备；

 根据设备采购管理程序规定将包装储运程序、发货申请等信息传至采购协同平台，采购部门通过平台对上述程序文件提出批示意见；

 2011年3月30日承运商在制造厂接货后，将运输工具信息、运输路线信息及设备信息包括设备名称、设备数量、体积等在平台，同时制造商将发货信息也上传至平台，有关各方通过平台可以对设备信息进行核对，同时通过运输工具上GPS将运输信息传至协同采购平台；

 仓库部门根据协同平台显示的运输信息，提前安排好存储场地，现场有关部门提前做好设备到场的接货检查准备；

 2011年4月30日设备运抵现场，现场将设备到场信息在协同采购平台确认后，供应链各节点单位分别在协同平台对设备到场信息确认后，协同平台自动将该设备采购状态转为完成，JIT采购完成；

5、效果分析

通过协同采购平台，供应链各节点单位充分实现了采购活动的沟通、协作，大大降低现场、采购、制造商、承运商、仓储之间的商务沟通成本，规范业务往来，供应链的运作效率得到充分发挥，做到了设备交货与现场需求的无缝对接，既避免了因需求计划变动带来的额外100万元的仓储费用，又避免了因设备延期交付可能产生的不可预见风险，以现场需求为核心的JIT采购得以实现。