软件企业工作总结范文
时间：2023-09-20 20:25:30
软件企业工作总结篇1
朝阳水泥厂地处山区,是市里的知名企业,前十年,厂领导给财务人员配上了计算机,和一个管家婆之类的应用软件。
2000年企业重要的生产线采用了计算机控制,控制生产流程中如石灰石、煤、黏土、铁粉等原材料的配比,采用电子秤、核子秤等电子计量设备来精确计量各种进料,采用较为先进的测试分析仪来检测产品质量等。但在管理环节上,许多生产管理数据上不来,诸多订单、合同无法尽快处理。
引进人才计划落空
领导们经过对大型水泥生产企业的考察,确定招进计算机人才,引进计算机信息管理技术,走企业实现信息化管理的科学发展的道路。于是,在2006年,通过较为优厚的条件招聘来了杨广平等四位计算机应用专业的大学生,组建了由总工程师王晓军直接领导的信息化管理办公室,来规划水泥厂的信息化建设。可没过半年,由于水泥厂离城市较远,招聘来的大学生,有三个相继离开,杨广平及本厂四名员工组成信息化管理办公室,杨广平任主任。
由于王总主抓水泥生产技术,对计算机技术不甚了解,加上工厂远离大城市,技术交流不甚方便,导致了信息化管理办公室技术力量不足。所以,从2006年至今,全厂的信息化建设进展缓慢,所形成的各类信息孤岛已无法再适应企业发展的要求。秦厂长责成主管生产的张副厂长协助王总抓全厂的信息化建设,要求年内有大的改观。
张副厂长与王总同是厂级领导,十几年来并肩工作,尽心尽职,都是秦厂长的得力助手。但经常会为工作上的事各持己见,前不久他们为信息化建设的争执,给杨主任出了个难题。
外包出现分歧
事情还得从去年年底说起,杨主任他们经过一个多月的外出调研,结合本厂情况,写出了用户需求报告,在各个部门确认需求报告的基础上,通过需求分析,制定了加快水泥厂信息化建设的方案。这是一个软硬件项目同时实施的方案,即在硬件建设的同时,进行应用软件的开发工作,以确保年内实现秦厂长所规定的目标。方案已经过张副厂长及王总的批准,但在如何招聘承建方的问题上,两位领导有些分歧。
在厂级领导会上,王总主张此项目应该分两个标段,并找具有相当资质的公司来实施。系统集成公司负责中心机房建设,包括机房配套设备、计算机系统、网络线缆、网络设备等的采购、敷设、安装、调试,集中力量修建好水泥厂的信息高速公路;软件公司应再次对水泥厂的用户需求做一次详细调研,然后再按软件工程的要求,先进行急需应用软件的开发。
张副厂长认为,此项目的建设不需要分成两个标段,只需找一家公司来总包,出了问题,只要盯住一家公司即可,由承建方自身进行软件硬件之间的协调工作。我们只要结果,不要太注重过程,以解决信息化建设管理办公室技术力量不足及本厂信息化建设缓慢的问题。会上,张副厂长还批评王总做事太拖沓,给企业找麻烦,如按王总的做法,年内怎么能完成秦厂长所定的目标?
在厂办会上,两人各抒己见,无法定论,秦厂长只好说下来再议。会后,秦厂长来到信息办,想听听杨主任的意见。
建议人左右为难
平心而论,杨广平觉得王总的看法似乎更稳妥一些,更专业一些。但确实会给信息办增加很多的工作量,面对两家公司的实施进度、技术接口、人员管理等方面的协调工作,比面对一家公司的协调要复杂得多。特别是软硬件技术接口方面的问题,技术含量高,信息管理办能否负责,他确实心中没底。但如果按照张副厂长的办法,也有顾虑,因为很难找到一家软硬件都能干得好的公司,如让软件公司来总承包,分包单位将是硬件公司,而此项目的大部份投资是在硬件方面,因为这是水泥厂首次信息化的整合工程,是基础建设。如总包单位是硬件的集成公司,那分包单位将是软件公司,而本次软件的应用开发也非常重要,应该说软件应用的好坏,更是这次工程的直接效益所在,秦厂长更会在乎此项结果。
杨广平主任不知道该如何向厂长建议,项目是总包还是分包?
(计用信息技术监理有限公司 翁沧南)
用网络工具解决总包监控
陈学南
正略钧策企业管理咨询有限公司咨询顾问
由软件商进行总包,但是要求软件商在选择硬件集成商,以及硬件集成商在采购硬件时,要让朝阳水泥厂掌控采购过程。
然案例的结尾是问杨主任如何向厂长提建议,那就让我们站在杨主任的角度帮帮他的忙。往杨主任这个角度一站,从小杨肩膀上看过去,发现问题不是总包、分包这么简单。意见提得不好,小杨以后能不能做下去都是问题。从他这个角度我看到问题涉及到技术考量、采购方式以及内部沟通三个方面的问题。杨主任作为公司一员,首先要搞清楚自己的位置,以及在这个位置上如何提建议才能起到积极的效果,又不危及自己的职业生涯。
首先我们帮小杨看一下他在组织中的位置:
这次杨主任面临直接越过王总向秦厂长提出自己看法的尴尬局面。之所以尴尬是因为自己的直接领导正和杨副厂长就此问题发生争议,自己在这个时候要像裁判员一样拿出意见。在这种情况下,任何主观的意见都会引发矛盾。小杨的首要任务是确定客观标准来决定总包还是分包。制定不偏不倚的客观标准,说起来容易,做起来难。我们需要先从总包、分包争论的焦点研究起。
总包、分包争论的根源
通常上系统,前期要做一个商务梳理,鉴于水泥厂规模不大,流程比较简单,一般的软件公司都可以顺带做这个工作。在这方面,似乎让软件公司总包比较好,因为最终的效果是从软件的应用体现出来的。而且软件公司对硬件配置高低的理解也比较到位,给出的配置建议没有利益冲突。不像硬件公司,可能出于自身利益给客户提出过高的配置,造成浪费。
但是正如案例中所说硬件采购金额比较大,软件公司作为总包会不会在向外发包过程中赚取差价?软件公司是否会站在水泥厂的角度控制硬件采购成本?
无论是总包还是分包,一切争论的根源来自于对供应市场信息不够了解,采购方和供应方存在信息不对称现象。
1、水泥厂不如软件公司了解硬件市场,总包存在被软件公司操控硬件采购获取不应得利益的风险。
2、分包时,硬件公司比水泥厂知道更多设备信息,存在价格欺诈风险及过高配置风险。后来进入的软件公司同样可以利用自己优势的专业知识增加不合理费用。
3、不论总包、分包都会存在由于水泥厂技术人员,包括小杨在软硬件专业方面知识的欠缺,给供应商以降低质量标准,提高价格的可乘之机。
当王总和杨副厂长争论时,恰恰由于没有供应市场的确实信息,而使得争论失去了评判的标准。这也是小杨主任最头痛的地方。
如果能够轻松掌握供应市场信息,当然最好的方式就是总包。如何在软件商总包的情况下,掌握所有硬件采购的环节就是小杨要解决的问题。
另外,从采购类别划分上,软件商和硬件集成商是有明显区别的,一方面软件商技术含量高,在实施中有话语权;另一方面,此项目大部分投资是在硬件方面。
从上图可以看出软件采购属于瓶颈型采购,硬件采购属于利用型采购。鉴于这种情况,采购策略可以定为:对于瓶颈型的软件采购,用总包模式加大水泥厂的谈判筹码,提高违约成本,同时解决了水泥厂信息人才不足,难以选择硬件集成商的问题。对于利用型的硬件采购,虽然划归软件商总包,但仍要进行充分的市场竞争,且这个竞争过程必须由水泥厂掌控。
软件商总包掌控分包
对此案例,我的建议就是由软件商进行总包,但是要求软件商在选择硬件集成商,以及硬件集成商在采购硬件时,所有的过程必须通过互联网共享平台,如:500BID网,以让朝阳水泥厂掌控采购过程。
如何获取IT核心能力
企业的IT核心能力一般应该包括:具备IT规划和管控外包服务,企业业务和项目管理的咨询,以及真正是IT专业的网络、主机、数据库和安全管理。这些人员是企业的IT核心团队,IT核心能力的基本载体。通过管理外包服务、实施IT项目和专家的指导,这些技能可以相对较短的时间内培养出来,构成支撑企业未来的业务发展不可缺少的基本能力。
采用总包方式进行信息化的时候,通常成本或者合同额是一项基本的条款,内部实现细节则被掩盖。企业自己对IT系统本来就不够了解,出现了问题通常无法进行有效的判定和处理;业务上功能要求与IT系统的功能实现就会难以协调,更是无法有效地使用IT这个极具战略意义的工具,一般最后会成为限制企业发展、增加成本的黑洞。
由于企业缺乏对总包商的内部控制和细节的了解,企业的需求是否可以达到或者是不现实的功能就缺乏基本的判断,也不知道应该采用哪些建议;在项目过程中,企业只是通过成本、需求和满足情况来管理承包商,不仅难以锻炼出企业自己的IT核心能力,而且会被承包商有意或者无意的引导走向自己所不能控制的道路。
总承包商在商业利益的驱动下,提高费用极为常见,为了避免自己未来被淘汰,会埋下很多不得不持续使用完全外包服务方式的种子,甚至使用一些不适合企业的流程或者工作方式,导致企业增加成本和服务被锁定,在被称为“企业神经网络”的信息系统上受制于他人。
除此之外,市场上能够满足企业全面的信息化需求的总外包供应商屈指可数,即便是号称能够做完全外包服务的,要么是成本太高,要么是能力不够。
如何规避分包的管控能力不足
作为一个信息化能力尚不足的企业,如何规避分包的管控能力不足呢?或者即便是在不得已采用总包的时候,避免不了解IT内部要素而无法有效管控承包商呢?根本的解决办法当然就是迅速提高自己的IT核心管控能力。如果仅仅靠自己不断摸索显然是不现实、不经济也不可靠的方法,通过甲方咨询能够解决一些问题,最有效的方法则是使用“独立CIO”,在相对很短的时间内和完全可控的费用下,一般在一个项目周期内(6～10个月)可以培养出企业自己的IT核心团队。由于独立CIO是企业的员工,差别仅是一个非全时制员工,完全站在企业的立场上为企业考虑。
独立CIO一般具有十年以上的企业信息化经验,经历过大大小小的信息项目,无论是项目管控能力还是对员工的带领和培训能力都具有丰富的经验,同时又是资深的职业经理人,具职业精神。通过独立CIO,不仅可以快速使企业进入高水平的信息化行列,也会带领企业的IT核心团队进入CIO这个广泛交流知识和技能的圈子,对未来企业的信息规划如何支撑企业的发展和持续优化业务具有重要的作用。
总结一下就是:企业的核心IT能力是企业发展自身必须具备的能力之一,在信息化无法做到交钥匙工程的情况下,外包就只是降低成本和风险、实现专项目标的手段而已。一开始通过分包强化锻炼企业自己的核心IT能力,而不是全包被锁定后再“解套”。
使用独立CIO或者甲方咨询快速提升企业的IT团队的业务能力和降低项目的风险与成本。这就是企业信息化的捷径。
信息化不是“包”出来的
蔡魁元
中国交通建设股份有限公司信息中心主任
信息化建设的过程不走弯路是不现实的,坐享其成的“结果”不一定是企业真要需要的结果。
于建设过程中的某一阶段或某一个项目而言,完全可以选择外部的技术力量进行合作,一方面要把握企业真正的需求,另一方面有利于对投入使用后进行监管,因此企业内部人员一定要参与合作,信息化建设不可能被别人“包”出来。
人不在多 在于“精”
案例中企业内专业人员短缺确实存在,企业可以通过用人制度上的调整,以及培养现有人员等多种措施,稳定基本队伍。目前有些企业对信息化建设人才重视不够,常常出现平时无人过问,出现问题时才去关注甚至指责,使得信息化部门永远都是其他部门推卸责任的借口,随着信息化建设的不断推进,每上一个系统就意味着责任越来越重,压力越来越大,关心理解这些员工是企业留住人才的关键。
另外信息化建设人才不在多,在于“精”,应保持核心人员的相对稳定,充分发挥业务部门人员的作用,一些企业在信息化建设中经常会安排本部门的一般事务人员参加项目,这种做法对系统建设极其不利,必须选择思路清晰的业务骨干参加到项目建设之中。信息化建设汇聚了管理知识及多种技术,目前精通管理和技术的复合型人才相对短缺,企业可以在社会上聘用适合本企业的外部专家,帮助企业进行咨询,为企业决策提供服务,借助外部力量是推进本企业信息化发展的有效手段。
“稳步推进”才是最好的选择
信息化建设是一项长期而艰巨的工作,必须依据信息化建设规律,建设过程中任何一个环节都很重要,各个阶段都需要把控,在一些传统的管理模式中,经常会用一些“大力推进”等口号管理信息化建设,实践证明“稳步推进”才是最好的选择,在有些企业“文章”做了许多遍,“口号”喊了一大堆,所谓的“理念”也很先进,但是往往会脱离本企业实际,致使最终的系统不能令人满意,直接影响了企业领导对信息化的认同度。
信息系统的上线使用之初一般是一个非常痛苦的过程,工作习惯的改变、处理方式的变化等都需要一个适应的过程,指望一套系统的应用马上带来“大的改观”是极不现实的奢望。
“信息孤岛”不可避免
信息化建设具有其自身的发展规律,在信息化建设初期,为能尽快见效,一定是在某一领域首先建立信息系统,一方面避免初期投入过大,另一方面很快见到效果,同时积累经验,培训人员,这些系统就是有些人称谓的“信息孤岛”,“信息孤岛”是信息化建设中的必然过程,没有这一过程就不可能有后续的全面整合,知识的积累、管理水平的提高是一个过程,试图建立一套信息系统,全面解决管理中的所有问题是不可能的,伴随企业的发展,信息系统也是在不断地提升和完善,选择适应企业当前自身需要的信息系统才是最适合的,随着企业的不断成长,更新甚至重新建设一套新的信息系统也是完全正常的,就像人小时候买的衣服不可能穿一辈子,同样的道理,信息系统也不能完全避免新系统的替代过程,当然在信息系统建设之初,应充分进行论证,选择有限系统建设目标,适度考虑发展的需要。
过程决定结果
把握信息化建设的全过程是企业自身的一项重要工作,就像任何一个家长怎能不管自己孩子的成长过程,仅仅看看孩子成人后的结果?企业一定对建设过程进行有效管理,过程决定结果,目前市场上的任何一个服务商都不可能掌握所有的IT技术,也就是说不可能找到一个能解决本企业所有信息化建设问题的服务商,这一定是一个多方合作的过程。
信息化建设的过程不走弯路是不现实的,数学上两点之间的最短距离是直线,但在自然界中,任何一条道路都不是笔直的,中间的自然环境错综复杂,信息化建设具有同样的情况,曲折的过程应该接受,最终要看每次的调整是不是有所提高。信息化建设是企业一个学习的过程,坐享其成的“结果”不一定是企业真正需要的结果。
分包的形式比较稳妥
在外包的方针策略上,应采用备忘录、邀约等形式,请硬件集成供应公司与软件开发公司,根据企业信息化建设的需求,提出实施方案和系统架构的流程,供企业的信息中心根据企业的需求和规划,对诸方案进行预审,使外包工程事务与企业信息化建设的要求一致。按照企业发展的程度,以稳妥实施为重,一个信息系统的建设,无论对于企业还是外包商,都需要投入资金与人力,具有风险性。企业在信息系统建设外包时,要做好项目整体的架构、风险的评估、工程的质量、进度的负责等工作,共同协商解决存在的问题。
信息系统不同于一般的工程项目,软件与硬件设施往往是同步架构、结合实施。软件开发商根据企业的需求进行分析,制定系统实施方案,再设计出详细方案,对信息系统运行的硬件环境有具体的要求。将各自的权利与义务明确,各方以协同合作的方式实施项目。
南通市江海通(集团)有限公司 殷龙生
分包的方式更为有效
显而易见,硬件项目与软件项目在方案设计、部署实施、安装调试等诸多环节存在巨大差异,能够完全在软件研发与硬件建设两方面具备相当实力的公司相对较少,案例中所需完成的软件工程涉及众多行业内容,采取项目分包的方式更为合理和有效。 但是本案例中还有一个相当重要的因素就是工程交付时间,现提出以下几种建议供杨广平主任参考:
1、第一时间成立专家小组(可涵盖项目规划、技术、管理等多方面人才),结合前期调研与部署,形成统一的工程实施方案,明确岗位职能,将软件研发与硬件建设分别交由专门人员采取分包形式实施,把总协调工作规定在专家小组内部完成;
2、与专业工程承包商签订总包合同,明确项目总体目标,协调与分包工作由承包商负责完成,用户可签约监理公司或者聘用专业监理人员监督工程的实施,确保工程质量与工期;
3、案例中未提到企业所需的硬件设备中包含专属设备或者精密仪器,那么工作重点可以放置到软件研发方面。
山东社会科学院鲁冰
根据项目自身选择
如果项目是一个软件系统,则可以考虑以软件公司来总包,由它们来完成软件的开发、硬件的购买、软硬件的测试等工作,便于它们开发的软件能最佳地适应硬件,让软件运行平稳;如果项目包含大规模的基础建设,则应该考虑分包,因为目前没有哪家公司能够做到软硬件“全才”。
如果总包,那么中标公司应该将自己的“软肋”(软件,或硬件)部分自行转包给第三方,这样容易导致他们“满打满算”,将项目完成地“刚刚好”,不会为此后的升级扩展预留任何余地。一旦遇到扩展需要,则将会像“第一次”建设那样重新开始,既浪费前期投资,又延误工期,容易“得不偿失”。所以,应该具体情况具体分析,根据项目的情况而定。
山东省泰安市国家税务局 胡志京
外包的原则
到底是总包好还是分包好不仅要根据项目的性质和大小、复杂程度,也得看自己能找得到的项目公司的资历,但是原则上来说还是分得越少越好,因为分得越多,则分而治之的各个孤岛之间的接口就越多,反而不利。
河北网弦电子商务有限公司
软件企业工作总结篇2
[关键词] 商品化会计软件 选择 会计电算化
我国的会计电算化工作开始于20世纪70年代，经过30多年的实践，目前已初步实现了通用化、专业化与商业化，形成了以财政部为中心的会计电算化宏观管理体系。但具体到每一个企业，其会计电算化的实施进程却有很大的差别。由于企业的发展规模不同，资金投入、人力资源、经营方式也各有不同，会计电算化工作的实施程度也就有很大的不同。
购买商品化会计软件是会计电算化的发展趋势之一。不仅会计业务较少、处理简单的单位可以使用商品化软件，即使是会计业务处理较复杂的大中型企业，也可以购买商品化软件，对于有特殊需求的单位可以再进行二次开发，增加会计软件的功能，这样既省时，又省费用，是单位构建会计电算化信息系统的有效途径。
当前市场上的商品化会计软件种类繁多，由于每个企业的经营管理模式和财务核算方式不同，所以企业在选择商品化会计软件时，不应盲目追求软件功能的“大而全”，而应结合企业自身的特点，选择适用于本企业财务核算与经营管理模式的模块，同时，企业应根据实际情况，开发和研制一些企业内部的实用管理模块，这样既可最大限度地运用计算机系统为企业提供理财与核算方面的服务，又可有效地降低企业的经营成本，满足企业会计管理工作的实际需要。
面对众多的商品化会计软件，作为有需求又有购买力的企业应该如何选择会计软件就成为一个问题。而且大多数会计软件厂商为了争夺客户都有意无意的夸大软件的功能，企业在选择会计软件时对自己的需求并不十分清楚，部分企业缺乏判断会计软件优劣的能力等等。诸多因素加在一起，给企业选择会计软件带来了很大的难度。以下就商品化会计软件选择过程中应注意的问题进行论述：
1.看软件是否通过财政部门的评审。商品化会计软件必须经过财政部门的评审，取得《商品化会计核算软件评审合格证》，才能在市场上合法销售。在国外开发研制并经过实际运行的商品化会计核算软件，也应当经过财政部门组织的评审，确认其符合我国法律、法规、规章和其他规定后，才可以在我国市场上销售。作为消费者，为了保障自身的合法权益，同时也为了会计软件的安全运行，建议最好购买已经通过评审的会计软件。
2.看软件功能是否满足本企业的需求。企业应认真考察商品化会计软件功能是否能满足本单位会计工作目前状况和未来的发展需求，商品化会计软件大多分成各个相对独立的模块，企业购买时应认真考察软件的个性化特点，并根据自身企业的行业特点和特殊需求提出一些关键性问题，看看软件能否满足自己的要求。
3.看软件的使用是否简便、易学。重点考察商品化会计软件是否配备了详细的操作使用手册，是否提供动态在线帮助功能，是否配备计算器功能，操作界面是否直观易懂，符合会计人员手工处理的习惯，名称术语是否符合会计准则制度规范，操作方式是否符合会计业务流程和习惯，凭证、账簿输出打印功能是否方便等。
4.看软件运行是否安全可靠。安全可靠性是对会计软件的最重要的要求。会计软件是否安全可靠，可从以下几个方面进行判断：复核检查措施严密，保证数据的正确性；容错功能，即对各种错误系统能自动地报告并给出提示，以保证输入数据的正确性；备份恢复功能，即对系统运行中产生的数据除了在硬盘上存储外，系统还可进行备份；日志功能，为所有操作人员留下审计线索；加密功能，即对系统的执行程序和磁盘数据进行加密，以防止对运行程序和账务数据的偷阅或篡改。
5.看软件的总体结构是否具备一定的灵活性、可扩展性和开放性。考察软件在技术上是否先进，包括运行效率、可维护性、安全保密性、可扩充性，以及易用性等。还要考虑会计工作发展的需要，看看软件是否适应企业发展的需要，能否进行扩充和升级。若是大型的现代化程度较高的企业，则最好选择网络版的财务软件，使会计电算化一步到位，减少人力、物力、财力的浪费。
6.看软件供应商的售后服务是否及时、完善。从一定意义上来说，购买软件就是购买服务，特别是对会计软件和企业管理软件来说，每个用户都要结合企业自身的特点来使用软件，没有技术支持的软件是不太可能用好的。商品化会计软件的售后服务包括：会计软件的日常维护、用户培训、二次开发与相关技术支持及软件版本的升级换代等。
7.看软件的价格是否合理。软件的价格是左右商品化会计软件选择的一个较为重要的因素。软件的价格是否合理，主要在于购买者的实际购买力和心理承受能力，财务软件从几千元到几十万元不等，究竟应该花多大的价钱买财务软件才算合算，其实，软件的价格是可以进行量化比较分析的。
8.看软件的运行平台。会计软件的运行平台是指构成计算机会计信息系统使用的硬件系统、软件系统（主要指操作系统和数据库管理系统）以及应用软件开发工具包等相关技术共同组成。作为会计软件的用户，企业应该结合自身的现状、实际需要和未来发展需要，结合信息技术的发展趋势做出切合实际的选择。
软件企业工作总结篇3
一、我国软件产业出口现状
1、我国软件行业规模。根据《中国电子报》，截至2005年9月全国共认定软件企业12458家。1999年全国超亿元的软件企业仅38家，2004年则超过200家。1999年全国仅1家软件企业通过CMM2级评估，到2004年底通过CMM2级以上评估的软件企业已超过100家。其中，CMM5级认证的企业共有6家。2003年国家认定了172家国家规划布局内的重点软件企业，2004年动态调整为164家。截至2005年9月底，全国共有1713家企业获得系统集成商资质认定，其中1级资质71家，2级资质315家，3级资质876家，4级资质451家。可见，我国软件行业已初具规模，该行业正处于高速度发展的阶段。
2、2001年～2005年我国软件产业总额。（图1）从2001年到2005年，我国软件产业总额增长越来越快，这期间的平均增长率是36.6％，远远高于国内其他产业的发展速度。
3、2001年～2005年我国软件出口总额。（图2）从2001年到2005年我国软件出口总额有了明显的提高，这期间的平均增长率达到55.6％。软件出口额占产业总额的比例每年都在10％左右浮动。其中，2004年对日软件出口总额达到大约139亿元，占出口总额的60％。日本成为我国软件的最大进口国。（图3）
二、我国软件出口产业发展优势
（一）稳定的政治环境和完善的基础设施。毋庸置疑，我国稳定的政治环境是外方选择中国企业作为合作伙伴的主要原因。我国软件出口集中于东部沿海城市和北京，这里的基础设施完善，人才丰富，又有多家外资企业进入，具有良好的经济和社会基础。
（二）我国政府出台优惠政策支持软件外包和信息服务出口。我国大力发展软件及信息服务业，中央政府和各地方政府出台各种优惠措施支持产业发展。辽宁设立了电子信息产业制造业专项扶持资金，大连设立了东北振兴专项资金,并将电子信息作为五大重点支持产业之一。
（三）软件园和软件出口基地使软件和信息服务出口形成较高的产业集中度。目前，我国已经形成11个国家软件产业基地，29个国家火炬计划软件产业基地和6个国家软件出口基地，大量软件外包企业集中于此，产生了集聚效应。
三、我国软件产业出口中存在的不足
我国软件产业基础薄弱。我国软件产业规模与印度相当，但出口规模只有印度的1/10；出口市场单一，主要集中在日本，缺乏核心竞争力，缺乏自主品牌和自主知识产权的软件产品。
（一）市场结构单一。我国软件产品出口市场结构不合理，其中日本是我国的主要出口市场，占总出口额的60％，欧美占16％，东南亚占15％，其他国家占9％。从这组数据中可以看出，我国的软件出口企业严重依赖于日本市场，而对欧美等其他市场开发不足。日本作为一个单一国家对软件产品的需求毕竟有限，所以将日本作为目标市场，我国软件产业的发展必将受到限制。与我国不同，印度以欧美市场为主，市场潜力巨大，为软件行业的发展提供了广阔的空间。
（二）产品开发程度不深。软件开发一般要经过以下几个步骤：需求分析概要设计详细设计编码单体测试结合测试综合测试系统试运行正式投入使用维护等。以对日软件开发为例：对日软件开发模式，一般是由日本软件公司承接订单后，为了减少成本以及增大利润，将项目的一部分向我国等国外的合作企业进行再次发单，完成开发任务。由于语言和地理的距离等原因，一般我国的对日软件企业在详细设计书的基础上，完成编码和单体测试工作后，交给日方。然后，由日方做结合测试等以下的工作。从中可以看出，中方在整个软件开发工作中只完成几个中间步骤，集中于整个产业链的低端。
（三）人才流动率高，高端人才缺乏。软件产业的人员流动性较高，很多企业往往为别人做嫁衣，经常出现职员跳槽的现象。以北京为例，软件和信息服务外包企业人才平均流动率达18.28％；大连的平均流动率也达到了15％左右。流动率高的原因主要与企业不注重员工培训、业务来源不稳定、报酬机制不够合理等因素有关。这与企业和职员签订的合同年限较短（一般为三年），各个企业对高级人才争夺激烈也有很大的关系。由于该行业发展迅速，人才供不应求。虽然各个高校纷纷设立与软件开发有关的专业，各种培训学校也层出不穷，但是中高级人才仍然处于短缺的状态。软件开发人才的需求，在企业内分为三个层次：最高层次是软件架构师，要求精通外语，在IT领域工作8年以上；中层是项目经理PM和SE，要求精通外语，IT领域工作3年以上，1年以上项目管理经验；基层人才主要是PG，要求基本掌握外语，1年以上IT经验。一般这3个层次的比例认为1：2：7。目前，在我国的软件开发企业中高级人才所占比例仅为10％，大大低于30％的标准要求，远远不能满足企业需求。
四、大力发展软件出口产业
发展软件和信息服务出口对我国具有重大意义。有利于推动我国软件产业自主创新，带动我国服务贸易发展，有利于优化国民经济结构、转变经济增长方式。
（一）宏观调控，政策支持。商务部应继续加强对现有的6个国家软件出口基地的服务与管理。除此之外，还应该做好以下几方面的工作：
1、完善政策环境。尽快出台《关于支持和鼓励软件和信息服务出口的指导意见》，规范软件出口的管理和统计办法。
2、积极推进自主创新。推动企业树立品牌意识，着眼于开发自主品牌软件；建立软件技术标准体系，参与国际标准和国际标准的制定；采取有力措施加大对软件和知识产权的保护监管力度。
3、鼓励外商投资我国软件产业。在华设立高水平的软件研发中心；鼓励国内软件企业与外资企业进行合资或合作，开拓软件出口的国际市场；加强与国际性知名展览、论坛和会议的交流。
（二）开发多元化市场。对于日韩市场，我国具有地缘优势，而且我国东北地区具有丰富的语言和技术人才，稳定日韩市场是一条现实和可行的发展道路。但是也应看到，仅以一两个国家的市场为依托，存在很大的风险，所以应该开发广阔的国际市场。目前，我国国内巨大的市场空间对欧美企业有着极大的吸引力，所以应该以此为契机，在移动通信产业相关软件的开发与外包、医疗仪器IT软件的合作开发、金融领域的BPO业务等方面进行市场开拓。
（三）延伸产品开发深度。我国的软件开发企业多集中于低端产品的开发或者产品开发的低端。在跨国软件开发中，由于语言及业务知识所限，向高端进行延伸很难。所以，为了解决这问题，应该从以下几方面着手：
1、提高BSE能力，充分发挥他们的作用。BSE的主要职责是把客户的要求整理、传达给中方；对离岸人员进行培训，讲解业务等，所以BSE就是中方和外方之间沟通的桥梁。对软件企业来说，BSE的质量如何决定了软件开发的成败。但是实际上很多BSE只是一些有些技术知识的翻译，由于BSE的能力不足，结果使中方和外方的沟通产生了障碍。所以，企业应该培养高水平的BSE，使他们在以下五个方面的能力得以提高。（1）作为SE对客户需求的解决能力；（2）对项目的进度进行管理的能力；（3）提高离岸工程师的积极性和培训人才的能力；（4）和外方离岸工程师交流的语言能力；（5）对外国文化和观念的理解能力。
2、跟外方合作企业长期交换员工。中方企业和外方合作企业进行员工交换，一方面可以使中方员工充分理解外方对离岸开发的要求；另一方面外方的员工可以指导离岸开发，帮助解决中方因为不熟悉业务知识和当地文化所发生的错误。而且，进行员工之间的交流，还可以促进双方之间的交流，避免由于文化差异而产生的冲突。
3、直接招聘外籍工作人员。现在我国政府为外籍人士在我国就业创造了良好的条件，而且我国的工资水平也在不断提高，我国巨大的发展空间吸引了很多外籍人士来我国就业。所以，软件企业也可以抓住这个机会，聘用外方人员，直接参与软件开发工作。这可以减少由于语言和技术的原因而产生的错误。
4、在国外开分公司。在国外开分公司，更容易掌握关于要开发的软件的详细信息，更加深入了解当地的需求，同时也增强客户的信赖感。由于直接和客户接触，能够更加深刻地了解客户的意图，在产品开发上进行纵深发展，提高软件开发的深度和广度，进而对整个软件开发的全过程进行控制。
软件企业工作总结篇4
关键词：软件工程管理；市场现状；创新策略
0引言：
软件工程管理是指利用软件开发相关的技术知识和相关的软件工具来辅助项目工程，以保证其能顺利进行。软件管理由两大部分构成，一部分是作为骨干部分的软件开发，另一部分是作为补充的软件工程管理。一般软件工程管理要经历启动、计划、执行、控制再到结束的五个环节，这五个环节中的每一环都发挥着特定的作用，环环相扣，缺一不可。项目启动环节是一个项目的先决条件，它要对项目总体有一个初步认识后，决定是否启动该项目。策划环节为项目整体奠定基调，在此阶段项目经理人要制定具体的项目计划，涵盖到工程的各个方面。执行环节，就是要具体的按照计划进行操作，跟定项目计划。控制环节与执行环节是同步的，用于监督实际操作是否与计划同步，适当地制定策略保证工程进度。最后的结束环节是项目的收尾部分，在这一阶段企业不仅要严格按照计划跟进工程，还要进行相应的总结，呈给客户，以给客户满意的交代。
一、软件工程管理的现状分析
软件工程管理作为一项特殊的工作，它对软件的选择、工程任务的工作需求以及工作中的风险控制都有一定的要求。但在国内，还没有形成固定规模化的管理格局。目前我国软件工程管理的现状如下：
1.1软件工程管理的专业化程度较低
企业将技术水平制定为软件项目经理的考核标准，技术水平高者即可胜任。但是经验技术与专业知识还是有一定差距的，专业知识能够纠正以往经验中的失误，进一步提升管理者的专业水准。单从这一角度看，我国软件工程管理的专业化程度较低。
1.2软件工程管理缺乏计划
软件工程管理前期需要进行计划，在这一阶段里项目管理者要明确项目开发中的各阶段任务，有计划地细致分工，安排工程进度等具体事宜。然而有些项目经理的计划意识淡薄，没有对项目进行总体的规划，导致项目进展的速度缓慢、人员涣散、效率低下。一旦出现突发状，况项目就得被迫停工。
1.3软件工程管理缺乏管理意识
项目经理根据自身的经验，将大量的工作精力投入到不必要的具体技术上，而忽视了真正需要考虑的工程总体进程。他们舍本逐末的行为直接影响了项目进展的效率，造成了不必要的资源浪费。
1.4软件工程管理中缺乏沟通
软件工程管理工作中，员工的沟通十分重要。每个工作人员自身掌握的技术和知识储备量都各不相同。他们之间的有效沟通，对工程的进展有着积极的促进作用。但是一些企业的人力资源没有正确的认识到这一点，导致工作人员之间沟通不彻底，使得人力资源没有发挥到良好的作用。
二、软件工程管理的创新策略
2.1加快软件工程管理体制机制建设
企业要加快构建并完善人才体系，将传统的技术优势与学习专业知识相结合，不断提升工作人员的素质；要加大人力资源管理投入，只有然员工们充分发挥效用，才能促进工程又好又快的完成，才能为企业争取更大的利润空间；项目经理要民主决策，进行民主管理，给员工们应有的尊重，这样才能打造团结和谐、积极进取的企业氛围，员工们自然为企业创造更大的利润。
2.2提高软件工程管理整体化意识，加强风险防范
项目计划在整个工程项目中的作用都是不可小觑的，关乎到工程的整体进展。在工程实施前，项目经理必须要组织工作人员，结合大家建设性的意见及建议，制定工程管理计划，对工程的整体有一定的规划预期。再者，在实施阶段要掌握工程进展的具体状况，兼顾大局。风险意识也不可缺乏。风险管理能够让企业及时发现工程中的漏洞，以便及时作出调整，进行补救。项目经理应该树立风险意识、居安思危、防患于未然。
2.3加强软件工程管理团队建设
众人拾柴火焰高，企业管理也是如此。一个人的力量是有限的，团队合作才能发挥更好的效果。因此企业要注重团队管理，项目经理要给团队中的每个人适当的自主空间，大家各抒己见，然后共同商议可实施方案。在沟通中完善方案，培养团结协作精神。具体实施时，项目经理也要给每个人安排好任务，将人力资源优化利用，不仅能够避免浪费，还能够在出现问题时，及时找到相关人员解决问题并问责。同时团队建设也离不开奖惩制度，奖励效率高、在团队中有突出贡献的人，为大家树立榜样；适当的处罚工作失误、造成损失的人，警示大家工作要细心，避免再犯类似的错误。
2.4强化软件工程管理的监督工作
软件工程管理中实施监督为整个工程起到了保障作用，在软件工程管理中要实施进行项目监测。监督软件工程可以规范软件开发的流程；提高工作质量和工作效率，还能有效地控制软件开发的成本；监督软件工程是否依照计划按部就班实施，还能够保证工程进度。监督工作中，项目监督尤为重要，工作人员要准确记录监督数据，并进行总结分析，及时发现问题并解决，以规避因为小失误而影响工程整体进度。
结论：
近年来，我国信息化发展迅猛，软件工程管理工作的前景一片大好。虽然目前我国的软件工程管理工作还存在一定的问题，但是相信在国家的大力支持下、在企业的积极探索下、在工作人员的专业知识积累下、在团队的友好交流协作下、在这会各方面的监督下我国的软件工程管理企业自身能够得到提高，在残酷的市场竞争中，占据稳固的一席之地；我国的软件工程管理整体水平会快速发展，得到质的飞跃。
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软件企业工作总结篇5
1.1企业信息化管理软件的框架管理软件至始至终都由一个软件平台实施管理和监督，管理软件中各项因素的使用就是为了满足软件平台能够进行有效的管理。目前公司一般启用ASP办公环境信息化管理软件。ASP办公环境信息化管理软件进行设计与研发是以JACA语言为基础，并以计算机为媒介进行管理工作，主要应用插件技术科学构建一个ASP管理平台，这个管理平台的建立可以实现对企业内部数据管理、工作流、系统管理和监控。基于ASP办公环境信息化管理软件平台的建立，主要是由客户端的浏览器以及Web浏览器组成的，软件管理的系统主要是采用B/S构架，其中包括三个层次，这三个层次分布是持久层、管理环境勘察层和实现管理层。客户端访问ASP文件的时候首先要通过Internet进行访问，并由客户的计算机软件装备将任务传达给Web浏览器，在传达的过程中任务逐渐的转化成为HIPP请求，最后在Web执行ASP代码的工作请求，后发送到客户端的浏览器中，由客户浏览器呈现请求，以便于完成管理任务的传达。企业的管理软件系统其中下达着六个功能，这几个功能都是由一般用户、设备管理员和系统管理员来系统执行的。由一般用户执行查询设备信息、下载设备表格以及高级搜索的功能，其次设备的管理员将执行查询设备信息、下中设备表格、高级搜索、管理设备数据和导入导出数据着几个选项进行统一的维护，最后由系统的管理员进行权限上的管理。这样对管理软件工作进行明确的划分有利于管理软件工作的有效开展和进行。
1.2企业信息化管理软件的运行模式ASP办公环境信息化管理软件一般都有自己的管理运行模式，首先是启动项目，然后对管理项和基线时机进行识别，其次是设计管理软件管理的相关计划和实施计划建立配置库，并将软件的基础版本进行变更、审查和统计，最后记录维护配置管理，并跟踪相关的配置促进报告的生成，最后备份配置库里的相关资料。ASP办公环境信息化管理软件还可控制自己的版本。版本控制是ASP办公环境信息化管理软件管理中的重要组成部分，版本控制最终是实现在满足软件规章制度规定的情况下，包括所有的管理范围。这样做可以有效的降低版本丢失和版本混合情况的出现，保证管理工作的正常运行。管理软件还可以控制变更。管理软件可以有效的结合市场发展需要及时变更自身相关的管理软件，并以所有元素的正常工作状态为前提，有效调节软件生存周期，从而保证软件平台所生产的产品质量。
2企业的信息化管理软件实现方案
企业信息化的管理软件主页面的设计，主要采用MFCAppWizard的单文档界面，在企业信息化管理软件的主菜单上将所要执行的命令，通过计算机进行传递，扫描，最后将管理信息充分的在主页面上进行显示。在管理软件的系统中，所有显示菜单下应该配置相应的菜单项，将菜单的各个功能充分的显示出来，尤其要确定菜单下显示路由器的总体运行结果，显示路由器表运行的结构图，将欲显示的对象是充分的显示出来，显示的对象主要包括MIB-II中ip组ipRouteTable表的四个列对象，通过使用CSnmp类来实现SNMP的相关操作，并通过发送GETNEXT报文来实现对表格变量的遍历。企业使用管理软件可以实现对整个企业网络端口流量情况进行监测，其中主要的采集对象是MIB-II中Interfaces组中的ifI-nOctets对象和ifOutOctets对象，将所有的计数器进行累加，得到端口流量的总字节数，并将所有的数据流量存储到相应的数据库中，通过Input=ΔifInOctets/m_time进行计算，得到实际的流量变化情况。并通过使用CSnmp用函数的方式来实现对企业的管理进行操作，通过DrawAxis函数绘制坐标轴，将企业管理信息接收到固定的文件中，对相关的流量进行操作，在接收到Trap时，企业的管理软件系统程序将会弹出一个告警窗口，表明已经接收到相关的管理命令。通过信息的有效传递以便于实现企业对所有部门进行管理工作。
3结论
综上所述，经济的发展决定科技的进步，与此同时科技的进步也推动着经济的发展。随着科技的发展与成熟，基于企业管理软件系统，在各企业管理中的应用也越来越广泛，企业的管理软件在SNMP协议与Windows下总结WinSNMP的基本编程模式，以便于实现企业的管理。由此来看，信息化对于企业管理机制提供技术上的帮助，可以有效的提高企业的管理效率，与此同时，还能推动企业管理软件技术创新与技术进步，有利于提高企业的市场竞争力，引领企业管理机制走向国际化、科学化的道路，为我国经济的发展起着重要的推动作用。
软件企业工作总结篇6
关键词：民营企业；施工企业；项目管理；项目管理软件
Abstract: Private construction enterprises to improve the level of project management, the selection of management software should be based on the characteristics of different industries, according to one's abilities, try to use the integrated series of management software, especially with the structure design software docking management software. Enterprises in the project management process, to solve the project management personnel on the application management software problem, through the establishment of adaptive software organization, design and standardize business processes, establish perfect adaptation management software application management system, recruitment and training of skilled, management of personnel and other measures, solved the private construction enterprise software operation technology level is low, management mode and business process constraints.
Key words: private enterprise; construction enterprise; project management; project management software
中图分类号：F279.23
1 研究背景与目的意义
目前，各种类型的项目管理软件正逐渐在施工项目中普及应用，使用项目管理软件辅助项目管理已经成为项目经理的共识，在一个项目的管理过程中是否使用了项目管理软件已成为衡量项目管理水平高低的标志之一。在有限的资源和时间条件下，施工企业应用项目管理软件对项目进行计划与控制，可以提高施工企业的项目管理水平，降低项目成本，增强企业竞争力，帮助用户更加有效地实现项目最终的目标。
现在施工项目管理过程中使用的软件数量多、应用面广，几乎覆盖了建设工程项目管理的所有领域及建设工程管理全过程的各个阶段和各个方面。目前一些国有大型建筑企业的信息管理水平普遍较高，在项目管理中应用了一些集成系列管理软件，大量的中小型民营施工企业由于技术水平低，资本实力弱等原因，项目管理软件应用范围较窄，主要集中在项目施工的前期，如招投标，造价预算，施工组织设计编制等，而在施工过程中的进度、质量、成本和安全控制方面的应用较少，项目施工管理仍然主要靠管理人员的经验和处理能力，很不科学。因此分析研究中小型民营施工企业项目管理软件应用中的问题，并提出解决这些问题的对策建议 对提高民营施工企业的项目管理水平具有重要意义。
2 民营中小型施工企业应用管理软件的必要性
（1）民营施工企业以中小型为主，一般规模较小，施工项目单一，企业更多的是承担大型施工企业的分包任务。目前大型施工企业广泛应用了项目管理软件，为了加强对分包商的管理和沟通协调，承包商需要分包商也能够应用管理软件编制规范的项目管理实施规划文件；在项目实施过程中，对需要处理的所有信息应用管理软件进行高效地采集、加工、传递和适时共享，减少与分包商之间对信息处理的重复工作，使建筑施工项目管理活动流程的组织更加科学化。分包商安装了项目管理软件，就要按照软件要求定期记录项目实际执行情况的数据，管理软件再对这些数据进行处理，帮助施工企业解决只重视投标、不重视过程控制，计划与执行过程脱节的问题。
（2）项目管理软件中体现了现代的项目管理理念，采用了目前先进的管理技术，民营施工企业应用管理软件对项目进行计划管理，可以提高企业的项目管理水平。如应用网络计划技术编制进度计划，用网络图来表达项目中各项工作的进度和它们之间的相互关系，并在此基础上进行网络分析，计算网络中各项时间参数，确定关键工作和关键路线，利用时差不断地调整和优化网络，以求得最短工期。然后，还可以将成本与资源考虑进去，以求得综合优化的项目计划方案。由于很多项目的工序繁多，协作面广，需要动用大量人力、物力和财力。依靠传统的手工方法计算编制网络计划是很难做到的，必须借助于计算机管理软件来辅助项目管理人员完成 。项目管理软件中有施工企业选用的各种施工项目模版，还有大量的不同行业、不同地域的项目施工定额资料，供企业参考采用。
（3）实施进度、成本与质量目标的协调控制
项目目标之间是相互关联的，其中最主要的是项目的费用和进度的相关性。一般情况下，如果减少费用，资源投入就会减少，相应的进度就会延长；如果赶进度，费用就有可能提高；当然，如果工期过长，又会由于资源占用的时间长而使费用上升。
项目管理是一项复杂、细致和繁重的工作，在项目执行过程中，随着项目的进展、环境的变化，变更是经常发生的，变更会影响进度和费用。为了实现项目目标，在调整项目进度时，必须考虑进度对费用的影响。而项目进度与费用的协调控制的工作量很大，项目管理软件能一定程度上帮助项目经理和其他项目管理人员解决进度与费用的协调和控制问题。
3 民营企业选择项目管理软件的原则
目前市场上开发的项目管理软件种类繁多，按照建设工程项目管理软件适用阶段划分，项目管理软件可以分为两类：一类是适用于某个阶段特殊用途的管理软件。这类软件定位的使用对象和范围比较窄，如用于计算工程量和造价的广联达自动图形计算工程量软件、概预算软件、投标报价软件；以项目进度计划管理为主导的P3软件，微软的Project2003等。另一类是对项目各阶段和各目标进行集成的系列管理软件。如中国建筑科学研究院建筑工程软件研究所研究开发的PKPM施工系列软件，既包括了工程设计、工程算量和造价，也有项目招投标、项目管理、工程监理等模块。该软件最大的特点是项目管理软件可以和设计系统集成，设计结构模型可以对接算量和造价软件，直接用于计算工程量和工程造价，施工企业内部可以同施工进度、成本、监理等模块数据共享，对施工过程进行控制。民营施工企业不同于专业的项目管理公司，应选择适合施工项目特点的项目管理软件，具体可考虑如下原则：
（1）尽量选用集成的系列管理软件，特别是能与结构设计软件对接的管理软件
集成系列软件的各个模块数据可以共享，大大提高人工输入数据的工作效率，减轻劳动强度。如工程量的计算是造价人员耗费时间和精力最多的工作，特别是在清单模式下，施工企业既要核对招标方提供的清单量，同时还要计算施工方案工程量，需要得到两种计算结果。由于工期时间紧张，要求造价人员仅仅依靠图纸来高效、精确地完成工程量计算，工作量是很大，也容易出错。选用能和结构设计集成的管理软件，施工企业可以从业主或设计单位拿到设计软件的已有数据，从而省去了人工重新录图、重新建立结构模型的工作量。
（2）根据不同行业特点选择管理软件
现在的管理软件中包含了很多的模板和不同行业、不同地区的定额资料，施工企业可以对同类项目的模板进行增删，自动套用软件中的资料做出各种项目管理文档。不同行业的管理软件中，包括的模板和定额资料也不同。如建筑行业的软件不同于设备安装行业，也与园林行业有差别。施工企业要根据本企业所在行业的特点选择适宜的管理软件。
（3）量力而行，循序渐进的原则
民营施工企业资本实力弱，技术水平低，企业可以先选择系列管理软件的一个模块进行试点，取得经验以后再逐步增加其他模块，不要期望一步到位。
4 企业应用项目管理软件需要解决的问题
（1）企业领导对应用管理软件的认识问题
民营施工企业的领导能认识到项目管理软件的重要性，但是他们对软件应用的认识并不全面，认为给各项目部配置上计算机，实现计算机办公自动化，购买了软件安装到计算机上，培训安排人员使用就行了。其实管理软件只是个辅助工具，软件要发挥作用，还要引入新的管理模式。过去项目经理习惯了手工操作、电话或书面直接向公司经理直接请示汇报工作，而现在要求这些工作要在计算机上完成；软件要求各部门按照严密的逻辑关系“协同工作”，原有管理流程也会产生“增删” 等等。民营建筑业项目管理工作比较薄弱，技术水平比较低，这些要求在短时间内使项目管理人员不容易接受，甚至产生抵触。施工企业不解决管理人员的认识问题，即使安装了再高级的软件也可能只是摆设，不能发挥应有的作用。
（2）软件操作技术水平低的问题
现在的管理软件产品的操作方便易学，界面友好，可应用起来还是很困难，原因就是民营施工企业从一般员工到公司经理，大多是农民工出身，文化基础较差，他们在实践中积累了一定的施工经验和管理知识，但是对于软件应用知识可以说是空白。目前逐渐有些大中专毕业生到民营建筑企业就业，他们对计算机的操作水平相对较高，但是他们系统学习过工程项目管理知识人很少，也缺乏实践经验。因此，民营建筑企业缺少既熟悉计算机技术专业，又熟悉掌握工程项目业务处理流程的复合型信息技术人才，影响了管理软件的推广应用。
（3）管理模式和业务流程的制约问题
民营施工企业是按层级直线式的管理模式，企业聘任项目经理，项目经理安排工区负责人，给工区负责人下达任务，工区负责人给项目经理请示汇报工作，项目经理有聘任员工、采购材料、费用支出的权利。应用了管理软件，有了专门的项目管理职能人员，管理活动打破了层级关系，转向了过程管理，业务流程也随之发生变化。专职的项目管理人员通过软件系统可以直接给公司经理报告项目进度、费用支出情况，公司可以通过管理软件直接下达任务，统一安排材料采购，监督项目经理部的进度执行、人员安排和材料使用情况。因此，原有的管理模式不适应项目管理软件的应用，需要进行变革。
5 解决项目管理软件应用中问题的对策建议
（1）建立适应软件应用的组织机构，设计和规范业务流程
根据软件的要求和软件应用后对项目管理的影响，对企业的组织机构应作相应得调整。如：成立项目管理办公室，主要负责项目投标文件的编制，项目计划目标的制定，汇总各个项目部的项目执行情况信息并提供给公司经理；公司在各个项目经理部设置专职的项目管理员，受公司的直接领导，项目专职管理人员负责及时、连续的记录、填报项目任务完成情况、费用支出情况，负责员工考勤、材料消耗资料统计等。
利用项目管理软件等信息化手段，把公司总部与项目部紧密联系起来，总部可利用项目管理软件数据库提供的各种项目信息，迅速进行决策，决策结果能够通过软件迅速同步反馈给相关人员，实现异地监控和指挥。。
根据民营施工企业的技术力量、资金实力等条件，公司与各个项目部之间做不到一次性建立大型的信息管理网络，可以采取分步走的方式：公司项目办公室和各个项目经理部可以先安装项目管理软件单机版，总投资较小，企业容易接受。项目办公室与项目经理部之间的信息可以使用管理软件的输出功能，采用电子邮件、QQ 等传送信息，建立起一个简易使用的信息管理网络，实现管理信息的循环反馈。如图1所示。
图1 项目信息流程图
管理机构的变化和项目管理软件的使用，需要设计和规范业务流程。由于施工企业工作地点分散，项目经理在项目部身兼多职，在人员安排、材料采购、经费支出方面有较多的的权利，经理部与公司之间的项目信息传递，主要是公司经理和项目经理之间的沟通，项目的执行情况仅是项目经理本人给公司汇报。项目经理从公司预支出项目经费，项目部自己负责材料采购和其它日常经费支出，项目经费支出缺乏及时有效地监督，这就难免出现项目部自己聘用较多的亲情人员、费用支出不合理、违规等问题。应用软件以后，专职的项目管理人员按期通过软件系统向公司提供信息，生产要素的供应权也集中到了公司，项目经理部只有使用权，企业管理层和项目经理层之间不是合同关系和承包关系，而是发挥企业行政体制、运转机制和责任制度体系的作用。如在人员安排方面，企业根据项目的劳动力需求量计划安排到项目部，不再由项目经理自行安排；在材料管理方面，公司建立供应商管理档案，大宗主要材料由公司统一从市场采购，按计划供应给各项目经理部。项目所需的特殊材料和零星材料，要求项目经理部事先编制采购计划，公司授权项目经理部采购。项目使用材料时，项目经理部必须建立材料使用台账，记录使用和节超状况；在资金管理方面，项目办公室根据编制的资金需要量计划，及时通知财务部门向经理部拨款，财务部门定期要求经理部结算等。
（2）制定完善适应管理软件应用的管理制度
在浪潮举办的中国建筑施工企业集中管控高层研讨会上，中南集团独立董事兼顾问袁宗旺认为，建筑企业管理转型中要加强“集中管控”，必须要实现两个“转变”，一是适度调整项目经理部权限，实现总部有效的服务与控制、项目部授权管理，使项目部成为在总部指导支持下的“操盘手”的管理角色，逐步改变项目部过度分权的运营模式。二是适度调整激励与约束机制，使总部部门和项目部统一在目标管理的原则指导下，完成公司的管理目标和经营目标，形成公司有效的激励与约束机制。建筑施工企业应用管理软件进行项目管理是企业发展的必然趋势，尽管企业员工对管理软件的应用认识不一致，但是我们不能等待大家都认识一致了才去做，应用软件的过程中要依靠完善的管理制度作保障，软件才能发挥应有的作用。
1）岗位责任制度
首先必须建立项目办公室和专职项目管理人员的岗位职责制度，明确项目管理人员的职责权限。岗位职责要明确规定项目办公室的计划职能，各项目部的项目管理人员必须按规定及时对项目执行情况进行跟踪记录反馈。其次要修订完善公司各部门和项目经理部的管理制度，明确规定项目经理对管理软件应用的责任，并要求各部门支持配合项目管理人员的工作。
2）奖惩制度
有了业务流程和岗位职责，严明的奖惩制度就起到了保证业务流程正常运转，员工严格按职责办事的作用。项目经理是经理部应用管理软件的第一责任人，因此最重要的是改变对项目经理考核方法，结合软件应用设置科学的考核指标衡量项目经理的业绩。目前项目经理薪酬是年薪加奖金，其中奖金部分是公司在年底算总账，提取项目部利润的一定比例奖励项目经理，项目部亏损，项目经理只有年薪，实际是只奖不罚，亏损由公司承担。有的项目经理采取多安排自己的家人在项目部领工资，增加非生产人员，或加大材料采购成本的做法获取个人利益。另外，软件的应用分散了项目经理的部分权力，项目经理难免有大权旁落的感觉，有的项目经理甚至人心思走，不愿在该分公司工作。
项目管理软件的应用实现了及时对项目执行情况进行快速统计分析和考核监督，特别是挣值分析法，可以用挣得值作为考核项目经理的指标。挣得值本质上是实际完成的任务量与合同价格的乘积，用挣得值和项目计划费用、实际费用开支比较，得到项目的费用偏差和进度偏差，偏差真实反映了项目经理的工作业绩，这与项目合同规定的项目目标相一致，当实际费用支出大于挣得值时，就不应该对项目经理进行奖励，因此用挣得值考核项目经理的业绩是科学可行的。
为了稳定项目经理队伍，避免项目经理跳槽给公司业务造成损失，公司应建立起完善的激励约束机制。比如公司应和项目经理签订聘用合同，对项目经理离职后参与同业竞争的行为加以限制。另外，公司可以试用期权的办法，根据项目经理为公司做出贡献大小，给项目经理一定数额的期权，按照期权的比例对项目经理进行二次分配，增加项目经理的收益。若项目经理自己主动离职，则期权终止，用经济手段约束项目经理随意跳槽的行为。
（3） 招聘培训懂技术、会管理的复合型人才
管理软件是提高项目管理水平和工作效率的有效工具，软件要发挥作用，关键还是要用人来操作。民营施工企业普遍存在着文化基础低，技术人员缺乏的问题。操作项目管理软件需要的是既懂计算机软件技术，又会项目管理知识的复合型人才。企业从外部招聘的会操作管理软件的技术人员，或大学生到施工企业就业，他们一般没有实践经验， 企业应首先加强大学生的实践技能和项目管理知识培训，了解项目运作管理和工艺过程，再从事管理软件的操作工作。同时，企业也要从本企业中挑选有一定文化基础、有实践经验的年轻员工，进行计算机软件知识和操作技能方面的培训，解决软件操作技术人员的不足问题。
6 结论
民营施工企业要提高项目管理水平，选用管理软件应根据不同行业特点，量力而行，尽量选用集成的系列管理软件，特别是能与结构设计软件对接的管理软件。在项目管理软件应用过程中，要解决项目管理人员对应用管理软件的认识问题，通过建立适应软件应用的组织机构，设计和规范业务流程，制定完善适应管理软件应用的管理制度，招聘培训懂技术、会管理的复合型人才等措施，解决民营施工企业的软件操作技术水平低、管理模式和业务流程的制约问题。
参考文献
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作者简介：
刘庆明： 硕士，讲师，主要研究方向：项目计划与控制，项目融资。
李平英：博士，副教授，主要研究方向：企业战略管理， 工程监理。
软件企业工作总结篇7
关键词：人力资源管理信息系统 面向项目 角色模拟 教学模式
人力资源管理信息系统（Human Resource Management Information System，简称HRMIS），是人力资源管理专业的一门重要专业课程，教学内容紧凑，理论知识集成度高，实践操作性强，集中体现在系统初始化建立、人力资源管理功能模块的操作、报表分析和管理以及员工操作平台。软件教学环节不仅要加深理解《人力资源管理》课程的基本概念理论知识，还要培养学生的动手能力和合作精神，使学生掌握应用人力资源管理系统解决企事业人力资源管理实际问题的技能，达到高校创新型专业技术人才的培养目标要求。
目前国内高校开始尝试面向项目（或面向课题）的新型教学模式，在课程教学中引入面向应用的教学实践环节，学生则在项目开发和方法论上取得广泛的认知，并表现出较强的适应力和创新精神。但是国内的项目教学法在经管类大学本科学生的实践教学方面应用较少。在管理信息系统在企业广泛应用的如今，学生不仅要熟练掌握管理信息系统的应用，还要能从项目管理的角度理解管理信息系统实施过程中的战略性、规范性和有效性。
本文以面向项目的HRMIS课程软件教学模式构建为背景，将HRMIS课程软件实验实践教学与企业实施人力资源ERP项目联系起来，把“模拟项目实施和管理”的形式引入课堂教学之中，取得了良好的教学效果，是人力资源管理专业软件教学模式和应用型人才培养的有益尝试与探索。
一、面向项目的HRMIS 软件教学模式组织
面向项目的HRMIS软件教学模式是建立在软件操作流程掌握的基础上，学生对来自企业中的实际问题进行深入分析，学习运用专业技能知识解决实际专业问题的方法与技巧。目的是培养学生利用软件进行管理的能力，给学生创造平台进行实务训练。面向项目的HRMIS软件教学思路和组织实施教学的基本环节如下所述。
1.成立项目实施小组
首先需要建立HRMIS项目实施小组，作为软件实验实训教学的模拟实施单位。项目组一般由6-8名学生组成，分别代表软件实施企业的人力资源部员工和咨询顾问。前期软件教学完成后，各小组集体完成一个模拟企业的人力资源管理软件项目实施，包括完成系统初始化设置、运行人力资源管理职能，生成测试报表数据以及用户手册。
2.资深顾问指导
项目实施过程中，教师扮演着集团总裁或资深顾问的角色，对项目实施过程中的问题进行指导；同时，拓宽ERP软件教学的师资范围，邀请软件实施顾问或企业项目组成员参与课程教学，或举办ERP软件应用讲座、与学生座谈交流ERP使用心得。由企业的ERP实施顾问来承担部分教学，将实践搬回课堂，由教师进行很好的课堂组织和理论加工，真正有效将教学与实践结合。
3.模拟角色和情境
在项目实施过程中，教师需要将预设的情景放入企业实施过程中，以制造项目实施困境促进各角色成员思考。例如企业的组织架构、组织职责不清楚如何进行项目实施；系统标准流程与已有的管理流程产生冲突如何解决；客户提出需求但系统功能暂时无法实现应如何沟通等。通过模拟场景和角色，学生充分熟悉系统功能，并能从企业人力资源管理实务出发去考虑应用系统；通过演讲、沟通和协调，充分锻炼学生的人际沟通和组织协调能力，同时也加强了学生的团队合作精神。
4.校园网和实验室全天候开放
实验室全天候开放，运行HRMIS软件的服务器常年运行，项目组可以在需要的时候到实验室进行工作；校园网的铺设，为学生在课外时间进行系统研究和方案设计提供了保证。虽然面向项目的实训环节只有15学时，但其跨度4周，学生可以在4周之内的学时外时间利用实验室进行研讨、数据运行和报告撰写。
5.教学效果及后续应用
项目完成后，项目组需提交《用户手册》和《数据测试报表》，并进行项目设计答辩。对有进一步开展研究兴趣的同学，一方面可以组织为校园社团进行ERP项目的实施，对有意愿的社团进行流程改造，将HRMIS应用和教学推广到非人力资源专业；另一方面可以组织进行论文的撰写，为HRMIS的教学改革和企业应用做理论研究。
二、面向项目的教学案例设计
目前，国内外ERP品牌众多，各有特色。据统计金蝶、用友、东软3大国内知名的ERP软件的使用率相对较高，分别占到15%、10%和9%。此外，外资多元化产品中的知名品牌Oracle（14%）和SAP（5%）也受到大型企业的青睐。此外，还有外资品牌施特伟（1%），国内品牌嘉扬、仁科、博惠思华各占1%，万古和奇正更低。另有部分企业选择针对自己的业务需要，自行开发HR软件（18%），这类现象在IT企业中尤为突出。国内三大ERP软件都在高校进行推广，由于金蝶软件在高校应用较为广泛，我们选择金蝶K3 V11的人力资源管理系统作为实验实训教学的主要软件。
金蝶软件公司在为客户进行系统实施的时候，有自己的一套实施方法论。在软件教学的过程中，用户需求较为简单，实施环境较为单纯，因此在以金蝶K3 V11的人力资源管理系统为例进行面向项目的教学改革中，面向项目的软件教学案例包含了系统初始化模块、人力资源管理功能模块、报表管理模块和操作平台等基本内容模块。在软件教学实践中，简化项目环境，结合项目启动、计划、实施、收尾、维护等环节设计案例。
1.项目启动（2课时）
假设整个班级分成2个集团企业，每个集团下面又有多个分公司。
一个是软件建设企业，由一半学生扮演软件建设企业各分公司员工，一名教师扮演集团总负责人。建设企业召集各分公司总经理会议，对项目启动工作进行布置。各分公司总经理需要召开会议，对本公司实施HRMIS的目标进行讨论，对本企业的总体情况进行准备。但每个分公司的项目是独立进行。
一个是软件实施公司，由一半学生扮演软件实施公司顾问，一名教师（外请咨询顾问）扮演咨询公司项目总经理。实施公司需要召开全体实施顾问会议，对如何开展项目实施，以及可能遇到的问题进行讨论。实施公司组成各实施小组，分别负责各分公司项目实施。
软件建设企业和软件实施公司双方签订合约，成立项目组，召开会议讨论角色分工及项目实施方案。需要明确的是实施最终目标是为企业现有业务提供更好的运行平台。
2.项目计划（2课时）
项目组共同制定项目计划，在规定的课时范围内（2周，8课时），完成项目实施，提交实施方案、用户手册和数据测试报表。在计划编制的过程中，要明确各阶段的的工作安排和输出文件。计划制定出来后，项目的实施阶段将严格按照计划进行控制。后期项目的变更控制将参考计划阶段的文件产生。
3.项目实施（8课时）
如果说项目启动和计划主要锻炼学生沟通、协调以及合作意识，那么项目实施阶段就是充分考察学生对HRMIS的掌握和应用，能否根据企业的实际情况进行系统初始设置，各种代码编制原则是什么，企业如何划分职责和权限，人力资源部如何在系统中运行人力资源管理职能。
在此阶段，全部人员应进入系统设置和运行状态，通过培训、数据输入和测试，来确保设置的正确性和运行的稳定性；项目组要对企业现行的管理方法进行讨论，是否要进行管理流程的再造，是否提出二次开发的需求；在项目实施过程中编写用户手册，实施完成后将数据测试报表与用户手册提交项目验收组。作为集团负责人的教师会在项目实施过程中设置一些合理的障碍，迫使项目组成员面临实施困境，以促进各角色成员讨论思考。
4.项目收尾（3课时）
项目的收尾过程，项目组需要整理所有产生出的文档提交给项目建设方，包括合同、会议纪要、项目实施方案、用户手册和数据测试报表。通过演讲的形式，由每个项目组向集团公司进行项目总结汇报，包括企业的背景、实施理念、实施过程遇到的困难，初始数据的设置规则，各种数据报表、用户操作流程等。由项目验收组来评价项目实施效果。项目验收组由扮演集团公司负责人的老师和外请企业经理人或软件咨询顾问共同组成，进行点评总结。
5.项目维护（不占用课时）
在项目收尾阶段结束后，项目将进入到后续的维护期。虽然在教学过程中不能实现项目的后续维护期的工作，但是学生需要具备后续服务意识，因此也应将项目维护条款写入最初的合同，并在项目收尾汇报时进行阐述。
三、总结
面向项目的软件教学模式与思路在HRMIS软件教学中，教学效果明显，学生的战略思维、创新思维、沟通能力、团队合作能力得到充分锻炼，软件操作的规范性和有效性明显增强，公文撰写能力也显著提高。根据软件教学模式实施情况，总结以下几点教学心得与体会：
第一，学生对面向项目的HRMIS教学模式持较高的学习热情，一方面，学生在实际项目的实施中理解和掌握了HRMIS的基本理论知识和在企业实际应用技能，激发了学习积极性和热情；另一方面，加班加强对企业战略管理和人力资源管理的理论和实务进行研究学习。
第二，培养了学生的项目管理能力和团队合作精神。在项目实施过程中，学生能够通过项目管理的各环节工作，充分锻炼沟通与合作能力，学会解决项目冲突，这些知识和能力在理论课堂和实验课堂上一般很难得到训练。
第三，通过软件教学中加入专业科研的方式方法，锻炼了学生规范地书写研究报告的能力，为毕业论文撰写打下良好的基础，通过项目管理过程和总结答辩进一步加深了学生对管理知识和软件应用的理解和操作。
第四，在教学和评价方面，通过校外师资引进，借助校外企业人力资源部或软件咨询顾问力量，向校外展示学生学习HRMIS的效果，为学生创造到企业实习或工作的机会。
第五，在实际应用中，将管理信息化向校内社团推广，帮助有意愿的社团改造管理流程，一方面帮助学生进一步体会项目咨询顾问的角色，提升学生职业素养；另一方面也能推动校内社团管理信息化进程。
参考文献
[1]乔闪.奥尔堡大学面向项目的高等教育体系[J].高等工程教育研究，2002（3）
[2]陈美娜，秦燕，赵玉欣.企业信息化人力资源管理软件应用现状调查报告[J].经济研究导刊，2010（7）
[3]周鹏，柴学平.创新型实验教学体系的改革实践[J].中国电力教育，2010（12）
软件企业工作总结篇8
关键词:企业;信息系统;软件外包;关键因素
1 引言
随着现代信息技术的发展与应用，国内各行业的信息化建设全面展开。信息化建设离不开各种信息系统的支持，如办公自动化系统、管理信息系统、电子商务系统、决策支持系统等。企业在开发信息系统时，有些需要外包给软件开发商来完成，企业只有把握好外包中的几项关键因素，才能成功实施软件系统的外包。
2 企业信息系统软件外包成功实施的关键因素
烟草行业卷烟生产经营决策管理系统(即“一号工程”)是2003年国家烟草专卖局根据行业宏观调控和科学决策信息化建设发展的需要建设的信息化系统。系统建立了行业数据交换体系，通过打扫码、数据库联机方式自动采集行业生产经营基础数据，构建行业业务指标体系和数据分析模型，建立国家局数据中心，实现国家局分析展现应用的界面集成和业务集成。“一号工程”是烟草行业软件外包的一个典型的成功案例[1]。
(1)选择技术实力强、口碑好的软件外包企业
企业在选择软件外包商时，可采取公开招投标方式，对投标单位从技术能力、人员能力及软件过程能力进行综合评估，选择员工作风好、保密观念强、政治觉悟高的企业作为接包方，确保系统数据安全，并与接包方签订《保密责任协议书》，建立安全保密分级管理制度[2]。
如“一号工程”于2003年通过公开招投标，确定由中国计算机软件与技术服务总公司(即中软总公司)作为项目总集成商，中软总公司委托其下属的中软国际承接项目建设工作。中软总公司是国家规划布局内重点软件企业，实力雄厚;中软国际是国内领先的应用软件和解决方案供应商，在国内IT行业享有较高的声誉。
(2)充分调研与沟通，作好项目需求分析工作
企业在软件外包时必须做好项目需求分析工作。业务部门提出用户需求后，通过与技术部门、软件开发人员多次交流沟通，提出系统的综合要求及标准。开发人员通过分析系统需求，了解用户工作流程并对其进行正确分类，确定系统的可接受性、可实施性、可测试性;在形成需求报告之前，对后期发现的不明确、不一致的地方要进行修改或补充;最后项目经理应邀请客户代表共同评审需求文档的正确性、完整性和清晰性，使需求文档正确无误地反映用户需求。
(3)明确各部门职责，选派专人参与开发过程，保证项目进度及安全
企业应明确参与部门(如归口管理部门、牵头部门、协作部门等)的具体职责，避免在软件开发出现问题时由于没有建立合理的分工、反馈和跟踪制度出现多方推诿现象;企业还应选派技术人员全程参与开发过程并建立项目进展情况表。企业参与软件开发，不仅可以培养自己的技术力量，还可以及时协调、解决出现的问题，为项目进度提供保障，还能对项目涉及的保密数据进行脱密处理，进而保证项目安全。
例如，“一号工程”在建设过程中成立了项目领导小组，国家局局长姜成康亲自主抓，副局长李克明任组长，信息中心主任高锦任副组长，各单位负责人是领导小组成员。成立了项目实施办公室，做到了分工明确，各司其责。从公开招投标到各阶段的项目建设，每个方案都经过了专家会议的若干次讨论，每一阶段国家局都召开了专门的会议进行部署。李克明副局长亲自参与布置各个阶段的工作，协调各方关系，为项目建设提供了保障。
(4)做好软件测试工作，进一步提高软件产品质量
从技术角度看，各种信息系统开发的最终目的就是得到高质量的软件产品。企业为保证软件产品质量和可靠性，必须做好软件测试工作。通过制定软件测试计划，做好测试准备工作;组建测试团队，包括测试项目负责人、测试分析员、测试设计员、测试程序员、测试员、测试系统管理员、配置管理员;选择合适的测试方法，静态测试或者动态测试，白盒测试或者黑盒测试，重点要进行可靠性及安全性测试;选择测试工具，如Parasoft、Compuware、Xunit等白盒测试工具，LoadRunner、WinRunner、Astra Quicktest等黑盒测试工具[3];重点做好测试中Bug和需求变更的跟踪和管理，做好Bug分类、缺陷记录、版本控制等工作。
(5)严格做好软件验收工作
软件项目的验收非常重要。企业在接到验收申请后，要认真审查软件系统的运行、文档资料、培训工作等现状，对于符合验收条件的项目，要严格按照验收标准和流程来验收。验收的主要依据是软件需求规格说明书。验收程序分技术测试和文档检查。技术测试由专家组负责。文档检查主要检查招投标书、合同、用户使用报告、信息安全测评报告、系统使用手册等。验收测试范围包括功能项测试、业务流程测试、容错测试、安全性测试、性能测试、易用性测试、适应性测试、文档测试等[4]。
如“一号工程”作为耗时两年半精心打造的信息化项目，验收时非常严格规范。验收委员会由中国工程院院士孙家广、沈昌祥等13名专家组成。中软国际的验收资料齐全完备，在《项目验收总结报告》中详细描述其建设过程，涵盖了从方案论证、软件开发到项目实施与服务、合同完成情况等方面的工作。中烟信息技术公司随即构建了运行维护体系，设立了客户服务、技术支持等部门，在完成日常维护的同时，以电话支持和现场服务等方式为行业基层提供服务或解决操作上出现的问题。
(6)做好商业秘密、核心技术等知识产权保护工作
企业在软件外包开发中，要做好知识产权保护工作。首先，要和接包方签订严格的保密协议，要求他们指定专人负责对核心技术的使用控制;其次，企业要通过技术分析及数据过滤提供尽可能少的核心机密;第三，尽量在发包方本地进行后期的数据装入，以减少商业秘密泄漏的可能。
对于产生的其他知识产权，根据我国《计算机软件保护条例》的规定:“接受他人委托开发的软件，其著作权的归属由委托人与受托人签订书面合同约定;无书面合同或者合同未作明确约定的，其著作权由受托人享有。”对此，企业要与接包方签订书面合同，明确以下3点归属问题:(1)软件作为一个整体的知识产权归属;(2)软件中的代码归属及重用性约束等具体规定;(3)因知识产权归属的法律适用及发生侵权纠纷的具体解决方式，包括责任的承担、损失的追偿等[5]。 3 结语
软件外包对于企业来说，可以提高开发效率、降低成本。充分做好以上几项工作，才能减少外包风险，保证软件产品质量，为企业带来更好的经济和社会效益。同时，企业还要针对软件项目特点，运用适合自身的项目管理模式来加强软件外包项目管理，尤其要规范项目实施过程，才能迅速适应业务需求的变化，提高软件系统的运行效率，提升企业的核心竞争力。
参考文献
[1]袁博.“一号工程”奏完第一乐章[J].中国烟草，2006，(09):23-25.
[2]陈国卫，魏汝祥，吴琴.军用软件外包探讨[J].装备制造技术，2008，(09):14-15.
[3]梁洁.浅谈软件测试工具的选择与使用[J].中国传媒科技，2008，(11):59-60.
[4]宾建伟.软件验收标准探讨[J].电子产品可靠性与环境试验，2005，(04):10-13.