企划年终总结范文

企划年终总结篇1

××××公司的×××年，是一个不平凡的一年，是痛苦后迎接新生的一年，是风雨后初见彩虹的一年。回顾当初，××××年××月××日，××××公司正式购并原×××厂之时，企业是满目疮痍，百废待兴，内忧外患层出不穷，干部职工士气低落，设备设施破烂不堪。但是，因为我们有纯朴勤劳的员工队伍，我们有总公司的经济、管理、技术的大力支撑，我们有当地各级政府部门的大力支持，把企业从死亡的边缘拉了回来。看今天的××××公司，经过全公司的干部职工的艰辛努力，克服重重困难，取得了综合节能环保技术改造已基本完成，员工素质明显提高，产品市场已全面打开，干部职工斗志昂扬的良好成绩，企业已具备现代立窑水泥企业各项条件。我们相信在×××年，××××公司将有一个质飞跃，产量质量大幅度提高，能耗成本大幅度降低，职工收入明显增加，企业形象明显上升。当然，要达到这个目标，还有许多事要做，有许多汗要流。总结×××年得与失，从中找出问题所在，确定×××年努力方向，才能更好地实现总公司给我们下达的各项任务指标。

一、干群精诚团结，塑造华林丰碑

1、全年产销水泥 万吨，实现税利 万元，比上年同期分别提高 %， %，创历史最佳水平。

2、公司发出工资总额 万元，年末平均职工人数 人，职工年均收入 元，比上年的×××元上升 %，职工收入再攀新高。

3、能耗不断下降。吨熟料实物煤耗实现 kg/吨，吨水泥综合电耗实现 kwh/吨，比去年同期分别下降 %， %，沉淀华林人汗水与辛劳。

4、聘请部级水泥工艺专家和山东机立窑工艺技术人员来厂进行技术咨询，多次在水泥商情网、重庆人才市场招聘管理人才和技术人才，不断给企业补充新鲜血液。企业工艺技术、立窑看火技术、机立窑管理得到了较大提高，吨熟料煤耗、吨水泥综合电耗等指标得到了较大幅度的降低。

5、公司顺利通过了ISO9001:20__质量管理体系和产品质量认证，顺利通过了ISO14001:20__环境认证，为提升企业形象奠定了良好在基础。

6、以我公司为主要投资单位的小梨线平改立工程和原公路水泥路面硬化工程基本完工（公司投资×××余万元），×××年×××月正式通车。

7、环保工作进一步稳定，受到市、区环保管理部门的肯定。

8、发生大小工伤事故×××例，较上年同期有很大的下降。

9、公司保持了“区级文明单位”和“先进基层党组织”称号；组织干部职工×××余人次外出参观学习；表彰优秀员工×××个，优秀班长×××名，标兵×××名。

二、冷静面对市场经济，走华林人自己的路

公司管委会认真分析市场形势，果断做出决策，主动多次组织片区同行企业统一市场思路，面对来至旋窑企业、交通运输、能源资源、产业政策等多方面的压力，在强手林立的市场中走出一条适合于立窑企业的生存之路，我公司隐然成为××××片区的领头企业。

公司外树形象，也不忘内强管理，着力打造企业文化。从“借窝孵鸡”、“借鸡下蛋”、“养鸡赚钱”三个方面入手，取得了良好的效果。“借窝孵鸡”就是把企业有发展潜力的年青员工送到大中院校进行培训，×××年送出长短期培训的员工共有×××名，为企业储备了经营发展人才；“借鸡下蛋”就是以诚信和丰厚的报酬邀国内知名水泥专家，来公司进行技术咨询和技术指导，先后邀请了国家首席立窑水泥专家×××为代表的水泥生产技术专业人员×××余名来公司进行技术诊断、技术咨询、技术援助，不仅促进了公司的技术进步，而且促使企业管理走上了一个新的台阶；“养鸡赚钱”就是公司在借助外界力量的同时，不断加强内部员工的技术培训、考核和鞭策，着力培养自己的管理、技术队伍，于是以×××等为代表的新一代管理人员和以×××为代表的新一代技术人员成长了起来，成为了华林公司的新生中坚力量。

加强员工培训，加大人才储备比重。员工培训主要体现在两个方面：一是重视一线员工的培训；二是重视管理人员的培训。公司从今年开始十分重视员工的培训工作，采取以会代训的形式，重点是进行了员工素质、主机岗位操作技能、营销基本常识、企业管理基本知识等方面的培训。通过培训，不仅培养了自己的管理、技术人员和操作能手，而且为公司储备了有用的人才资源。

三、加强管理、技术队伍建设，提升企业整体素质

为适应企业不断发展的需要，公司调整了领导班子，引进高级管理人才充实管理队伍，同时严格管理队伍的培植和考核，关心爱护管理人员，增强管理班子的向心力和凝聚力；以不同的方式将管理人员送出参观学习和管理培训，提升管理人员的管理水平、业务技能，全力打造能力优秀的管理队伍；营造宽松环境，让管理人员在其工作岗位上充分发挥自己的才干，着力培养一支战斗力强、基础扎实的管理队伍；制定“能者上，平者让，庸者下”干部管理机制并正确地实施，招聘外界成熟人才，融入原有管理队伍，形成良性的竞争机制，把管理队伍进一步提纯。

四、存在的问题是华林人今后努力的方向

我们清醒的看到：企业技术创新、管理创新能力严重不足；公司的管理人才和技术人才储备不足，难以适应企业快速发展的需要；技术工人的存量不够，一线后备力量短缺；全体员工的思维观念跟不上企业发展的需要，团结与合力不足。这是我们每一位华林人必须共同努力才能解决的关键问题。

五、×××年的生产经营任务和几点要求

1、

产销水泥产量×××万吨。这就要求生产生料×××万吨，熟料×××万吨，混合材必须大于××%。同时要求年均吨水泥综合电耗小于×××度，吨熟料热耗小于×××千卡/千克。环保工作达到重庆市规定标准，真正实现清洁文明生产；安全管理必须加强，全年安全损失控制在××万元以内。2、要求全公司职工必须树立危机意识，要有一种紧迫感和压力感，企业与职工是唇齿相依的，企业走不出困境，职工就要面对失业，这是不可否认的事实；要求全公司职工必须树立团结和谐的团队精神，一个企业就是一个大家庭，一旦不能和谐相处，不能共同进退，就是企业走向衰亡的象征；要求全公司职工必须树立节约意识，我们的每一点浪费，都将增加产品的生产成本，企业的效益就会下降，职工的收入就会减少；要求管理渠道必须畅通，全公司的步调必须统一，举全公司干部职工之力形成一股合力，才能做到迎着困难逆水行舟；发展是企业增添活力的重要举措，一个企业寻求多点支撑，才能在市场的风浪中站稳脚跟。

3、为了进一步创造良好的经营效果，公司将进一步强化基础管理工作。强化绩效考核的责任机制，使公司的各项指标分解落实到各部门、各岗位，实行目标管理、量化考核。每一位管理人员都必须与自己的上一级签订目标责任书，每月进行一次考评，每季度进行一次小结考核，年终进行综合评定，将管理人员的待遇与其自己的工作业绩挂钩，彻实体现付出与收获相配、能力与职位相符、自己与他人共进的管理策略；建立岗位工作标准，确保执行力畅通，强化公司的基础管理工作；强化计划管理，公司的各项工作都要通过年度计划的指导安排去实施，各部门的工作都要通过工作计划去管理、控制、检查和落实；加大考核工作力度，优胜劣汰，建设一支素质高、技术过硬，纪律严明的员工队伍；建立员工培训的有效机制，采取“走出去，请进来”的措施，有针对性的开展员工培训工作。

六、企业发展规划概述

1、进行综合节能环保改造。

2、投资新一条日产×××吨熟料的新型干法旋窑水泥生产线。

企划年终总结篇2

关键词：税收 优惠 个人所得税 全年一次性奖金

由于市场经济不断的规范和法治化的完善，纳税人的纳税意识在不断提高，纳税人为了维护自身利益，进行科学、合法的纳税筹划来谋求企业规范和长久的健康发展。由此可见，纳税筹划是纳税人在市场经济竞争和发展的必经之路。

一、个人所得税年终奖纳税筹划的政策依据

以国家税务总局《关于调整个人获得全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》（国税发[2005]9号）文件的规定作为个人所得税年终奖纳税筹划的政策依据。从2005年1月1日起，国家税务总局对关于个人获得全年一次性奖金进行了整调，纳税人获得全年一次性奖金（以下简称年终奖）应单独作为一个月工资薪金所得计算并缴纳税款，由扣缴义务人发放时代扣代缴。年终奖必须单独作为一个月工资薪金所得计算个人所得税，该计税办法只允许纳税人在一个纳税年度内采用一次。

二、个人所得税年终奖的筹划方法和思路

2011年9月1日起，新《个人所得税法》在我国全面实施，工资、薪金所得执行七级累进超额税率。企业个人所得税年终奖的筹划方法和思路如下：

（一）纳税筹划方法

筹划方法具体有以下两种情况：

先将员工当月内获得的年终奖，按12个月平均划分，计算出所得的商数来确定适用的税率和速算扣除数。

（1）如果员工当月工资薪金所得大于（或等于）税法规定的费用扣除额（3500元）的，适用公式为：

应纳税额=当月获得的年终奖×适用税率?速算扣除数

（2）如果员工当月工资薪金所得小于税法规定的费用扣除额（3500元）的，适用公式为：

应纳税额=（当月获得的年终奖?当月工资薪金所得+费用扣除额）×适用税率?速算扣除数

（二）纳税筹划思路

对企业员工的工资、薪金所得要做到具体问题具体分析，不能一成不变，生搬硬套。目前，有关年终奖的筹划方法所得出的各项论断并不一定适用于所有的情况，但纳税筹划总的筹划原则是：在月收入适用税率小于年终奖金适用税率条件下，只要能不使年终奖金的适用税率调高一个档次，就应尽量将各种奖金都放入年终奖金一起发放。但如果月收入适用税率本身就已经小于年终奖金适用税率，可以将奖金调换成工资收入。因此，月收入适用税率与年终奖金的适用税率相等其主要的临界点及敏感区间是进行纳税筹划的关键点，灵活运用临界点及敏感区间对企业纳税筹划起到很大的帮助。

三、个人所得税年终奖纳税筹划的案例分析

以M企业员工李某为例：2015年12月M企业给员工李某一次性发放年终奖金20000元，李某当月工资薪金为5500元，请对李某全年工资薪金所得进行纳税筹划。

（一）筹划前的正常计税情况

对员工李某年终奖案例进行分析：李某在2015年12月工资5500元，同时领到2015年的年终奖20000元，根据个人所得税工资、薪金所得税率表，则其当月所需缴纳的个人工资所得税为：

（二）利用临界点和敏感区间进行纳税筹划后的计税情况

案例同上，以下是结合表1.进行的纳税筹划，分析在纳税筹划下李某2015年全年应缴纳的个人所得税。

（三）对比分析后的结论

通过以上对比分析可以看出，在纳税筹划前2015年李某在公司全年要上缴的个人所得税为3035元，而纳税筹划后的个人所得税为1880.04元，两者相比较纳税筹划减少纳税：3035?1880.04=1154.96元。在本案例中，根据表1可知，李某年终奖的临界点是18000元，敏感区间落在 [0，18000]和（18000，54000]之间。如果不进行纳税筹划，则李某按照全年一次奖金的个人所得税计算方式来算，则其应按照税率10%，年终奖应缴个人所得税为1895元（即20000×10%?105）。但是在调整年终奖金分配之后，对其进行纳税筹划，避开了敏感区，则其应缴年终奖金个人所得税实际为540元（即18000*3%），两种情况相比较可知，利用临界点和敏感区间对于企业年终奖的个税缴纳产生着重要的影响。因此，做好员工年终奖的纳税筹划，对全年所缴纳的个人所得税会有不同程度的降低，对企业员工的积极性是一个较大的鼓励。

四、个人所得税年终奖纳税筹划的建议

（一）合理筹划年终奖数额

为了减轻税负，在条件允许的情况下，合理分配月工资和年终奖，目的在于降低员工月工资和年终奖适用税率。因此，对于企业年终奖和月工资的分配，可以按照以下方式进行发放：若年终奖适用税率小于工资薪金所得适用税率时，在年终奖的适用税率档次不提升的前提下，应尽量将收入放到年终奖中。若年终奖适用税率大于月工资薪金所得适用税率时，则尽可能将年终奖金分摊到月工资中。根据这种调整，按照现行的企业薪酬管理体系，结合国家规定的工资和年终奖金最优分配表，本文总结了员工李某的工资和年终奖分配方案：月工资调整为5666.7元，年终奖调整为18000元对李某更为有利，达到少交税的目的，以减轻员工负担。

（二）多发少得避开缩水区

为了让员工真正享受到在奖金上得到的实处，企业发放年终奖时应对缩水期间进行综合考量，尽量避开多发少得的“缩水区”。根据表1可以看出，目前纳税筹划的“缩水区”可以分为：（18001，19283.33]元；（54001，60187.50]元；（108001，114600]元；（420001，447500]元；（660001，706538.46]元；（960001，1120000]元这6个区间。例如：在本文案例中，李某月工资5500元，年终奖为20000元，适用税率为10%，年终奖应缴个人所得税为3035元。而经过纳税筹划调整后李某年终奖为18 000元，适用税率为3%，年终奖应缴个人所得税为1880.04元。由此可见，多发2000元奖金，个人所得税却多缴1154.96元，税后实际收入反而减少1155.36元。所以我们得出的结论是，关键在于临界点附近有多发不如少发的现象，即为了提高员工的实际收入水平，建议公司在发放年终奖时应尽量避开（18000，54000]这个区间。

（三）合理计算预支金额

利用合理的预支金额来作为辅助方法，换句话说就是在利用我国税收优惠政策的前提下，不违背税收相关法律法规，员工可以提前预支自己的工资薪金。这样做的目的就是对年终奖金的合理利用和纳税筹划的布局，用来避免出现高奖金、低收入的情况出现。因此，企业在进行年终奖纳税筹划时，可以从两个方面进行合理的支付奖金金额：一是企业要按月均衡发放，企业应全面预算员工收入合理预计全年所得，尤其是合理测定年终发放数额与按月发放数额，尽量降低年终奖金适用的税率。与此同时，每月发放金额均匀分摊，这样就能在一定范围内到达少缴纳个人所得税的目的。二是企业可以适当将部分奖金转为福利以及费用等。当收入处于税率临界点附近时，将部分收入变成员工福利或者员工报销费用等，适当减少当月现金收入，从而将其降到适用的较低税率，达到降低个人在工资和年终奖方面的税负的目的。

参考文献：

[1]张亮.企业集团如何进行合理的纳税筹划[J].企业研究，2012（14）

[2]方虹；王艳；李志立.基于因素分析的高校科研有效税务筹划研究[N].杭州电子科技大学学报（社会科学版），2015（02）

[3]王凯.企业纳税筹划风险及防范的探讨[J].商场现代化，2014（20）

企划年终总结篇3

责，根据这些职责对应做了哪些重要的工作，从而对这些工作的实施情况进行总结汇报。由于年终总结报告存在一套相对固定的格式，因此还需要对总结报告的格式进行了解和掌握。在年终总结报告相对固定的格式基础上，结合培训主管的主要工作职责，就培训主管一年来的核心工作进行总结概括，再加一些撰写方面的技能技巧就可以完成一份重点突出，简洁有效的培训主管年终总结报告了。培训主管的主要工作职责一般来说，企业培训主管的主要工作职责包括：在人力资源部经理的领导下，负责公司人力资源培训与教育工作；负责编写公司人力资源培训教育发展规划，拟订年度工作和预算计划，在领导批准后组织实施；指导各部门和下属企业制定多层次的培训教育计划，并协助其实施；负责组织

公司内的新员工岗位培训、各类知识班、研讨班、讲座等活动，对参加人员进行考核；负责合理安排培训资源，对公司培训师进行合理分工，并适时聘用外部培训讲师。检查讲师培训质量和教学效果；组织收集、筛选、编写、翻译、审校各类培训教材和资料；负责教育仪器设备的保养、维修，以及审查新器材的选型、采购；安排和管理外派培训员工，审核公司员工业余学习费用报销申请；负责收集国内外企业培训信息资

料，追踪其动态，分析总结现有培训政策效果，提出改进咨询意见；完成人事部长临时交办的其他任务。明确了培训主管的主要工作职责后，还需要了解和掌握年终总结报告的撰写格式。那么，年终总结报告的一般格式是什么呢?培训主管如何撰写年终总结报告年终总结报告的格式年终总结报告，是组织或个人对过去一年发生的情况或问题进行概括和分析后撰写的文书。常见年终总结报告格式一般包括标题、引言、正文、结尾四部分：1、标题年终总结的标题有单行标题和双行标题两种。典型的标题由对象名称、时限、主题、文种四部分组成。2、引言引言，也叫前言或开头。引言一般都很简单，主要目的是引出正文。有时甚至可以不要引言。3、正文总结正文占全文三分之二以上的篇幅。典型的年终总结正文有以下几个部分：(1)一年中主要工作基本情况这部分要求全面、简要的说明过去一年中所做的各项工作，可以分项逐条表述。但不能“记流水账”，应该着眼于大事，并要清楚反映出工作的开展过程。(2)取得的成绩这部分要对应基本情况，有重点的概括介绍工作中取得的主要成绩或经验。这部分充分体现总结的评价性，主观评价与客观真实的材料结合起来。(3)存在的问题总结工作中的问题与总结成绩一样

，也应有重点、有主次。一般而言，成绩总是主流，但提到成绩与问题时，仍应本着实事求是的原则，具体问

题具体分析，一是一，二是二。(4)今后的打算总结和回顾过去的工作，是为了把下一段的工作做的更好。总结中谈到今后的打算时，既要与常规工作、中心工作和长远计划相结合，又要与本阶段存在的问题相对应。但总结毕竟不是计划，在谈今后打算时宜粗不宜细，宜简不宜繁，宜大不宜小。4、结尾总结的结尾通常用简短篇幅做出结论或说明努力的方向、今后的打算等。如果这些内容很重要，需要详写，可纳入正文中。结尾不是年终总结报告结构的必须部分。培训主管如何撰写年终总结报告结合培训主管的主要岗位职责和年终总结报告格式，根据一定的撰写方法就可以撰写出一份规范的年终总结报告。一般来说，培训主管年终总结报告撰写方法是：1、收集材料撰写年终总结，培训主管首先要掌握一年来所负责的培训资料和数据，包括培训规划、组织培训课程、参训人员、师资、教学教务情况、培训预算使用、培训效果评估、员工培训满意度、员工培训生产率等等。2、整理分类材料对收集的大量有关培训管理的材料需要分类整理。整理分类标准可以按照培训管理流程来进行。培训管理的流程包括培训规

企划年终总结篇4

他出生于30午前的1978年8月8号，今年的北京奥运会开幕日，正是他30岁的生日。

张洪瑞幼时就比较聪明，同时也是一个比较理性。逆向思维比较强，不轻易随波逐流的孩子。他18岁时选学了公共关系专业，包括广告学和市场营销等时髦学科，但是，当时由于缺乏实践经验，对理论知识只能算是一知半解。直到后来，他接触了两本策划大师的著作，一本是中国公关第一人――王力的《恩波智业》，另一本则是写关于策划人王志纲的《谋事在人》。这两本书对他影响深远，尤其是《谋事在人》为他指明了做策划人的目标和梦想。如今，30岁的他已经成为拥有10年营销策划经历的理性策划人。

从策划《智囊》到智囊策划1

10年前，张洪瑞曾到中国改革开放的前沿阵地――深圳打工，在中国第一个改革开放的试点――蛇口工业区。由于他那时年龄比较小，又没有经验，因此他选择了一边打工、一边学习的路线。打工为他带来了购买策划书刊的资本，而学习则为他积累了丰富的“知本”和“智本”。1998年，《公关世界》杂志采用了当时只有20岁的他策划的广告语――“传播公关真谛，铸造智慧人生”，自1999年初刊用至今，已成为《公关世界》指导办刊方向的理念性广告语。

20岁的他还曾为《智囊》出谋划策，为其杂志策划组建“四会一团”，即：顾委会、编委会、理事会、读者联谊会和智囊策划团，受到时任杂志社主编常建平的赞同与好评，杂志社回复他“完全可以实施”，从而使《智囊》更具影响力和向心力。当时《智囊》有顾委会一些专家顾问的权威性和影响力；又有企业理事会的资金后盾；还有名编辑、名记者、名作者组成的编委会，使杂志更具可读性和实用性；还有读者联谊会能固定一部分忠实读者；并有智囊策划团为企业出谋划策，为策划专家扬名，为杂志社创收。但是，由于杂志社内部的一些原因，策划方案没有实施，让他感到非常遗憾!因为那是他的策划处女作，更是一套无偿的策划方案，主要是为了证明他的策划能力和思路，为此他付出了很多精力和时间。由于张洪瑞对《智囊》有着深厚的智囊情结，他在2002年左右将为《智囊》写的策划报告逐一发在了智囊论坛、销售与市场论坛等网站上。后来，许多杂志组建了“营销专家团”和“理事会”，一时间杂志理事会、顾委会等满天飞，使他更加坚信10年前他为《智囊》组建“四会一团”的策划思路是正确的。

10年来，张洪瑞做过市场、干过策划、推过品牌、玩过概念、卖过产品、跑过终端、接过热线、开过专卖店、闯过深圳、搞过发行、拉过广告、写过文章、编过报刊……，曾为《公关世界》深圳总、中国公关协会会员、《智囊》驻深圳联络员，原中国策划研究院《中国策划》兼职记者，现为宏秋营销策划工作室首席策划，《销售与市场》《现代营销》《企业研究》《分销时代》《酒类营销》《酒世界》《中国酒》等特约撰稿人，《河北酒业》特聘营销专家顾问，在10余家报刊杂志及专业网站发表营销策划论文和案例60余篇，服务大小企业一二十家，已成为真正的智囊策划人。

10年前，他策划《智囊》，同时还有策划“鲁酒复兴”的想法，因势单力薄而未能如愿，而现在他正为鲁酒再续策划前缘；8年前，他策划“圣火”，寻找“圣火老人”，欲打奥运的球，他与奥运有缘，8年后的北京奥运会开幕日正是他30周岁的生日；3年前，他为山东一酒企打工做策划，3年后，他却成为企业的营销策划顾问，为其出谋划策。

从为企业打工到企业策划顾问!

三四年前的一次创业失败，迫使张洪瑞再次走上打工的道路。他打工的单位就是曾经在三年前轰动2005年秋季济南糖酒会的山东容川酒业，以鲜姜酿造的“将就酒”高调而出。本身酒品口感确实不错，他曾用“既有白酒的豪爽，又有啤酒的细腻口感和红酒的时尚，同时还具有保健酒的养生功效”来形容将就酒。

但是，由于当时将就酒操盘手的一意孤行，力投央视，而造成公司资金链断档，再加上将就酒口感不一、颜色脱色等原因，造成负面影响严重，结果前期的宣传投入只能是昙花一现。本来宣传将就酒不将就的，却还原了“将就”的本身“将就文化”，整个公司从上到下都将就起来，最终走上了被拍卖的命运。

其实，张洪瑞在没有正式加入容川酒业之前，他就曾建议过操盘手，“广告传播策略要根据公司和市场实际情况来制定，不要贪大求全，更不要在没有市场基础的情况下就上央视，更不能盲目操作”。结果操盘手不听好言相劝，在2005年秋季全国糖酒会前，投入五六百万元于央视，做品牌形象广告，还堂而皇之的说这是“品牌战略”，目的是为了“打造中国健康果蔬酒第一品牌”。其实，说白了就是为了增强广告传播气势，显示企业实力，想提高糖酒会招商效果。企业并不是那样财大气粗，几乎完全是靠银行贷款来支撑的，势单力薄，最终五六百万的央视广告打了水漂，糖酒会招商也非常不理想，企业将血本都投入进去，却几乎血本无归，“赔了夫人又折兵”!

他一直主张“结合、联合、整合”，结合是点，联合是线，整合是面。由点连线，再由点和线整合成面。结合需要找准买点和卖点的结合点――利益点；联合需要连接买点和卖点的联合线――生命线；整合就是由结合点和联合线组成的整合面――立体面。市场营销无非就是解决“找点、连线、成面”的问题!但是，将就酒的管理高层，前期根本就没打算做市场，而仅仅是想靠前期广告炒作招商而已，最终也没有做起来。

今年年初，容川酒业被临沂政府拍卖，换了一个投资商，并且调整了营销团队，原来的财务总监出任新公司的总经理，原来的采购部经理出任营销总监。他们对张洪瑞的策划能力和经验非常认可，4月初，再次邀请张洪瑞为其产品做营销策划。为此，他为新品牌的酒提出了“创新品类，创造香型”的观点，否决了他们原有的完全模仿洋酒威士忌的想法，而走中西结合奢侈品的路线，迎合中国消费者需求，做真正适应消费者口感的酒。

他为企业策划总结了《奢侈品酒营销九部曲提纲》作参考，即：一个核心：一个酒类企业，一个核心就是卖酒；两个品牌：就是企业品牌和产品品牌；三种文化：企业文化、产品文化和品牌文化；四方策划：策划方向、方位、方式、方法；五心服务：诚心、信心、用心、恒心和爱心；六动市场：推动、拉动、主动、被动、互动、联动；七剑出击：产品剑、品牌剑、分销剑、促销剑、传播剑、招商剑、终端剑；八种心理：消费心理、崇拜心理、广告心理、公关心理、员工心理、经销商心理、投资商心理、供应商心理；九品营销：品类、品质、品知、品资、品智、品性、品行、品味、品位。

鸿运当头，“瑞”不可当!

企划年终总结篇5

[关键词] 职工薪酬；工资薪金；税收筹划

[中图分类号] F270 [文献标识码] B

一、概述

个人所得税是以自然人取得的各类应税所得为征税对象而征收的一种所得税，是政府利用税收对个人收入进行调节的一种手段。随着经济的发展和社会的进步《中华人民共和国个人所得税法》也经历了多次修改，目前我国实行分类征收制，对纳税人不同来源、性质的所得项目，分别规定不同的税率。

工资薪金所得是指个人因任职或者受雇而取得的工资、薪金、奖金、年终加薪、劳动分红、津贴、补贴以及与任职或受雇有关的其他所得，可谓是占据着个人所得税中的半壁江山；同时也和我们的日常生活密切相关，它直接影响居民的可支配收入，企业若想保证员工的利益最大化，并在不违背税法规定和相关政策的基础上为员工节税，那么正确筹划工资薪金所得是至关重要的。

目前我国的工资薪金所得采用的是七级超额累进税率，即将应纳税所得分成不同的区间，每个区间对应一个税率，并随着应纳税所得额的升高而递增，将每个区间内的应纳税所得额乘以对应的税率，最后加和得出应纳个人所得税。

由此可见，影响应纳所得税额的因素主要有两点，工资薪金所得总额和适用的税率。

二、调整职工薪酬组成结构

税法上规定的工资薪金征税范围为工资、奖金、津贴、补贴等，而会计规定的职工薪酬还包括职工福利、社会保险、住房公积金、职工教育费等，以此形式发放的职工薪酬是不需计入应纳税所得额的，因此合理地调整薪酬结构，将应税所得额调整至非应税薪酬部分，可以为员工进行合理避税。《国家税务总局关于企业工资薪金及职工福利费扣除问题通知》规定的企业职工福利费可以在税前扣除，主要分为三类，第一是与员工生活息息相关的福利，如单位自办食堂、浴室、社会保险等，第二是与员工卫生保健相关的福利，如单位自办医务室、医药费、防暑降温费等，第三是其他福利。随着国家整体经济环境的变化，企业越来越注重公司人力资源的建设，有些企业甚至将人力资源作为自己最核心的竞争力。保持公司人力资源的可持续发展，薪金固然是很重要的因素，企业的福利同样重要。让员工有一个舒适、体面的生活也会给公司自身带来更大的经济效益。

三、参加企业年金计划

财政部、国家税务总局颁布的财税[2009]27号文件规定企业根据国家有关政策规定，为在本企业任职或者受雇的全体员工支付的补充养老保险费（企业年金），不超过职工工资总额5%标准内的部分，在计算应纳税所得额时准予扣除。企业年金是企业在参加基本养老保险的前提下自愿建立的补充养老保障制度，目前我国正面临人口老龄化加剧的问题，企业年金计划正是我国养老保障体系的一大支柱，企业组织员工参加年金计划，不仅使员工享受到了补充养老保险的福利，同时也抵减了应纳税所得额。

四、国家对于一次性发放年终奖的特殊规定

对于一些人员结构比较稳定，员工工资薪金随着季节、业绩等因素变化的企业，可以采用发放年终奖的形式将绩效奖金、销售提成等统一在年底一次性发放，国家税务总局规定个人取得的全年一次性奖金单独作为一个月工资、薪金所得计算纳税，具体方法是将奖金总额除以12确定适用税率和速算扣除数，然后用年终奖乘以税率减去速算扣除数，具体计算方法是把年终奖单独作为一个月工资，除以12看其商数落在哪个区间，找出对应的税率和速算扣除数，应纳个人所得税=年终奖总额X适用税率-速算扣除数。

由于工资薪金所得采用七级超额累进税率，我们可以将税前年终奖X和税后年终奖Y看成是一个分段函数，每段函数都是一个一元一次方程，通过计算我们发现这个分段函数中Y的值并不是永远都随着X的增加而增加，在两段函数连接的地方是有间断点的，举例说明员工甲税前年终奖为53900元，员工乙税前年终奖为54100元，分别除以12后甲的金额是4491.67元，乙的金额是4508.33元，查图1可知分别适用10%税率105元速算扣除数和20%税率555元速算扣除数。

甲的税后年终奖所得：

53900-（53900X10%-105）=48615

乙的税后年终奖所得：

54100-（54100X20%-555）=43835

乙员工的税前年终奖要比甲员工少200元，但是按照规定算完年终奖后乙员工实际到手的税后年终奖却比甲员工整整少了4780元，因此企业在发放年终奖时要注意避免发生这种情况。

通过函数图像我们可以发现第一个税级和第二个税级之间的衔接处由于税率和速算扣除数的变化会导致第二个税级的起点比第一个税级的终点小，随着第二个税级中税前年终奖上升到19283.33元，税后年终奖才与第一个税级的终点――税前年终奖18000相同，也就是说税前年终奖处于18000元到19283.33元之间时会导致实际得到的税后年终奖低于18000元时的税后年终奖，因此年终奖在18000至19283.33之间为无效区间。以此类推，计算出年终奖的6个无效区间

五、股权激励

股权激励是一种以公司股票为标的，在较长时期内，规定董事、监事、高级管理人员及员工等在完成事先预定的目标后，可以按特定价格购买公司股票的激励机制。相对于工资、薪金等传统薪酬而言，股权激励为员工和公司建立一致的目标和使命，使员工和公司之间建立起了一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。《企业会计准则――股份支付》中规定了我国公司股权激励的支付方式分为以权益结算和以现金结算的股份支付，以权益结算的股权激励按照员工行权价格低于行权日公允的差额按照“工资、薪金所得”计算缴纳个人所得税

应纳税所得额=（行权股票的每股公允价-行权价）X股票数量

应纳个人所得税=（应纳税所得额/规定月份数X适用税率-速算扣除数）X规定月份数

（注：规定月份数是指员工取得来源于中国境内的股权激励形式工资薪金所得的境内工作期间月份数，长于12个月的按12个月计算）

六、总结

上文介绍了几种现行个人所得税法下税收筹划的思路和方法，但其实每个企业的税收筹划都应结合各自所处的行业、公司的治理结构、人员流动性等因素，建立一个适合自身的薪酬激励体系，我国税法对于个人所得税中工资薪金所得的纳税有着严格的规定，但也对一些政策支持，有利于社会和谐的事项有特别的税收优惠。企业在不影响人力资源管理的前提下，对工资薪金所得进行合理税收筹划既有利于单位节约人力成本，又增加了员工的实际收入。

随着我国社会的不断进步，经济的飞速发展，人们的生活水平也有着大幅度的提高，现行的个人所得税制度也渐渐跟不上新的形式。设定一个固定起征点已经远远满足不了居民生活中的各项支出，应该将人们日常生活中必要的大额开销进行税前扣除，例如：购房贷款的利息、子女上学的学费等。

[参 考 文 献]

[1]陈菁菁.浅议新会计准则下的应付职工薪酬[J].商业会计，2015（15）

[2]朱富强.我国的个税改革能否及如何借鉴他国经验――兼论个税体系上的国际可比性[J].贵州社会科学，2012（2）

[3]顾斌，周立烨.我国上市公司股权激励实施效果的研究[J].会计研究，2007（2）

[4]张源，赖锦玲.论个人工资薪金所得的纳税筹划[J].会计之友，2012（6）

[5]杨碧云，易行健.，易君健.个人所得税逃税理论模型的演进及对我国的启示[J].当代财经，2003（8）

[6]李晓华.对企业职工薪酬会计和涉税处理的探讨[J].现代商业，2015（3）

[7]谢建斌.绩效薪酬、薪酬公平和员工薪酬满意度关系研究[J].工业工程与管理，2014（2）

[8]中华人民共和国财政部.企业会计准则第9号――职工薪酬[S].企业会计准则

[9]杨斌.论确定个人所得税工薪所得综合费用扣除标准的原则和方法[J].涉外税务，2006（1）

企划年终总结篇6

应用鱼刺图制定营销计划

2005年将尽，宏远涂料公司将前10个月营销报表汇总后，营销总经理刘强发现，年初制定的营销计划又将成为一纸空文，不能达成销售目标已经成必然。事实上已经是连续3年出现这样的结果了。

1998～2002年，整个涂料行业处于高速发展阶段，宏远公司采取销售业绩为单一的营销计划制定考核目标，这种方式为企业带来了良好的发展。2003～2004年，行业增长放缓，公司依旧沿用原有的营销计划制定模式，在个别区域已经出现了任务未达成的现象。但在公司高激励和严惩罚的“双高”刺激下，公司制定营销的不适应性并未充分暴露。

进入2005年，随着行业竞争日趋残酷，单一的营销计划制定模式已经不适应企业发展阶段的需要了。营销过程管理需要营销行为的规范化运营，目标的达成必须通过多项指标均衡的确保之下来实现，这导致以销售目标完成为考核核心的营销计划已难以适应企业发展和行业环境变化的需求。

明确决定目标实现的关键因素

经过认真反思，刘强决定采用鱼刺图分解法制定新年的营销计划。

首先，刘强将2006年的营销战略目标分解为两个层面的内容：第一，维持30％的销售业绩年增长目标；第二，调整以市场管理及维护为核心手段来获得公司新的增长，转变“拓展型营销组织”成为“管理型营销组织”。

结合以上营销战略目标，刘强仔细分析公司现状和资源，提炼出以下关键成功因素。

关键成功因素一：公司品牌定位于中高端市场，相应的产品定位于中高价位。但中档价位和中低价位的产品占整个涂料市场容量超过50％。刘强认为产品定位应该采取与品牌定位“低半格”的方式，占据中档价位市场，建立更加完善的产品体系提升市场占有率，达到销售提升的目标。

关键成功因素二：公司经过8年的发展，已经建立了较为健全的销售网络及经销商队伍，在全国拥有1000多个专卖型终端，健全的终端体系是公司最强大的资源。将终端营业能力提升作为2006年渠道质量提升的重点，不但让所有的推广活动有发力点，更是通过终端拦截实现销售额提升的关键。

关键成功因素三：促销装、打折等简单的促销方式公司已经沿用多年，在竞争白热化的背景之下，在没有广告支持的前提下，多重低成本推广手段势在必行，应该将推广延伸到终端之外。

关键成功因素四：公司原有的营销组织只是做一些费用的管理和销售内勤服务，总部与区域办事处在营销执行上的严重脱节，这是造成区域办事处及一线营销人员之间不满和抱怨的根源，总部营销组织的管理职能和服务职能应该下沉。

制定核心营销策略

在明确年度营销战略目标达成的关键成功因素之后，刘强分析公司可控资源和能力基础上制定了以下核心营销策略：

产品策略――适度延伸中档产品策略：公司做适度产品延伸。以市场份额最大的内墙涂料为产品延伸的大品类，推出中档价位的内墙系列产品，以填补宏远公司在价位上的产品缺失。

终端策略――以提升终端导购成功率为核心手段的终端营业力提升策略：将软终端作为终端营业力提升的重点，即以终端导购成功率提升为核心手段加强终端拦截能力。

推广策略――600场绿色装修体验行动：小区推广一直是涂料市场推广最为有效的手段之一，公司确立了“小区推广为主导、终端促销为辅助”的多重市场推广策略，并制定全国市场的"绿色装修体验行动"为主题的小区推广执行计划。

营销组织转型――服务及监控相结合的营销组织转型计划：结合当前营销战略目标，将“服务及监控”作为营销组织转型的首要策略，以让总部营销组织职能下沉并推动区域办事处的组织职能转型。

执行动作的分解

如何应用鱼刺图分解法确定决定成功的关键因素？我们以“高效终端营业能力”为例来说明鱼刺图分解法的应用（见图3）：

决定高效终端营业能力的因素很多，有标准化产品陈列、终端装饰、选址、促销方式、提升导购效果、终端管理等多种内容，但对于宏远公司而言，其每一项策略对终端能力提升所发挥的作用并不一致。

终端选址优化对于已经建立的终端来说，基本不可执行；标准化陈列、精致化装饰对于专卖型终端体系已经建立的宏远涂料公司基本已经达成，现阶段的任务主要是要注重维护；精细化终端管理宏远涂料公司需要一个过程；终端售卖方式革新基本没有差异化，同时创新空间十分有限。相反，导购成功率提升对于宏远涂料公司来说存在很大的机会及提升空间，也是达成销售最为关键的手段。

在专卖型终端同质化的行业竞争现状下，以“提升导购成功率”为“高效的终端营业力”的核心策略是最核心的终端拦截手段。由此，“导购成功率提升”是高效终端营业能力塑造的核心策略，其他只是一般策略。

考核指标的提取

通过鱼刺图分解完成了2006年度营销计划分解和营销策略组合，但这两个步骤仅仅指明了年度营销战略目标实现的方向和执行策略。接下来应该将营销策略分解成为各级营销组织及个人考核指标，这样才能建立完备的执行考核体系。

核心营销策略及一般营销策略都与一定的考核指标相对应，但为了确保核心营销策略的执行，相应在考核中给予更大的考核权重，然后通过考核评估的利益杠杆进行控制。以"导购成功率提升"策略对应的终端导购员考核指标为例进行说明。

关键考核指标的提取是针对各级营销组织及营销岗位分别展开的，其依据是根据营销策略组合分配给各级营销组织及个人的职责。以终端导购人员考核指标的提取为例，鱼刺图分解法提取的

在实际应用中，每一级营销组织、每一个营销岗位都对应一张这样的表格。同时，这样的表格也是各级营销组织和各岗位考核的依据。

我们看出，通过鱼刺图分解法制定的营销计划，可以清晰营销目标的达成路径、为关键成功因素指明执行方向，并且为明确的营销策略组合确定了执行手段，还可以有效地帮助营销组织的员工理解、沟通及执行营销计划等。

总 结

企业绩效管理是科学、动态衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效管理标准，可以使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估。

随着市场竞争加剧，企业寻求生存的唯一基础在于如何提升组织经营绩效以达成战略。可是，对多数企业而言，战略却无法通过一连串的执行活动，具体加以实践而产生实质的效益。因此，如何将公司战略透过组织功能和管理流程，设计有效的业绩考核指标，就显得非常重要。通过应用鱼刺图战略分解法可以找寻到制约计划实现诸多因素间的因果关联，并将之层层分解落实至员工。

企划年终总结篇7

关键词：全面质量管理；建筑安全管理；PDCA循环

1.全面质量管理的PDCA循环

全面质量管理(Total Quality Management，TOM )或全面质量控制(Total Quality Control，TQC)是已经得到普及的科学的质量管理方法，其实质是依靠全体员工对生产、经营、服务过程进行全方位的系统化管理，最大限度地改进产品、工作以及服务的质量水平，提高企业的经济效益。依据TQC(TQM)原理建立起来的PDCA(计划、实施、检查、处理)循环模式是企业质量管理中一种有效的工作方法。20世纪己70年代以来，国际标准化组织(1SO)也把全面质量管理的PD―CA循环引用为IS09000质量管理和质量保证体系的系列标准和lS01 4000环境管理体系的系列标准中通用的管理模式，而且PDCA循环也是职业安全卫生管理体系所采用的管理模式。如果将其有效地运用到建筑安全管理之中，将使建筑企业的安全管理工作由过去的“群众运动式管理”、“安全月、安全年式管理”转化为连续、动态循环式的过程管理，由此将大大强化企业全方位的、系统的安全管理工作，提高建筑企业的安全管理水平。

2.建筑安全管理的PDCA循环

2.1安全决策阶段―计划(Plan)

该阶段包括企业制订某段具体时间如一年、一个季度、一个月的安全管理计划；分析建筑安装生产系统的安全现状；提出安全工作指标；编制安全措施计划四个方面。

选定企业安全管理目标的依据主要是企业该时期的安全工作方针，上级有关部门对安全工作的指示、要求以及企业当时的安全生产状况等。安全管理的目标一经选定就应该成为企业该时期安全管理工作的主题。

分析生产系统安全现状的目的主要是根据安全工作目标编制安全措施实施计划。在进行现状分析时，应从企业当时的安全生产形势和生产状况着手，通过与历史上最好阶段、一般阶段、最坏阶段以及与本企业具有可比性的其他企业的同类状况相比较，经过周密调查、细致分析和充分论证，确定出企业该段时间内具体的、可以量化的安全工作指标。在安全指标已经确立的基础上，通过运用关联图、因果图(鱼刺图)等工具对前期(一般为上一阶段)曾发生的事故(或隐患)进行分门别类的统计和汇总，找出导致事故(或隐患)发生的全部末端因素(可采取措施预防的因素)，进而运用排列图、“0―1”评分法等工具找出其中的主要影响因素，并在施工生产现场予以确认。在此基础上，依据主要影响因素，提出企业的总体安全措施计划内容，然后依据企业各部门的职能划分情况，将其逐层细化到职能部门、项目部、工程队、班组以及个人的职责范围内，并指定各自的负责人、检查人和完成期限，同时绘制出目标管理图。

2.2计划实施阶段―实施(Do)

依据细化后的安全措施计划，企业中各有关部门和个人应层层负责、逐级落实，按照既定进度进行实施。在实施过程中，各部门、各单位或个人可结合自身的工作实际，采取灵活多样的工作方式，也可在自身的工作范围内进行新的PDCA循环(该循环包含于企业总的PDCA循环之中)。经过一定阶段的实施后，企业安全管理计划的总目标负责人集各分部目标负责人，分析和汇总各部门的实施情况，以便对安全措施落实情况和下一阶段的实施进程进行分析、协调以及修正，必要时还可组织有关部门对实施情况进行检查，最后确定出下一阶段的实施计划，通过几次反复循环直到所制订的目标最终全部完成。

2.3效果检查阶段―检查(Check)

当制订的安全目标达到或按计划进行了一段时间后，企业各部门、各单位均针对自身安全管理中的薄弱环节采取了相应的整改措施，并取得了初步成效，但其最终的、整体的效果如何？还需在生产过程中检验和确认。这种对初步实施效果进行检验或确认的过程称为成果巩固期(一般需数月之久)。巩固期过后，企业安全管理目标负责人或其业务主管部门应及时对计划实施情况进行全面的、最终的检查和评估。最终的检查评估与实施过程中的工作检查之间的区别在于前者是正式的、全面的和最终的。

检查评估的内容一般应包括：安全计划的实施程度(哪些目标完

成了，哪些目标没有完成，原因何在？)，完成的效果(与企业历史上最好阶段比较，与基期比较，与安全工作目标比较)。使用的图表一般有：排列图、控制图、折线图、柱状图等。

2.4汇总总结阶段―处理(Action)

PDCA循环的关键环节是总结阶段，它是安全水平改进与提高的基础。具体做法为：对实施情况检查评估后，企业安全管理目标负责人召集与安全有关的所有单位或部门的负责人对整个实施过程进行全面、系统的讨论、汇总和总结，并将有效的经验或措施用书面形式固定下来，依照既定的工作程序纳入企业有关的技术或管理标准之中。

3.结语

企划年终总结篇8

【关键词】 内部控制； 企业增长； 艾默生

有效的企业内部控制不但可以保证财务报告的真实性和企业经营活动的效率性，而且对企业的持续增长具有积极意义。但是，目前人们对内部控制的认识仍是仁智之见，有人认为内部控制对于稳健的老牌公司来说，可以起到如虎添翼的作用，而对于起步不久的新兴企业来说，过多的内部控制可能会限制企业的发展步伐；也有人认为，内部控制机制与企业增长本质上是不矛盾的，内部控制从一开始就是为了指导企业的健康和持续增长而建立的，它可以为企业的快速增长创造一个良好的内外部环境，为企业的健康发展保驾护航。

一、企业命丧高速增长的祸根：内控的缺位

没有适当的控制机制，就没有企业稳定的增长。因缺失健全的内部控制机制而使企业“命丧增长”的例子屡见不鲜，如赫赫有名的“巨人”的倒下就是明证，究其原因主要有以下方面：首先，盲目多元化。开始巨人公司在电脑行业崭露头角，将其精心研制的M-6401桌面排版印刷系统软件推向市场，赚取其经商生涯中的“第一桶金”。后来史玉柱提出要走产业多元化的扩张道路，于是“巨人”跳出了电脑产业，向房地产和生物保健品行业进军，并试图把房地产和生物保健品列为其支柱产业。但是他并没有采取有效的措施，而是急于求成、齐头并进，在生物保健品工程还没有完全巩固的情况下，又盲目地向陌生的房地产行业进军。1992年38层的巨人大厦设计方案出台，这一方案因头脑发热、行政暗示等各种因素一改再改，从38层窜至70层，为当时中国第一高楼。其次，决策失误。盖巨人大厦时需资金超过10亿元，史玉柱基本上以集资和卖楼花的方式筹款，集资超过1亿元，未向银行贷一分钱。他的这种零负债理论使其没能获得银行的资金支持，只好将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰，最终导致资金链的断裂。最后，缺乏风险预警机制。集团对子公司控制不力，也没有派财务总监对子公司进行有效监督，导致财务严重流失、债台高筑，而且公司内部欺上瞒下，内部人员侵吞公司财产，内部管理一片混乱，缺乏有效内部控制机制的巨人集团最终倒下。

再如，曾经在我国名噪一时的民营企业爱多公司用一年的时间将销售额从2亿元骤增至16亿元，赫然出现在中国电子企业50强排行榜上，但公司很快轰然倒下，有趣的是爱多失败时的状况：一是爱多的现场和技术管理是一流的；二是爱多的品牌形象是完好无损的；三是爱多的市场销售是良好的；四是多元化给爱多造成的影响也是很微小的；五是爱多没有投资失误和固定资产投资过大的问题（吴晓波，2002）。公司究竟什么地方出了问题？答案是缺乏最基本的内控理念和制度。爱多公司在瞬间成为规模很大的企业，没有时间和能力迅速建立与规模匹配的治理结构和内控制度，导致财务运转失控，巨额资金不明流失却查不出所以然；公司的财务体系脆弱，对公司资金来源缺乏规划和控制，过度依赖商家保证金，追求“零库存、零负债”导致财务缺乏弹性且管理混乱；公司没有内部控制的观念，公司领导信奉“财散人聚、财聚人散”观念，未能建立相应的内部控制制度。

已有的案例表明，企业在高速增长过程中迅速失败，缺乏最基本的内部控制是重要诱因之一，一家高速成长却又没有建立内控的企业，就是一部没有保险带、安全气囊和刹车装置却高速行驶的汽车，安全隐患不言而喻。但成熟有效的内部控制就一定能保障企业的高速、健康增长吗？艾默生公司的案例或许能回答这个问题。

二、企业高速增长的有效保障：严谨的内控系统

（一）艾默生公司的增长神话

本文主要分析了艾默生公司的正面案例，严格的内部控制为企业的快速和稳定增长保驾护航，艾默生公司独具特色的内部控制方式，如何使艾默生公司多年一直跻身于世界500强行列，成就50年持续增长的神话。

美国的艾默生公司创建于1890年，至今已有一百多年的历史。它的总部设在美国密苏里州圣路易斯市。艾默生起初是一家设计生产电机和风扇的公司，经过一百多年的发展，如今已是一家全球领先的公司，它将技术与工程相结合，在网络能源、过程管理、工业自动化、环境优化技术、家电应用与专业工具等领域为客户提供创新性的解决方案。

在艾默生公司的辉煌历史上曾经出现了三位杰出的领导人：巴克·帕森斯、查尔斯·奈特和范大为，他们代表着艾默生公司不同的发展阶段：1954年，巴克·帕森斯担任艾默生公司董事长和首席执行官，率领公司开始走向卓越之旅；1973年巴克·帕森斯退休时，艾默生公司已经拥有82家工厂，比1954年整整多出80家，员工数量从4 000人发展到3 1000人。1954年至1973年期间，艾默生公司的销售额从5 000万美元增加到9.38亿美元，提供给股东的年均回报率高于20%；1973年至2000年查尔斯·奈特担任董事长兼首席执行官期间，公司的业绩更是一路飙升，销售额增加幅度在15倍以上。在2000年财年，销售额达到150亿元，净收入增加18倍，达到14亿美元。总之，从20世纪50年代到2000年之间，艾默生公司年报所显示的公司收益、每股收益和每股红利是连年增长的，其50年持续制胜之道是很多同行望尘莫及的；2000年，范大为接替查尔斯·奈特，成为艾默生的新一代领导人。至2004年，艾默生已经拥有60多家子公司、世界各地的工厂245家和107 800名员工，公司销售额达到156亿美元，盈利12亿美元。50年持续增长的神话在2009年因外部经济环境因素被打破，这一年销售收入较上一年降低了16%，但仍然大大低于全球制造业衰退幅度。即便是在如此恶劣的经济危机环境下，艾默生公司仍能持续不断地获得利润，市场占有率仍在增加。艾默生公司一直跻身于《财富》杂志全球500强企业之列。

（二）艾默生公司的内控之道

艾默生之所以能取得长期持续稳定增长的绩效，关键在于它运用了一套贯穿始终的动态的方法来管理公司——管理过程。管理过程由一系列的步骤所组成，每一步骤都可以被策划、优化、运行，从而产生一个结果。对于艾默生公司来说，这个结果就是可持续的盈利能力。艾默生公司管理层在管理过程中不断进行探索并取得了一定的经验，概括为管理过程的六个关键要素：保持简化、注重计划、强有力的跟进和控制系统、以行动为导向的组织结构、最佳运营策略、创造利于员工自我发展的运营环境。其中计划——执行——控制系统是维持艾默生50年持续增长的方向盘，公司每年都会事先详细计划要做的事情，然后去执行计划，在执行过程中严格地跟踪控制，以确保不偏离目标，并且有严格的纪律保证对计划和控制矢志不渝地奉行，从而使得公司时刻运行在正确的轨道上。

1.制定计划

管理层为了保证制定的决策与客户和市场保持最紧密的联系，首先从子公司层面发起计划周期，子公司层面的计划包括利润评估和计划会议。利润评估跨度11年，运用前5年的历史数据、当前年份的现状和未来5年的预测数据，这样的长时间跨度足以使管理层注意到一些重大趋势，保证子公司计划不至于偏离预定的方向，同时子公司管理层与总公司的“利润沙皇”举行会议，进行利润目标的谈判，从而确保各个子公司和总公司作为一个整体实现目标利润。而在计划会议上，评估的是子公司的增长战略。和利润评估一样，计划评估的时间跨度也是11年，回顾过去5年的、立足当前年份的、展望未来5年的损益表和资产负债表。计划时常用的预测方法是“曲棍球棒”法，即预测收入或利润在近期缓慢增长，但在未来几年的长期投资之后会急剧增长。这样的评估和预测方法使管理层的视野放得更长远，从而增强他们对长期稳定增长的信心。

其次，在进行完子公司层面的计划周期之后，子公司可能无法独自应对出现的市场机会，需要在公司整体范围内进行整合，于是就产生了基于业务平台层面的计划——战略评估。战略评估与子公司的计划会议既有相同之处，又存在差异性：相同的是艾默生公司采用长期视角进行战略评估，以当年为基础，向后回顾5年，向前展望5年，公司领导层会竭尽全力制定出出色的、可执行的计划，不同的是战略评估是从总体上评估公司计划，而不是从某个子公司的层面进行评估，也不是将各个子公司的计划简单地汇总求和，因为管理层坚信整体比部分之和有更大的发展潜力。

最后，要制定的是公司总体计划（Corporate Planning Conference简称CPC），这是一个一体化的、有重点的关于公司目标以及实现目标的计划陈述。这一计划是建立在子公司计划和业务平台计划的基础之上的，它是把在子公司会议和战略评估中所提取的关键信息和外界宏观环境整合而成的总计划。在公司总计划会议上，管理层会汇报公司过去一年所取得的业绩，并通报下一年度的财务计划以及未来五年的战略计划，目的是期望与会者将公司总计划与各个子公司计划相结合，最终实现公司总目标。

2.执行计划和跟踪控制

计划制定出来之后，如果不能保证顺利地执行，那么就相当于一纸空文，不会达到预期的效果。艾默生公司为了确保计划得以执行，设置了一个强有力的控制和跟踪系统。

第一，在艾默生公司，制定计划的人也是实施计划的人，这种做法的好处在于每个制定计划的人都是计划的责任人，这就避免了有些人推卸责任导致计划无法顺利进行。第二，艾默生公司是按结果付酬的，也就是说经理人员事先承诺在计划中所要完成的指定任务，等到他们真正兑现这一承诺，就可以得到相应的报酬；反之，如果他们没有完成任务或者完成的不是事先指定的任务，他们就得不到报酬。这一做法最大的目的是保证了需要做的事情有人做，而不是做了不需要做的事情也能得到回报。第三，艾默生公司的理念是集中精力做有积极意义和有可能的事情，而不是做不可能做到的事情。要想实施计划需要多方面因素的配合，包括周密的计划、稳定的外界环境、锲而不舍的努力和严格的纪律约束。只有具备这些条件，才能使计划取得成功。第四，艾默生公司很注重有效的沟通，每年在内部沟通方面的投资都很庞大。艾默生之所以如此注重沟通，其目的是避免实施计划的人不能准确理解自己要做的事情，通过沟通可以使上下级之间达到相互认同的默契，从而保证组织目标的实现。第五，艾默生公司实行的是短期评估和长期评估相结合的评估系统，该系统会事先预测可能出现偏离原计划的情形并制定修正方案，一旦遇到危机，系统很快能掌握情况并及时处理。

除了设置强有力的控制和跟进系统之外，艾默生公司还通过一个多层次的控制周期来保证计划的执行。和计划工作一样，控制工作也是从子公司层面开始的，这里需要指出的是艾默生公司的财年是从每年的10月1日开始的。首先，在每年的8月份，即每个财年结束前两个月举行财务评估，又称为年度预算会议，会议的主要内容是对上一年度的评估和对本年度的总结以及对未来一年的预测，也就是说财务评估的评估期为一年，不同于计划会议和利润评估所采用的五年评估期。其次，艾默生公司还实行月度控制，各个子公司的总裁每月都要提交总裁运营报告，详细介绍当月的运营情况和未来三个月内的每月预期，在此基础上对未来几个季度甚至是整个财年的运营情况加以预测。总裁运营报告是一个动态的工具，每月都要将过去的运营情况和预期的情况进行比较，不断地进行调整。这样做的好处在于一旦外界环境发生改变，就能对计划适时地进行调整，不至于遇到危机情况而乱了分寸。再次，艾默生公司每季度会在美国圣路易斯总部举行总裁政务会议，这个会议是针对当前季度的会议，在会议上会对当前季度的绩效进行评估，并对下个季度的运营情况进行预测和展望，同时还会对本年度最重要的前四至五个战略举措进行审查。在总裁政务会议上，有一个被称作核心和灵魂的东西——瀑布式图表，它主要列示了各个子公司的成本组成部分，要求子公司的经理人员了解目前发生了哪些成本，哪些成本有上升的趋势，如何通过其他方面的成本控制来弥补这一成本上升趋势。说到底它的主要目的就是为了控制子公司成本，从而使得公司总体实现利润目标。此外，公司每月还会举行一次董事会议，评估子公司计划中的财务计划和行动计划，当他们有任何疑问时可以提出问题并提供建议措施，从而促使计划的成功执行。

总之，控制周期带给艾默生公司的不仅仅是严格的控制，更多的是使它与客户拉近了距离，更密切地关注竞争对手的情况，更好地适应外部环境的变化，提高了公司各层级之间的沟通水平等。

三、内部控制如何为企业增长保驾护航

20世纪90年代初期，艾默生公司在实现销售收入不断增长的同时，也暴露了增长速度慢、不能满足投资者期望的弱点。主要表现在两个方面：首先，艾默生公司每年的增长率为10%，而与之不相上下的公司的增长率一般能达到12%至15%，这意味着艾默生公司仍然有很大的增长空间；其次，艾默生公司基础业务的增长率也相当缓慢，而这些基础业务是不受收购等活动影响的业务。这让人们质疑：为什么艾默生的管理方法曾经有效地为其创造了可观的利润，此时却连公司基础业务的增长也无法驾驭？

公司立即成立了管理特别行动小组，立志将公司营业收入的增长视作一项终极挑战来面对。管理特别行动小组分阶段进行控制，最终创造了一个追求营业收入增长和追求赢利并驾齐驱的管理方法。

第一阶段是从1992到1997年，这一阶段的工作主要有两个方面，一是把子公司计划会议分解成不同的阶段，分开研究公司增长计划和利润评估，而不像以前把过多的时间用于讨论如何赢利而很少关注营业收入的持续增长；另一个是确定大量的增长行动计划并进行投资。在短短几年里，艾默生公司制定了很多增长行动计划，包括对确保业务平台持续性领先地位至关重要的核心行动计划、有总公司资金支持的附加项目或能够促进增长的附加项目、没有总公司资金支持的附加项目等。虽然经过这一阶段的控制工作，到20世纪90年代中期，艾默生公司的增长率开始回升，但仍然跟不上预先设定的增长速度的目标，出现了一些问题：第一，制定的行动计划太多，很多都不现实，并且还没有足够的资源支持；第二，不能以客户的需求为导向，总是觊觎不太成熟的客户市场，以至于在这些不太成熟的市场上所开展的业务并不能提升增长速度，而且客户的需求在发生着变化，他们开始热衷于购买解决方案，而不是传统的零部件了；第三，艾默生传统的业务是制造业，在服务业相关领域受到传统思维模式和管理方法的限制。

针对第一阶段控制过程中存在的这些问题，第二阶段的控制过程开始了。首先公司召开了一个增长专题会议，会议结果形成了两份清单，一份是总结在上一阶段我们做了哪些事情；另一份是总结上一阶段还有哪些事情没有做。这次会议之后，艾默生公司对管理方法作了一些重大改革。在“增长沙皇”彼得斯的领导下，公司走上了一条新的增长道路：第一，为了解决增长行动计划过多、资源不足的问题，提出了一条途径，即发挥公司资源的杠杆效应。这就要求管理人员充分利用公司的生产能力、规模和信誉的杠杆作用，用最少的资源创造更快的增长，公司可以保留核心业务，其他的业务可以外包出去。艾默生还使用80/20规则，希望可以通过30%的行动计划带来85%的销售增长。围绕这一规则，管理层将增长行动计划范围缩小到最具潜力的行动计划上，并对它们进行优先处理，这样也可以为公司节省很多资源。此外，IT技术在解决资源限制问题方面起到了至关重要的作用，将互联网和其他资源结合，创造了一个低成本的商业模式，使公司可以较低的成本利用全世界的资源。其次，针对客户方面的问题，管理层意识到单凭子公司销售零部件是不能满足客户需求的。艾默生公司为此做了很多工作，包括建立数据库营销和一体化沟通方式，这使得公司与客户之间的联系更加方便，并为保持老客户增加新客户提供了可能。公司的“主要大客户计划”将专门与全球客户打交道的客户团队组织起来，这样做一方面有利于打破组织界限，使公司资源得到有效配置；另一方面有利于在客户心目中形成一个好的形象，即将艾默生公司视为一个一体化的供应商，而不是一个子公司各行其是、力量涣散的供应商。另外，艾默生公司曾一度品牌混乱，几乎每个子公司都有自己的品牌，但都不能代表艾默生的企业形象，严重限制了公司向客户推广产品的能力。为了巩固客户对艾默生品牌的理解，公司上下重塑品牌形象，整个组织都表现出他们的热忱，最终形成了一个既形式化又富有品牌内涵的品牌标志，使客户更醒目地了解艾默生公司的形象。最后，艾默生公司力图改变思维模式、提高以整合的方式与特定客户合作的能力，也就是将子公司的能力整合起来，为客户提供可行的解决方案。

为了更清晰地描述艾默生公司内部控制与企业增长之间的关系，笔者将其运作过程简化成图1的流程图。

四、启示

本文重点分析了艾默生公司从制定计划到执行计划再到跟踪控制的过程，指出内部控制观念和机制贯穿于艾默生“管理过程”的始终，带动了公司增长，强调了内部控制在公司增长过程中的重要性。对我国企业的启示是，要根据公司愿景和战略目标制定可行的计划，该计划应该是子公司或总公司等各个层面的详实计划；制定了详细的计划之后就要分配到各个业务层面进行有效的执行，否则计划就是一纸空文；管理层要对计划的执行过程进行跟踪控制，而跟踪控制的过程需要公司内部人员之间有效的沟通，需要对跟踪的结果进行评估，还要定期或不定期地对计划执行过程中存在的问题进行开会讨论，及时提出反馈意见，促进计划的不断完善，从而保证组织增长目标的顺利实现。

总之，内部控制是企业增长的保障系统，用以规范组织行为，使其不至于偏离组织既定目标，增长过程需要内部控制为其保驾护航。

【参考文献】

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