企划日常工作计划范文

企划日常工作计划篇1

一、统一思想，切实提高做好企业人口和计划生育工作的认识

随着市场经济体制和现代企业制度的不断建立和完善，各种所有制类型的企业越来越多，企业务工群体迅速膨胀，人员成分复杂，计划生育管理问题逐渐突出。目前，我镇企业计划生育管理服务工作中依然存在管理职责不清、工作制度不规范、责任落实不到位等问题，企业职工及企业空挂户口人员超生、特别是企业高收入群体超生比较突出，已成为影响我镇低生育水平稳定的突出问题。做好企业的人口和计划生育工作，对于落实好计划生育基本国策，推进人口与经济社会全面协调可持续发展，具有重要意义。对此，全镇各级各单位，尤其是各企业一定要高度重视，充分认识新形势下做好企业人口和计划生育工作的重要性、紧迫性，切实担当起法律赋予的责任，严格执行人口与计划生育法律法规和政策，全面提升企业人口计生工作水平。

二、明确责任，进一步健全完善企业人口和计划生育工作机制

（一）镇政府对辖区各类企业的人口和计划生育工作负总责，将企业用工、空挂户口人员和流动人口全部纳入计划生育管理服务范围。与限额以上企业及其他规模相对较大的企业签订《人口和计划生育目标管理责任书》，实行责任目标管理。将各类商业店铺、个体私营企业纳入所在村居、单位的计划生育管理服务范围，与常住居民同管理、同服务。

（二）实行人口计生工作责任目标管理的企业，对企业用工和与本企业尚有工资关系、人事关系、住房关系、户籍关系及养老保险、医疗保险、生活补贴等关联，且按统计管理口径未落实其他单位管理的育龄妇女，负有直接管理服务责任。其中户籍在县外的按流动人口管理，其他人员按常住人口管理。国有企业男职工家属无工作单位或在未实行责任目标管理单位工作的城市居民，由男职工所在企业直接管理；对不在本企业工作的男职工家属及在本企业工作，但计生等关系受其他单位管理的育龄妇女的计划生育日常管理工作，男职工所在企业及育龄妇女所在企业均承担协助管理责任。企业男、女职工出现违法生育、非法收养现象的，均严格实行责任追究。要分别建立健全直管、协管人员和流动人口纸质或电子信息档案，并配合镇计生办做好计划生育日常管理服务工作，完善和落实好宣传教育、查环查孕、避孕节育措施落实、避孕药具发放、随访服务等工作制度，按月上报计划生育统计管理、流动人口管理和用工人员变动信息。

（三）未实行人口计生工作责任目标管理的企业，要协助属地村居、单位做好计划生育宣传教育、查环查孕、避孕节育措施落实、避孕药具发放、随访服务等日常管理服务工作，按月向村居、单位上报计划生育统计管理、流动人口管理和用工人员变动信息。企业用工出现违法生育或非法收养的，与直接管理单位一同实行责任追究。

（四）建立健全企业法定代表人责任制。各企业法定代表人或主要负责人是企业人口与计划生育工作的第一责任人，对企业计划生育管理服务工作负总责。企业要严格执行人口和计划生育法律法规，依法落实好独生子女父母奖励等各项政策。企业的计划生育工作接受政府主管部门监管和指导，企业出现违法生育、非法收养的，主管部门承担连带责任。企业在其他乡镇（街道）设立公司或分支机构，负责对该公司或分支机构计划生育工作的监管和指导，该公司或分支机构出现违法生育和非法收养的，企业承担连带责任。

三、加强领导，确保企业人口和计划生育各项责任措施的落实

（一）加强组织领导。充分认识企业人口和计划生育工作在落实计划生育基本国策、提高社会公共管理服务水平、促进经济社会发展中的重要作用，坚持党政一把手亲自抓、负总责，进一步加强对企业人口计生工作的领导、协调、监督、管理和服务。对重点企业和计划生育工作薄弱的企业，要落实镇党委书记与企业法定代表人约谈制度，进行重点调度、指导。各企业根据规模、数量，配置专门机构或人员具体负责企业计划生育工作。

（二）切实加强企业人口计生网络队伍建设。企业要有一名副职分管人口计生工作，设立人口计生办公室和必要的宣教、服务活动阵地、场所，选配年轻化、责任心强的女性担任计生主任，根据企业规模合理配备计生工作人员，按车间或班组指定小组长，具体负责日常计生管理服务工作。企业计生工作人员要明确职责分工、完善工作制度、落实待遇报酬、严格兑现奖惩。镇政府对企业计生工作人员采取固定补贴或以奖代补的形式给予适当的工作补助。限额以上企业要成立计划生育协会组织，组织志愿者队伍开展各种宣传、服务活动，充分发挥协会联系群众的桥梁和纽带作用。积极开展“生育关怀行动”，对特殊困难的计划生育家庭职工给予经济上的救助、生活上的关心和精神上的慰藉。

（三）严格落实考核奖惩制度。把企业人口和计划生育工作列入各级人口计生责任目标考核的重要内容，加大日常督查考核，严格兑现奖惩，确保企业人口计生工作规范、有序运行。要严格落实计划生育“一票否决”、责任追究制度，出现违法生育的企业，取消当年度的各项评先评奖资格，其法定代表人或主要负责人、分管负责人及人口和计划生育工作责任人当年度不能参与各类评先树优和政治性评选活动，情节严重的给予相应处分。违法生育当事人10年内取消参加先进、劳动模范等各类政治性、综合性奖项的评选资格，不能晋升职级和提拔重用，不能参选各级党代表、人大代表、政协委员。企业内党员违法生育或非法收养子女的，一律依法依纪给予党纪政纪处分。企业法定代表人和领导班子成员违法生育、企业职工连续2年或年内出现2例违法生育、以及出生瞒漏报被查实的，对企业实行重点管理，造成恶劣影响的在媒体予以曝光。

企划日常工作计划篇2

一、自备车管理要素

（1）目标管理：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。对企业而言，目标管理就是制定生产计划并完成生产计划整个过程的管理。在管理中，首先要把生产计划层层分解，找出工作中重点和难点，较好的完成日计划、周计划、月计划，直至达到完成全年生产计划的目标；其次是对生产计划的难点、重点进行认真审查和优化，严格执行各项规章管制，确保生产计划顺利完成。而企业的正常生产活动都是围绕着生产计划展开的，不同时期的生产计划有着不同要求，这就形成了影响目标管理的错综复杂因素，从而突出了目标管理的重要性和必要性。（2）进度管理：自备车使用过程应按照其特点制定出一份较为详细的使用组织方案，其中必须有合理的使用进度计划，以作为使用进度管理的具体指导原则。而自备车使用过程，是由多道工序连接而成的。因为工序多，出现问题的概率就大。所以，实施进度计划易出现以下一些问题：组织过程疏忽大意。上下工序不能及时沟通。机械设备出现故障等三方面影响行车效率的问题。因此，必须把进度管理融入进度计划实施之中，通过对影响进度计划诸多方面因素的控制，灵活处理影响进度计划不利因素，通过加强进度计划管理，实现进度管理目标，使自备车使用率稳定提高。（3）应急管理：是指企业在突发事件的事前预防、事发应对、事中处置和善后管理过程中，通过建立必要的应对机制，采取一系列必要措施，保障生产正常运行。而我们公司的化工产品销售早已同国际市场接轨，产品价格受国际市场价格波动的影响很大；不同的产品在不同时期效益差别很大。因此，自备车的配置应作到合理、灵活，要适应市场变化的需要，达到企业经济效益的最大化。同时必须配备自备车改换品名的应急预案，做到紧跟国际市场，保证畅销产品的自备车正常供应，达到提高自备车使用率的目的。（4）特殊管理：第一，自备车使用一个周期要经历好多部门；不同的部门由自己的上级来管理。因此，自备车管理过程要做到：提前做好装卸车的联系工作，保证及时取送车。合理组织好各工序之间的衔接工作，保证行车工作顺利进行。及时和国铁沟通，做好交接车工作。总之，在行车过程中，做好行车的管理工作是一项很重要的工作，为做好行车的管理应从上面的三要素进行控制。第二，自备车使用周期与生产计划周期经常不能吻合，会出现自备车闲置现象，这种情况会影响自备车使用率。日常工作中，如果产品市场价格看长，销售量大，应提前组织装车；如果产品市场价格看平或看跌，就按生产计划执行。这样，无形之中自备车使用率会提高很多。

二、自备车管理特征

（1）自备车装载的产品都是一些易燃、易爆的危险品，危险性很大。因此，铁路方面有很多关于生产和安全方面的规障制度，这些制度是保障人身安全和行车安全的法保。所以，这些规章制度人人必须严格执行。（2）自备车行车过程经历的工序较多，参与的人员也很多。工序之间，人员之间的衔接工作出现问题就很多，其复杂程度就高。（3）因自备车装卸车目的地栈台装卸能力的不同和铁路对自备车行车要求运量，空重车数量都有严格的要求。因此，日常生产管理中，必须科学地、合理地安排装卸车。

三、自备车管理的几点建议

（1）自备车行车过程都是由人来操作和控制的，因此，企业需要充分调动人的积极性和创造性，达到提高劳动效率的目的。（2）自备车管理要致力于建立和完善一套有效的竞争、激

励、约束和监督机制。在行车过程中，要强化全员质量意识，要对职工进行质量重要性的教育，建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保工作质量。（3）自备车管理安全问题始终是第一位的，自备车行车过程必须做到全员齐努力，争取做到生产事故、安全事故为零，这是企业提高经济效益的保障。安全平稳生产是企业最大的效益。

四、结语

企划日常工作计划篇3

企业纳税筹划工作存在的问题

相关人员的综合素质较低。在企业财务管理工作中比较重要的内容就是纳税筹划。企业纳税筹划是一项比较复杂的工作，其会涉及到很多知识内容，例如：生产经营、企业组织以及税收法律法规等。因此相关的工作人员必须要具备较高的综合素质，不仅要对财务会计知识以及税收法律法规知识有所了解，还必须要具备一定的经济前景预测能力，同时要在掌握纳税筹划相关知识的基础上，对纳税筹划工作进行有效的开展。目前石油企业税收管理逐渐趋于全球化，因此财务人员必须要对不同国家的税收制度有所了解，同时还要掌握每个国家对油田企业生产经营活动的要求和策略。当前，我国企业一些财务人员的综合素质还不够高，根本满足不了纳税筹划工作的需求。

对纳税筹划重要性认识不够。因为财务部门并没有认识到纳税筹划工作的重要性，因此导致企业在财税管理方面与国际市场竞争标准存在一定的差距。大多数人认为如果是国营企业，所赚的钱都是国家的，在纳税方面多交点或少交对企业带来的影响是微不足道，即使在开展纳税筹划工作的过程中，节约一部分税费，但是其也不可能进入自己的腰包。也正因为这种思想，阻碍了企业纳税筹划工作开展，导致决策者在企业的生产经营方式、投融资方式以及产品的销售模式等多方面，严重缺乏纳税筹划意识，因此，企业资金不能得到有效的节约。

企业管理模式影响纳税筹划工作的开展。大多油田企业是中国石化集团或者中国石油集团总公司的，各集团的财务部门对于企业纳税工作还是较为重视的。石油管理局与石化炼油化工厂等都是经济利益实体，也都具有生产经营自，但是因为中国石油集团公司对下属企业的管理都带有一定的计划性色彩，导致各下属企业对纳税筹划工作不够重视，正因为企业在经营过程中不能对上市公司和存续企业安排的税筹划工作进行合理的开展，从而出现资金浪费的现象。

提高企业纳税筹划工作效率的措施

提高相关工作人员的综合素质。企业纳税筹划是一项综合性较高的工作，并且其业务范围也比较广。因此主管部门必须要不断地提高相关工作人员的综合素质，加强专业知识的培训，同时要让他们在日常工作中不断地学习相关知识，积累工作经验，在掌握税收法律法规知识的同时，熟悉会计学、管理学、国际金融以及运筹学等，从而有效的提高自身的综合素质，推动企业纳税筹划工作的开展。

在企业日常经营中贯穿纳税筹划思想。如果企业没有真正的认识到纳税筹划的重要性，那很难在日常财务管理工作中实行纳税筹划。企业纳税筹划是一项具有较高专业性和规划性的工作，因此相关管理人员必须要树立正确的纳税筹划意识，在企业日常经营的过程中很好的融入企业纳税筹划意识。企业的财务工作人员必须要提高对税收法律的掌握程度，在经营组织活动工作中履行税法的各项要求，树立依法纳税的意识以及节税的理财观念。在日常财务管理中，企业领导必须要支持纳税筹划工作的开展，要成为顺利开展纳税筹划工作的重要保障。企业财务会计人员要对筹资、生产、经营以及销售方面有所了解，要根据这些活动环节的情况制定最合适、最合理的纳税筹划方案，这样不仅能够有效的减少不必要的税费，还能使企业获得最大的经济效益。

建立完善的管理模式。企业一般在财务管理上面都会采用比较集中的管理方式，同时在企业组织结构模式上也会采用同样的方式。就因为这种管理方式，企业就必须建立比较统一的筹划管理模式，并且要有针对性的进行实施，形成一个比较完善的纳税筹划工作管理模式。部分企业是财务部门负责纳税筹划工作，还有部分企业甚至建立了专门的财税管理机制。影响企业经济发展以及税收有很多方面，例如：国家经济政策的制定、财税政策制定等，因此必须要对这些因素进行系统的研究和分析，要依据我国财税政策制定企业相应的纳税筹划管理制度，并且相关单位要认真的落实财税管理制度。下属二级单位在筹划和实施的过程中，要制定具体的措施，并且要对纳税筹划工作的开展效率进行监督和考核，对整个油田的纳税筹划进行全方位的管理。每个二级单位都应该建立对应的纳税筹划管理部门，同时要根据上级的指导进行工作，在日常工作中不断地贯彻上级部门的财税政策，规范纳税筹划操作流程，并且要及时的向上级反映在实施纳税筹划工作过程中所遇到的问题，同时要给出相应的建议。

企业在日常经营的过程中，要不断地提高对纳税筹划重要性的认识，有效的贯彻纳税筹划思想，合理的开展纳税筹划工作，这样能够减少企业不必要的损失，同时可以促进企业的发展，使其获得最大的经济效益。

企划日常工作计划篇4

关键词:线性规划;运筹学;数学方法

中图分类号:F110 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0206-01

一、线性规划在企业中运用的必要性。随着经济全球化的不断发展,企业面临更加激烈的市场竞争。企业必须不断提高盈利水平,增强其获利能力,在生产、销售、新产品研发等一系列过程中只有自己的优势,提高企业效率,降低成本,形成企业的核心竞争力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。过去很多企业在生产、运输、市场营销等方面没有利用线性规划进行合理的配置,从而增加了企业的生产,使企业的利润不能达到最大化。在竞争日益激烈的今天,如果还按照过去的方式,是难以生存的,所以就有必要利用线性规划的知识对战略计划、生产、销售各个环节进行优化从而降低生产成本,提高企业的效率。在各类经济活动中,经常遇到这样的问题:在生产条件不变的情况下,如何通过统筹安排,改进生产组织或计划,合理安排人力、物力资源,组织生产过程,使总的经济效益最好。这样的问题常常可以化成或近似地化成所谓的“线性规划”(Linear Programming,简记为LP)问题。线性规划是应用分析、量化的方法,对经济管理系统中的人、财、物等有限资源进行统筹安排,为决策者提供有依据的最优方案,以实现有效管理。利用线性规划我们可以解决很多问题。如:在不违反一定资源限制下,组织安排生产,获得最好的经济效益(产量最多、利润最大、效用最高)。也可以在满足一定需求条件下,进行合理配置,使成本最小。同时还可以在任务或目标确定后,统筹兼顾,合理安排,用最少的资源(如资金、设备、原材料、人工、时间等)去完成任务。下面我们用线性规划方法对企业在生产中的具体问题进行探讨。

二、线性规划的模型。线性规划是运筹学的一个重要分支,自1947年丹捷格提出了一般线性规划问题求解的方法---单纯形法之后,线性规划在理论上趋向成熟,在实际中日益广泛与深入。特别是在电子计算机能处理成千上万个约束条件和决策的线性规划问题之后,线性规划的适用领域更为广泛了。

线性规划问题的一般形式为:

Max(min) z=c1x1+c2x2+L+cnxn

s.t. ai1x1+ai2x2+L+ainxn=bi,i=1,L,p

ai1x1+ai2x2+L+ainxn≥bi,i=p+1,L,m

xj≥0,j=1,L,q

Xj(≥,≤)0,j=q+1,L,n

其中xj,j=1,L,n,为待定的决策变量,已知的系数组成的矩阵称为约束矩阵。

以前人们在用这个模型求解时计算非常麻烦,而近几十多年来,由于电子计算机应用的飞速发展,应用计算机处理线性规划问题使人们求解变得越来越容易了。LINDO软件是解决线性规划问题的有力工具,它可用于解决50000个约束条件,20000个变量的线性规划问题,所以线性规划的具体运用也越来越受管理者的重视了。

三、线性规划在企业中的应用。下面我们从企业在进行制定生产计划、设备使用、材料的使用、配料分配、运输、广告促销几方面看看如何运用线性规划使企业得到最优方案。

(一)设备利用。

例2:某加工配送中心应客户要求,加工配送甲、乙两种产品,而这两种产品的加工可使用A、B、C三种加工设备。每种设备对两种产品的加工效率不同,怎样合理安排加工任务,使一个工作日内成套(甲乙各生产1件)产品最多。

解:设A加工甲、乙产品的数量为;设备B加工甲、乙产品的数量为;设备C加工甲、乙产品的数量为.从而可得数学模型为:Maxz=x11+x12+x21+x22+x31+x32

x11+x21+x31-x12-x22-x32=0

x11,x12,x21,x22,x31,x32≥0

运用LINDO软件,求得x11=45,x12=0,x21=40,x22=30,x31=0,x32=55,z=170

即用A加工甲件,用B加工甲件,加工乙件,用C加工乙件,使产品在一个工作日生产170件(85套)达到最大。

四、把线性规划知识运用到企业中的作用和意义。把线性规划的知识运用到企业中去,可以使企业适应市场激烈的竞争,及时、准确、科学的制定生产计划、投资计划、对资源进行合理配置。过去企业在制定计划,调整分配方面很困难,既要考虑生产成本,又要考虑获利水平,人工测算需要很长时间,不易做到机动灵活,运用线性规划并配合计算机进行测算非常简便易行,几分钟就可以拿出最优方案,提高了企业决策的科学性和可靠性。其决策理论是建立在严格的理论基础之上,运用大量基础数据,经严格的数学运算得到的,从而在使企业能够在生产的各个环节中优化配置,提高了企业的效率,对企业是大有益处的。

作者单位:西北民族大学计算机科学与信息工程学院

参考文献:

[1]管梅谷,郑汉鼎.线性规划.济南:山东科学技术出版社,1983

[2]运筹学教材编写组.运筹学.北京:清华大学出版社.2005.(6)

[3]郎艳怀.经济数学方法与模型教程.上海:上海财经大学出版社.2004.(10)

[4]吴方.线性规划初步.沈阳:辽宁教育出版社,1985

企划日常工作计划篇5

论文摘要 线性规划是运筹学的一个基本分支，它广泛应用现有的科学技术和数学方法，解决实际中的问题，帮助决策人员选择最优方针和决策。本文主要研究如何把线性规划的知识运用到企业中，使企业能够提高效率，通过建立模型并利用相关软件，对经济管理中有限资源进行合理分配，从而获得最佳经济效益。

一、 线性规划在企业中运用的必要性

随着经济全球化的不断发展，企业面临更加激烈的市场竞争。企业必须不断提高盈利水平，增强其获利能力，在生产、销售、新产品研发等一系列过程中只有自己的优势，提高企业效率，降低成本，形成企业的核心竞争力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。过去很多企业在生产、运输、市场营销等方面没有利用线性规划进行合理的配置，从而增加了企业的生产，使企业的利润不能达到最大化。在竞争日益激烈的今天，如果还按照过去的方式，是难以生存的，所以就有必要利用线性规划的知识对战略计划、生产、销售各个环节进行优化从而降低生产成本，提高企业的效率。

在各类经济活动中，经常遇到这样的问题：在生产条件不变的情况下，如何通过统筹安排，改进生产组织或计划，合理安排人力、物力资源，组织生产过程，使总的经济效益最好。这样的问题常常可以化成或近似地化成所谓的“线性规划”（Linear Programming，简记为LP）问题。线性规划是应用分析、量化的方法，对经济管理系统中的人、财、物等有限资源进行统筹安排，为决策者提供有依据的最优方案，以实现有效管理。利用线性规划我们可以解决很多问题。如：在不违反一定资源限制下，组织安排生产，获得最好的经济效益（产量最多、利润最大、效用最高）。也可以在满足一定需求条件下，进行合理配置，使成本最小。同时还可以在任务或目标确定后，统筹兼顾，合理安排，用最少的资源（如资金、设备、原材料、人工、时间等）去完成任务。下面我们用线性规划方法对企业在生产中的具体问题进行探讨。

二、线性规划的模型

线性规划是运筹学的一个重要分支，自1947年丹捷格提出了一般线性规划问题求解的方法---单纯形法之后，线性规划在理论上趋向成熟，在实际中日益广泛与深入。特别是在电子计算机能处理成千上万个约束条件和决策的线性规划问题之后，线性规划的适用领域更为广泛了。

线性规划问题的一般形式为：

其中为待定的决策变量，已知的系数组成的矩阵称为约束矩阵。

以前人们在用这个模型求解时计算非常麻烦，而近几十多年来，由于电子计算机应用的飞速发展，应用计算机处理线性规划问题使人们求解变得越来越容易了。LINDO软件是解决线性规划问题的有力工具，它可用于解决50000个约束条件，20000个变量的线性规划问题，所以线性规划的具体运用也越来越受管理者的重视了。

三、线性规划在企业中的应用

下面我们从企业在进行制定生产计划、设备使用、材料的使用、配料分配、运输、广告促销几方面看看如何运用线性规划使企业得到最优方案。

(一)设备利用

例2:某加工配送中心应客户要求，加工配送甲、乙两种产品，而这两种产品的加工可使用A、B、C三种加工设备。每种设备对两种产品的加工效率不同，怎样合理安排加工任务，使一个工作日内成套（甲乙各生产1件）产品最多。

解：设A加工甲、乙产品的数量为；设备B加工甲、乙产品的数量为；设备C加工甲、乙产品的数量为.从而可得数学模型为：

运用LINDO软件，求得

即用A加工甲件，用B加工甲件，加工乙件，用C加工乙件，使产品在一个工作日生产170件（85套）达到最大。

四、把线性规划知识运用到企业中的作用和意义

把线性规划的知识运用到企业中去，可以使企业适应市场激烈的竞争，及时、准确、科学的制定生产计划、投资计划、对资源进行合理配置。过去企业在制定计划，调整分配方面很困难，既要考虑生产成本，又要考虑获利水平，人工测算需要很长时间，不易做到机动灵活，运用线性规划并配合计算机进行测算非常简便易行，几分钟就可以拿出最优方案，提高了企业决策的科学性和可靠性。其决策理论是建立在严格的理论基础之上，运用大量基础数据，经严格的数学运算得到的，从而在使企业能够在生产的各个环节中优化配置，提高了企业的效率，对企业是大有益处的。

参考文献

[1]管梅谷，郑汉鼎.线性规划.济南:山东科学技术出版社，1983.

[2]运筹学教材编写组.运筹学.北京:清华大学出版社.2005.(6)

[3]郎艳怀.经济数学方法与模型教程.上海:上海财经大学出版社.2004.（10）.

企划日常工作计划篇6

1.生产计划和作业计划不协调。

生产计划是根据企业经营目标所制定的产品生产预期目标，生产计划的制定，对于企业日常生产活动的开展具有非常重要的意义。生产计划的制定需要工作人员从企业经营现状出发，根据企业的经营目标科学的进行拟定，并且适时调整和优化，只有这样才能够确保生产计划的合理性，保证生产工作的有序进行。但是，对于当前我国多数机械生产企业而言，企业的生产计划合理性存在很大的不足，企业的生产计划和实际的作业计划上存在较大的冲突，生产计划和作业计划的不协调，往往导致企业出现产品供应不足或者库存量增加等问题的出现，相关问题的发生使得企业的日常经营受到影响，导致企业经营效益的降低，同时也会导致企业库存管理成本的急剧增加，给企业经营成本造成巨大影响。同时，对于多数机械生产企业来说，企业生产计划的制定是以产品为单位，即对生产车间下达产品生产数量目标。但是，由于机械产品生产技术的约束，导致机械产品生产需要进行拆分，即按照零件数量制定作业计划。由于各零部件生产技术水平和生产工艺的不同，导致实际的作业时间无法有效得到控制，产品数量很难得到有效控制，对于企业来说势必也会造成较大的经济影响。

2.产品仓库积压严重。

产品仓库积压严重，也是机械机械生产企业管理所存在的重要问题。产品仓库积压问题的产生，主要有以下原因：首先，企业经营战略的制定较为盲目，企业虽然在经营战略的制定过程中充分对市场展开了分析和评估，并且了解到市场的需求量，但是没有从企业的实际现状出发，没有对产品市场竞争力的合理分析，在产品生产制造结束之后，由于产品性能、环保性能以及其他问题的影响，使得产品无法及时地流入市场，从而导致库存积压问题的发生。同时，部分客户发出生产订单后，企业由于生产故障以及生产力不足等因素的限制，导致企业无法按时提供充足产品，客户则以生产周期过长而取消产品订单，从而导致产品滞销，企业库存由此而增加。此外，企业在生产活动过程中出现资金短缺，企业生产原材料无法及时供应，也会导致产品生产计划受到影响，企业无法按照原计划完成生产活动，产品只能积压到仓库。

3.生产成本高。

生产成本是影响企业经营效益的关键，生产成本不能得到有效控制，企业经济效益也无法得到有效保证。目前，我国多数机械生产企业都是采用粗放式的生产管理，企业的成本核算、成本预期等工作非常不到位，导致企业在实际生产过程中没有良好的依据，最终使得企业生产居高不下，企业的经营效益受到严重影响。目前，虽然我国机械生产企业管理者逐渐加强了对生产成本的关注和重视，但是由于管理人员缺乏以及管理水平低下等原因，使得生产成本流于形式，生产成本的控制无法得到本质上的改善。

4.生产管理范畴过大。

对于现代机械生产企业而言，企业不仅仅需要开展产品的生产活动，同时需要开展销售和售后等工作，而随着企业生产管理范畴的不断扩大，企业生产管理工作有了更高的要求，企业生产管理面临更多挑战。企业的生产管理是一个较为宽泛的概念，企业的生产管理涵盖了企业从原材采购、库存、生产到销售和售后的全过程，显然目前我国多数生产制造企业生产管理能力无法满足实际需求。

二、机械制造企业生产管理改进措施

1.生产计划科学安排。

首先，机械生产企业必须要从生产计划方面入手，着力提高生产管理水平。生产活动是企业生产管理的关键环节，企业生产计划的制定直接影响到正常的生产秩序。在生产计划的制定时，企业必须要遵循科学性、合理性和及时性的特点。科学性，即企业的生产计划必须要以产品零部件生产数量为单位进行下达，将生产计划和作业计划单位相统一，这样讲能够更好地确保实际生产数量。同时，企业生产计划必须要合理，企业生产计划的制定需要围绕企业的实际现状出发，如市场情况、企业生产能力等因素，以降低企业的经营风险。此外，企业必须要针对市场的变化和波动，以及客户需求的变化及时地调整生产计划，以降低企业的经营损失。

2.降低库存。

企业库存积压问题的出现，对于企业来说是非常危险的，这一现象的出现不但会导致企业库存管理成本的增加，还会导致产品质量受到影响，并对企业正常的影响秩序造成影响。从企业库存积压原因出发，可以看出控制企业库存的手段主要有以下几点。首先，企业必须要做好客户的选择和筛选，以确保订单的顺利落实，避免违约问题的发生。同时，企业必须要做好市场调查工作，以防止由于盲目生产而导致的产品滞销。此外，企业需要加强产品质量管理，杜绝产品质量所导致的库存压力。

3.合理管控生产成本。

生产成本的控制是机械生产企业必须要予以认真关注的话题。企业要实现对生产成本的控制，必须要转变原有的管理观念，加强对先进管理人才的引入，重视人才队伍的建设，以科学、专业的生产管理技术开展成本控制工作。其次，企业必须要做好相关成本预算和成本核算工作，使企业生产活动的开展能够有所依据，并依靠预算对生产部门进行考核，以加强更好地控制生产成本，保证企业良好的经济效益。

4.缩小生产管理范畴。

对于现代企业而言，企业生产管理的范围正在不断的扩大，企业生产管理内容涵盖到了采购、生产、加工、物流、销售和售后等诸多方面，这使得企业生产管理负担不断加重，企业生产管理质量的提升陷入更为尴尬的困境。为此，企业为提升生产管理质量，必须要加强对生产管理内容的分析和归类，将生产管理中部分内容剥离，企业首先对生产环节进行控制和优化，以降低生产成本，保证企业生产活动的顺利实施。

三、结语

生产管理工作对于生产制造企业具有非常重要的意义，我国机械生产企业在日常经营过程中必须要重视生产管理工作，做好生产计划的制定工作，采取合理的手段控制企业库存，利用先进的管理队伍实现对生产成本的管控，全面提升企业生产管理质量，为企业的持续稳定发展奠定坚实基础。

企划日常工作计划篇7

将精益制造的思想应用于成本管理，于是有了精益成本管理的概念，本文对精益成本管理作了初步介绍

成本企划(target costing或target cost management)是近年来管理会计的研究主题之一。随着顾客嗜好渐趋多样化、生产技术革新加速，导致产品生命周期日益缩短、竞争日趋激烈等，企业不仅要跟时间赛跑，且须在有限的前置时间(lead time)内开发设计出具高品质、多机能、低成本(价格)等具竞争优势的新产品，方能在战场上占有一席之地。根据过去经验显示，由于生产设备、方法、技术等生产条件与产品设计式样等在企划设计阶段几乎都已确定，产品成本的大部分(约8成)便随之底定(clark ＆ fujimoto、shields ＆ young、加登)，因此，若待产品设计制造完成后再从事改善，不但可能需花费额外的成本，且降低成本的空间有限，尤其在自动化已趋普及的今日，进入制造阶段后，可改善的空间与成果更是受到限制，如欲大幅降低成本及掌握创造利益的机会，则应在进入制造阶段之前就对成本加以管理控制。因此，为使设计开发出品质与机能达一定预期水准，且其成本不超过目标成本的新产品，于企划设计阶段进行成本管理的“成本企划”则愈益受到重视。

降低成本，创造利润，综合性管理制度

在台湾，大家较耳熟能详的日式管理制度，莫过于以“及时生产”(just in time：jit)制度为代表的丰田式生产管理体系。然而，实际上在日本国内及欧美各国，日本创始的管理会计制度——“成本企划”所受到的重视并不亚于jit，近年来更有日益重要的趋势，甚而有超越jit的说法；那是因jit仅为生产阶段之一的生产管理制度，而成本企划则是进入生产阶段前的各阶段降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。

在日本，许多知名的大企业，例如：丰田汽车(toyota)、日产汽车(nissan)、松下电器(matsushita)、日立制作所(hitachi)、东芝(toshiba)、夏普(sharp)、佳能(canon)、卡西欧、村田机械等皆已采用成本企划。从80年代后期起，有更多日本企业实际导入此制度。根据调查结果显示，运输用的机器、电机、机械、精密机器等产业中，在调查回答企业的80%以上或是接近此比例的公司以某些形式实施成本企划(樱井、神户大学管理会计研究会)。在欧美，也有不少大企业导入成本企划(如：gm、ford)；美国学者不仅将此制度列入其原有知名著作(horngren·foster·datar、atkinson·banker·kaplan·young等)中，更有些学者对成本企划进行深入研究(如：fisher、cooper ＆ chew)，甚至有参考成本企划而稍作改良的concurrent engineering的提出。

高品质、多机能、低成本，日本、欧美竞相研究实施

日本与欧美的学术界及实务界对有助于能同时达成高品质、多机能、低成本的“成本企划”是如此关心且深入研究，反观台湾，对于此种日式成本管理制度的探讨与研究实有不足之憾。采用成本企划的企业间，其实施成本企划的具体详细内容可能不尽相同(即适用权变［contingency］理论，神户大学管理会计研究会)，但其基本架构与重要特色的差异并不会太大，因此，本文即藉由探讨创始者丰田汽车公司的成本企划实施架构，来加深对成本企划的进一步认识，并探求其特点。

丰田汽车公司的成本企划实施架构

根据丰田的定义，成本企划是从新产品的基本构想立案至生产开始阶段，为降低成本及确保利润而实行的各种管理活动。可将其基本的实施程序整理如下：

设专责产品经理，开发新型车提案

1.新产品的企划(product planning)：

汽车的全新改款通常每4年实施一次，于新型车上市前3年左右成本企划即正式展开。每一车种(如：corolla、corona、camry等)设一负责新车开发的产品经理(product manager，丰田称之为chief engineer；各公司对其称呼可能不同，例如：大发称为“机种担当主查”、日产称为“商品主管”)。以产品经理为中心，对产品企划构想加以推敲，作成新型车开发提案；开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等。其中目标售价及预计销量则是经由与业务部门充分讨论(考虑市场动向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以订定的。开发提案经高阶主管所组成的产品企划机能会议核准承认后，即进入决定成本企划目标的阶段。

2.成本企划目标的决定：

参考公司长期的利润率目标来决定目标利润率，再将目标销售价格减去目标利益即得目标成本(target cost)。

目标销售价格-目标利益=目标成本

另一方面，透过累计法计算出估计成本(estimated cost；即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)。由于车子的零组件大小总共合计约有2万件，但在开发新车时并非2万件全部都会变更，通常会变更而须重新估计的约5000件左右，故为有效的估计成本，则以现有车型的成本加减具变更部分的成本差额来予以算出。目标成本与估计成本的差额为成本企划目标，即透过设计活动所需降低的成本目标值。接着，进入开发设计阶段，为实施成本企划活动以达成本企划目标，则以产品经理为中心主导，结合各部门的一些人员加入产品开发计划，组成一跨职能别(cross－functional)的委员会。委员会的成员包括来自设计、生产技术、采购、业务、生管、会计等部门的人员，为一超越职能领域的横向组织，展开两年多具体的成本企划活动，共同努力合作以达成目标。

估计成本-目标成本=成本企划目标

3.成本企划目标的分配：

将成本企划目标进一步细分分配给负责设计的各个设计部，例如：引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部；此可谓是按车子的构造、机能别分类。但并不是各设计部一律均降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。除按机能别分类，并按成本费用形态别(素材费、购买零件费、直接人工等)区分；甚至，设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，将成本目标更进一步地按零件别予以细分。

细分成本企划目标，实施ve确认目标达成

4.产品设计与ve活动：

成本企划活动的目标细分至各设计部后，各设计部即开始从事设计及ve活动(value engineering，价值工学；即透过分析调查产品的机能与价格，有助于降低成本及新产品开发的一种成本管理的科学手法，为成本企划活动的有效手法)。对设计部门来说，其目标不仅是要设计出符合顾客需求并具良好品质及机能的产品，且同时必须达成其成本目标。至于中间过程是要透过降低多少材料费、加工费等来达成目标，则委由各设计部视其创意工夫而定。设计部门根据零件别目标成本及其他相关部门提供的资讯制成“试作图”，再根据试作图实际试作。丰田内部与成本企划有关的会计部门，主要有财务部(含会计)内的成本管理课及技术部内的成本企划课，前者为策定目标利益案、估计内制零件的价格，是掌控整体实绩的事务局，后者则是负责成本预估、确认设计部门目标达成活动的情形、为负责ve活动的事务局。成本企划课针对试作出的车子估计其成本，若估计出的成本与目标成本间仍有差距、未达目标成本，则各部署协力实施ve检讨，依照检讨结果对试作图加以修正；再根据试作图实际试作、估计其成本、未达目标成本则再实施ve、修改试作图。像这样地重复着：画制、修改试作图实际制作(试作)估计成本(估计成本如何随着设计变更而改变)(未达目标成本)实施ve(如：透过改善材料式样、零件数、加工方法、加工时间等)的程序(通常会经3次试作)，直至机能、品质、成本的各目标皆达成，设计作业方告完成，此时量产用的正式图面也完成出炉。

目标成本确认达成，产品方能进入量产

5.生产准备及进入量产：

进入生产准备阶段，除检查确认生产设备及组装线的准备状况、决定具体的制造程序、决定产品售价及采购部门开始进行外购零件的价格交涉外，并根据正式图进行最终试作，成本企划课执行最后成本估计以确认已达目标成本(若因产品问题或生产问题而未达成，则再实施ve活动)。通常，唯有当目标成本确认已达成，此新车型方能进入量产(因若是允许未达目标成本的新车型量产，则即使该产品得以销售，亦无法获得预期的目标利益，甚至可能导致亏损)。约进入生产阶段3个月后(因若有异常，较可能于最初3个月发生)，检视目标成本的实际达成状况，进行成本企划实绩的评估，确认责任归属，以评量成本企划活动的成果；至此，新车型的成本企划活动正式告一段落。但值得注意的是，成本企划中的目标成本尚有其他功能，即为订定制造阶段的标准成本(丰田称此为基准成本)的基础，且可延续至下一代新车型，成为估计下一代新车型成本的起点。

成本企划实施架构的特征探讨

透过对丰田的成本企划实施程序的探讨，可归纳出其具有下列几项特征：

1.车种别管理：

每车种设一产品经理，负责新产品开发及新产品的成本、投资、制造、销售等各方面。从责任会计的观点来看，设置专司达成目标成本的产品经理是有其必要性，有助于确实有效地达成目标。

以目标成本为基础，具市场导向优点

2.具市场导向(market－driven)且与利益计划结合：

目标成本的计算是透过目标售价减去目标利益而得。出发点的目标售价为考量市场状况后所订定出具有市场竞争力的售价，目标利益则是参考公司长期利益计划所决定出欲获得的利益；故透过目标售价及目标利益计算出目标成本且以此目标成本为基础来管理控制开发、设计活动的成本企划，并非只有针对成本，而可谓是整合产品概念、品质、公司的利益计划等具有市场导向(市场导向与技术导向的详细说明，请参照hiromoto)的成本(利益)管理手法。

3.采用差额估计与差额管理：

为决定成本企划目标(目标成本与估计成本的差额)而对成本加以估计时，并非是将所有的成本、费用都从最初开始累计，而是将焦点放在与现有车型的差异上，将现有车型的成本加减上因变更设计所导致成本的增减差额来计算而得。成为设计部的目标者，并不是目标成本总额，而是透过设计活动所须降低的成本目标值(成本企划目标)；对设计人员及相关人员而言，要达成目标成本100万与要降低成本15万的感受是不同的。像这样的差额估计与差额管理方式，不仅可节省时间与许多繁杂的手续，并可较有效率地估计成本，提高精确度。

橄榄球式的开发过程，产品经理主导跨职能参与

4.分配成本降低目标：

将成本企划目标予以细分分配给各设计部，能使降低成本的重点处明确，且各单位需负责达成的成本目标及责任也随之明确。新车型较现有车型总共要降低成本15万与a设计部要负责降低成本5万，如同采用责任中心、责任会计制度会产生激励效果一样，对a设计部而言，采取将目标予以细分分配的方式，会感受较大的责任与压力，同时达成目标的效果也较可期待。

5.不同职能领域的人共同参与配合(cross－functional)：

以往新产品开发的程序几乎都是采用接力式(step by step)，也就是先有产品的基本构想企划，再经开发、设计、试作、生产准备阶段。在这样的开发方式之下，可能会产生开发设计出的产品不符合市场需求，或于试作、生产阶段时发生开发设计时预想不到的问题等。成本企划并非是采用接力式，而是以产品经理为主导，组成一横跨职能别组织的团队，由团队的各成员像打橄榄球似的，适时地提供必要资讯，互相协调合作(例如：设计部执行图面设计及ve活动；生产技术部预估生产条件、提供生产技术方面可能遭遇的问题，并藉着沟通获知须作哪些准备或检讨工作；采购部估计外购零件的价格、提前从设计部门获知各零组件的设计构想及其目标成本，并把那目标提示给供应商知道、广泛募集改善提案、与协力供应商接触及探讨达成目标成本的方法；业务部提供有关市场销售价格与式样等资讯，并对售价与式样的关系作调整：生管部检讨生产地点及内外制；会计部门根据业务、技术部门等所提供的资讯，提示目标成本、估计内制零件的价格，并随时掌控成本变化的情形等)，共同努力去达成目标。由于成本企划的重要特色之一即为此橄榄球式的开发过程(takeuchi ＆ nonaka)，期可避免上述问题，且因各阶段作业重叠，可缩短前置时间，制造开发出较符合顾客需求的产品。

但需注意的是，若欲顺利统合此种横向组织，则赋予产品经理很大的权力与责任范围，使其占有重量级地位及角色是必要的(有关重量级与轻量级的说明及重量级的重要性，请参阅clark ＆ fujimoto)。

6.协力供应商的参与：

将成本目标进一步按零件别分类，采购部门把各零组件的设计构想及其目标成本(目标采购价格)提示给供应商知道，要求协力供应商降低成本，并广泛募集改善提案、与供应商共同探讨达成目标的方法。即从企划设计阶段，与协力供应厂商成为一体，协力合作降低成本以达成本目标。

7.会计人员的参与及角色：

在成本企划的实施过程中，会计人员所扮演的角色是不容忽视的。例如：编制中长期利益计划、设定目标利益、计算目标成本与成本企划目标、估计成本、评估成本企划活动的实际达成状况与成果等，都需要会计人员的共同参与。

成本企划并非完美无缺，导入时应予配合修正

透过以上的探讨，得知成本企划的实施上具有多样特色。虽然在成本企划中扮演重要角色之一的“协力供应商的参与”，被视为是日本企业独具的特色，且实施成本企划也并非完全没有副作用，如：实施过度可能导致供应商疲惫、设计人员压力过大及组织内冲突等(加登)；但成本企划所拥有的其他几项特色：具市场导向且与利益计划结合、在企划设计阶段就对成本加以管理、分配成本降低目标、不同职能领域的人共同参与配合的橄揽球式开发方式等，却是有其不容忽视的意义存在。尤其在现今的顾客嗜好渐趋多样化、竞争日益激烈、自动化日趋普及、进入制造阶段后成本可改善的空间日愈受限的环境下，成本企划所具有的几项特色可值得参考采用。

企划日常工作计划篇8

摘 要 工程网络计划本是工程管理的一种重要手段和方法,但如果把它应用到企业的日常经营管理中也能起到事半功倍的效果,本文将对工程网路计划在企业日常经营管理中的运用做简要的探讨,不足之处,还望指正。

关键词 网络计划 企业管理

在工程进度管理中,网络计划用网络图来表达项目中各项工作时间参数,确定关键工作与关键路线,利用时差不断地调整与优化网络,以求得最短工期。而且网络计划可以有效合理地把人力、物力和财力组织起来,使之相互协调,在有限资源下,以最短的时间和最低费用,最好地完成整个项目。同样,在企业日常经营管理中,我们也可以把若干工作划分为一个系统,用网络计划图来表达各个工作的时间参数,确定关键线路和关键工作,合理的利用资源,以求工作的最优化。下面本人以实际工作中的资质升级工作为例,来阐述一下网络计划在企业管理当中的运用。

如图所示可知,ACEFG是关键线路,关键线路上的工作是关键工作,在工程网络计划中,必须集中精力抓关键线路和关键工作,经常分析和研究这些线路和工作是否有可能提前或拖期,并找出原因,采取对策。

下面,对此项工作的整个过程进行简要的细分和研究,前期调研周期比较短,可控性不大,等待审批是不可控工作,网上申报和书面申报相对简单,可压缩的合理工作时间也不大,因此,做好此项工作的核心就是材料准备,尤其是人员材料准备。在实际工作中,人员材料准备不仅工作量大,而且需要协调的关系非常复杂,也遇到了许多意想不到的困难,在此项关键工作进行的过程中,通过分析得知实际工作时间比计划时间延长了,关键线路的时间也就发生了滞后,相应的实际工作时间也比计划工作时间延长了,这就涉及到了关键线路长度的调整。

当关键线路的实际进度比计划进度落后时,进度计划调整落后时,进度计划调整的任务是采取措施把落后的时间抢回来。于是应在此项工作和未完成的关键工作中选择资源强度小的工作予以缩短,重新计算未完成部分的时间参数,按新参数执行,这样做有利于减少费用。

如果想要缩短工作时间,就必须从关键路径入手,一般来说有两种缩短工作时间的方法:

(1)将某些活动从关键路径上移走。例如,在一项工作中,我们发现某项目工作可以没有后续工作,我们就可以将该工作从关键路径上移走,从而缩短项目历时。

(2)缩短关键路径上每个活动的历时,一般来说有三种不同的方法:增加资源(包括工作时间、资金、人力等),使用不同类型的资源(例如用先进的设备代替原设备),削减工作范围(这是比较常见的方式)。

在本项工作中,方法(1)显然不可行,因为我们不能将任何工作从关键线路中移走,实际中我们采用的是方法(2)中的第一种方法,增加了人力和资金的投入,加班加点进行赶工。理论上来说我们应该选择关键线路上资源强度较小的工作来调整关键线路的长度,但在实际中我们可选择的余地往往不大,而且资源强度较小的工作历时较短,可调整性也较小,所以在实际工作中,如果想要提高效率往往要增加投入和成本。

作为探讨,我们不防也讨论一下关键线路提前的情况。当关键线路的实际进度比计划进度提前时,首先要确定是否对原计划工期予以缩短,可分两种情况进行:

(1)如果不想缩短原计划工期,则可利用这个机会降低资源强度和费用,方法是选择后续关键工作中资源占用量大的或费用高的关键工作予以适当延长,以此来降低资源强度和费用,但延长时间不应超过已完成的关键工作提前的时间量。

(2)如果要使提前完成的关键线路的效果变成整个计划工期的提前完成,则应将进度计划的未完成部分做一个新的进度计划,重新计算与调整。按新的进度计划执行,并保证新的关键工作按新计算的时间完成。

例如在此项工作中,由于政府机关提高了工作效率,缩短了审批时间,而企业决定不缩短工作时间,就可以适当降低人员材料准备工作的资源强度,以降低企业的运营成本。

在公司资质升级的过程中,尽管我们对人员材料准备工作增加了投入,但由于协调难度较大,还是比计划时间延迟了两周,其余关键工作都控制在计划时间内,整个工作我们大约用了四个月的时间,而在政府相关部门组织的交流会议中,我们了解到相同的工作未采用网络计划方法的企业一般要用六个月到一年的时间。由此可以看出,网络计划对日常管理工作具有重要的影响,本人认为主要体现在以下几方面:

(1)增加了计划的严谨性。通过网络计划将一项工作中的各个环节进行细分和量化,而且网络图的形式比较直观,使计划和策划工作更为严谨。

(2)提高了执行力和工作效率。网络计划为决策者和执行者提供了统一的依据和执行标准,增加了约束性,对执行力和工作效率起到了积极的推动作用。

(3)增强了绩效考核的科学性。网络计划给工作制定了标准,这个标准也是绩效考核的依据,将工作的计划、执行、考核有机结合起来,使绩效考核更为科学。